Afstudeerscriptie
Diederik de Croock
De strijd om de multinationals
Onderzoek naar de concurrentiepositie van Sympac
Afstudeerverslag
Diederik de Croock
Mei 2006
S1226908
Sympac, Den Haag
Begeleider: Niek de Jong
RijksUniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
1
stebegeleider: Dhr. Ritsema
Management summary
Voorheen waren multinationals genoodzaakt om per land een contract af te sluiten met een telecom operator voor voice- en datacommunicatie. Dit gaat gepaard met hoge transactiekosten, aangezien per land onderhandeld moet worden en er per land een contactpersoon is. De gevolgen zijn onvoorspelbare kosten, geen uniforme kostenoverzichten en een verschillend serviceniveau. Met deze wetenschap is Sympac, een dochteronderneming van KPN, in het leven geroepen. Sympac biedt multinationals een klantspecifiek pakket voor al haar mobiele diensten aan. Het bedrijf richt zich met name op multinationals met hun hoofdkantoor in Nederland, België, Duitsland en Frankrijk. Het doel van dit onderzoek is het vaststellen van het verdedigbaar concurrentievoordeel van Sympac en aanbevelingen doen om deze te behouden of te verbeteren.
In de West-Europese markt voor mobiele communicatie is Vodafone met een marktaandeel van 50% de grootste speler en is Duitsland het land met de meeste mobiele aansluitingen. De felheid van de concurrentie in de markt van Sympac is redelijk hoog, doordat er vijf spelers actief zijn en de multinationals veel onderhandelingskracht hebben. Aan de andere kant is de groei van de vraag in 2006 op het gebied van data 13% en op het gebied van spraak 4%. Na de interne analyse van Sympac kan geconcludeerd worden dat de eerste klanten voor Sympac belangrijk zijn. Sympac is nog relatief onbekend in de markt en moet ervoor zorgen dat de eerste indrukken van de klant positief zijn. Daarnaast is het bedrijf afhankelijk van haar partners, die hun netwerken ter beschikking stellen voor de transport van de mobiele communicatie. Sterke punten zijn dat Sympac flexibel en gefocused is.
Uit de omgevingsanalyse komt naar voren dat bellen via internet een serieus alternatief wordt, dat de globalisatie toeneemt en dat de Europese Commissie probeert om tarieven voor het internationale verkeer onder controle te krijgen. In de markt is een consolidatietrend waar te nemen. Het gevaar is dat een partner van Sympac overgenomen kan worden door een concurrent.
Na het analyseren van de interne organisatie en de ontwikkelingen uit de omgeving zijn de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen in kaart gebracht. Om te kunnen in spelen op de kansen en bedreigingen uit de omgeving is de marktgerichtheid van Sympac gemeten. Hieruit blijkt dat Sympac goed op de hoogte is van de wensen van de klant, het lastig is specifieke informatie over de concurrenten te verzamelen en de interfunctionele coördinatie in Nederland goed is, maar dat het moeilijk is te communiceren tussen de vestigingen in de verschillende landen.
Om antwoord te geven op de hoofdvraag zijn de sterke punten van Sympac vergeleken met de concurrent en de behoeften van de klant. Hier is uit naar voren gekomen dat het verdedigbaar concurrentievoordeel van Sympac is gebaseerd op de branding en het klantenbestand in Nederland en de flexibiliteit van de organisatie. In Nederland kunnen de bestaande contacten met de multinational en de betrouwbare uitstraling bijdragen aan het verkrijgen van marktaandeel. De flexibiliteit sluit aan op de wensen van de klant en hiermee kan Sympac makkelijker snelle beslissingen nemen en inspelen op de vraag uit de markt. Met behulp van een SWOT-matrix zijn vier strategieën geformuleerd die de concurrentiepositie van Sympac kunnen versterken. Een samenwerking met de Spaanse operator Telefonica en het verbeteren van de focus behoren tot de beste opties.
De samenwerking zou een uitbreiding betekenen van de geografische dekking met de relevante markten Spanje en de UK. Dit zou een goede aanvulling op de bestaande landen van Sympac. Alleen zou bij de onderhandeling voorop moeten staan dat de flexibiliteit niet verloren gaat. Doordat Telefonica een grotere partij is kan een grote beslissingsbevoegdheid afdwingen.
De huidige segmentatie van de markt is gebaseerd op de grote van de klant en op land. Naar aanleiding van marktonderzoek is gebleken dat de behoeften van de tertiaire sector op het gebied van mobiele communicatie beter aansluiten op de services van Sympac dan de andere sectoren. Hierdoor kan Sympac nog beter op de wensen van de klant en haar diensten specificeren op deze doelgroep.
Het verdedigbaar concurrentievoordeel is vooral gebaseerd op de activiteiten in Nederland. Sympac moet zich dus met name gaan richten op multinationals die hun hoofdkantoor hebben gevestigd in Nederland. Door zich meer te focussen kan het huidige verdedigbare concurrentievoordeel optimaal benut worden.
Een aanbeveling is dat Sympac kritisch naar de huidige targets moet kijken die gesteld zijn voor Duitsland en België. Uit het onderzoek is gebleken dat het klantenbestand en de perceptie van de netwerkkwaliteit in deze landen minder zijn dan die van de concurrenten. De ambitie van Sympac is het marktaandeel om in Duitsland en België aanzienlijk te laten groeien. Met de huidige mogelijkheden zal dit moeilijk te bereiken zijn. Hier zal nader onderzoek naar verricht moeten worden
Alvorens een samenwerking aan te gaan met Telefonica is het van belang om de veranderingen voor Sympac in te zien. Het verdedigbaar concurrentievoordeel is onder ander gebaseerd op flexibiliteit. Het is de vraag of deze behouden kan blijven. Daarnaast moet onderzocht worden of de propositie van Telefonica voldoende overeenkomst met de propositie van Sympac. De service moet op één lijn zitten en hetzelfde beeld uitstralen naar de klanten.
Uit het onderzoek naar de mate van marktgerichtheid is gebleken dat de interfunctionele coördinatie redelijk is en verbeterd kan worden. De marktgerichtheid is optimaal als er tussen de werknemers voldoende gecommuniceerd wordt en men op de hoogte is van de gaande ontwikkelingen. Doordat Sympac vestigingen heeft in meerder landen is dit moeilijk te realiseren. Hier moet onderzocht worden hoe de coördinatie tussen de vestigingen verbeterd kan worden.
Voorwoord
Na zes jaar in Groningen gestudeerd te hebben ligt hier dan het eindresultaat van mijn studie bedrijfskunde: de scriptie! Het afronden van een fase in je leven is altijd een apart gevoel en ik kan zeggen dat deze wel heel bijzonder is. Ik kijk terug op een hele mooie tijd in Groningen.
In september 2005 heb ik mij al naar de randstad begeven en wel voor een stage bij KPN. Er was een mogelijkheid om bij Sympac, een dochteronderneming van KPN, stage te lopen. Het zei mij op het eerste gezicht niets, maar het feit dat het een internationaal gerichte start-up binnen een grote onderneming is sprak mij aan. Na de bekende bio-groepen met je medestudenten is een vergadering met het marketing team over een te voeren strategie in Duitsland wel even wennen. Er werd mij daar genoeg ruimte te geven om aan mijn onderzoek te werken en om het bedrijf van binnen te leren kennen. Dan kom je erachter dat de “casual Friday” toch echt bestaat.
Bij deze wil ik mijn begeleider van Sympac, Niek de Jong, en natuurlijk de rest van het marketing team bedanken voor jullie support. Vooral de “hei dagen” heb ik als zeer leerzaam ervaren. Verder wil ik de heer Ritsema bedanken voor het begeleiden van mijn scriptie vanuit de RijksUniversiteit Groningen. En ook de heer Stek voor de feedback die hij mij meegegeven heeft. Als laatste nog iedereen die zich heeft willen verdiepen in de telecomwereld en mij daarin heeft voorzien van nuttig commentaar.
