Waardering van cultureel

Waardering van cultureel

ondernemerschap door Nederlandse

orkesten

Een onderzoek naar cultureel ondernemerschap in het

beleid van regionale Nederlandse orkesten

2

Verklaring Masterscriptie Faculteit der Letteren, Rijksuniversiteit Groningen

Naam student: Theun Termeer Studentnummer: 2216094

Masteropleiding – programma: Arts, Culture & Media

Titel scriptie: Waardering van cultureel ondernemerschap door Nederlandse orkesten Naam scriptiebegeleiders: Dr. Q.L. van den Hoogen en dr. J.A.C. Kolsteeg

Hierbij verklaar ik ondubbelzinnig dat de door mij ingeleverde scriptie gebaseerd is op eigen werk en de vrucht is van een onafhankelijk wetenschappelijk onderzoek. Ik verklaar dat ik geen gebruik heb gemaakt van ideeën en formuleringen van anderen zonder bronvermelding; dat ik geen vertalingen of parafraseringen van tekstgedeelten van anderen als onderdeel van mijn eigen betoog heb ingezet; dat ik de tekst van deze scriptie of een vergelijkbare tekst niet heb ingediend voor opdrachten van andere opleidingsonderdelen.

Datum: 01-07-2016 Plaats: Groningen

Handtekening student:

3

Voorwoord

Het moment dat in het eerste jaar nog zo ver leek is dan toch gekomen, mijn masterthesis is af. Vanaf het begin van mijn bachelor was ik geïnteresseerd in het doen van serieus onderzoek, ook al zag ik er wel tegenop. Na maanden lang aan mijn thesis gewerkt te hebben, is het eindpunt bereikt met naar eigen zeggen een goed resultaat. In dit onderzoek heb ik mijn interesses voor mijn kunstdiscipline, muziek, en mijn specialisatie, kunstbeleid en management, kunnen combineren. Hoewel mijn persoonlijke interesse het meest naar popmuziek uitgaat, ben ik altijd ook nieuwsgierig geweest naar klassieke muziek. Misschien omdat ik van jongs af aan letterlijk elk weekend, dankzij mijn ouders, wakker werd gemaakt met klassieke muziek. Deze interesse is uiteindelijk uitgemond in een plan om Nederlandse orkesten te onderzoeken.

Na een lastig onderwerp gekozen te hebben voor mijn bachelorscriptie dacht ik met dit onderwerp een soepelere start te kunnen maken. Dit viel echter na wat literatuurstudie behoorlijk tegen. Het viel meteen op dat er weinig geschreven is op wetenschappelijk gebied over ondernemerschap bij Europese symfonische orkesten, laat staan over Nederlandse orkesten. Een domper, maar tegelijk ook een echte uitdaging. Graag wilde ik een bijdrage leveren aan een onderwerp waarnaar nog weinig wetenschappelijk onderzoek gedaan is. Gemakkelijk was het niet, maar ik denk dat ik met dit onderzoek een eind ben gekomen. Na een jaar lang geoefend te hebben met het schrijven van onderzoeksplannen en het houden van interviews, kon ik beginnen aan het onderzoek. Uiteindelijk bleek het voorspoediger te verlopen dan ik van tevoren had ingepland. De woorden kwamen sneller op papier dan tijdens mijn bachelorscriptie en ik liep tegen minder problemen aan. Door kritische vragen en tips van mijn begeleiders kon ik deze thesis naar een hoger niveau brengen.

Graag wil ik van deze mogelijkheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken die zich hebben ingezet om dit eindresultaat te behalen. Allereerst gaat mijn dank uit naar mijn scriptiebegeleider Quirijn van den Hoogen, die na het begeleiden van mijn bachelorscriptie nog steeds de moed had om een tweede traject met mij te doorlopen. Tevens wil ik Johan Kolsteeg bedanken die als tweede begeleider met een frisse blik meedacht over het onderzoek. Bedankt voor jullie inzet, advies en betrokkenheid waardoor mede deze thesis tot stand is gekomen. Daarnaast wil ik graag Guus Termeer, Mariet Rankenberg en Eva Bussemaker bedanken voor hun intellectuele en morele ondersteuning tijdens het onderzoek. Tot slot gaat mijn dank uit naar Ingeborg Walinga en Wiebren Buma die de tijd en moeite hebben genomen om het empirische onderdeel van dit onderzoek mogelijk te maken. Door de interviews en de beleidsdocumenten ben ik veel te weten gekomen over het Noord Nederlands Orkest en Het Gelders Orkest, mijn dank daarvoor.

4

Samenvatting

In deze thesis staat het begrip cultureel ondernemerschap centraal. Onderzocht wordt hoe Nederlandse regionale orkesten cultureel ondernemerschap kunnen gebruiken om het gat in de begroting op te vullen. De afgelopen jaren kampen culturele instellingen met serieuze financiële problemen door het (deels) wegvallen van overheidssubsidies. Nederlandse orkesten moeten meer op de eigen benen staan en daarvoor moeten beleidsaanpassingen worden gemaakt. In deze thesis wordt onderzocht hoe Nederlandse regionale orkesten cultureel ondernemerschap implementeren in het dagelijks beleid. Om te onderzoeken hoe de Nederlandse regionale orkesten hiermee omgaan, worden de directeuren van twee orkesten geïnterviewd: Ingeborg Walinga van het Noord Nederlands Orkest en Wiebren Buma van Het Gelders Orkest. Daarnaast worden beleidsdocumenten van de orkesten geraadpleegd om een compleet beeld te krijgen. Door middel van een literatuuronderzoek, de uitkomsten van de interviews en de beleidsdocumentenanalyse wordt de onderzoeksvraag beantwoord:

Welke waarden worden gebruikt in de keuzes met betrekking tot cultureel ondernemerschap in het beleid van orkesten in Nederland?

In het eerst deel van het theoretisch kader wordt een literatuuronderzoek gedaan om een duidelijk beeld te krijgen van wat cultureel ondernemerschap inhoudt. Er wordt gekeken naar de vragen hoe cultureel ondernemerschap verschilt van traditioneel ondernemerschap, welke instrumenten daarbij horen en welke spanningen kunnen ontstaan. In het tweede deel van het theoretisch kader wordt de waardentheorie van Boltanski en Thévenot (1999, 2006) aangehaald. Met deze theorie kan onderzocht worden welke waardenregimes de orkesten het belangrijkst achten, hoe dit veranderd is in de afgelopen jaren en tussen welke waardenregimes de meeste spanningen ontstaan. De waardenregimes die passen bij cultureel ondernemerschap zijn het geïnspireerde, het industriële, het markt- en het projectregime. De verwachting is dat deze waardenregimes dominanter zijn dan de oorspronkelijk dominerende geïnspireerde en domestieke regimes.

Met de twee casestudies van het Noord Nederlands Orkest en Het Gelders Orkest kan gekeken worden hoe Nederlandse regionale orkesten over cultureel ondernemerschap denken en welke waarden daarbij horen. De uitkomsten van beide casestudies komen over het algemeen met elkaar overeen. Beide orkesten denken vergelijkbaar over de instrumenten en hebben een vergelijkbare hiërarchie van de waarden. Het verschil zit voornamelijk in de instrumenten over het aanpassen van het repertoire en in de ideeën over sponsoring.

