Waardenregimes voor cultureel ondernemerschap

Nu de waardenregimes zijn gedefinieerd, worden de regimes die passen bij cultureel ondernemerschap nader uitgelegd. Zoals al was te verwachten is er niet één passend waardenregime waarmee cultureel ondernemerschap gekoppeld kan worden. Mijn stelling is dat cultureel ondernemerschap een compromis is van vier verschillende waardenregimes: het geïnspireerde, industriële, markt- en projectregime. Of ook Nederlandse regionale orkesten deze waardenregimes associëren met cultureel ondernemerschap moet blijken uit het empirisch onderzoek.

Het eerste waardenregime dat past bij cultureel ondernemerschap is het geïnspireerde regime. In dit regime staat creativiteit centraal en worden culturele artefacten gemaakt. Dit regime definieert het eerste woord in cultureel ondernemerschap. Zonder het geïnspireerde waardenregime kan cultureel ondernemerschap over elke onderneming gaan en niet specifiek over culturele organisaties. Klamer (2013) stelt dat culturele organisaties verschillende waarden hebben van waaruit de missie wordt opgesteld. De belangrijkste zijn de transcendentale waarden, zoals schoonheid, waarheid, verlichting en autonomie van de kunst. Deze waarden passen precies bij het geïnspireerde regime. Volgens Klamer moeten culturele organisatie deze waarden voor ogen houden in de beleidskeuzes. De missie van de organisatie speelt een belangrijke rol bij cultureel ondernemerschap. Bij cultureel ondernemerschap is creatief managen van een culturele organisatie het doel. Bij creatief managen moet er een balans zijn tussen zakelijke en artistieke doelen (Hagoort, 2000; Franssen, Scholten en Altink, 2009). Ondernemerschap vraagt om creativiteit om deze balans te vinden; om die reden past het geïnspireerde regime bij cultureel ondernemerschap. Naast het geïnspireerde regime hoort ook het industriële regime bij cultureel ondernemerschap. In het industriële regime zijn efficiëntie en de mate van uitvoering van belang. Efficiëntie is al eerder in de introductie over cultureel ondernemerschap aan bod gekomen. Efficiënt werken is een belangrijke mogelijkheid om kosten te besparen. Ook

41

expertise is een waarde uit het industriële regime. Het is belangrijk dat medewerkers en managers weten wat zij aan het doen zijn. Expertise gaat hier niet alleen over de kunstenaars of artiesten, maar ook over de ondersteunende medewerkers. Het ondersteunen op een zo professioneel en efficiënt mogelijke manier draagt bij aan de uiteindelijke doel van een culturele organisatie (Hagoort, 2000; Franssen, Scholten en Altink, 2009).

Ook het marktregime past bij cultureel ondernemerschap. Ook al wekken een aantal waarden uit dit regime spanningen op met het geïnspireerde regime. Waarden uit het marktregime zijn competitie, opportunisme en het streven naar winst. Dit zijn waarden die goed passen bij ondernemerschap en het verwerven van eigen inkomsten. De spanningen komen echter voort uit dit streven naar winst. Dit moet volgens veel deskundigen niet het doel zijn van culturele organisaties, maar een middel om de organisatie gezond te houden (zie Hartford, 1990; Franssen, Scholten en Altink, 2009). Ook competitie is iets waar in de culturele sector vrij weinig aan gedaan wordt. Zowel kunstenaars als culturele organisaties werken eerder samen of prijzen elkaar, dan dat zij de concurrentiestrijd aangaan. Volgens ondernemerschap houdt competitie de organisatie scherp en open voor innovatie. Wanneer de organisatie zich niet aanpast aan de omgeving blijft deze achter in de competitie en zou dit negatieve financiële en organisatorische gevolgen kunnen hebben (Hagoort, 2000).