Op naar de volgende fase! Alkmaar, 23 mei 2006
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Probleemstelling en onderzoeksopzet
1.1 Probleemanalyse 9 1.2 Marktafbakening 10 1.3 Probleemstelling 11 1.4 Theoretisch kader 12 1.5 Inleiding op de deelvragen 13 1.6 Deelvragen 15 1.7 Onderzoeksmethodiek 18 1.8 Type onderzoek 21 1.9 Dataverzamelings- en analysemethode 21 Hoofdstuk 2 De concurrentie 2.1 Markt 22 2.2 Bedrijfstak 23 2.2.1 Interne concurrentie 23 2.2.2 Potentiële concurrentie 29 2.2.3 Externe concurrentie 31 2.3 Concurrenten 32 2.3.1 Vodafone 32 2.3.2 T-Mobile 34 2.3.3 Orange 35 2.3.4 Freemove 36 2.3.5 Starmap 38 Hoofdstuk 3 Sympac 3.1 Missie 40 3.2 Doelen 41 3.3 Strategie 42 3.3.1 Service 43 3.3.2 Propositie 43 3.3.3 Relatieve kosten 45 3.3.4 Innovativiteit 45
3.3.5 Kwaliteit en prestaties van de werknemers 46
3.4 Partners 47 Hoofdstuk 4 Klanten 4.1 Segmenten 49 4.2 Doelsegmenten 50 4.2.1 Algemene behoeften 50 4.2.2 Specifieke behoeften 51 4.3 Positionering 52 4.4 Beslissingsproces 52
Hoofdstuk 5 Trends in de telecommarkt
5.1 Technologie 55
5.2 Overheid 57
5.3 Economie 57
5.4 Cultuur 58
Hoofdstuk 6 Consolidatie van de markt
6.1 Einde van Freemove 60
6.2 Overname van KPN 60
6.3 Fusie tussen T-Mobile en Orange 61
Hoofdstuk 7 Huidige concurrentiepositie
7.1 Sterktes 62 7.2 Zwakten 63 7.3 Kansen 63 7.4 Bedreigingen 64 7.5 Marktgerichtheid 65 7.5.1 Klantgerichtheid 65 7.5.2 Concurrentgerichtheid 66 7.5.3 Interfunctionele coördinatie 66 7.6 Verdedigbaar concurrentievoordeel 67
Hoofdstuk 8 Strategische aanbevelingen
8.1 Confrontatiematrix 69
8.2 Selecteren van een strategie 71
8.3 Evaluatie van de opties 72
8.4 Samenwerking met Telefonica 73
8.5 Voortzetten en verbeteren van de huidige strategie 73
8.6 Inzetten van indirecte verkoopkanalen 74
8.7 Perceptie van de netwerkkwaliteit in Duitsland verbeteren 75
Hoofdstuk 9 Conclusies en aanbevelingen 76
Literatuurlijst 79
Bijlage 1 Geografische dekking 81
Bijlage 2 Technologieën 84
Hoofdstuk 1
Probleemstelling en onderzoeksopzet
Inleiding
Multinationals hebben dezelfde behoeften als kleine organisaties: heldere services, voorspelbare kosten, eenvoudig mobiel management en kostencontrole. De globalisatie zorgt ervoor dat bedrijven vestigingen hebben over de hele wereld en dat iedereen internationaler georiënteerd is. Werknemers zijn breder inzetbaar en spreken meerdere talen. Reizen naar andere landen wordt makkelijker en afstanden worden kleiner. Dit geldt ook voor de communicatie. Dankzij internet is informatie overal beschikbaar en communiceren mensen via e-mail en telefoon.
Sympac springt in op deze behoefte om makkelijker te communiceren en om zaken overzichtelijker te maken. Voorheen waren multinationals genoodzaakt om per land een contract af te sluiten met een telecom operator. Dit gaat gepaard met hoge transactiekosten, aangezien per land onderhandeld moet worden en er per land een contactpersoon is. Ook zal er bij het overgaan van een landsgrens een nieuwe provider gezocht worden en zal er een ander tarief gelden. De gevolgen zijn onvoorspelbare kosten, geen uniforme kostenoverzichten en een verschillend serviceniveau.
Deze inefficiëntie wordt door Sympac vermeden door Europese mobiele communicatie oplossingen aan te bieden. Sympac biedt multinationals een klantspecifiek pakket voor al haar mobiele diensten aan. De klant kan aangeven wat haar wensen zijn op het gebied van de landen waar het gebruik wil maken van mobiele diensten en welke hardware geleverd moet worden.
Sympac levert één uniforme rekening, één contactpersoon en één contract en dezelfde uniforme service voor alle Europese vestigingen van klanten die een hoofdkantoor hebben in België, Nederland, Duitsland of Frankrijk. Sympac neemt de contract onderhandelingen met andere providers die buiten deze landen vallen voor haar rekening. Ook zal ze ervoor zorg dragen dat de service in deze landen optimaal is. Hierdoor worden onoverzichtelijke processen en onderhandelingen uit handen genomen van de multinational en door Sympac overzichtelijke en beter te managen gemaakt.
1.1 Probleemanalyse
Sympac, een dochteronderneming van KPN, is in 2004 opgericht en heeft ABN AMRO als eerste grote klant. Momenteel is de sales afdeling hard bezig met het binnenhalen van nieuwe klanten. Ze lopen echter tegen een aantal problemen aan bij het uitbrengen van een offerte aan een multinational.
De behoefte van Sympac is om een beter inzicht en meer kennis te krijgen over de concurrentie. Hiernaast willen ze weten waar de keuze van de klant om voor Sympac te kiezen op gebaseerd is. Deze gegevens zijn van evident belang in de toekomst, omdat Sympac een houvast nodig heeft bij onderhandelingen met multinationals en wil weten hoe ze haar concurrentiepositie kunnen verstevigen.
Verscheidene operators organiseren zich in allianties. Andere internationale operators zoals Vodafone opereren zelfstandig op dezelfde markt. Lokale operators in de verschillende landen worden daarnaast ook gezien als concurrenten. Om zich te kunnen onderscheiden van de concurrentie en om te weten wat er speelt op de markt moet er inzicht verkregen worden in het netwerk van concurrenten en hun sterke en zwakke punten. Op deze manier kan Sympac erachter komen waarom bepaalde aanbiedingen aan klanten wel of niet slagen. Heeft de concurrent een scherper bod gedaan of ligt het aan de kwaliteiten van het eigen bedrijf? Dit zijn vraagstukken die momenteel nog onbeantwoord blijven.
Het uiteindelijke doel van deze scriptie is om een overzicht te verkrijgen van de huidige concurrentiepositie van Sympac en hoe deze meer onderscheidend te maken. Eerst zullen de bedrijfstak en de concurrenten geanalyseerd worden om te beoordelen welke kansen en bedreigingen hieruit naar voren komen. Vervolgens zal een vergelijking worden gemaakt met de sterktes en zwaktes van Sympac om zo inzicht te krijgen in de concurrentiepositie van Sympac. Ook wordt er gekeken naar de wensen van de klant op het gebied van mobiele communicatie en naar de technologische ontwikkelingen. Naar aanleiding hiervan kunnen aanbevelingen worden gedaan voor Sympac om haar huidige concurrentiepositie te behouden of uit te breiden.
1.2 Marktafbakening
Voordat de probleemstelling geformuleerd wordt is het belangrijk om eerst de markt af te bakenen. Dit om een inzicht te krijgen in de markt en om in het onderzoek specifiek in te gaan op bepaalde punten en het niet te algemeen te houden.
De telecommarkt onderscheid zich in de consumenten en de zakelijke markt. KPN houdt zich bezig met beide. Sympac, 100% dochter van KPN, richt zich echter alleen op de zakelijke markt. De huidige grote zakelijke klanten van KPN krijgen andere behoeftes. Multinationals willen tegenwoordig een internationaal contract afsluiten voor al haar mobiele spraak- en datacommunicatie. Voorheen gebeurde dit per land en had KPN in Nederland het passende aanbod. Tegenwoordig is er steeds meer de tendens dat multinationals centraal voor meerdere vestigingen inkopen. Sympac springt in op deze nieuwe behoeftes door internationale mobiele communicatie aan de multinationals aan te bieden. Zij richt zich op multinationals die hun hoofdkantoor en tenminste een andere vestiging in Nederland, België, Duitsland of Frankrijk hebben.
De markt onderscheidt zich ook in de voice- en datacommunicatiemarkt. De services van Sympac zijn afgestemd op beide. Sympac kan de klant voorzien in zowel spraakcommunicatie voor bijvoorbeeld de mobiele telefoon als datacommunicatie via de laptop.
Alsem (2005) bakent de markt af op basis van het product, de afnemers en de afnemersbehoeften.
Het product is mobiele telecommunicatie. Deze onderscheid zich in de voice- en datacommunicatie. De beide diensten worden door de klanten als één pakket afgenomen. De afnemers zijn de multinationals die hun hoofdkantoor hebben gevestigd in een van bovenstaande landen. Hiernaast moeten zij minimaal een andere vestiging hebben in een van de andere landen buiten het hoofdkantoor om. Er kan mobiele communicatie over de gehele wereld geregeld worden, maar de focus ligt binnen Europa.
De afnemersbehoeften van multinationals zijn om de mobiele communicatie centraal in te kopen. De globalisering heeft tot gevolg dat er steeds meer schaalvoordelen behaald kunnen worden en ook op het gebied van mobiele telefonie. Voorheen regelden multinationals dit nog per land, maar de trend is dat dit steeds centraler ingekocht wordt.
Concluderend kan gezegd worden dat de markt die onderzocht gaat worden is: de Europese mobiele telecommunicatiemarkt gericht op multinationals. De voice- en datacommunicatie worden in dit onderzoek als één gezien. Het gaat om de combinatie van beide diensten. Deze worden tegenwoordig steeds meer geïntegreerd en kunnen niet meer los van elkaar gezien worden.