5

Inhoudsopgave

Voorwoord

3

Samenvatting

4

Inhoudsopgave

5

Inleiding

7

1.1 Legitimering van het onderzoek

7

1.2 Relevantie

9

1.3 Opbouw van de studie

10

1.3.1 Cultureel ondernemerschap

11

1.3.2 Waarden in het beleid van Nederlandse orkesten

11

1.3.3 Cultureel ondernemerschap bij Nederlandse orkesten

11

1.4 Methodologie

11

Cultureel ondernemerschap

13

2.1 Introductie tot cultureel ondernemerschap

13

2.1.1 Cultureel ondernemerschap in de politiek en wetenschap

13

2.1.2 Cultureel ondernemerschap vs ondernemerschap

20

2.2 Specifieke instrumenten

22

2.2.1 Prijsaanpassingen

23

2.2.2 Nieuw of meer publiek werven

24

2.2.3 Indirecte inkomsten verwerven

29

2.3 Ethische kwesties met betrekking tot cultureel ondernemerschap

30

Box 1 Ondernemend succesverhaal van Leusink

32

Box 2 Mislukte transformatie Orkest van het Oosten

33

2.4 Conclusie cultureel ondernemerschap

34

Waarden in het beleid van Nederlandse orkesten

36

6

3.2 Waardenregimes voor cultureel ondernemerschap

40

3.3 Hypothesen

41

Empirisch onderzoek naar Nederlandse orkesten

44

4.1 Casestudies

44

4.1.1 Noord Nederlands Orkest

44

4.1.2 Het Gelders Orkest

45

4.1.3 Orkesten van nu

46

4.2 Interviewmethode

46

4.3 Uitkomsten waarden

47

4.3.1 Waarden Noord Nederlands Orkest

47

4.3.2 Waarden Het Gelders Orkest

50

4.3.3 Vergelijking waarden orkesten

53

4.3.4 Spanningen tussen waarden

56

4.4 Instrumenten voor cultureel ondernemerschap

58

4.4.1 Prijsaanpassingen bij de orkesten

58

4.4.2 Programma-aanpassingen binnen de casestudies

59

4.4.3 Het belang van marketing voor orkesten

61

4.4.4 Lidmaatschappen voor vast publiek

62

4.4.5 Crowdfunding bij klassieke muziek

62

4.4.6 Commerciële samenwerkingsverbanden van orkesten

63

4.4.7 Orkestmerchandising

64

4.4.8 Orkestbezuinigingen

64

4.5 Conclusie empirisch onderzoek

65

Conclusie

69

Bibliografie

72

Bijlagen

78

Bijlage a) Topiclist interview Wiebren Buma

79

Bijlage b) Interview Wiebren Buma

82

Bijlage c) Topiclist Interview Ingeborg Walinga

106

7

Inleiding

1.1 Legitimering van het onderzoek

In het Nederlandse cultuurbeleid 2013-2016 lag de focus op het creëren van een meer zelfvoorzienende kunstsector. Culturele instellingen moesten zich richten op andere verdienmodellen dan subsidies om hun financiën rond te krijgen, zoals crowdfunding, samenwerkingsprojecten of private sponsoring (OCW, 2012). Er werd van culturele instellingen verwacht dat zij meer zouden focussen op cultureel ondernemerschap. In de Nederlandse orkestensector zorgde dit voor veel ophef. Van het Metropole Orkest werd bijvoorbeeld verwacht dat het in 2016 geheel zelfstandig inkomsten zou vergaren. Tot die tijd zou er stapsgewijs steeds minder subsidie beschikbaar worden gesteld voor dit orkest voor jazz- en popmuziek (Kuyper, 2012). Minister Bussemaker heeft onlangs de subsidie voor het Metropole Orkest opnieuw toegekend tot in ieder geval 2017. Bussemaker vindt het belangrijk een orkest te hebben voor zowel popmuziek en jazz als klassieke muziek (Kruijt, 2015). Toch heeft het Metropole Orkest plannen nodig om deels op eigen benen te kunnen staan. Ook recentelijk zorgden de beslissingen van de overheid voor financiële problemen bij orkesten. Voor HET Symfonieorkest (nu weer Orkest van het Oosten) werd steeds minder subsidie beschikbaar gesteld. Dit orkest kampt met serieuze financiële problemen en moet voor eigen inkomsten zorgen wil het overeind blijven (Van Lent, 2015). Cultureel ondernemerschap is een handvat voor orkesten om financiële zekerheid te bereiken.

Inmiddels is het discours in het rijksoverheidsbeleid niet meer voornamelijk gericht op cultureel ondernemerschap. De rijksoverheid richt zich nu meer op de kwaliteit en de maatschappelijke betekenis van kunst, waardoor de aandacht voor cultureel ondernemerschap meer op de achtergrond is geraakt (Raad voor Cultuur, 2014; OCW, 2015). Dit wil niet zeggen dat cultureel ondernemerschap niet meer belangrijk is. In tegendeel, culturele instellingen kampen nog steeds met financiële problemen. Het discours van cultureel ondernemerschap is niet verdwenen, maar het is verbreed.

Cultureel ondernemerschap is het toepassen van instrumenten uit het bedrijfsleven in de culturele sector. Deze instrumenten moeten echter wel passen bij de gesubsidieerde organisaties. Er zijn grote verschillen te vinden tussen cultureel ondernemerschap en het traditionele ondernemerschap. Zo moet een manager van een kunstorganisatie, vooral in de hoge kunsten, het publiek zoeken dat bij het product past en niet andersom. Het product, bijvoorbeeld een muziekstuk van Bach, bestaat al en daar is een publiek voor nodig (Colbert, 2003). Volgens Colbert (2003) moeten kunstorganisaties in de hoge kunsten zich richten op een jong publiek om meer bezoekers te trekken. Hiervoor geeft hij twee redenen. Ten eerste is het huidige publiek gemiddeld oud en zijn er in deze groep weinig mogelijkheden voor uitbreiding. Ten tweede wordt smaak ontwikkeld in de tienerjaren en moeten kunstorganisaties daarop inspelen om meer bezoekers te kunnen trekken.

8

orkesten zijn echter niet zo vrij zijn in het programmeren van klassieke stukken. Het repertoire wordt gebaseerd op de orkestklank en de specialiteit van het orkest. Het aanpassen van het repertoire is dus gemakkelijker gezegd dan gedaan. Tevens onderzochten Pompe, Tamburri en Munn (2013) of veranderingen in de prijs invloed zouden hebben op het aantal bezoekers. Uit het onderzoek concludeerden zij dat de prijs inelastisch is. Dus wanneer de prijs omhoog gaat daalt het aantal bezoekers relatief gezien minder. Het is echter verstandiger geen prijsverhogingen door te voeren om donaties niet te ontmoedigen. (Pompe, Tamburri en Munn, 2013). In de Verenigde Staten is er echter een andere traditie van het financieren van kunsten dan in Europa. Culturele instellingen in de Verenigde Staten halen 80 procent van de inkomsten uit filantropie. Een dergelijke traditie is er nooit in Europa geweest (Pompe, Tamburri en Munn, 2013; O’Hagan en Harvey, 2000). Daarnaast ligt de prijs van een concert van een symfonieorkest in de Verenigde Staten gemiddeld een stuk hoger dan in Europa. Daardoor zou een lichte prijsverhoging in de Verenigde Staten minder invloed hebben op de bezoekersaantallen dan in Europa. Prijsbepaling en het aanpassen van de programmering zijn echter wel degelijk instrumenten van cultureel ondernemerschap.

McNicholas (2004) onderzoekt een ander instrument, namelijk kunstsponsoring en de relatie tussen bedrijven en kunstorganisaties. Hoe nauwer de relatie tussen de sponsor en de gesponsorde organisatie des te intensiever de twee partijen samenwerken. Er is op een gegeven moment geen sprake meer van een samenwerking, maar van een alliantie. De relatie tussen bedrijven en kunstorganisaties kan een positief effect hebben op de financiën van de kunstorganisaties.

Het toepassen van instrumenten van cultureel ondernemerschap moet specifiek gemaakt worden voor orkesten. Orkesten kunnen niet alle instrumenten van cultureel ondernemerschap gebruiken. Waar orkesten vooral op moeten focussen is het aantrekken van een nieuw publiek (Pompe, Tamburri, Munn, 2013; Dobson, 2010). Het repertoire aanpassen om een nieuw publiek te trekken is lastig, omdat orkesten over het algemeen een conservatief programmeerbeleid hebben. Het Noord Nederlands Orkest is een uitzondering op deze regel. De programmering van het NNO is experimenteel, bijvoorbeeld door cross-overs te maken met de popmuziek. Onlangs werden muziek en inspiratiebronnen van David Bowie vertolkt door dit orkest. Ook toerde het NNO door Nederland met een vertolking van muziek van de Rolling Stones. Volgens Besana (2012) kunnen verandering in prijzen en lidmaatschappen werken bij het werven van een nieuw of groter publiek voor orkesten. Ook kan het zoeken naar sponsoren en samenwerkingsverbanden met private bedrijven helpen om financiën te werven (Besana, 2012). Dit zijn voorbeelden van specifieke instrumenten van cultureel ondernemerschap toegepast bij orkesten.

9

cases. Dit orkest fungeert als het regionale orkest van Noord-Nederland. Door de combinatie van een traditioneel en experimenteel repertoire is het Noord Nederlands Orkest een interessante casestudie. Het Gelders Orkest is een tweede casestudie in dit onderzoek. Dit orkest is het regionale orkest van Oost-Nederland, voornamelijk Gelderland. Het orkest zit in de financiële problemen doordat er een negatief advies van de Raad voor Cultuur (2016) is uitgebracht. Het Gelders Orkest moet fuseren met het Orkest van het Oosten tot één symfonische voorziening in de regio Oost. Het Gelders Orkest programmeert voornamelijk traditionele symfonische muziek. Het is interessant te onderzoeken waarom dit orkest minder met cross-overs werkt. Met behulp van interviews en beleidsdocumenten van de twee genoemde orkesten wordt onderzocht hoe Nederlandse orkesten aan cultureel ondernemerschap doen.

De uitkomsten van de interviews en de beleidsdocumenten worden geanalyseerd met de waardentheorie van Boltanski en Thevenot (1999, 2006). In deze waardentheorie wordt onderzocht waar (beleids)keuzes op gebaseerd worden en vanuit welke waardenregimes conflicten over keuzes kunnen ontstaan. Boltanski en Thevenot definiëren acht verschillende waardenregimes van waaruit geredeneerd kan worden: het geïnspireerde, domestieke, faam-, civielefaam-, industriëlefaam-, markt-faam-, project- en groene regime (zie ook Boltanski en Chiapellofaam-, 2007). Bij deze waardenregimes horen onderliggende waarden die vaak niet bewust gebruikt worden. Met de waardentheorie van Boltanski en Thevenot kunnen de interviews en beleidsdocumenten geanalyseerd worden en kan er gekeken worden vanuit welke waardenregimes Nederlandse orkesten redeneren als het gaat om cultureel ondernemerschap. Dit onderzoek gaat op zoek naar de compromissen tussen waardenconflicten in het beleid van de orkesten. Welke waarden zijn conflicterend in het beleid van de casestudies en hoe overbruggen de zakelijk en artistiek managers deze waardenconflicten? Deze vragen kunnen goed beantwoord worden met behulp van de theorie van Boltanski en Thevenot (1999, 2006, 2007).

