Vergelijking waarden orkesten

Nu de waarden van zowel het Noord Nederlands Orkest als Het Gelders Orkest zijn besproken kunnen ze met elkaar worden vergeleken. Het is opvallend dat beide respondenten de waarden op vergelijkbare plaatsen hebben staan in de rangorde. Alleen de waarden flexibiliteit en inkomsten generen zijn omgewisseld. De samengevoegde waarden zijn terug te vinden in figuur 4.6.

54

Plaats Waarden Waardenregime

1 Artistieke vrijheid (1 en 1) Geïnspireerde regime

2 Expertise (2 en 2) Industriële regime

3 Efficiëntie (4 en 4) Industriële regime

Flexibiliteit (3 en 5) Projectregime Inkomsten genereren (5 en 3) Marktregime

4 Ontwikkeling van de klassieke muziek (6 en 6) Geïnspireerde regime

5 Netwerken (7 en 7) Projectregime

6 Competitie (8 en 8) Marktregime

Figuur 4.6 Waarden van beide respondenten

Beide respondenten waarderen artistieke vrijheid en expertise als de tweede belangrijkste waarden. Een hoge kwaliteit van zowel het orkest als de organisatie zijn daarbij de leidraad. Tevens vinden beide respondenten het belangrijk dat de orkesten vrij zijn in het programmeren van concerten. Het verwezenlijken van artistieke doelen komt daarbij op de eerste plaats. De eerste twee waarden zijn waarden die altijd al hoog in het vaandel stonden van de orkesten.

Op een gedeelde derde plek komen drie waarden, efficiëntie, flexibiliteit en inkomsten generen. Dit zijn voornamelijk waarden die de afgelopen jaren steeds belangrijker zijn geworden, door de eis vanuit de overheid om cultureel te ondernemen en financieel zelfstandiger te worden. Kosten besparen en hierover nadenken in combinatie met slim programmeren om eigen inkomsten te werven spelen een belangrijke rol in het dagelijks beleid. Volgens de respondenten is de subsidie dusdanig laag dat het belangrijk is om deze waarden mee te nemen in het beleid.

Op de vierde plaats na de vijf bovengenoemde waarden staat de ontwikkeling van de klassieke muziek. De ontwikkeling van de klassiek muziek is een waarde die de afgelopen jaren is gedaald in de rangorde van de regionale orkesten. Vroeger kon er meer aandacht worden besteed aan moderne klassieke muziek, maar dit is verleden tijd. Doordat de focus steeds meer komt te liggen op het verwerven van eigen inkomsten en kosten drukken, moeten de respondenten keuzes maken in de programmering. Er komt nu eenmaal een klein publiek naar moderne klassieke muziek. Vaker wordt nu gekozen voor populairdere programma’s.

Tot slot waarderen beide respondenten de waarden netwerken en competitie als laagste. Beide orkesten ervaren weinig competitie tussen de Nederlandse orkesten en andere culturele instellingen. Er wordt meer aandacht besteed aan samenwerkingsverbanden waarin expertise en ervaringen worden uitgewisseld. Ook wordt er samengewerkt met andere culturele instellingen om een interessant programma te maken. Toch waarderen beide respondenten het netwerken lager in het beleid dan de andere waarden. De focus ligt meer op het eigen zakelijke en artistieke beleid. Samenwerkingsverbanden met andere instellingen zijn leuk, maar niet noodzakelijk om als orkest te kunnen bestaan. Uit de bovengenoemde informatie komt de volgende rangorde van de waardenregimes naar voren (zie figuur 4.7).

55

Figuur 4.7 Rangorde waardenregimes beide orkesten

In deze rangorde is te zien dat voor beide orkesten de industriële waarden het belangrijkst zijn. Doordat kwaliteit hoog in het vaandel staat en orkesten de afgelopen jaren steeds efficiënter werken staat dit waardenregime op de eerste plaats in de rangorde. Net daarachter staat het geïnspireerde regime. Doordat er minder aandacht mogelijk is voor de ontwikkeling van de klassieke muziek in de afgelopen jaren staat het geïnspireerde regime niet meer bovenaan. In de jaren voor de eis van de rijksoverheid om cultureel te ondernemen zou dit regime wel boven het industriële regime hebben gestaan.