1.3 Probleemstelling Probleem en probleemhebber
Sympac heeft onvoldoende zicht heeft op de concurrentie. Het bedrijf wil weten wat de concurrentiepositie is en in hoeverre ze zich onderscheidt in de markt. Wat zijn de unique selling points van de concurrent, wat zijn de toekomstige ontwikkelingen in de telecom branche en wat voor een invloed hebben ze op Sympac? Deze factoren zijn van evident belang om een gedegen aanbod te kunnen doen aan de klant en om de concurrentie af te troeven. Hiermee kan Sympac inspelen op de zwakheden van de concurrenten of juist gebruik maken van haar eigen sterktes. De probleemhebber is Sympac, een onderdeel van KPN.
Relevantie
Sympac is momenteel bezig met offertes voor klanten. Deze klanten hebben vestigingen in heel Europa en willen mobiele aansluitingen voor hun werknemers in die landen. Om een optimaal aanbod aan de klanten te kunnen doen moet Sympac weten waar de concurrenten toe in staat zijn en welke ontwikkelingen zich er in de markt voordoen. Deze kennis kan net het verschil uitmaken waardoor de klant binnengehaald wordt. Hiernaast wil Sympac weten wat de kansen en bedreigingen zijn die uit de omgeving komen om zo de huidige strategie te evalueren en te actualiseren om het onderscheidend vermogen te verbeteren. Het bedrijf wil inzicht in de positie op de markt en wil weten hoe deze positie behouden of uitgebouwd kan worden.
De volgende doel- en vraagstelling kunnen naar aanleiding van het probleem opgesteld worden.
Doelstelling: Het doel van het onderzoek is Sympac inzicht te verschaffen in haar huidige
concurrentiepositie en om Sympac aanbevelingen te doen voor het verbeteren van het verdedigbaar concurrentievoordeel.
Vraagstelling: Wat is het verdedigbaar concurrentievoordeel van Sympac en op welke
manier kan Sympac haar positie versterken? Randvoorwaarden
i. Het onderzoek moet in 6 maanden afgerond worden
ii. De scope van de analyse ligt op de landen binnen de core-footprint van Sympac. Dit zijn Nederland, België, Duitsland en Frankrijk.
Definities
Concurrentiepositie: de plaats die een bedrijf in de markt inneemt ten opzichte van de concurrentie.
Core-footprint: het basis netwerk van landen waarbinnen Sympac het beste tarief kan aanbieden. Deze landen zijn Nederland, België, Duitsland en Frankrijk. Binnen deze landen speelt het grootste deel van het mobiele verkeer zich af.
Netwerk operator: partij met een eigen netwerk, waarlangs data- en spraak verkeer getransporteerd kan worden
1.4 Theoretisch kader
Theorieën gericht op strategische marketingplanning
Aanvankelijk was de opzet het maken van een concurrentieanalyse voor Sympac om zo haar positie in de markt te bepalen. Na literatuuronderzoek bleek dat de concurrentieanalyse een gedeelte van het onderzoek uitmaakt. Om erachter te komen wat de huidige concurrentiepositie van Sympac is en welke strategische aanbevelingen gedaan kunnen worden om deze positie te verstevigen is een strategisch marketing plan nodig. Dit beschrijft ook de omgevingsinvloeden en de wensen van de klant. In de telecom sector zijn technologische ontwikkelingen belangrijk voor de marktpositie en het voortbestaan van een onderneming. Dit element moet dus zeker in de analyse opgenomen worden. Kepner (2001) zegt ook dat strategische managers de essentiële invloeden die voortkomen uit grote externe onzekerheid als basis gebruikt moeten worden om samen met de controleerbare interne factoren het bedrijf een strategische en effectieve positionering moet opleveren. Hieronder zullen de visies van enkele vooraanstaande auteurs op het gebied van strategische marketingplanning toegelicht worden:
Kotler(2006) beschrijft de marketingplanning in 6 stappen: • Analyse van de kansen en bedreigingen
• Onderzoek en selectie van de doelen • Definitie van de marketingstrategie • Planning van het marketingprogramma
• Organisatie en implementatie van het marketingprogramma
• Meting en evaluatie van de resultaten en eventueel herdefinitie van de doelen
Aaker (1993) maakt voor het opstellen van een strategisch marketingplan een onderscheid tussen een interne en een externe analyse. Tot de externe planning behoren een klantanalyse, een concurrentieanalyse en een industrie analyse. Een effectieve externe analyse moet leiden tot de kansen en bedreigingen voor de onderneming.
De interne analyse is een zelf analyse van de organisatie. Componenten als strategische problemen en organisationele mogelijkheden moeten leiden tot inzicht in de organisatie waar de sterktes en zwaktes uitkomen.
Alsem (2005) maakt hetzelfde onderscheid tussen de externe en de interne analyse. De externe analyse bestaat uit een afnemersanalyse, een bedrijfstakanalyse, een concurrentenanalyse en een distributie,- en leveranciersanalyse. De interne analyse gaat in op de gevolgde strategie, waar de eigen sterkten en zwakten uit moeten komen.
1.5 Inleiding op de deelvragen
Hiervoor zijn van drie wetenschappers (Kotler, Aaker en Alsem) hun theorieën naast elkaar gezet. Hier komt uit naar voren dat alle drie de auteurs over de hoofdlijn gezien de planning hetzelfde aanpakken.
De drie hebben de relatie met de klant in hun analyse opgenomen, maar zien dit als een onderdeel. Zij richten zich hiernaast ook op de omgevingsinvloeden. Bij Kotler, Aaker en Alsem (2005) maakt dit onderdeel uit van de externe analyse.
Voor Sympac zijn de omgevingsinvloeden van essentieel belang. Binnen de telecomsector zijn de technologieën erg aan verandering onderhevig. Het is voor Sympac daarom van belang om deze trends in de sector en de macro ontwikkelingen nauwlettend in de gaten te houden. In het onderzoek zal de omgeving dus onderdeel zijn.
Verder maken Aaker en Alsem expliciet onderscheid tussen een interne en een externe analyse. Kotler noemt eerst de kansen en bedreigingen, wat gezien kan worden als een externe analyse. Uit de definitie van de marketingstrategie kunnen de sterktes en zwaktes opgemaakt worden, maar Kotler gaat hier niet verder op in. Er zal hier wel onderscheid gemaakt worden tussen een interne en een externe analyse. Hier is voor gekozen omdat op deze manier een goed overzicht verkregen kan worden van de gehele situatie, waarin het bedrijf zich bevindt. Eerst wordt de interne analyse uitgevoerd en deze vergeleken met de sterke en zwakke punten van de concurrenten. Alsem geeft aan dat het verdedigbaar concurrentievoordeel hier uit naar voren komt. Nu is duidelijk hoe de verschillen zijn binnen de telecomsector. Vervolgens wordt er naar de klanten en de omgeving gekeken om hier de huidige concurrentiepositie uit af te leiden.
Door deze twee analyses na elkaar uit te voeren is er een duidelijk overzicht van wat de concurrenten wel en niet kunnen en van de invloeden die van buitenaf spelen.
Alsem en Aaker verschillen ook op een paar punten. Zo maakt een distributieanalyse deel uit van de externe analyse bij Alsem en gaat Aaker hier verder niet op in. Aaker schaart de omgevingsanalyse onder de industrie analyse en bij Alsem valt dit onder de bedrijfstakanalyse. Het verschil is dat Aaker de analyse als een apart punt ziet en Alsem deze meeneemt in de marktanalyse. In dit onderzoek wordt de omgeving als een apart punt genomen volgens de theorie van Aaker. Vanwege macro ontwikkelingen, de trend van multinationals om mobiele communicatie centraal in te kopen, is Sympac opgericht en daarom wordt het apart genomen. De consolidatie van de markt speelt binnen de telecom sector een grote rol. Het is dus van belang om bij dit punt apart stil te staan en het niet onderdeel te laten uitmaken van de bedrijfstakanalyse. Er zal aparte distributieanalyse gedaan worden. Dit wordt behandeld in de paragraaf over de potentiële concurrentie.
Als de interne en de externe analyse zijn uitgevoerd wordt een SWOT analyse uitgevoerd om de huidige concurrentiepositie te bepalen en daarna te bepalen welke strategieën geformuleerd kunnen worden om de concurrentiepositie te verstevigen.
De verschillende opties die hier uit naar voren komen worden volgens de theorie van Aaker met de interne zwaktes en sterktes en de behoefte uit de markt vergeleken om tot een conclusie te komen.
De samenvoeging van de verschillende theorieën leidt tot het volgende conceptueel model. Uit dit conceptueel model worden de deelvragen duidelijk en zal na het doorlopen van alle stappen antwoord gegeven kunnen worden op de hoofdvraag.