Dit onderzoek heeft echter wel een valkuil. De interviews met beleidsmedewerkers van de Nederlandse orkesten kunnen gekleurd zijn, daarom is er een façadeprobleem in dit onderzoek. Er bestaat namelijk een kans dat de geïnterviewde respondenten een subjectief beeld geven van cultureel ondernemerschap, maar dat de praktijk anders is. Dit is belangrijk om in het achterhoofd te houden tijdens het onderzoek. Om dit façadeprobleem deels te verhelpen worden naast interviews ook beleidsdocumenten geraadpleegd. Ook deze beleidsdocumenten zijn geschreven met een doel voor ogen en daardoor mogelijk gekleurd. Door beide bronnen te raadplegen kan gekeken worden of de opvattingen van de respondenten tijdens de interviews overeenkomen met de beleidsdocumenten.

Aan de hand van de voorgaande informatie wordt de volgende onderzoeksvraag opgesteld:

Welke waarden worden gebruikt in de keuzes met betrekking tot cultureel ondernemerschap in het beleid van orkesten in Nederland?

1.2 Relevantie

10

wat zij verstaan onder cultureel ondernemerschap en waarom zij wel of niet de hierbij behorende instrumenten gebruiken. De antwoorden worden onderzocht aan de hand van de waardentheorie van Boltanski en Thevenot (1999, 2006). Met deze waardentheorie wordt onderzocht op welke waardenregimes het cultureel ondernemerschap in het beleid van Nederlandse orkesten gebaseerd is. Daarmee draagt dit onderzoek bij aan empirische kennis over de waardentheorie van Boltanski en Thevenot. Er zijn al veel empirische uitwerkingen geweest van deze theorie (zie Van den Hoogen, 2010; Daigle en Rouleau, 2010; Hinrichs, 2015), maar deze thesis draagt bij aan het specifieke kennisveld van de Nederlandse orkesten. Tevens probeert dit onderzoek meer leven in het wetenschappelijk onderzoek over cultureel ondernemerschap te blazen. Deze thesis draagt bij aan de empirische kennis over cultureel ondernemerschap met empirische data uit het veld van de Nederlandse orkesten. Daarnaast poogt dit onderzoek handvaten te bieden voor orkesten in Nederland bij het invullen en gebruiken van cultureel ondernemerschap in het beleid. Op basis van dit onderzoek worden aan de hand van de uitkomsten van de casestudies aanbevelingen gedaan. Hoe kunnen het NNO en Het Gelders Orkest ondernemerschap gebruiken en waar liggen kansen voor eventuele verbeteringen die bijdragen aan een zelfvoorzienend beleid?

Dit onderzoek is relevant voor verschillende partijen. Ten eerste is het van belang voor Nederlandse orkesten. Onderzocht wordt welke waarden een rol spelen bij keuzes in het beleid van Nederlandse orkesten met betrekking tot cultureel ondernemerschap. Door dit onderzoek kunnen de deelnemende orkesten zich meer bewust worden van de instrumenten die cultureel ondernemerschap kunnen bevorderen. Tevens is dit onderzoek relevant voor andere Nederlandse orkesten buiten de casestudie, omdat ze het eigen beleid kunnen vergelijken met het beleid van de onderzochte orkesten.

Ook voor de overheid is dit onderzoek relevant. Kennis over de waarden die Nederlandse orkesten wel of niet gebruiken in hun beleid met betrekking tot cultureel ondernemerschap kan de overheid helpen bij het stimuleren van meer zelfvoorzienende orkesten. Ook kan dit de onderlinge relatie ten goed komen en behulpzaam zijn bij onderhandelingen over financiering.

Tot slot is dit onderzoek relevant voor de wetenschap op het gebied van cultureel ondernemerschap. Het onderzoek draagt bij aan de empirische kennis over cultureel ondernemerschap in het veld van de Nederlandse orkesten. Daarnaast wordt er ook empirische kennis opgedaan met de waardentheorie van Boltanski en Thevenot (1999, 2006). Deze masterthesis is een toepassing van de waardentheorie van Boltanski en Thevenot op een nieuw gebied, namelijk die van de Nederlandse orkesten. De casestudies in dit onderzoek dragen een steentje bij aan de empirische kennis over deze waardentheorie.

1.3 Opbouw van de studie

11

in de conclusie een antwoord gegeven op de hoofdvraag van dit onderzoek: Welke waarden worden gebruikt in de keuzes met betrekking tot cultureel ondernemerschap in het beleid van orkesten in Nederland?

1.3.1 Cultureel ondernemerschap

In het eerste hoofdstuk wordt aan de hand van wetenschappelijk literatuur de vraag beantwoord wat cultureel ondernemerschap inhoudt. Wat verstaan de wetenschap en de politiek onder cultureel ondernemerschap en wat is er bekend over de toepassing van het begrip in de Nederlandse praktijk? In dit hoofdstuk worden tevens de concrete instrumenten geformuleerd die culturele organisaties zelfvoorzienend kunnen maken. Deze instrumenten zijn specifiek gemaakt voor Nederlandse orkesten. Tot slot komen in dit hoofdstuk ethische kwesties aan bod die te maken hebben met de spanning tussen kunsten en economie. Met behulp van de literatuur van onder andere Schramme (2011, 2013) en Hagoort (1995, 2000) kan de vraag wat cultureel ondernemerschap inhoudt duidelijk beantwoord worden (Zie ook: Franssen, Scholten en Altink, 2009; Gangi, 2015; Swedberg, 2006).

1.3.2 Waarden in het beleid van Nederlandse orkesten

Om het beleid van Nederlandse orkesten te analyseren wordt de waardentheorie gebruikt van Boltanski en Thevenot (1999, 2006). Deze waardentheorie stelt dat (beleids)keuzes gebaseerd worden op bepaalde waarden. Deze theorie is noodzakelijk om de achtergrond van de keuzes voor cultureel ondernemerschap in het orkestbeleid te kunnen analyseren. De waardentheorie is in staat om spanningen tussen de kunst en economie te verklaren. Er kan verklaard worden vanuit welke waardenregimes de spanningen ontstaan. In het tweede hoofdstuk wordt de waardentheorie van Boltanski en Thevenot gebruikt om een model op te stellen voor het analyseren van de beleidsplannen en de interviews.

1.3.3 Empirisch onderzoek naar Nederlandse orkesten

In dit hoofdstuk wordt onderzocht hoe de Nederlandse orkesten cultureel ondernemerschap, zoals beschreven in het tweede hoofdstuk, implementeren in het dagelijks beleid. Er wordt gekeken of er meer focus ligt op het zelf-financieren of dat er nog steeds veel aandacht gaat naar het verkrijgen van subsidies. Door het afnemen van interviews met beleidmakers en het analyseren van beleidsdocumenten van twee regionale Nederlandse orkesten kan gekeken worden hoe deze orkesten invulling geven aan cultureel ondernemerschap. De uitkomsten van de interviews en beleidsdocumenten worden geanalyseerd aan de hand van de theorieën over cultureel ondernemerschap en de theorie van Boltanski en Thevenot (1999, 2006). Welke waarden zijn dominant bij de instrumenten die ieder orkest gebruikt voor het realiseren van een meer zelfvoorzienende organisatie?

1.4 Methodologie

12

hypothesen komt naar voren welke waarden centraal komen te staan als het gaat om cultureel ondernemerschap. Welke waarden worden genoemd in de spanningen die ontstaan door cultureel ondernemerschap? Daarbij wordt er gekeken welke instrumenten van ondernemerschap zorgen voor deze spanning. Of de hypothesen correct zijn, wordt getoetst in de interviews en in de analyse van de beleidsdocumenten. Daarnaast wordt in het empirisch onderzoek zichtbaar gemaakt hoe er in de praktijk wordt omgegaan met cultureel ondernemerschap. Tevens komen er in het theoretisch kader instrumenten voor cultureel ondernemerschap naar voren die kunnen helpen bij het zelfvoorzienend worden van een orkest. In een aantal wetenschappelijke artikelen worden potentiële instrumenten genoemd voor orkesten (zie: Besana, 2012; Dobson, 2010; Pompe et al, 2013). Het moet echter blijken of deze instrumenten gebruikt worden en indien zij gebruikt worden of de instrumenten werken. De instrumenten voor cultureel ondernemerschap kunnen in eerste instantie gevonden worden in beleidsdocumenten. Tijdens de interviews kan er dieper worden ingegaan op het gebruik van de instrumenten en de motivatie hiervoor. Daarnaast gaan de interviews dieper in op de resultaten van de eerste twee deelvragen en de resultaten uit de documentanalyse.