Tot slot past het projectregime goed bij een van de belangrijkste waarden van cultureel ondernemerschap, namelijk innovatie. Zoals in hoofdstuk twee al werd duidelijk gemaakt is innovatie de basis van cultureel ondernemerschap. Een ondernemer moet innovatief zijn om kansen te benutten die zich voordoen in de markt. Om innovatief te zijn moeten een ondernemer en zijn organisatie zich niet concentreren op één markt en openstaan voor tijdelijke relaties (Hagoort, 2000; Burns, 2005). Flexibiliteit is een van de belangrijkste waarden van het projectregime en past goed bij het innoverend vermogen van een ondernemer. Het lastige aan het projectregime in het geval van een culturele organisatie is dat culturele artefacten en activiteiten vaak al bestaand en langdurig zijn. Zo is het traditionele repertoire van orkesten al jaren oud en lijkt er weinig innovatie mogelijk te zijn in de inhoud van het repertoire (Pompe, Tamburri en Munn, 2013; Besana, 2012). Innovatie en flexibiliteit zouden daarom vooral nagestreefd moeten worden in de organisatie rondom de culturele artefacten en activiteiten.

3.3 Hypothesen

In het volgende hoofdstuk wordt onderzocht hoe regionale Nederlandse orkesten omgaan met cultureel ondernemerschap. Voordat de interviews afgenomen en geanalyseerd worden, worden er hypothesen opgesteld. In deze hypothesen worden twee aspecten van het onderzoek benoemd, namelijk welke instrumenten van cultureel ondernemerschap naar verwachting relevant zijn voor orkesten en waar potentiële spanningen kunnen ontstaan tussen de waarden die een rol spelen in het orkestbeleid bij het implementeren van cultureel ondernemerschap.

Allereerst is er de verwachting dat orkesten zich nu vooral richten op de specifieke instrumenten marketing, lidmaatschappen, sponsoring door bedrijven, prijsdifferentiatie en bezuinigingen. Deze verwachting wordt gebaseerd op de websites van een aantal orkesten in

42

Nederland en de theorie (zie: Noord Nederlands Orkest, 2016a; Philharmonie Zuidnederland, 2016; Het Gelders Orkest, 2016a). Marketing is waarschijnlijk het belangrijkste instrument om bezoekers naar de concerten te krijgen. Via de website, jaargidsen, posters, social media en advertenties brengen orkesten de concerten onder de aandacht. Of dit de juiste methoden zijn om het beoogde publiek binnen te halen is de vraag. Uit de interviews moet blijken hoe er met marketing wordt omgegaan en of er een specifieke doelgroep is. Een andere verwachting is dat de orkesten aan marktonderzoek doen om zo meer te weten te komen over de doelgroepen. Lidmaatschappen zijn belangrijk om een vast publiek te houden waarop het orkest kan terugvallen. Ze zijn effectief in de wereld van de klassieke muziek, omdat bezoekers vaak veel concerten per jaar bezoeken. Verbindingen met deze bezoekers is van belang. Op de websites van Nederlandse orkesten zijn de secties ‘vrienden van het orkest’ te vinden waar donaties gedaan kunnen worden. Uit de interviews moet blijken hoe intensief orkesten leden werven. Daarnaast kan sponsoring zorgen voor een inkomen zonder veel tegenprestaties te hoeven doen. Het samenwerken met commerciële bedrijven kan sinds kort weer meer opleveren nu de economie lijkt aan te trekken. Er moet echter wel rekening gehouden worden met welke bedrijven een orkest in zee kan gaan (Hartford, 1990; Klincewicz, 1998). Tevens doen de orkesten, volgens de websites, duidelijk aan prijsdifferentiatie. De kaarten voor concerten zijn verdeeld in rangen en er zijn specifiek kortingen voor jongeren en studenten. Of er onderzoek gedaan is naar een eventuele prijsverhoging moet blijken uit de interviews. Tot slot wordt er verwacht dat Het Gelders Orkest en het Noord Nederlands Orkest veel bezuinigen om zo de kosten te drukken. De subsidies zijn omlaag gegaan en om meer op eigen benen te staan moeten de orkesten kijken waar de kosten gedrukt kunnen worden. Er kan gekeken worden naar remplaçanten in plaats van volledige aanstellingen van musici of leeninstrumenten in plaats van eigen orkestinstrumenten. Uit de interviews moet blijken welke bezuinigingsmethoden de orkesten hanteren.