Conceptueel model
Door de bovenstaande theorieën met elkaar te combineren wordt het volgende conceptueel model gebruikt als uitgangspunt voor het onderzoek:
Figuur 1.1: conceptueel model
Het algemene doel van het conceptueel model is om aan de ene kant inzicht te verkrijgen in de kansen en bedreigingen die voortvloeien uit de externe analyse (bedrijfstak, concurrentie, klanten en ontwikkelingen in de markt), en aan de andere kant inzicht te verkrijgen in sterke en zwakke punten die resulteren uit de interne analyse (Sympac).
Deze koppeling moet uiteindelijk leiden tot een beeld van de huidige concurrentiepositie, met name op het gebied van de verdedigbare concurrentievoordelen. Op grond van deze gegevens kunnen aanbevelingen gedaan worden aan Sympac over hoe dit concurrentievoordeel verdedigd kan worden in de toekomst.
Sympac Missie Doelen Strategie Service Propositie Relatieve kosten Innovativiteit Werknemers Partners Concurrentie Markt Bedrijfstak Interne concurrentie Potentiële concurrentie Externe concurrentie Concurrenten: Sterke/ zwakke punten
Huidige concurrentiepositie Aanbevelingen ter verbetering of ter behoud van de concurrentiepositie Klanten Doelgroep Klantwensen Omgeving Consolidatie Technologie Inzichten in aanpassingen strategie Sympac
1.6 Deelvragen
Uit het onderzoeksmodel komen de deelvragen die uiteindelijk antwoord moeten geven op de hoofdvraag naar voren. De deelvragen zullen nu apart behandeld worden om inzicht te geven in de invulling per deelvraag en waarom die vraag gesteld wordt.
Het is van belang dat iedere deelvraag zijn bijdrage geeft aan de hoofdvraag. In het onderzoek zelf zal er samenhang en overlap zijn tussen de deelvragen. Dat komt hier niet naar voren, maar zal gedurende het onderzoek duidelijk worden.
Deelvraag 1
• Wat zijn de sterke en zwakke punten van de concurrenten en welke toekomstige acties kunnen verwacht worden?
- Hoe ziet de Europese markt eruit?
- Wat zijn de kenmerken van de bedrijfstak? - Wie zijn de belangrijkste concurrenten? - Hoe zijn de concurrenten gepositioneerd? - Wat zijn hun huidige strategieën?
- Wat zijn de toekomstige strategieën van de concurrenten?
Deze deelvraag moet inzicht geven in de sterke en zwakke punten van de concurrenten waar Sympac vervolgens mee vergeleken kan worden. Allereerst moet duidelijk worden hoe aantrekkelijk de bedrijfstak is waar Sympac zich in begeeft. Factoren als groei van de markt en samenwerkingsbereidheid zijn hier een onderdeel van.
Hierna wordt geanalyseerd wie de concurrenten zijn en hoe ze gepositioneerd zijn, hoe groot ze zijn en welke geografische dekking ze hebben, wat hun huidige en toekomstige strategieën zijn. Het is lastig om van alle concurrenten evenveel informatie te verzamelen. Van sommige zijn jaarverslagen, maar zal de bedrijfsgevoelige informatie moeilijk te achterhalen zijn. Van anderen zijn geen jaarverslagen, maar zal eerder interessante informatie verkregen kunnen worden. Er zal ook informatie verzameld worden aan de hand van interviews en marktonderzoeken.
Deelvraag 2
• Waarin onderscheidt Sympac zich in de markt? - Wat is de strategie van Sympac?
- Hoe presteert Sympac op het gebied van service kwaliteit? - Hoe innovatief kan Sympac zijn met de huidige structuur? - Wat zijn de capaciteiten en de prestaties van de werknemers? Deze deelvraag moet inzicht geven in de sterktes en zwaktes van Sympac.
Om marktaandeel te behouden en te verwerven moet Sympac meegaan met de ontwikkelingen in de markt. Daarom moet een beeld verkregen worden van de innovativiteit. Om innovatief te zijn en succes op lange termijn te garanderen zijn de capaciteiten van de werknemers van belang. Sympac is een klein groeiend bedrijf. Om het hele proces in de opstartfase te managen en om op de lange termijn te kijken zijn gekwalificeerde en gemotiveerde werknemers nodig.
Deelvraag 3
• Wat is de doelgroep van Sympac en welke behoeften hebben zij op het gebied van mobiele communicatie?
- Welke segmenten zijn er te onderscheiden? - Wat zijn de doelsegmenten van Sympac?
- Wat zijn de algemene behoeften van deze doelgroep - Wat zijn de specifieke eisen van de klant?
- Hoe benadert Sympac de doelgroep?
- Hoe is het beslissingsproces van de klant vormgegeven?
Volgens de theorie van Ohmae (1976) is dit de belangrijkste relatie voor een bedrijf. Hij zegt dat de strategie gebaseerd moet zijn op de wensen van de klant. Eerst moet bepaald worden wie de klanten van Sympac zijn. Daarna moet gekeken worden aan welke eisen Sympac minimaal moet voldoen om een klant te behouden en welke extra's nodig zijn om een klant van service provider te laten veranderen. Deze klantinzichten kunnen veranderen en moeten dus goed gemanaged worden.
Deelvraag 4
• Welke trends doen zich voor in de telecommarkt, die van invloed zijn op Sympac? - Wat gebeurt er op politiek gebied?
- Wat gebeurt er op economisch gebied? - Wat gebeurt er op cultureel gebied? - Wat gebeurt er op technologisch gebied?
Door de markt te beoordelen op vier verschillenden gebieden moet een totaalbeeld verkregen worden van de huidige ontwikkelingen. Belangrijk is dat er niets over het hoofd gezien wordt. Het is voor Sympac van essentieel belang om in te spelen op deze trends. Door een trend te missen kan een volledig marktsegment onopgemerkt blijven. Sympac is een pionier in de markt en moet ook daarom haar vooruitstrevende houding kunnen vasthouden.
Door de markt op deze manier te analyseren wordt de volledige lading gedekt.
Deelvraag 5
• Wat is de invloed van de consolidatie in de telecommarkt op de concurrentiepositie van Sympac?
- Welke consolidaties hebben zich onlangs voorgedaan? - Welke consolidaties kunnen zich gaan voordoen? - Wat is hiervan de impact voor Sympac?
Op dit moment nemen de grote spelers, o.a. Vodafone en Orange, in de markt de kleine spelers over. De verwachting is dat dit doorgaat totdat er een paar spelers overblijven. Aangezien KPN niet tot de grootste behoort is het mogelijk dat ook zij wordt overgenomen. Dit zou grote consequenties voor Sympac hebben. Positief dan wel negatief. Daarom is belangrijk om dit te onderzoeken en de invloed daarvan voor Sympac te bepalen. Het kan ook zo zijn dat partners, van wiens netwerk Sympac gebruik maakt, van Sympac worden overgenomen. Aangezien Sympac erg afhankelijk is van haar partners moet de consolidatie goed in de gaten worden gehouden.
Deelvraag 6
• Wat is de huidige concurrentiepositie van Sympac?
- Wat zijn de belangrijkste punten waarop Sympac met de concurrentie vergeleken moet worden?
- Welke punten zijn van secundaire aard? - Wat zijn de kritieke succesfactoren?
- Hoe staat Sympac gezien deze punten er momenteel voor?
Deze deelvraag is een soort samenvatting van de voorgaande deelvragen. Allereerst wordt een SWOT analyse gemaakt met de daaropvolgende opties betreffende de strategie. Deze analyse is gemaakt aan de hand van de theorie van Frambach en Nijsen (2003).
Hierna zal gekeken worden waar een verdedigbaar concurrentievoordeel uit voortkomt en in hoeverre hier sprake van is bij Sympac.
Deelvraag 7
• Welke strategische aanbevelingen kunnen gedaan worden aan Sympac om de concurrentiepositie te behouden of te verbeteren?
- Welke strategische opties komen naar voren uit de SWOT analyse? - Sluiten deze aan op de huidige strategie?
- Houdt deze strategie rekening met de behoeften uit de markt?
Deze laatste deelvraag moet Sympac een houvast geven over de richting waar ze naar toe moeten gaan. Deze strategie moet aansluiten op de huidige strategie. Een grondige analyse is hiervoor nodig. Daarnaast moet er rekening gehouden worden met de behoeften die spelen in de markt en de kritieke succesfactoren in de internationale mobiele communicatie. Dit punt is belangrijk voor Sympac, omdat het een start-up is die bezig is met korte termijn planning. In deze hektiek wordt de lange termijn planning makkelijk uit het oog verloren. Daarnaast wordt in deze analyse het probleem vanuit verschillende kanten belicht, wat de pluriformiteit ten goede komt.