13

Cultureel ondernemerschap

In dit hoofdstuk wordt onderzocht hoe cultureel ondernemerschap wordt gedefinieerd in het culturele overheidsbeleid en de wetenschappelijke literatuur. In de inleiding is al een korte introductie gegeven over cultureel ondernemerschap. Naast het definiëren van cultureel ondernemerschap als begrip richt dit hoofdstuk zich op de instrumenten van cultureel ondernemerschap. Deze instrumenten zijn specifiek gemaakt voor cultureel ondernemerschap bij orkesten. Dit hoofdstuk sluit af met ethische kwesties die kunnen spelen in de spanning tussen kunsten en economie.

2.1 Introductie tot cultureel ondernemerschap

Cultureel ondernemerschap is een verzamelterm voor instrumenten om financieel zelfstandig te worden als culturele organisatie. Het heeft verbanden met het traditionele ondernemerschap uit het bedrijfsleven, maar onderscheidt zich toch op een aantal punten. Specifieke instrumenten van cultureel ondernemerschap voor (Nederlandse) orkesten worden in paragraaf 2.2 toegelicht.

2.1.1 (Cultureel) ondernemerschap in de politiek en wetenschap

In de politiek kwam cultureel ondernemerschap voor het eerst naar voren onder het cultuurbeleid van toenmalig minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Van der Ploeg. In zijn cultuurnota 2001-2005 geeft Van der Ploeg aan waarom hij cultureel ondernemerschap belangrijk acht voor culturele organisaties. De focus moet liggen op minder afhankelijkheid van subsidies en culturele organisaties moeten zich meer richten op het creëren van eigen inkomsten uit de markt (OCW, 2000). Franssen, Scholten en Altink (2009) citeren minister Van der Ploegs definitie van cultureel ondernemerschap:

Een houding die erop gericht is zoveel mogelijk kunstzinnig, artistiek-cultureel, zakelijk en maatschappelijk rendement te halen uit culturele voorzieningen. Durf; een open en naar buiten gerichte opstelling; alertheid op het benutten van kansen en mogelijkheden; gebruik maken van instrumenten en technieken uit de commerciële sector (Van der Ploeg in: Franssen, Scholten en Altink, 2009: 12).

Tegenstanders van dit cultuurbeleid bekritiseerden Van der Ploeg met het argument dat commerciële ideeën en kunst niet samen kunnen gaan. Op de spanningen tussen economische invloeden en de culturele wereld wordt in paragraaf 2.3 dieper ingegaan. De huidige minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Bussemaker heeft cultureel ondernemerschap minder hoog in het vaandel staan dan minister Van der Ploeg. De minister richt zich nu meer op de kwaliteit en maatschappelijke betrokkenheid van kunst. Toch is cultureel ondernemerschap niet helemaal uit beeld. Er wordt nog steeds verwacht van culturele organisaties dat er een percentage van het inkomen zelfstandig wordt verworven (OCW, 2015).

14

Ondernemers organiseerden hele festivals en regelden zelfs sponsoren om het festival tot stand te laten komen. Het werven van een nieuw publiek en sponsoren kregen de ondernemers in de Griekse oudheid voor elkaar door innovatief te zijn. Volgens Hagoort (2000) is dit het sleutelwoord voor cultureel ondernemerschap: innovatie. In Hagoorts boek

Art management: Entrepreneurial style (2000) worden meer historische voorbeelden

geschetst van mensen die artistieke ideeën combineren met economische idealen. Cultureel ondernemerschap is dus al ouder dan je in eerste instantie zou denken.

Hagoort (2000) laat in de inleiding van zijn boek al stiekem doorschemeren waar cultureel ondernemerschap op gebaseerd is. Innovatie en flexibiliteit zijn twee belangrijke begrippen voor traditioneel ondernemerschap. Dit geldt volgens econoom Paul Burns (2001, 2005) niet alleen voor cultureel ondernemerschap, maar voor ondernemerschap in het algemeen. Hij stelt dat een organisatie geleid wordt door een ondernemer. Een ondernemer is volgens Burns niet een alledaagse manager, maar hij beschikt over een aantal belangrijke karaktereigenschappen. In zijn boek Corporate Entrepreneurship (2005) stelt Burns een aantal karaktereigenschappen voor die nodig zijn om succesvol een onderneming te managen en te laten groeien. Goede ondernemers moeten volgens Burns opportunistisch, innovatief, zelfverzekerd, besluitvaardig en vooruitziend zijn.

The entrepreneur has certain additional character traits. These might be characterized as an instinct for growth. Together these form the entrepreneurial DNA that we need to replicate in our organizational architecture. (Burns, 2005: 35)

Samenvattend zegt Burns dat de karaktereigenschappen van een ondernemer een belangrijke rol moeten spelen in de gehele organisatie.De opbouw van een organisatie is belangrijk bij het ontwikkelen van een strategie. Het is een manier om een doel voor ogen te hebben en dat ook na te streven. Volgens Hagoort (2000) missen culturele instellingen vaak strategieën in het management (zie ook Burns, 2001; Franssen, Scholten en Altink, 2009).

15

Volgens Mintzberg (1989, in: Hagoort, 2000) moet een baas van een organisatie tien verschillende rollen kunnen aannemen in verschillende situaties. Ten eerste is er het kopstuk van de organisatie die de rol neemt van ceremoniemeester binnen de organisatie. Daarnaast moet de baas de rol van leider vertolken. Hier is de baas verantwoordelijk voor het personeel en het werk binnen de organisatie. Ten derde heeft de baas een rol als verbindingspunt van de organisatie naar de buitenwereld. Als verbindingspunt legt de baas een netwerk aan met contacten buiten de organisatie. Deze drie rollen noemt Mintzberg (1989) de interpersoonlijke rollen. Drie andere rollen die een baas van een organisatie moet aannemen vormen samen de informele rollen. Ten eerste valt hieronder de rol als monitor, waarbij de baas de omgeving in de gaten moet houden. Ook moet de baas de rol van verspreider vertolken. Als verspreider deelt de baas informatie met anderen. Ten derde moet de baas de woordvoerder zijn van de organisatie voor de buitenwereld. Als woordvoerder is de baas het gezicht van de organisatie naar de buitenwereld. De laatste vier rollen vallen volgens Mintzberg onder besluitvormende rollen. De eerste rol is die van de ondernemer. De ondernemer moet ervoor zorgen dat de organisatie goed samenwerkt met de omgeving. Daarnaast vertolkt de baas de rol van rustbrenger in de organisatie in tijden van onrust en verandering. Ten derde moet de baas volgens Mintzberg de middelen onder het personeel verdelen, zoals tijd, geld en werk. Tot slot zit de rol van onderhandelaar in het takenpakket van de baas. Als onderhandelaar moet de manager onderhandelen om doelen te behalen door bijvoorbeeld compromissen te sluiten. Volgens Mintzberg (1989) moeten goede ondernemers al deze rollen in de juiste situatie kunnen vertolken. Dit geldt ook voor directieleden van Nederlandse orkesten. Sommige situaties komen minder vaak voor dan andere, maar wanneer deze zich voordoen moet de directie goed voorbereid zijn. Een goede directeur kan zorgen voor gemotiveerde werknemers en een positief beeld van de organisatie in de buitenwereld.

Ansoff (1990 in: Hagoort, 2000) heeft een model opgesteld van vijf niveaus van onrust in een organisatie. Onder onrust verstaat hij de mate van verandering in een organisatie. Op welk niveau een organisatie zit wordt bepaald door twee factoren: de mogelijkheid om het product aan te passen en hoe voorspelbaar de toekomst eruit ziet. Op basis van deze twee factoren komt Ansoff met de volgende vijf niveaus:

1. Repetitief; wanneer een organisatie repetitief is, heeft de organisatie weinig tot geen mogelijkheid het product te innoveren. Tevens is de toekomst van de markt goed in te schatten. Het management houdt in deze situatie voornamelijk vast aan het huidig beleid.

2. Organische groei; in deze situatie is er sprake van een toename van afnemers op de markt. De toekomst is relatief goed te voorspellen, waardoor het management zich voornamelijk bezighoudt met het produceren voor en reageren op de markt.

3. Veranderlijkheid; als een organisatie veranderlijk is moet de organisatie anticiperen op wat de markt gaat doen. Het is minder duidelijk dan bij een organische groei hoe de toekomst van de markt eruitziet. Om meer zekerheid te creëren richt het management zich op de marketing.

16

voorspellen is hier moeilijk en er wordt grotendeels uitgegaan van de kennis en ervaring van de ondernemer.

5. Verrassing; tot slot noemt Ansolf een organisatie die erg innovatief en flexibel is een verrassing-organisatie. In dat geval is alles gebaseerd op creatief omgaan met de veranderingen in de omgeving van de organisatie. Het management reageert hier flexibel op en bindt zich niet aan lange-termijnstrategieën.