Potentiële instrumenten die orkesten waarschijnlijk niet gebruiken zijn crowdfunding, merchandising en het rigoureus aanpassen van het repertoire. Acties opzetten op crowdfundingwebsites is iets waar orkesten voor speciale projecten gebruik van kunnen maken. Wanneer een concertenreeks niet uit kan qua kosten, kan de omgeving gevraagd worden bij te dragen aan het verwezenlijken van die reeks. Het is niet aannemelijk dat crowdfunding zal werken bij het traditionele publiek van orkesten, maar het is wel een manier om projecten voor een jonger publiek naamsbekendheid te geven en kosten te dekken. Waarschijnlijk hebben orkesten de mogelijkheden van crowdfunding nog niet onderzocht, omdat het een relatief nieuwe en moeilijke manier is om inkomsten te werven. Daarnaast wordt verwacht dat orkesten niet intensief inspelen op het verkopen van merchandise. Tot nu toe richten symfonische orkesten zich alleen op het verkopen van cd’s. Tot slot zal het (deels) aanpassen van het repertoire naar cross-overs met popmuziek, om zo een breder publiek aan te spreken, een manier zijn waar niet alle orkesten zich mee bezighouden. Uit de interviews moet blijken waarom zij wel of geen aanpassingen in het repertoire maken. Dit kan komen doordat het orkest zich niet leent voor cross-overs of dat de beleidsmakers sceptisch zijn over de mogelijke bezoekersaantallen.

De eerste spanningen in het beleid van orkesten komen waarschijnlijk uit de waardenregimes markt en industrie die botsen met het geïnspireerde regime. Wanneer orkesten moeten

43

bezuinigen of aanpassingen moeten maken in het artistieke beleid om financieel gezond te blijven kunnen er spanningen ontstaan. Het inspireren van het publiek en het maken van autonome kunst staat tegenover efficiëntie en het doel om geld te verdienen. Deze waarden passen lastig bij elkaar en daarom moet er gekeken worden of er een compromis mogelijk is. De beleidsinstrumenten aanpassen van het repertoire en sponsoring door bedrijven zorgen waarschijnlijk voor de meeste spanning. Omdat hier sprake is van een directe combinatie van waarden uit het geïnspireerde regime en het industriële en marktregime. Bij deze instrumenten worden waarden uit het industriële, geïnspireerde en marktregime gecombineerd, waardoor er botsingen ontstaan. Uit de interviews moet blijken hoe beleidsmakers van orkesten hierover denken en of er een verschil in opvatting is tussen de zakelijk directeur en de artistiek directeur.

Verder kunnen waarden uit het projectregime voor spanningen zorgen met het industriële regime. Om innovatief en flexibel te zijn moeten orkesten een open visie houden op de markt en geen gestandaardiseerd beleid voeren. Wanneer er tegelijkertijd gestreefd wordt naar efficiëntie kunnen deze twee waarden botsten. In de klassieke muziek is een eigen orkestklank belangrijk die wordt bereikt door intensief samen te musiceren. Daardoor is het moeilijk om als orkest flexibel en projectmatig te werken. De waarde netwerken van het projectregime past echter weer erg goed bij de waarden efficiëntie en expertise van het marktregime; ze vullen elkaar juist aan. Door contact te hebben met andere bedrijven, culturele organisaties en de overheid kunnen orkesten expertise uitwisselen en door samenwerking efficiënter opereren.

Ook met het marktregime kan het projectregime zowel spanningen als raakvlakken hebben. Tussen de waarden netwerken en competitie kunnen in eerste instantie spanningen ontstaan. Aan de ene kant moeten orkesten met andere culturele instellingen concurreren, terwijl zij tegelijkertijd moeten streven naar een samenwerking met deze organisaties. Competitie neemt niet weg dat orkesten met elkaar kunnen netwerken en samenwerken, ook al kunnen er wel spanningen ontstaan. Het projectregime en het marktregime vullen elkaar weer aan als het gaat om de waarden flexibiliteit en inkomsten verwerven. Flexibel beleid zorgt voor het vergroten van kansen in de markt.

44