1.7 Onderzoeksmethodiek
Interne analyse
De interne analyse zal aan de hand van de performance measures van Aaker gedaan worden. Door deze measures op Sympac toe te passen zullen de sterktes en zwaktes van het bedrijf naar voren komen. Dit zijn de volgende:
• Service • Propositie • Relatieve kosten • Innovativiteit
• Manager/ werknemer competenties en prestaties Externe analyse
De externe analyse wordt opgedeeld in: • Klantenanalyse
• Concurrentenanalyse • Omgevingsanalyse
Klantenanalyse
Er zal gekeken worden welke segmenten er zijn, op welke doelsegmenten Sympac zich richt en hoe deze doelsegmenten benaderd moeten worden. De theorie van Vitale en Giglierano (2002) sluit hier op aan. Er wordt het volgende onderscheid gemaakt:
• Segmentering: groepen onderscheiden die dezelfde behoeften hebben.
• Targeting: welke segmenten kunnen benaderd worden om zo optimaal mogelijk gebruik te maken van de sterke punten van het bedrijf.
• Positionering: het creëren van toegevoegde waarde door de gekozen segmenten beter te bedienen dan de concurrenten.
Om een onderscheid te maken tussen de aankopen van de klant wordt de theorie van Robinson, Faris en Wind (1967) gebruikt. De volgende aankopen zijn mogelijk:
• Nieuwe aankoop
• Gewijzigde herhalingsaankoop • Dezelfde herhalingsaankoop
Het beslissingsproces van de klant wordt in kaart gebracht met behulp van de theorie van Dewey (1960). Hierin worden de stappen beschreven die achtereenvolgens gevolgd worden in het individuele beslissingsproces. Deze zijn:
• Probleemherkenning • vooronderzoek
• evaluatie van alternatieven • keuze
Concurrentieanalyse
De concurrentieanalyse is een onderdeel van de externe analyse. Alsem (1991) maakt hier een onderscheid tussen de bedrijfstak- en de concurrentenanalyse. Het algemene doel hiervan is inzicht te verkrijgen in de kansen en bedreigingen die te verwachten zijn vanuit de bedrijfstak en de concurrenten.
Bedrijfstakanalyse
Douma (1989) stelt dat de prestaties van een onderneming ten nauwste samenhangen met de prestaties van de bedrijfstak waartoe de onderneming behoort. Om de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak te beoordelen spreekt men van drie soorten concurrentie:
• De interne concurrentie • De potentiële concurrentie • De externe concurrentie Interne concurrentie
Om de interne concurrentie te meten zal gebruik gemaakt worden van de theorie van Douma. Op deze manier kan beoordeeld worden hoe fel de interne concurrentie is. Hij maakt een indeling in structurele en gedragskenmerken.
De structurele kenmerken omvatten: • de concentratiegraad
• mate van productdifferentiatie • de groei van de vraag
• de conjunctuurgevoeligheid De gedragskenmerken bestaan uit:
• Samenwerkingsbereidheid • Mate van onzekerheid Potentiële concurrentie
De potentiële concurrentie komt voort uit: • Toetredingsdrempels
• Potentiële toetreders • Substituut-producten Externe concurrentie
De externe concurrentie wordt bepaald door: • Onderhandelingskracht van de afnemers • Onderhandelingskracht van de leveranciers
Concurrentenanalyse
Een verdedigbaar concurrentievoordeel is gebaseerd op een sterk punt van de eigen organisatie, dat de concurrentie niet bezit. Een analyse van de concurrenten is daarom van belang om inzicht te krijgen in de sterke en zwakke punten van de concurrenten. Daarnaast is het van belang om na te gaan welke toekomstige dreiging er van de concurrenten uit kan gaan. Hier kan het bedrijf rekening mee houden en op in spelen.
Lehman en Winer (1988) onderscheiden vijf fasen in een concurrentenanalyse: 1. Keuze van de concurrenten
2. Afleiden doelstellingen van concurrenten 3. Bepaling huidige strategieën van concurrenten
4. Bepaling sterke en zwakke punten van de concurrenten 5. Voorspelling strategie van de concurrenten
Deze stappen worden doorlopen om uiteindelijk een vergelijking te kunnen maken tussen de sterke en zwakke punten van de concurrenten en die van Sympac.
Omgevingsanalyse
De twee belangrijkste invloeden uit de omgeving zijn de technologische ontwikkelingen in de telecom branche en de consolidatie in de markt. De consolidatie zal in een apart hoofdstuk behandeld worden. De trends die voortkomen uit de omgeving worden door middel van de theorie van Aaker (1993) van vier kanten benaderd:
• Technologie • Overheid • Economie • Cultuur
Huidige concurrentiepositie
Frambach en Nijssen hebben het verband tussen de interne en de externe factoren samengevat in een confrontatiematrix. Uit deze matrix worden strategische alternatieven opgesteld waarmee de zwaktes van Sympac verminderd worden en er zoveel mogelijk ingespeeld wordt op de sterktes van Sympac en de mogelijkheden die voortkomen uit de omgeving.
De theorie van Narver en Slater (1990) wordt gebruikt om inzicht te krijgen in de mate van marktgerichtheid van Sympac. Deze wordt gemeten aan de hand van de volgende factoren: • Klantgerichtheid
• Concurrentgerichtheid • Interfunctionele coördinatie
Nu zal bepaald worden of Sympac een verdedigbaar concurrentievoordeel heeft en op welke punten dit gebaseerd. Dan moet een sterk punt van de organisatie aan de volgende voorwaarden voldoen (Aaker, 1993):
• De concurrenten dat punt niet hebben of moeilijk kunnen krijgen
• Het sterke punt aansluit bij de behoeften van afnemers en voor hen zichtbaar is • Het sterke punt groot genoeg is om een werkelijk verschil te maken
Strategische aanbevelingen
De strategieën die voortkomen uit de confrontatiematrix worden geëvalueerd aan de hand van de criteria van Frambach en Nijssen (2001):
• Geschiktheid • Haalbaarheid • Acceptatie
Ferrel en Hartline (1999) stellen dat een strategisch optie in overeenstemming moet zijn met de reeds gestelde doelen van het bedrijf om succes te hebben. Er wordt gekeken of er een fit is tussen de opties die zijn voortgekomen uit de confrontatiematrix en de doelen en ambities van Sympac.
1.8 Type onderzoek
Er zijn drie typen onderzoek te onderscheiden (Baarda en de Goede, 1999): - beschrijvend onderzoek
- exploratief onderzoek - toetsend onderzoek
Bij dit onderzoek is er sprake van een exploratief onderzoek. Er worden verbanden gezocht tussen verschillende deelvragen. Ten eerste wordt gekeken hoe de strategie van Sympac ervoor staat ten opzichte van de strategieën van de concurrenten.
Daarna wordt een vergelijking gemaakt met de invloeden vanuit de omgeving. De vraag is hier of de strategie van Sympac de invloeden voldoende heeft meegenomen bij de formulering van de strategie. Als laatste worden er op grond van de bovenstaande vergelijkingen aanbevelingen gedaan op het strategisch vlak. Hier zullen alle bevindingen en verbanden samenkomen en zal de gewenste positie van Sympac in kaart gebracht worden.
1.9 Dataverzamelings- en analysemethode
Er zijn drie manieren om aan gegevens te komen: - gebruik maken van bestaande informatie - verkrijgen van gegevens via observatie
- verkrijgen van gegevens via schriftelijk of mondeling interview
Hieronder wordt per deelvraag aangeven hoe de gewenste informatie verzameld wordt:
De opzet van de expertinterviews is bijgevoegd in bijlage 3.
Deelvraag Dataverzamelingsmethode
Sympac deskresearch (businessplan, interne doc.) interviews Concurrenten websites, jaarverslagen, expertinterviews
Klanten expertinterviews, interne documenten Consolidatie interne documenten, literatuur, internet
Trends interne documenten, marktonderzoeken, internet Huidige concurrentiepositie literatuuronderzoek
Hoofdstuk 2
Concurrentie
De concurrentieanalyse is een onderdeel van de externe analyse. Alsem (2005) maakt hier een onderscheid tussen de bedrijfstak- en de concurrentenanalyse. Het algemene doel hiervan is inzicht te verkrijgen in de kansen en bedreigingen die te verwachten zijn vanuit de bedrijfstak en de concurrenten.
De volgende deelvraag wordt in dit hoofdstuk behandeld: “ Wat zijn de sterke en zwakke
punten van de concurrenten en welke toekomstige acties kunnen verwacht worden? ”
Aan de ene kant moet inzicht verkregen worden in welke markt Sympac zich bevindt en hoe aantrekkelijk deze markt is, en aan de andere kant moet men inzicht hebben in de identiteit en de verwachte toekomstige strategie van de concurrenten. De sterke en zwakke punten van de concurrenten, de uitkomst van de concurrentenanalyse, zullen vergeleken worden met de sterke en de zwakke punten van Sympac. Dit gebeurt in hoofdstuk acht. Om een beeld te krijgen van de gehele markt zal eerst een overzicht gegeven worden van de West-Europese mobiele communicatie markt.