Met dit model kan in deze thesis worden bepaald hoe de onderzochte organisaties eruitzien met betrekking tot de mate van onrust in de organisatie. Voor orkesten geldt vaak het repetitieve niveau. Het innoveren van ‘het product’ is in het geval van een orkest moeilijk en werkt daarnaast vaak averechts. Pompe, Tamburri en Munn (2013) concludeerden in hun onderzoek dat het spelen van moderne klassieke muziek een negatieve invloed heeft op de bezoekersaantallen. Daarom is het behouden van ‘het product’, in dit geval de traditionele klassieke stukken, een streven van orkesten. Een relatief groot aantal bezoekers dat naar de traditionele klassieke stukken gaat heeft dezelfde demografische achtergrond en gaat vaker dan één keer per jaar naar een klassiek concert. Daardoor is de markt van orkesten redelijk goed in te schatten (Pompe, Tamburri en Munn, 2013).

Mintzberg (1989 in: Hagoort, 2000 en Hatch, 2006) ontwikkelde een ander model van waaruit de vormstructuur van ondernemingen beschreven kan worden. Hij ziet in een organisatie vijf verschillende groepen die allemaal een eigen belangrijke rol spelen. Dit model noemt hij de structuur van vijf (zie figuur 2.1). Boven in de organisatiestructuur staat de ‘strategic apex’ (Hagoort, 2000: 155), een verzamelnaam voor het managementteam bovenaan de hiërarchische ladder. Daaronder komen de teamleiders en lagere managers onder de naam ‘middle line’ (Hagoort, 2000: 155). Onderaan de hiërarchische ladder staat de ‘operating core’ (Hagoort, 2000: 155), oftewel het uitvoerende personeel van de organisatie. Naast deze drie groepen zijn er twee groepen die niet direct in de hiërarchie passen: de ‘support staff’ en de ‘technostructure’ (Hagoort, 2000: 155). De support staff ondersteunt indirect de managers

17

en het personeel. Bij de support staff kan gedacht worden aan public relations en ook het kantinepersoneel of de schoonmaakploeg. Onder de technostructure vallen de specialisten die zich richten op de structuur van een organisatie. Dit zijn bijvoorbeeld accountants, roostermakers en lange-termijnplanners. Op welke groep de organisatie zich het meest richt is van invloed op de organisatiestructuur (Mintzberg, 1980; Hagoort, 2000; Hatch, 2006). Voor dit onderzoek zijn drie van de vijf structuurvormen van belang, omdat deze passen bij organisaties gericht op ondernemerschap of bij de organisatie van orkesten.

De eerste structuurvorm is de simpele structuur (zie figuur 2.2). In deze situatie vallen de support staff en de technostructure weg. Het topmanagement heeft de directe leiding van en invloed op het personeel doordat de middle line zo goed als ontbreekt. Kenmerkend voor de simpele structuur is dat de omgeving simpel en veranderlijk is. Doordat de omgeving simpel is, kan het management zelf de omgeving controleren. Daarnaast is door de veranderlijkheid van de omgeving geen hulp nodig van de technostructure. De omgeving is onmogelijk te voorspellen, dus een team dat op de lange termijn werkt is overbodig. Organisaties met een simpele structuur hebben geen grote ondersteunende staf nodig; vaak zijn het kleine ondernemingen die net starten (Mintzberg, 1980; Hagoort, 2000).

Figuur 2.2 De simpele structuur (Mintzberg, 1980: 331).

De tweede vorm die Mintzberg onderscheidt is de professionele bureaucratie (zie figuur 2.3). Volgens Mintzberg kan een bureaucratie ook bestaan zonder centralisatie; dit is het geval in de professionele bureaucratie. In deze structuur ligt de focus van het werk op de professionele vaardigheden van de operating core die veel autonomie krijgt. Organisaties met een professionele bureaucratiestructuur huren de support staff in om de operating core te ondersteunen. Ze opereren relatief vrij in de organisatie zonder veel invloed van het management en de collega’s. De strategic apex, de middle line en de technostructure zijn erg klein in deze organisatievorm en helpen de organisatie en omgeving stabiel te houden. Figuur

18

Voorbeelden van organisaties met een professioneel bureaucratie-structuur zijn scholen en ziekenhuizen. Bij deze voorbeelden zijn de docenten en doctoren de professionals (Mintzberg, 1980; Hagoort, 2000).

Tot slot definieert Mintzberg (1980) de ad-hoc-structuur als een mogelijke structuurvorm voor organisaties. In deze vorm worden projectgroepen geïntegreerd in de organisatie. De operating core krijgt een nieuwe groep onder zich met projectgroepen (zie figuur 2.6). Kleine groepen van de nieuwe operating core werken in verschillende markten voor verschillende cliënten. Deze structuurvorm werkt voornamelijk bij organisaties in een complexe en veranderlijke omgeving. Innovatie en flexibiliteit staan centraal bij de ad-hoc-structuur. Vaak is niet te voorspellen wat voor projecten er in de toekomst opgezet zullen worden. De organisatie is vaak jong en niet erg groot, om bureaucratie te voorkomen. Volgens Mintzberg is de ad-hoc-structuur, in ieder geval in 1980, de structuurvorm van de moderne tijd. Het is de vormstructuur die past bij nieuwe innovatieve ondernemingen die zich niet richten op één markt (Mintzberg, 1980; Hagoort, 2000)

Figuur 2.4 De ad-hoc structuur (Mintzberg, 1980: 336).

19

De ad-hoc-structuur en de simpele structuur passen het best bij ondernemerschap, vanwege de meerdere innovatieve projecten in verschillende markten en de korte afstand tussen het management en de operating core. Of orkesten deze structuren kunnen hanteren is nog maar de vraag. Er kan moeilijk van orkesten verwacht worden dat de musici zich richten op allerlei marktsegmenten. Wel kunnen de middle line en strategic apex van orkesten kijken naar mogelijkheden om te innoveren en flexibel beleid te voeren. Dit zou kunnen leiden tot nieuwe mogelijkheden voor het werven van een nieuw publiek.

Naast het uitzoeken welk vormstructuur bij een orkest past, is het ook belangrijk om de organisatiecultuur te onderzoeken. De cultuur van een organisatie kan het beste uitgelegd worden als het gevoel dat iemand bij de organisatie krijgt. Dit gevoel kan betrekking hebben op zowel het personeel als de omgeving van de organisatie. De ideologie van een organisatie speelt een belangrijke rol in het creëren van een gevoel bij de organisatie. De organisatiecultuur is een combinatie van de normen, waarden en ideologie van het personeel onderling en van het management. Hagoort (2000) geeft een aantal belangrijke punten die bij de organisatiecultuur horen:

- Het managementteam moet zelfverzekerd zijn en brengt daarmee een positief beeld over op de werknemers.

- Het duidelijk formuleren van een missie of strategie zorgt ervoor dat het personeel samen met het management naar een doel streeft.

- Het formuleren van haalbare doelen geeft het personeel meer gevoel van succes. - Innovatie kan gerealiseerd worden door de mentaliteit van het management en de

strategie van de organisatie.

- Het scherper positioneren van de organisaties zorgt voor een gevoel van voldaanheid en kwaliteitsgevoel in de organisatie.

- Een positieve mentaliteit tegenover het personeel zorgt voor een betere werksfeer. Ondanks deze heldere punten is het moeilijk om de organisatiecultuur duidelijk definiëren. Vaak zijn de verschillen tussen organisaties groot en moet langdurig onderzoek uitwijzen wat de cultuur van een organisatie is (Hagoort, 2000; Hatch, 2006).

Dit geldt ook voor orkesten. Niet elk orkest heeft dezelfde organisatiecultuur; een klein orkest zou een informelere sfeer kunnen hebben dan een groot internationaal orkest. Toch is het interessant om te kijken naar de organisatiecultuur van een orkest, omdat orkesten een professionele bureaucratie als vormstructuur hebben (Mintzberg, 1980; Hagoort, 2000). Doordat de musici, als professionals, erg veel autonomie krijgen en het management en de support staff een ondersteunende rol hebben is er minder een top-down structuur. De musici zijn belangrijk en hebben veel autonomie waardoor de organisatiecultuur anders is dan bijvoorbeeld bij een museum, waar er een management is met een sterkere leidende rol ten opzichte van medewerkers en vrijwilligers. Het onderzoeken van de organisatiecultuur is voor deze thesis een te grote klus, maar het is interessant om het belang van een gezonde organisatiecultuur in het achterhoofd te houden.

20

worden gehaald. Met een meting kan de directie van een organisatie kijken of de huidige instrumenten en activiteiten leiden tot het gewenste resultaat. Aan de basis van een prestatiemeting liggen een duidelijk en concreet geformuleerde missie en heldere doelstellingen (Franssen, 2009). Er kan volgens Franssen, Scholten en Altink (2009) op twee manieren aan prestatiemeting gedaan worden: procesgericht en resultaatgericht. Bij een procesgerichte meting wordt gekeken hoe een project of dienst tot stand is gekomen. Niet alleen de financiële resultaten zijn volgens deze methode belangrijk, maar ook hoe er gewerkt is. Een potentiële uitkomst van een procesgerichte meting kan zijn dat er efficiënter gewerkt moet worden. De resultaatgerichte meting bestaat uit een kwalitatieve en kwantitatieve methode. In de kwalitatieve methode wordt het eindresultaat van een investering beschreven. Hierbij ligt niet alleen de focus op de organisatie zelf, maar ook op de omgeving die beïnvloed is door deze investering. Bij de kwantitatieve methode worden de effecten van een investering vertaald naar financiële eenheden. In het eindresultaat wordt gekeken of er winst of verlies is gemaakt (Franssen, Scholten en Altink, 2009).