De laatste twee waardenregimes staan ook dicht bij elkaar. Het projectregime wordt door Walinga van het Noord Nederlands Orkest als belangrijker ervaren dan het marktregime, terwijl dit voor Buma van Het Gelders Orkest precies andersom is. De waarden flexibiliteit en inkomsten generen staan relatief hoog in het vaandel door de eis van de rijksoverheid om cultureel te ondernemen. Er ligt meer focus op zelf geld verdienen en dat is mogelijk door flexibel om te gaan met de organisatie en programmering. Beide respondenten waarderen het netwerken en de competitie als laagste waardoor het projectregime en het marktregime onderaan de rangorde eindigen. Er is een verschil te zien tussen de flexibiliteit in het beleid van Het Gelders Orkest en het Noord Nederlands Orkest. Het NNO werkt een stuk flexibeler op het gebied van programmering, terwijl Het Gelders Orkest graag bij de klassieke symfonische traditie blijft. Dit verschil in flexibiliteit wordt in de volgende paragraaf verder toegelicht.

Tijdens de twee interviews kwam een vijfde waardenregime aan bod. Buma en Walinga baseerden een aantal beleidskeuzes op waarden als imago en publieke opinie. Deze waarden vallen onder het waardenregime faam. Het Noord Nederlands Orkest baseert beslissingen over programma’s op verschillende mogelijke uitkomsten. Zo kan een programma veel bezoekers trekken, maar kan een programma ook goed zijn voor het imago van het NNO zonder dat er een groot aantal bezoekers op af komt. Ook de cross-overs legitimeert Walinga met waarden uit het faamregime. De cross-overs trekken vaak een breder publiek dat onbekend is met het traditionele symfonische repertoire. De cross-overs zorgt voor meer naamsbekendheid voor het NNO en daardoor krijgt het orkest meer aanzien.

Ook Het Gelders Orkest heeft waarden uit het faamregime hoog in het vaandel staan. In samenwerkingsverbanden met sponsoren houdt Buma rekening met de imago’s van beide organisaties. Het Gelders Orkest zou niet zo snel in zee gaan met een organisatie waarvan het imago erg afwijkt van het orkest. Buma vindt ook dat overeenkomende imago’s zorgen voor een betere samenwerking. Daarnaast ziet Buma dat exposure op (nationale) radio en televisie van belang is voor het orkest. Wanneer er een optreden van Het Gelders Orkest aan bod komt in bijvoorbeeld De Wereld Draait Door schieten de bezoekersaantallen voor dat concert

Plaats Waardenregime

1 Industriële regime 2 Geïnspireerde regime 3 Projectregime

56

omhoog. Media-aandacht kan zorgen voor een beter imago en meer naamsbekendheid van een orkest en daardoor tot meer bezoekers.

Tot slot kwam tijdens de analyse van de interviews en de beleidsdocumenten een zesde waardenregime naar voren. De spanningen en compromissen van beleidskeuzes hingen vaak samen met de maatschappelijke taak van het orkest. Dit is een waarde van het civiele regime. De orkesten willen open staan voor een breed publiek en niet alleen spelen voor de elite. Dit kwam onder andere aan de orde bij de mogelijkheid om de prijs te verhogen. Dit is tegenstrijdig met de Amerikaanse traditie waar symfonieorkesten zich duidelijk richten op de rijke nichemarkt van de samenleving. Het civiele regime past niet direct bij ondernemerschap, omdat dit regime een organisatie ervan weerhoudt om een specifieke doelgroep te kiezen. Dit regime past echter wel bij cultureel ondernemerschap aangezien veel culturele organisaties een extra taak hebben naast financieel gezond blijven: een maatschappelijk taak om kunst en cultuur voor iedereen in de samenleving mogelijk te maken. Dit laat zien dat er een grens zit aan cultureel ondernemerschap volgens de respondenten. De kwaliteit van de muziek en de maatschappelijke betrokkenheid zijn belangrijker dan het optimaliseren van de winst en efficiëntie.