2.1 Markt
Er is voor gekozen om alleen de West-Europese markt te beschrijven, aangezien zich hier de meeste potentiële klanten bevinden. Dit is de doelgroep waar Sympac zich op richt en waar de concurrentie plaatsvindt. In West-Europa zijn er 25 landen die in totaal 373 miljoen mobiele aansluitingen hebben. De landen met de meeste mobiele aansluitingen worden hieronder in een grafiek weergegeven (Gegevens, Mobile Communications, 2005):
71 65 62 45 40 15 11 11 0 10 20 30 40 50 60 70 80 miljoenen
Duitsland Italie United Kingdom
Frankrijk Spanje NederlandGriekenland Portugal
Aansluitingen top 8
Reeks1
Figuur 2.1 aansluitingen top 8
Hier valt uit af te leiden dat Duitsland de grootste markt is. Hierna volgen Italië en de UK met meer dan 60 miljoen mobiele aansluitingen.
Per land zijn er 3 à 4 operators actief. De operator met het grootste marktaandeel is meestal de oorspronkelijke operator, die in het begin van het telefonie tijdperk het alleenrecht had. In Nederland is dit KPN, wat vroeger het staatsbedrijf PTT was. In de loop der jaren zijn er per land 2 à 3 concurrenten bijgekomen, die hun eigen netwerk hebben aangelegd. De operators met de meeste aansluitingen in Europa worden hieronder weergeven (gegevens Mobile Communications, 2005).
Deze zijn in meerdere landen actief en groot geworden door overnames en samenwerkingen. Operators top 6 165 60,5 61 18,2 42,4 26 Vodafone Orange T-Mobile KPN Telefonica/ O2 Telecom Italia
Figuur 2.2: aansluitingen operators top 6
De hierboven weergegeven operators zijn de zes grootste van West-Europa. Vodafone heeft 50% van de totale markt van West-Europa in handen. Hierna volgen Orange en T-Mobile. Hier is verder uit af te leiden dat KPN de zesde partij van Europa is gemeten naar het aantal mobiele aansluitingen.
Binnen het Europese speelveld vinden er momenteel veel overnames en samenwerkingen plaats. De verhoudingen tussen de partijen zijn continu aan verandering onderhevig. Dit komt door de schaal- en scopevoordelen die hieruit behaald kunnen worden. Op deze overnames en samenwerkingen zal later verder ingegaan worden.
2.2 Bedrijfstak
Voordat de bedrijfstak geanalyseerd wordt en de concurrenten nader bekeken worden is het goed om duidelijk te maken op welke markt Sympac zich beweegt.
De markt waarin Sympac zich bevindt is duidelijk af te bakenen. De doelgroep is de multinationals in Nederland, Duitsland, België en Frankrijk, die hun hoofdkantoor in één van deze landen gevestigd hebben en tenminste een vestiging in één van de andere landen. Sympac biedt de levering, het beheer en het onderhoud van de mobiele voice- en datacommunicatie. Bij de keuze van de concurrenten zullen de bedrijven genomen worden die zich in één of meerdere van deze landen bevinden en actief zijn op dezelfde markt.
De prestaties van Sympac hangen nauw samen met de prestaties van de bedrijfstak. Om de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak te beoordelen spreekt Douma (1989) van drie soorten concurrentie:
• De interne concurrentie/ rivaliteit: de concurrentie tussen de bestaande ondernemingen in de bedrijfstak.
• De potentiële concurrentie: de dreiging die uitgaat van mogelijke toetreders en substituut-producten.
• De externe concurrentie: de onderhandelingskracht van afnemers en leveranciers.
2.2.1 Interne concurrentie
Eerst zal aan de hand van de theorie van Douma (1989) de interne concurrentie van de markt geanalyseerd worden. Douma meet de interne concurrentie met structurele en gedragskenmerken. Er zal niet ingegaan worden op de omvang van de investeringen. Deze zijn moeilijk te achterhalen.
De grootste investeringen die door een operator gedaan worden zijn in de kwaliteit van het netwerk en in de aankoop van nieuwe technologieën zoals UMTS. De kwaliteit van de netwerken zal bij iedere concurrent aan bod komen en op de investering in nieuwe technologieën zal bij de beschrijving van de aangeboden producten en services verder ingegaan worden. De felheid van de interne concurrentie wordt gemeten aan de hand van de volgende factoren:
figuur 2.3: interne concurrentie
Concentratiegraad
De concentratiegraad geeft aan hoe fel de concurrentie is. Deze wordt bepaald door twee factoren:
• Het aantal ondernemingen in de bedrijfstak
• De grootteverdeling van de ondernemingen in de bedrijfstak
Hoe minder ondernemingen er zijn in een bedrijfstak, des te hoger is de concentratiegraad. En hoe groter de ongelijkheid tussen de verschillende ondernemingen des te hoger de concentratiegraad. Een hoge concentratiegraad duidt op een minder felle concurrentie.
In een oligopolie zal de concurrent zich goed beseffen dat een actie snel door de concurrent wordt opgemerkt, die vervolgens een tegenactie onderneemt. Op deze manier snijdt het bedrijf zichzelf in de vingers. Dit is een indicatie voor de felheid van de concurrentie. Het kan echter zijn dat de structurele- en gedragskenmerken het tegendeel uitwijzen.
In de bedrijfstak van de internationale mobiele communicatieaanbieders in Europa zijn alleen grote spelers op de markt. Sympac begeeft zich op de Europese markt met de scope op de core-footprint. Binnen de bedrijfstak zijn de concurrenten:
• Vodafone
• Alliantie Freemove: bestaande uit Orange, T-Mobile en Telecom Italia Mobiel en Telia Sonera
• Alliantie Starmap: bestaande uit O2, Amena, ONE, Eurotel, Pannon GSM, Sunrise, Telenor Mobil en Wind
• Orange: mobiele tak van France Telecom
• T-Mobile: dochteronderneming van Deutsche Telecom
In totaal zijn er dus vijf concurrenten. Deze zijn onder te verdelen in operators en allianties. De allianties bestaan beide uit meerdere operators. De concentratiegraad is redelijk hoog te noemen. Er zijn zes spelers actief op de markt voor mobiele communicatie voor multinationals. Er zijn relatief weinig spelers in de West-Europese markt, maar afhankelijk van de andere structurele- en gedragskenmerken moet bepaald worden hoe fel de interne concurrentie is.
Felheid van de interne concurrentie
Structurele kenmerken Gedragskenmerken Concentratiegraad
Mate van productdifferentiatie Samenwerkingsbereidheid
Groei van de vraag Mate van onzekerheid
De allianties zijn samenwerkingen tussen verschillende operators. Deze zijn opgericht voor vijf doeleinden (Wieland, 2004):
1. Het behalen van schaalvoordelen bij het inkopen van hardware
2. Het leveren van uniforme services voor zakelijke klanten over landsgrenzen heen 3. Het aanvullen van elkaar geografische dekking
4. Het data- en spraakverkeer van de klanten naar elkaars netwerken transporteren om zo de concurrent geen ruimte te geven
5. Gezamenlijk investering in nieuwe technologieën
T-Mobile en Orange zijn dubbel geteld. Aan de ene kant participeren ze in de alliantie Freemove, maar aan de andere kant opereren ze op nationaal niveau. Voor nationale contracten gebruiken ze hun eigen propositie en voor internationale contracten waar de operator geen partner heeft maken ze gebruik van de alliantie. Zo zijn Freemove en T-Mobile en Orange op zichzelf dus een aanvulling van elkaar.
De grootte van de ondernemingen is gemeten aan de hand van: • de omzet
• het aantal mobiele aansluitingen die de bedrijven in totaal hebben
• het aantal aansluitingen die de bedrijven in de core-footprint (de landen waar Sympac zich op richt: Nederland, Duitsland, België en Frankrijk) van Sympac hebben
• De geografische dekking van de partijen. Dit geeft aan in welke landen ze een eigen netwerk hebben. Deze kunnen volledig in hun bezit zijn of verkregen door middel van een partnerschap. De geografische dekking is van belang om te kijken hoe groot de concurrentie binnen een land is gemeten naar het aantal partijen.
Omzet (informatie uit jaarverslagen van de betreffende bedrijven)
60 24 8,9 41,4 19,7 25 0 10 20 30 40 50 60 Omzet (Mld euro)
Freemove Starmap Sympac Vodafone Orange T -Mobile
operator
Omzet
Omzet
Figuur 2.4: omzet operators
Hier is uit af te leiden dat er grote verschillen zijn tussen de omzetten van de verschillende bedrijven. De omzet van Sympac is een stuk kleiner dan die van de concurrenten. Sympac heeft partnerovereenkomsten met KPN mobiel, het Belgische BASE, het Duits E-Plus en het Franse Bouygues. De eerste drie zijn dochterondernemingen van KPN en met de vierde is een overeenkomst gesloten. Starmap, T-Mobile en Orange zitten op gelijke hoogte. Vodafone en Freemove steken ver boven de rest uit. De concentratiegraad in het middensegment is laag en over het geheel genomen redelijk hoog. Dit duidt op een fellere concurrentie in het middensegment en over de gehele bedrijfstak genomen een minder felle concurrentie.