2.1.2 Cultureel ondernemerschap vs ondernemerschap

De modellen en theorieën die hierboven zijn beschreven zijn niet alleen kenmerkend voor cultureel ondernemerschap, maar ook voor traditioneel ondernemerschap. De vraag is echter waarin cultureel ondernemerschap zich onderscheidt van het traditionele ondernemerschap. Volgens Scherdin en Zander (2011) is cultureel ondernemerschap het ontdekken en nastreven van nieuwe ideeën (dus innovatie) door het gebruiken van culturele uitingen. Hierbij moet volgens hen de organisatie als gereedschap gebruikt worden om de culturele uitingen bij het publiek te brengen. In deze definitie van cultureel ondernemerschap is duidelijk de professionele bureaucratiestructuur terug te vinden. De organisatie rondom de culturele professionals dient als ondersteuning voor het werk van deze professionals.

Een tweede definitie van cultureel ondernemerschap is van Franssen, Scholten en Altink (2009). In hun boek geven zij de volgende definitie waarbij ze een verschil laten zien met traditioneel ondernemerschap:

Met cultureel ondernemen wordt het streven en handelen aangeduid van organisaties, ondernemingen en individuen die zich inzetten voor het realiseren van doelstellingen op het gebied van kunst & cultuur, op een financieel duurzame wijze. Culturele Ondernemers optimaliseren hun eigen inkomsten en zijn bereid risico’s te nemen om hun doelstellingen te realiseren. Culturele ondernemers benoemen meetbare doelen op artistiek, maatschappelijk en financieel gebied en doen aan prestatiemeting om hun prestaties te monitoren en stelselmatig te kunnen verbeteren (Franssen, Scholten en Altink, 2009: 14).

21

Aageson (2008) stelt een korte definitie voor van cultureel ondernemerschap waarin een kort maar krachtig beeld van cultureel ondernemerschap wordt gegeven.

Cultural entrepreneurship is the missing link between creative talents and the markets (Aageson, 2008: 92).

In zijn definitie stelt Aageson dat cultureel ondernemerschap een instrument is om het creatieve werk bij het publiek te brengen. Indirect betekent dit dat cultureel ondernemerschap een middel is om inkomen te werven door een markt aan te spreken, maar belangrijker is dat Aageson laat zien dat cultureel ondernemerschap een instrument is om het creatieve werk te distribueren naar een potentieel publiek.

Figuur 2.5 Basiselementen van cultureel ondernemerschap (Hagoort, 2000: 215).

22

In de definities van de wetenschappers hierboven en in de definitie van oud-minister Van der Ploeg komt een aantal belangrijke elementen van cultureel ondernemerschap naar voren. Allereerst is innovatie van belang zowel in het traditionele als het cultureel ondernemerschap. Bij cultureel ondernemerschap gaat innovatie een stap verder. Het richt zich naast het creatief zoeken naar afzetmarkten en het innoveren van producten ook op het behalen van artistieke doelen. Een tweede belangrijke element van cultureel ondernemerschap is het vergaren van een eigen inkomen om zo meer op eigen benen te staan. Zowel Van der Ploeg (in Franssen, Scholten en Altink, 2009), Franssen, Scholten en Altink (2009) als Aageson (2008) benoemen dit element. Efficiënt werken en risico’s durven nemen om de artistieke werken bij het publiek te brengen zijn van belang. Tot slot haalt Hagoort (2000) een belangrijk derde punt aan in zijn model. Hij stelt dat culturele organisaties een sociale verantwoordelijkheid hebben om kunst te maken. De culturele organisaties richten zich niet op optimaliseren van de winst, maar vinden het uiten van culturele werken een belangrijker doel. Hierin onderscheiden culturele organisaties zich van traditionele organisaties. Op basis van de voorgaande informatie wordt de volgende definitie opgesteld:

Cultureel ondernemerschap is het nastreven van de artistieke doelen op een financieel gezonde en innovatieve wijze. Het verwerven van eigen inkomsten door middel van instrumenten van cultureel ondernemerschap is van belang om als culturele organisaties op eigen benen te staan. De sociale verantwoordelijkheid van culturele organisaties om zich artistiek te uiten speelt een belangrijke rol bij beleidsbeslissingen van de organisatie.

2.2 Instrumenten van cultureel ondernemerschap

In de vorige paragraaf werd de term cultureel ondernemerschap nader toegelicht. De modellen van Ansoff (1990) en Mintzberg (1980, 1989) en de theorie van Burns (2005) over de karakter van een ondernemer zijn belangrijk voor de structuur van een organisatie. Maar welke instrumenten een culturele organisatie daadwerkelijk kan gebruiken om zelfvoorzienend te worden, komt in deze paragraaf aan bod. Er wordt alleen gekeken naar instrumenten die orkesten kunnen gebruiken om meer zelfvoorzienend te worden, omdat deze nieuw zijn in hun beleid. Een aantal voorbeelden van instrumenten komen uit het financieringssysteem van orkesten in de Verenigde Staten. Deze instrumenten zijn misschien niet één op één te gebruiken in Nederland, maar kunnen met een kleine aanpassing misschien wel geïmplementeerd worden.

23

gemeentelijke instanties. Voor Nederlandse orkesten geldt de eis dat zij 25% van de totale inkomsten zelf moeten verkrijgen. Dit kan bijvoorbeeld bestaan uit ticketinkomsten, sponsoring, crowdfunding of merchandise. Sponsoring in Nederland is vooral gericht op donaties van bezoekers en sponsoring van bedrijven. Deze bedrijfssponsoring is anders dan de filantropie in de Verenigde Staten. Het verschil met filantropie is dat bedrijfssponsoring is gebaseerd op een uitwisseling van diensten en financiën. Voor een gelddonatie krijgt de sponsor naamsbekendheid of invloed op de inhoud van de culturele instelling (O’Hagan en Harvey, 2000; Olkkonen en Tuominen, 2006). Sponsoring als financieringsinstrument komt later in deze paragraaf terug.

Naast filantropie als financieringsmethode is het grote verschil tussen de kunsten in de Verenigde Staten en Nederland dat de prijzen aanzienlijk hoger zijn in de VS. Pompe, Tamburri en Munn (2013) onderzochten of het aanpassen van de prijs invloed heeft op de bezoekersaantallen. Het aanpassen van een hoge prijs zal een ander effect hebben dan het aanpassen van een relatief lage prijs. Zij stelden dat de prijs in de Verenigde Staten tussen 2001 en 2007 gemiddeld 91,93 dollar per ticket was (Pompe, Tamburri en Munn, 2013). In Nederland ligt de gemiddelde prijs voor een concert een stuk lager. In ongeveer dezelfde periode, 2006, was de gemiddelde prijs voor klassiek concerten in Nederland 24 euro (VSCD, 2006). Omgerekend naar de gemiddelde koers in 2006 is dit 28,80 dollar. Doordat de gemiddelde prijs voor een klassiek concert een stuk lager ligt in Nederland zullen aanpassingen in de prijs rigoureuzere gevolgen hebben dan het aanpassen van een hogere prijs zoals in de Verenigde Staten.

Nu de significante verschillen tussen de financiering van de kunsten in de Verenigde Staten en Nederland zijn benoemd, kan er dieper ingegaan worden op de specifieke instrumenten van cultureel ondernemerschap voor orkesten. Het eerste instrument heeft te maken met het verwerven van eigen inkomsten door middel van ticketverkoop. Dit kan op twee verschillende manieren: de prijzen verhogen en het trekken van meer publiek.

2.2.1 Prijsaanpassing

In hun onderzoek toetsten Pompe, Tamburri en Munn (2013) of het verhogen of verlagen van de prijs van een concert in de Verenigde Staten positieve gevolgen zou hebben op de inkomsten.Zij concludeerden dat de prijs van een kaartje in de Verenigde Staten inelastisch is. Dus wanneer de prijs van een kaartje omhoog gaat, dalen de bezoekersaantallen van concerten in de Verenigde Staten relatief minder. Aan de andere kant betekent dit dat als de prijs omlaag gaat de bezoekersaantallen ook relatief minder stijgen. Dit is een opvallende conclusie. Het zou namelijk betekenen dat de prijs van een klassiek-concertticket in de Verenigde Staten nog verder omhoog kan, met als resultaat dat de ticketinkomsten zullen stijgen. Wel stellen Pompe, Tamburri en Munn dat het verhogen van de prijzen een negatief effect zal hebben op de donaties van de bezoekers. Doordat de prijzen van concerten stijgen zullen volgens hen bezoekers minder bereid zijn om een extra bijdrage te leveren aan het orkest (Pompe, Tamburri en Munn, 2013).

