Er zijn veel discussies gaande over de vraag of ondernemerschap wel past in de culturele sector. Academici, politici en artistiek medewerkers hebben verschillende meningen. In deze paragraaf worden deze meningen toegelicht en vergeleken met elkaar. Er wordt geen eigen standpunt ingenomen om met een open mind de interviews af te kunnen nemen.
Zoals in paragraaf 2.1.1 al kort werd genoemd begon het doorvoeren van cultureel ondernemerschap onder het bewind van Van der Ploeg in 2001 (OCW, 2000). Dit cultuurbeleid werd doorgezet door voormalig minister Plasterk (2008) en voormalig staatssecretaris Zijlstra (2011). Cultureel ondernemerschap zou moeten leiden tot het einde van subsidieafhankelijkheid van culturele organisaties (Franssen, 2009). De culturele organisaties moeten zich meer richten op het publiek en de samenleving voor de financiering van de kunsten (Franssen, 2009; Schramme, 2013). De rijksoverheid was van mening dat de culturele organisaties te afhankelijk waren van de overheid, waardoor er weinig ruimte was voor innovatie en efficiëntieverbetering (Schramme, 2013). Door afhankelijk te zijn van subsidies en donaties zonder tegenprestatie wordt een culturele organisatie kwetsbaar. Franssen (2009) stelt dat door in te spelen op de markt, culturele organisaties effectiever worden bij het halen van hun missie en doelstellingen.
Het cultuurbeleid met betrekking tot cultureel ondernemerschap werd door een deel van de culturele sector slecht ontvangen. Franssen, Scholten en Altink (2009) stellen dat tegenstanders van cultureel ondernemerschap vinden dat de invloed van economie op de kunsten leidt tot een uitverkoop van de kunsten. De focus zou te veel op het verkrijgen van inkomen komen te liggen en minder op de kwaliteit van de kunsten. In het komende
31
cultuurnota (2017-2020) wordt de aandacht meer op de kwaliteit van de kunsten gelegd. Culturele organisaties moeten zich nu richten op de kwaliteit en de maatschappelijke betrokkenheid van de kunst (OCW, 2015). Het stimuleren van cultureel ondernemerschap is echter nog steeds bijna net zo belangrijk als in het voorgaande cultuurnota. Orkesten en andere culturele organisaties moeten nog steeds een aanzienlijk percentage eigen inkomsten generen.
Niet alle directeuren uit de culturele sector hebben een negatief beeld van cultureel ondernemerschap. Wim Pijbes (in: Franssen, Scholten en Altink 2009), tot voor kort directeur van het Rijksmuseum, stelt dat de ideale situatie een tussenweg is tussen de financieringsmethoden van de Verenigde Staten en Nederland. Een aanzienlijk deel van het inkomen moet privaat verkregen worden en het overige deel aangevuld door de (rijks)overheid. Ook De Clippeleir (2013), directeur van het Ancienne Belgique in Brussel, ziet mogelijkheden in het deels commercieel ondernemen door culturele organisaties. De Clippeleir, zelf afkomstig uit de commerciële sector, zag kansen om te groeien tijdens een economische crisis.Anders dan bij orkesten bestaat maar 20% van de inkomsten van Ancienne Belgique uit subsidies. Overige inkomsten worden gehaald uit ticketverkoop, horeca, zaalverhuur en sponsoren. Dit is een positief beeld dat laat zien dat een culturele organisatie grotendeels zelfvoorzienend kan zijn vindt De Clippeleir (2013).