Totaal aantal aansluitingen in Europa (Mobile Communications, 2005) Aansluitingen (miljoenen) 165 60,5 61 60 150 25 Vodafone Orange T-Mobile Starmap Freemove Sympac
Figuur 2.5: aansluitingen in Europa
De verhoudingen die naar voren komen uit het aantal aansluitingen in Europa zijn gelijk aan de verhoudingen gebaseerd op de omzet van de bedrijven. Vodafone en Freemove steken ver uit boven de andere operators en alliantie. Starmap, T-Mobile en Orange zijn gelijk aan elkaar en Sympac bevindt zich in het onderste segment. Hier dus ook een lage concentratie in het middensegment.
Totaal aantal aansluitingen binnen de core-footprint (Mobile Commications, 2005)
Aansluitingen (miljoenen) 49 25,5 20 8,4 45,5 25 Vodafone Orange T-Mobile Starmap Freemove Sympac
Figuur 2.6: aansluitingen in de core-footprint
Als er gekeken wordt naar het aantal aansluitingen binnen de core-footprint van Sympac veranderen de verhoudingen tussen de verschillende partijen. Vodafone en Freemove hebben hier nog wel de meeste aansluitingen, maar de verschillen met de rest nemen af. Starmap is hier een kleine partij en de anderen ongeveer even groot. De concentratiegraad is hier lager en daarom de concurrentie feller.
In welke landen de concurrentie het grootst is valt af te lezen uit de geografische kaarten van de zes partijen (zie bijlage 1). Deze geven aan waar de bedrijven actief zijn binnen Europa. Hier is uit op te maken dat in zowel Nederland, België, Frankrijk als Duitsland minimaal drie concurrenten van Sympac actief zijn. Hierdoor is de rivaliteit op het gebied van geografische dekking zeer intens.
De concentratiegraad gemeten aan de hand van het aantal aansluitingen in Europa en op omzet gebaseerd is hoog en daarom is er op dit gebied een minder felle concurrentie. Binnen de core-footprint zijn echter de verschillen kleiner en is er een lagere concentratiegraad. Dit duidt op een fellere interne rivaliteit. Naar aanleiding van de geografische dekking is af te lezen dat er vier of vijf partijen actief zijn in één land.
Dit duidt op een zeer lage concentratiegraad. In de bedrijfstak waar Sympac zich bevindt is dus een grote mate van rivaliteit. Samengevat ziet dit er als volgt uit:
Segment Concentratiegraad
Omzet Laag
Aansluitingen Europa Laag, middensegment hoog Aansluitingen core-footprint Zeer hoog
Geografische dekking core-footprint Gemiddeld, geen T-Mobile en Starmap
Figuur 2.7: concentratiegraad van de bedrijfstak
Mate van productdifferentiatie
De diensten en services die aangeboden worden zullen vooral beoordeeld worden op kwaliteit. Zakelijke klanten zullen bereid zijn meer te betalen als de kwaliteit hoger is, maar er is een grens. De geneigdheid om over te stappen naar de concurrent, zal uit de klantenanalyse blijken. De kwaliteit bestaat voor een groot deel uit de kwaliteit van het netwerk en de dekking. Aan het einde van dit hoofdstuk wordt hiervan een overzicht gegeven.
Groei van de vraag
In de bedrijfstakken met een groeiende vraag is de concurrentie vaak minder fel. Als de markt groeit kunnen alle partijen daarvan profiteren en zelf ook groeien. Het nadeel hiervan is dat als een bedrijf dezelfde afzet behoudt, terwijl de concurrentie groeit, zij dit pas na enige tijd zullen merken in het marktaandeel. Er moet dus alert naar de groei in de markt gekeken worden. Hieronder de groei in de vier core-footprint landen met een onderscheid tussen voice en data (gegevens, Strategy Analytics 2004).
Aansluitingen Zakelijk Zakelijk Zakelijk Groei 2006 2007 2008
Miljoen
Voice
(miljoen)
Data
(miljoen) Voice/data Voice/data Voice/data Nederland 15 12% 1,8 1,2 4,9%/13,6% 4,2%/11,3% 3,6%/9,1%
België 9 13,40% 1,14 0,8 4,4%/13,1% 3,8%/10,9% 3,3%/8,9%
Duitsland 69 20,50% 14 9,3 3,9%/12,6% 3,4%/10,5% 2,9%/8,5%
Frankrijk 44 18,70% 8,1 5,5 4,3%/13% 4%/11,1% 3,7%/9,3%
Figuur 2.8: groei van de markt
Uit dit figuur blijkt dat de telecommarkt in Duitsland verreweg het grootste is gevolgd door Frankrijk. Verder groeit het dataverkeer meer dan twee keer zo hard als het spraakverkeer. Deze toename is het grootst in 2006 en neemt daarna weer geleidelijk af. In Duitsland is het percentage zakelijke bellers het grootst in vergelijking met de andere landen binnen de core-footprint.
Nu moet Sympac profiteren van de groei in de markt en vooral op het gebied van datacommunicatie. Voor de rivaliteit geldt dat er voor 2006 een aanzienlijke groei is te zien en vooral op het gebied van data. De concurrentie zal hierdoor minder fel zijn. Echter in de jaren 2007 en 2008 zakt de groei in en zal de concurrentie intenser worden. Gezien de groei van de vraag is de concurrentie minder fel in 2006. De felheid zal echter wel toenemen in 2007 en 2008.
Conjunctuurgevoeligheid
De telecommarkt en met name de zakelijke markt is niet gevoelig voor schommelingen in de conjunctuur. In de meeste bedrijven wordt mobiele communicatie gezien als een noodzakelijk middel om zaken te doen. Daarnaast hebben de operators redelijk veel variabele kosten.
Het gedeelte van de onderneming dat zich uitsluitend op de multinationals richt is maar een klein gedeelte. Als het minder zou gaan kunnen het personeel en de resources voor een groot deel ergens anders binnen het bedrijf ingezet worden. Dit maakt de bedrijven minder gevoelig voor conjunctuurschommelingen en daarom is de felheid van de interne concurrentie gezien deze factor lager.
Samenwerkingsbereidheid
Niet alleen de structuur van de bedrijfstak, maar ook het gedrag van de ondernemingen in de bedrijfstak is van invloed op de interne concurrentie. Als de concentratiegraad in een bedrijfstak hoog is zullen er sneller samenwerkingen plaatsvinden.
In deze bedrijfstak zijn er drie manieren om samen te werken of om toegang te krijgen tot een ander land, waar het bedrijf niet actief is:
1. Overnemen van een operator 2. Vormen van een alliantie
3. Sluiten van een wholesale overeenkomst: dit houdt in dat er een contract wordt afgesloten tussen twee partijen, waarin overeengekomen wordt dat een grote hoeveelheid belminuten in één keer wordt ingekocht. Op deze manier kan toegang verkregen worden tot een netwerk in een ander land.
Deze drie vormen worden allen toegepast in de bedrijfstak. Onlangs heeft het Spaanse Telefonica het Britse O2 overgenomen. Hierna heeft de Europese commissie besloten dat Telefonica de alliantie Freemove moest verlaten, omdat er anders een ongelijke concurrentie zou zijn in de UK. In de bedrijfstak zijn twee allianties gevormd: Freemove en Starmap. De samenstelling veranderd voortdurend door overnames. En Sympac sluit wholesale overeenkomsten met de operators in landen waar het bedrijf actief wil zijn.
Deze drie vormen worden toegepast in de bedrijfstak om deel te nemen in een land waar het bedrijf nog niet actief is (zie de geografische overzichten van de zes partijen, bijlage 1). De vele samenwerkingen zouden moeten duiden op een minder felle concurrentie. Alleen is dit niet het geval. Binnen het huidige speelveld is er weinig bereidheid tot samenwerking. De operators Vodafone, Orange/ T-Mobile en Sympac zullen niet snel samenwerken. Zij hebben allen hun eigen netwerken en zullen deze zoveel mogelijk willen benutten. De allianties zijn hierop een uitzondering. De samenstelling verandert voortdurend. Dit komt door overnames en partijen buiten de bedrijfstak die zich aansluiten bij de allianties. Gezien de lage concentratie binnen de bedrijfstak is er weinig bereidheid tot samenwerken en dus een hoge interne concurrentie.
Onzekerheid
Binnen de bedrijfstak is er weinig bekend van de concurrenten. Alle partijen beloven allerlei diensten en services te kunnen aanbieden, maar dit kunnen ze niet altijd nakomen. De markt is redelijk nieuw en in ontwikkeling. Daarom is het lastig inzicht te verkrijgen in de activiteiten en acties van de concurrenten. In jaarverslagen wordt weinig informatie vrijgegeven over het bedrijfsonderdeel dat zich richt op de multinationals. Dit betekent dat de interne concurrentie groter is, aangezien partijen weinig van elkaar weten.