24

prijsfluctuatie kan verschillend zijn per orkest. Het ligt eraan op welke publieksgroepen de orkesten zich richten. Het standaard publiek van een orkest is relatief oud en hoogopgeleid (Colbert, 2003; Dobson, 2010). Vaak is dit publiek welvarend en gaat het vaker dan één keer per jaar naar een concert. Dit vaste publiek, als de prijs inelastisch is, is bereid om meer te betalen voor een concertticket. Dus orkesten die zich richten op het traditionele publiek hebben de mogelijkheid om meer ticketinkomsten te verwerven door het verhogen van de ticketprijs. Wanneer een orkest zich richt op het trekken van een nieuw publiek kan de ticketprijs verhogen problemen met zich meebrengen. Om een nieuw en vaak jonger publiek te trekken moet de instapdrempel laag zijn. Het verlagen van de ticketprijs is een manier om de instapdrempel te verlagen. Of alleen het verlagen van de ticketprijs voldoende is om een nieuw publiek aan te spreken is nog de vraag (Besana, 2012).

2.2.2 Nieuw of meer publiek werven

25

Lanegan en Squarepusher op het Cross-Linx Festival en in bigband setting met Gregory Porter (Metropole Orkest Agenda, 2016). Het Noord Nederlands Orkest is ook een van de regionale orkesten die veel experimenteren met cross-overs met de popmuziek. Zo speelde het NNO onlangs een vertolking van het werk van David Bowie en composities die de begin dit jaar overleden popmuzikant inspireerden. Daarnaast toerde het Noord Nederlands Orkest door Nederland met een klassieke vertolking van de muziek van de Rolling Stones (Noord Nederlands Orkest, 2016b). Het spelen van cross-overs is een vorm van ondernemersrisico; het is een innovatief project met als doel een nieuwe doelgroep aan te spreken. Dit kan ook negatief uitpakken. Bij te veel coss-overs kan het orkest een deel van het traditionele publiek verliezen. Er is echter nog geen academisch onderzoek naar de gevolgen van cross-overprojecten voor de bezoekersaantallen en voor de orkesten. Uit onderzoek moet blijken wat de invloed van het spelen van overs is op de bezoekersaantallen. Trekken cross-overs een nieuw publiek of schrikken ze juist de traditionele bezoekers af? In het empirisch onderzoek wordt de respondenten gevraagd hoe zij over cross-overs en de eventuele gevolgen daarvan denken.

In de inleiding werden al kort de bijkomende problemen genoemd van het aanpassen van het repertoire. Niet elk orkest kan zomaar het repertoire veranderen. Ten eerste heeft een orkest namelijk een muziekklank die past bij het orkest. Het Metropole Orkest heeft bijvoorbeeld een zeer brede muziekklank, waardoor het veel verschillende muziekstijlen kan spelen. Dit geldt echter niet voor alle orkesten. Sommige orkesten hebben alleen een orkestklank gericht op de traditionele canon. Een tweede probleem is dat het veranderen van het traditionele programma het traditionele publiek afschrikt. Niet iedereen is gediend van een aanpassing in de klassieke canon.

Een andere manier om meer bezoekers te trekken naar een klassiek concert is (kunst)marketing. Marketing is te definiëren als het trekken van meer publiek door de ruil van waarden tussen de klant en de organisatie te optimaliseren. Distributie maakt hier onderdeel van uit en is erop gericht het product of de dienst daadwerkelijk bij de klant te brengen (Colbert, 2003; Chong, 2009). In de vorige paragraaf kwamen de problemen van marketing voor de kunsten al naar voren. Bij orkesten is het allereerst moeilijk om een gat in de markt te vinden, omdat de traditionele canon nou eenmaal het populairst is (Pompe, Tamburri en Munn, 2013). En op tweede plaats is het lastig een nieuw product of nieuwe dienst te ontwikkelen, omdat de orkesten een eigen orkestklank hebben die de mogelijkheden voor uitbereiding van het repertoire beperkt. Volgens Colbert (2003) is het probleem bij het marketen van de kunsten dat er een publiek gezocht moet worden voor het bestaande product of dienst. Ondanks deze handicaps voor kunstmarketing is het toch een nog steeds groeiend instrument bij culturele organisaties (Boorsma, 2006; Boorsma en Chiaravalloti, 2010).

26

product of de dienst te promoten. Marketing richt zich hier op de externe omgeving van een organisatie (Leeflang, 2003). Voor dit onderzoek zijn beide manieren interessant, omdat zowel de interne als de externe omgeving van een organisatie kunnen zorgen voor spanningen in het beleid.

Het verschil tussen marketing van traditionele producten en diensten tegenover marketing van kunsten ligt in de focus van de marketing. Volgens Colbert (2003) wordt traditioneel in de marketing gezocht naar een vraag in de markt, waarop het bedrijf vervolgens inspeelt. Het aanbod wordt traditioneel aangepast aan de vraag. Volgens Colbert is dit in de hoge kunsten juist omgedraaid. In de hoge kunsten bestaat het product of dienst al, bijvoorbeeld een tentoonstelling of in het geval van orkesten een concert. Er wordt veel minder ingespeeld op de vraag van de markt (Colbert, 2003). Dit zou geen probleem hoeven zijn als er een breed publiek geïnteresseerd zou zijn in klassieke muziek. Het grote deel van de bezoekers bestaat echter uit oudere (50 jaar of ouder) hoogopgeleide vrouwen. De marketing moet zich dan richten op deze specifieke doelgroep of moet streven naar het bereiken van een geheel nieuwe doelgroep. Het streven om een nieuwe doelgroep aan te spreken kan als gevolg hebben dat de oude doelgroep verloren gaat.

In haar artikel haalt Boorsma (2006) Kotler en Scheff (1997) aan met een definitie om marketingmanagement te duiden. Kotler en Scheff stellen dat marketing het plannen, analyseren en reguleren is van de relatie tussen de gewenste consument en de organisatie om marketingdoelen te behalen. Belangrijk in deze definitie is de term ‘gewenste consument’. Dit betekent dat een organisatie een bepaald publiek voor ogen moet hebben om te kunnen werven. De marketinginstrumenten moeten worden aangepast op dit gewenste publiek. Daarnaast komt uit de definitie van Kotler en Scheff naar voren dat de relatie tussen de consument en de organisatie gereguleerd moet worden. Het onderhouden van een relatie zorgt voor vaste bezoekers en daardoor meer zelf verworven inkomen. Boorsma (2006) stelt dat het behouden van de relatie tussen bezoekers en de organisatie verwezenlijkt kan worden door waarden te creëren die de gewenste doelgroep graag wil zien. Het creëren van deze waarden is volgens Boorsma de belangrijkste taak van marketing. Om achter de gewenste waarden te komen moet de organisatie heel basaal onderzoeken wat de (potentiële) bezoekers willen terugzien voor hun geld (Boorsma, 2006).

27

van het concert (Pitts, 2005). Tijdens popmuziekconcerten wordt het publiek vaak betrokken bij het optreden, terwijl bij klassieke muziekvoorstellingen verwacht wordt dat het publiek stil is tijdens het concert en pas na afloop waardering toont. Dit zijn verschillen waarop orkesten kunnen inspelen om een nieuw publiek te trekken.

Thompson (2007) onderzocht door middel van enquêtes wat klassieke muziekbezoekers kunnen waarderen bij een concert. Aan de hand van deze enquêtes stelde Thompson een model op waarmee hij kan analyseren hoe concerten, zowel muzikaal als qua omgevingservaring, van invloed zijn op de waardering van de bezoekers. In figuur 2.6 staan de variabelen die van belang zijn bij het luisteren naar een concert. Thompson maakt een verschil tussen de publieksverwachtingen van het concert en de daadwerkelijke waardering tijdens het optreden. De daadwerkelijke waardering wordt als eerst beïnvloed door variabelen die hetzelfde blijven tijdens het concert, bijvoorbeeld waarden als het fijn vinden om een cultureel evenement bij te wonen. Daarnaast wordt de daadwerkelijke waardering beïnvloed door veranderlijke variabelen, zoals de akoestiek in de zaal. Een jong publiek laat zich sterk beïnvloeden door het ‘engagement’ (Thompson, 2007: 28) met de musici op het podium. Hier staan variabelen centraal over de mate van het gevoel van verbondenheid tussen het publiek en de musici. Een van de voorbeelden die Thompson geeft is: “I don’t feel engaged by the performance.” (Thompson, 2007: 28). Dit is een probleem dat Dobson (2011) en Pitts (2005) ook noemen en wat het jonge publiek weerhoudt om naar een klassiek concert te gaan. Op de variabelen uit figuur 2.6 kan volgens Thompson (2007) ingespeeld worden om een jonger publiek te trekken. Dit gaat echter tegen de normen en waarden van het traditionele publiek in. Door meer waarden van een jong publiek te implementeren kunnen juist de traditionele bezoekers afgeschrikt worden.

Figuur 2.6 Variabelen die invloed hebben op de waardering van de bezoeker (Thompson, 2007: 31).