Franssen, Scholten en Altink (2009) stellen dat de spanning tussen voor- en tegenstanders van cultureel ondernemerschap ligt in de oriëntatie. Tegenstanders van cultureel ondernemerschap vinden dat een culturele organisatie missie-georiënteerd moet zijn en zich minder moet richten op het inkomen. Voorstanders vinden dat een gezonde financiële situatie net zo belangrijk is als de artistieke. Franssen, Scholten en Altink stellen verder dat de scheidslijn tussen non-profit- en for-profitorganisaties vervaagt. Zij zetten een ondernemersspectrum op met aan de twee uiterste kanten de non-profitorganisatie die zich voornamelijk richt op subsidies en is gericht op de missie, en de for-profitorganisatie die alle inkomen zelf binnenhaalt en allereerst gericht is op inkomsten. In het midden zetten Franssen, Scholten en Altink de culturele onderneming, die zowel aandacht heeft voor de missie als het eigen inkomen. Franssen, Scholten en Altink stellen dus dat het mogelijk is om zowel missiegericht als inkomensgericht te zijn, en dat dat het doel moet zijn van culturele organisaties (Franssen, Scholten en Altink, 2009).
Klamer (in: Franssen, Scholten en Altink, 2009) ziet drie eigenschappen die een cultureel ondernemer moet hebben, namelijk creativiteit, alertheid en overtuigingskracht. De missie van de organisatie voor ogen houden en mensen inspireren moeten de krachten zijn van een cultureel ondernemer. Klamer ziet echter ook gevaren bij cultureel ondernemerschap die in paragraaf 2.1.2 al kort naar voren zijn gekomen. Als culturele organisaties zich te veel richten op het verkrijgen van eigen inkomsten, wordt de focus minder gelegd op de missie en kwaliteit van de kunst. Dit noemt hij het ‘Crowding out effect’ (Klamer in: Franssen, Scholten en Altink, 2009: 13). Volgens Klamer moet de missie van de culturele organisatie altijd leidend zijn en voor het streven naar eigen inkomen komen (Franssen, Scholten en Altink, 2009).
Hartford (1990) richtte zich op sponsoring door commerciële bedrijven aan culturele organisaties. Hij stelde dat de samenwerking tussen commerciële bedrijven en culturele
32
organisaties negatieve gevolgen zal hebben voor de autonomie van de kunst. Door sponsoring zouden commerciële bedrijven te veel invloed kunnen uitoefenen op de inhoud van een organisatie. Ook Klincewicz (1998) zag negatieve gevolgen van sponsoring aan de kunsten. Samenwerking met bepaalde commerciële bedrijven zou slecht vallen in de publieke opinie en zo de culturele organisatie kunnen schaden. Hij was bang dat commerciële bedrijven te veel macht zouden krijgen over culturele organisaties en deze macht in hun voordeel zouden gebruiken en ook misbruiken. In de praktijk is een goed voorbeeld van een negatief gevolg van samenwerkingen tussen commerciële en culturele organisaties te vinden bij het museum Tate Modern in Londen. Het Tate Modern ging een sponsorsamenwerking aan met oliemagnaat BP. De samenwerking met dit bedrijf zorgde voor protesten van bezoekers en van kunstenaars die verbonden zijn met het Tate Modern. Zij vonden een samenwerking met een oliemagnaat niet passen bij een culturele instelling en richtten de protestbeweging Liberate Tate op (Liberate Tate, 2016; Marthiesen, 2015).
Mens (2014) ziet ook spanningen in het samenwerken van culturele organisaties met commerciële bedrijven, maar vindt wel een oplossing. Wanneer een culturele organisatie en een commercieel bedrijf een balans vinden tussen artistieke en commerciële waarden moet de samenwerking lukken. Deze waarden kunnen met elkaar botsen, maar wanneer de waarden in balans zijn is er sprake van een creatief partnership. McNicholas (2004) ziet veel kansen in de samenwerking tussen culturele en commerciële organisaties. Door een verbondenheid te creëren tussen de twee organisaties kan er een alliantie ontstaan die voor beide partijen voordelig kan zijn. Ook hier moet een balans gevonden worden tussen het commerciële bedrijf en de culturele organisatie. Er is pas sprake van een alliantie wanneer beide organisaties evenveel voordeel uit de samenwerking halen.