Hieronder een samenvatting van de kenmerken over de interne concurrentie:
Kenmerken Interne concurrentie
Concentratiegraad: omzet Aansluitingen in Europa Aansluitingen in core-footprint Geografische dekking Laag Laag Hoog Hoog
Groei van de vraag Laag
Conjunctuurgevoeligheid Laag
Samenwerkingsbereidheid Laag
Mate van onzekerheid Hoog
Figuur 2.9: felheid interne concurrentie
Over het algemeen is de interne concurrentie middelmatig te noemen. Het punt dat er qua geografische dekking veel overlap is weegt zwaar. In de offertes (request for proposal) zullen de partijen met elkaar de strijd aangaan om de klant te winnen. Dus is de felheid van de interne concurrentie redelijk hoog te noemen.
2.2.2 Potentiële concurrentie
De potentiële concurrentie wordt bepaald door de potentiële toetreders en de substituut-producten. Of er eventueel partijen kunnen toetreden in de bedrijfstak hangt af van de toetredingsdrempels.
Potentiële toetreders
Voordat gekeken wordt welke partijen eventueel kunnen toetreden in de bedrijfstak zullen eerst de toetredingsdrempels aangegeven worden. Hierna kan een betere inschatting gemaakt worden over de kans tot toetreding. De toetredingsdrempels zijn als volgt:
Toetredingsdrempels (thesis C. Kleijberg, 2005): • Nationale merken
Als een bedrijf een nationale merknaam heeft is het lastig om deze internationaal te hanteren. Of de naam op zichzelf is niet bruikbaar in het buitenland en een nationale naam zal geen internationale uitstraling hebben, waardoor er door de klant altijd aan het land van herkomst gedacht zal worden. Dit is ook de reden dat de naam Sympac gebruikt wordt in plaats van KPN.
• Incongruentie in het imago
Als meerdere operators willen samenwerken is het belangrijk dat ze naar de buitenwereld een gezicht hebben. T-Mobile en Orange hebben het voordeel dat ze een internationale merknaam hebben. Als ze een andere partij overnemen of als een bedrijf een alliantie aangaat, zal het lastig zijn de verschillende imago’s op elkaar af te stemmen. Naar de klant toe moet er één gezicht zijn en moeten de verschillende proposities op elkaar afgestemd zijn.
• Geografische dekking
Zoals hierboven al is aangegeven hebben de huidige concurrenten een groot internationaal bereik. Het voordeel hiervan is dat er schaalvoordelen en synergie kan plaatsvinden, wat uiteindelijk leidt tot lagere kosten. Als een bedrijf geen activiteiten heeft in een land zal het een operator moeten overnemen, een alliantie of een samenwerking aangaan.
• Reguleringen
KPN is in Nederland marktleider en heeft daarom alle aandacht op zich gevestigd van de NMA en de OPTA. Als er overnames zullen plaatsvinden in het buitenland of binnen Nederland zal hier kritisch naar gekeken worden.
De twee allianties (Freemove en Starmap) worden momenteel onderzocht door de Europese Commissie of ze niet teveel macht hebben en of ze niet onderling afspraken maken die in strijd zijn met de wetgeving. Voor toetreders zal vooraf dus onderzoek gedaan moeten worden naar de regels op het gebied van de internationalisering en ontoelaatbare mededinging.
• Financiële positie
Er moeten grote investeringen gedaan worden om internationaal te opereren. Er moet naamsbekendheid gecreëerd worden bij de potentiële klanten en de technische afstemmingen tussen de verschillende landen moeten gefinancierd worden.
• Niet willen switchen van operator
Klanten willen niet switchen van operator als ze er geen voordeel uit kunnen halen. Als de concurrent hetzelfde aanbod heeft zijn de switch kosten hoger dan het voordeel. Als nieuwkomer zal je dus iets extra's moeten bieden.
• Schaalvoordelen
De huidige spelers dwingen door hun grootte en door hun marktaandeel schaalvoordelen af. Hierdoor kan er goedkoper ingekocht worden. Potentiële toetreders moeten deze schaalvoordelen ook kunnen bewerkstelligen om te kunnen concurreren met de huidige partijen.
Rekening houdende met deze drempels zal er gekeken worden welke bedrijven eventueel kunnen toetreden. Er zijn buiten de huidige bedrijfstak drie soorten partijen die kunnen toetreden:
1. Andere operators of allianties 2. Partijen uit de waardeketen
3. Partijen die de mobiele communicatie via een andere technologie aanbieden; zoals VOIP (Voice Over Internet Protocol). Dit punt zal in het hoofdstuk over de technologische ontwikkelingen verder behandeld worden.
1. Andere mobiele operators binnen Europa die mogelijk kunnen toetreden zijn Telefonica en Telefonica Italia Mobile. De andere operators zijn allemaal te klein om een kans te maken op de internationale markt.
Telefonica heeft onlangs het Britse O2 overgenomen, die actief zijn in de UK, Ierland en Duitsland. Het nadeel is dat Telefonica hiermee geen aaneensluitende geografische dekking heeft. De voordelen door vestigingen van bedrijven in aanliggende landen op elkaar aan te sluiten gaat hier niet op. Dus in deze hoedanigheid is Telefonica geen bedreiging, behalve als
ze nog meer partijen gaan overnemen.
Figuur 2.10: geografische dekking Telefonica TIM is alleen gevestigd in Italië en is dus geen bedreiging voor de bedrijfstak. Dit bedrijf heeft wel een omzet van 27 miljard en is daarmee in staat andere partijen over te nemen. In het hoofdstuk over de consolidatie van de markt zal hier verder op ingegaan worden.
2. Het is ook mogelijk dat andere partijen uit de waardeketen toetreden. De waardeketen ziet er als volgt uit:
Figuur 2.11: waardeketen mobiele telecom
Sympac en de concurrenten vallen onder de netwerk operators en de service providers. Steeds meer partijen gaan een partnerschap aan om gezamenlijk producten of diensten te ontwikkelen. Voor alle zes partijen komen hier kansen en bedreigingen uit voort. Aan de ene kant kan je zelf een partner zoeken en aan de andere kant kun je voorbijgegaan worden door samenwerkingen tussen andere partijen.
De toetredingsdrempels zorgen er echter voor dat het niet zo makkelijk is om toe te treden tot de bedrijfstak. Ten eerste moeten de partijen actief zijn in de landen en ten tweede moeten ze een netwerk hebben om de mobiele communicatie te kunnen aanbieden. Dan komt het er op neer dat de operators in de landen uiteindelijk elkaars concurrenten zijn, maar dat ze elkaar via meerdere wegen kunnen beconcurreren. Zo kan een multinational beslissen via een telecom-consultant de mobiele communicatie in te kopen in plaats van rechtsreeks bij de operator. Dit valt onder de indirecte verkoop. Dit hangt dus af van het beslissingsproces van de multinational.
Substituut-producten
Voor mobiele voice en datacommunicatie zijn substituten in de vorm van de apparatuur waarmee gebeld wordt en de technologie waarmee gebeld wordt. Op dit moment wordt er gebeld met de mobiele telefoon, de BlackBerry, de PDA (personal digital assistent) en de Smartphone. De technologie waarmee gebeld wordt is GSM/GPRS/UMTS (uitleg, zie bijlage 2) of via internet. In het hoofdstuk over de technologieën worden deze onderwerpen gedetailleerder geanalyseerd.
Voor de potentiële concurrentie zijn er hoge toetredingsdrempels. Er zullen geen onverwachte concurrenten de bedrijfstak betreden. Daarnaast zijn er kansen en bedreigingen door wel of niet partnerschappen met partijen in de waardeketen aan te gaan of door te investeren in nieuwe technologieën. Alle partijen kunnen hier hun voordeel uit halen door alert te zijn op de technologische ontwikkelingen in de markt.
2.2.3 Externe concurrentie
De externe concurrentie wordt bepaald door:
• Onderhandelingskracht van de afnemers: hoe groter de multinational, hoe meer onderhandelingskracht
• Onderhandelingskracht van de leveranciers: leveranciers zijn onder te verdelen in hardware leveranciers en netwerkleveranciers
De onderhandelingskracht van de afnemers hangt af van de grootte van de multinational. Hoe groter de multinational hoe meer ze hebben in te brengen. Ze kopen in grote hoeveelheden in en kunnen daarom hoge kortingen bedingen.
De onderhandelingskracht van de leveranciers is groot. Sympac koopt hardware en ruimte op het netwerk in voor de data en spraakcommunicatie. Voor de hardware is er een langlopend contract afgesloten met één leverancier. Dit is de grootste binnen Europa en deze kan daarom de gunstige prijzen aanbieden.
Onderdelen fabrikanten Outsourcing partners Systeem integratoren Service providers Telecom consultants Klant Netwerk operators