28

voorgeschoteld kunnen krijgen. Daarnaast speelt ook het eerder genoemd probleem van een bepaalde orkestklank hier een rol. Als tweede lidmaatschap stelt Besana de groepsverkopen voor. Met zo’n lidmaatschap krijgen groepen - families, vrienden of collega’s - korting op de concerten. Er kunnen zelfs vervoers- en verblijfdeals gesloten worden voor groepen toeristen (Besana, 2012). Een derde lidmaatschap is een mini-abonnement voor twee of drie concerten met een gereduceerde prijs. Dit is volgens Besana vooral handig voor toeristen en bezoekers met een druk tijdschema (Besana, 2012). Besana noemt het verstrekken van coupons als vierde mogelijke lidmaatschap. Met het verspreiden van deze coupons spreekt het orkest misschien een nieuw publiek aan. Ook kunnen coupons met kortingen een meer traditioneel publiek trekken. Wanneer orkesten ook merchandise verkopen, kunnen coupons ook korting geven voor cd’s en andere artikelen (Besana, 2012). Als vijfde type lidmaatschap is de cadeaukaart een optie. Hiermee kunnen bezoekers een concert cadeau doen aan iemand anders. Op deze manier is het mogelijk om nieuwe bezoekers aan te spreken (Besana, 2012). Tot slot stelt Besana voor om een langdurig abonnement te maken voor vaste gasten. Een abonnement kan een seizoen of zelfs langer duren met bijbehorende kortingen op zowel de concerten als bijvoorbeeld de merchandise. Daarnaast kunnen speciale abonneeconcerten uitgevoerd worden om het aanschaffen van een abonnement nog aantrekkelijker te maken (Besana, 2012). Alle hierboven genoemde lidmaatschappen bieden mogelijkheden om bezoekers aan een orkest te binden.

Een ander instrument om een nieuw publiek te werven is relatief nieuw. In Nederland bestaat sinds 2009 de website Voordekunst.nl om culturele projecten te realiseren (Voordekunst, 2016). Voordekunst.nl is de eerste en enige Nederlandse crowdfundingwebsite voor culturele projecten. Crowdfunding is een nieuwe financieringsmethode die aansluit bij lidmaatschappen beschreven door Besana (2012). Bij crowdfunding wordt verwacht dat liefhebbers van kunst en cultuur een bijdrage leveren aan een nog niet bestaand cultureel project. Als een organisatie financiën nodig heeft voor een nieuw project kan de organisatie het idee pitchen op een crowdfundingwebsite. Cremers (2013) is een van de oprichters van Voordekunst.nl en zag twee problemen in de kunstsector. Ten eerste hadden kunstenaars en artistiek medewerkers vaak matige presentatiekwaliteiten. Daarnaast werd het publiek te weinig betrokken bij de totstandkoming van culturele activiteiten. Door crowdfunding worden beide problemen volgens Cremers opgelost. De kunstenaars en artistiek medewerkers worden gedwongen hun idee te pitchen en kunnen daarbij de hulp en samenwerking vragen van het publiek. Voor de donaties van het publiek moet een kleine tegenprestatie geleverd worden. Dit kan verschillen van een naam noemen op de website of in de trailer van de aftermovie tot een gratis kaartje of merchandise van het project (Cremers, 2013). Hoewel crowdfunding zich voornamelijk richt op nieuwe projecten en organisaties kan het ook een bruikbaar instrument zijn voor traditionele orkesten. Wanneer orkesten experimentele programma’s willen opstarten kan crowdfunding nuttig zijn. Denk bijvoorbeeld aan samenwerkingen met nieuwe componisten of artiesten uit de popmuziek.

29

niet gerealiseerd zouden worden een kans te geven. Cremers is bovendien bang dat het definiëren van crowdfunding als een alternatieve financieringsvorm zal leiden tot nog meer bezuinigingen op kunstsubsidies (Cremers, 2013). Een tweede nadeel van crowdfunding is het ‘crowding out effect’ (Klamer in: Franssen, Scholten en Altink, 2009: 13). Hiermee bedoelt Klamer dat door commerciële waarden toe te laten in de kunst de culturele waarde daalt. Wanneer, zoals bij crowdfunding, aan het grote publiek wordt overgelaten welke projecten wel en welke niet doorgaan, loopt de kunst het gevaar populistisch te worden en minder gericht op hoge waarden. Klamer doelt hiermee niet alleen op crowdfunding, maar hij stelt het als een nadeel voor alle commerciële invloeden op de kunst. Hierop wordt in de volgende paragraaf teruggekomen.

2.2.3 Indirecte inkomsten verwerven

Nu de instrumenten voor directe eigen inkomsten zijn besproken, kunnen instrumenten voor het werven van indirect inkomsten worden toegelicht. Met indirecte inkomsten worden financiële middelen bedoeld die niet direct uit de ticketverkoop of verbreding van het publiek gehaald worden. Een eerste indirecte instrument is bedrijfssponsoring. Bij bedrijfssponsoring werkt een culturele organisatie samen met een commercieel bedrijf. O’Hagan en Harvey (2000) definiëren sponsoring als uitwisseling tussen twee partijen. Bij sponsoring is er niet alleen sprake van financiële steun, maar ook van kennis, promotie of niet-financiële donaties. Het commerciële bedrijf krijgt daarvoor in de plaats promotie en naamsbekendheid van de gesponsorde organisatie. Het samenwerken met een culturele organisatie is positief voor commerciële bedrijven omdat zij een goede reputatie kunnen krijgen door bij te dragen aan kunst (Olkkonen en Tuominen, 2006).

De samenwerking tussen een culturele organisatie en een commerciële onderneming kan leiden tot gelijkwaardige voordelen en in dat geval is er sprake van een nauwe verbondenheid tussen beide organisaties. Samen werken zij aan het behalen van een groter doel, zoals het bereiken van een jongere doelgroep (McNicholas, 2004; Lewandowski, 2015). Orkesten kunnen ook samenwerken met commerciële bedrijven om meer financiële middelen te verwerven. Veel Nederlandse orkesten doen dit al. Zo wordt het Koninklijk Concertgebouworkest gesponsord door ING en Unilever (Koninklijk Concertgebouworkest, 2016). Het Nederlands Philharmonisch Orkest wordt onder andere gesponsord door ABN-AMRO, Delta Lloyd en Yakult (Nederlands Philharmonisch Orkest, 2016).

30

Tot slot zijn er rigoureuzere maatregelen om minder afhankelijk te zijn van subsidies. Door kosten te drukken door middel van bezuinigingen kunnen de eigen inkomsten percentueel gezien meer uitgaven dekken. Bezuinigen kan op meerdere manieren. Naast efficiënter werken, kunnen er ook kosten gespaard worden op bijvoorbeeld de vaste bezetting van een orkest. Het werken met freelancers in plaats van met vaste contracten bespaart loonkosten (Spel, 2014b). De vraag is echter of het gebruik van freelancers positief uitpakt voor het orkest. Volgens directeur van het Nationaal Jeugdorkest Van Drie (in: Spel, 2014b) krijgen orkesten door freelancers een onduidelijke identiteit. Van Drie ziet verder wel mogelijkheden in een bescheiden aandeel van freelancers in orkesten. Dit zou minder schadelijk zijn voor de identiteit van een orkest. De Clippeleir (2013) stelt dat groei belangrijk is in de culturele sector, vooral in tijden van crisis. Bezuinigingen binnen een culturele organisatie kunnen deze groei belemmeren. Volgens De Clippeleir hoeft groei niet te betekenen dat er meer middelen geïnvesteerd moeten worden, groei kan ook komen door nieuwe initiatieven (De Clippeleir, 2013). Hier zie je de ondernemer als innovator terugkomen. In plaats van te bezuinigen moet een ondernemer risico nemen en inspelen op de markt (Hagoort, 2000; Burns, 2005; Franssen, Scholten en Altink, 2009; De Clippeleir, 2013).

Elke onderneming, cultureel of niet, heeft als voornaamste opdracht om met een zo efficiënt mogelijke inzet van de middelen de beoogde doelstelling te bereiken (De Clippeleir, 2013: 91).

2.3 Ethische kwesties met betrekking tot cultureel ondernemerschap

Er zijn veel discussies gaande over de vraag of ondernemerschap wel past in de culturele sector. Academici, politici en artistiek medewerkers hebben verschillende meningen. In deze paragraaf worden deze meningen toegelicht en vergeleken met elkaar. Er wordt geen eigen standpunt ingenomen om met een open mind de interviews af te kunnen nemen.

Zoals in paragraaf 2.1.1 al kort werd genoemd begon het doorvoeren van cultureel ondernemerschap onder het bewind van Van der Ploeg in 2001 (OCW, 2000). Dit cultuurbeleid werd doorgezet door voormalig minister Plasterk (2008) en voormalig staatssecretaris Zijlstra (2011). Cultureel ondernemerschap zou moeten leiden tot het einde van subsidieafhankelijkheid van culturele organisaties (Franssen, 2009). De culturele organisaties moeten zich meer richten op het publiek en de samenleving voor de financiering van de kunsten (Franssen, 2009; Schramme, 2013). De rijksoverheid was van mening dat de culturele organisaties te afhankelijk waren van de overheid, waardoor er weinig ruimte was voor innovatie en efficiëntieverbetering (Schramme, 2013). Door afhankelijk te zijn van subsidies en donaties zonder tegenprestatie wordt een culturele organisatie kwetsbaar. Franssen (2009) stelt dat door in te spelen op de markt, culturele organisaties effectiever worden bij het halen van hun missie en doelstellingen.