Box 1 Ondernemend succesverhaal van Leusink
Dirigent Pieter Jan Leusink is, samen met André Rieu, een van de weinige ondernemende succesverhalen in de klassieke muziek in Nederland. Leusink organiseert concerten aan de lopende band en speelt hierbij in de op vraag van de bezoekers. In maart 2016 speelde hij maar liefst 27 keer Bachs Matthäus Passion voor uitverkochte zalen. Op het eerste oog lijkt dit nog niet heel speciaal, maar Leusink speelt en organiseert zonder enige subsidie. Hij is een cultureel ondernemer pur sang. In een interview met Mischa Spel (2014a) van NRC Handelsblad vertelt hij hoe zijn project zonder subsidie overeind kan blijven. Efficiëntie blijkt het codewoord te zijn. Zo speelt Leusink niet met grote ensembles en dure topsolisten. Door vaak dezelfde concerten te geven dekken de inkomsten de kosten. En als laatste speelt Leusink in op de vraag naar merchandise en richt hij zich op bepaalde marketinginstrumenten. Er is volgens Leusink (in: Spel, 2014a) dus wel degelijk een vraag naar merchandise bij bezoekers van klassieke muziekconcerten. Hier benut Leusink sterk de markt waar hij zich op richt. Wanneer bezoekers niet van te voren wisten dat ze een cd wilden kopen, krijgen ze de gesigneerde cd mee naar huis met een factuur om later te betalen. Ook via de website van Leusink zijn de cd’s en kaarten voor concerten te verkrijgen. Op elke pagina van de website staat prominent in de bovenhoek wat Leusink aanbiedt. Cd’s, dvd’s en zelfs tekstboeken en
33
klassieke cadeaubonnen zijn beschikbaar op de website. De efficiëntie in zijn organisatie komt ook terug in de marketing van Leusink. Wanneer een advertentie in een dagblad niet anderhalve keer de advertentiekosten opbrengt gaat het niet door. Dit wordt van te voren berekend, zodat de promotie van concerten zo efficiënt mogelijk is. Om een zaal volledig te vullen worden de laatste, wat mindere plaatsen via Groupon verkocht. Op deze website kan men bieden vanaf een lage prijs voor allerlei activiteiten, waaronder concerten van Leusink.
Ook al wordt Leusink door critici positief beoordeeld, toch zijn er ook negatieve geluiden te horen vanuit de klassieke muziekwereld. Zo wordt Leusink afgedaan als de André Rieu van de Matthäus Passion door de vele optredens. Zelf geeft hij toe dat hij technisch gezien misschien niet de beste dirigent is, maar de critici accepteren en waarderen zijn muzikale inbreng wel. Volgens Mischa Spel heeft Leusink zijn succes te danken aan vier elementen: “zijn eigen rusteloosheid, muzikaliteit, zakelijk instinct en de 24-uursmentaliteit van zijn team, dat voor het overgrote deel is samengesteld uit zijn (al dan niet aangetrouwde) kinderen.” (Spel, 2014a). Leusink ziet zelf in dat het niet realistisch is dat ieder klassiek orkest volledig zelfvoorzienend kan worden. Om grote ensembles en topsolisten te kunnen horen moet er hulp van subsidies zijn om de kosten te kunnen dekken.
Bronnen: Spel, 2014a; Du Moulin, 2014; Pieterjanleusink.nl, 2016
Box 2 Mislukte transformatie Orkest van het Oosten
Het Orkest van het Oosten is het regionale orkest van de provincie Overijssel. Vanuit Enschede voorziet het Orkest van het Oosten de regio Twente en omstreken van traditionele klassieke muziek. Het orkest had de ambitie om in 2014 een transitie te maken om zo het boegbeeld te worden van cultureel ondernemende orkesten. Het Orkest van het Oosten ging in deze transitie verder als ‘HET Symfonieorkest’. Door private sponsoren zou het orkest financieel kunnen overleven zonder subsidies. Dit plan mislukte echter. Eind 2015 stond het orkest aan de rand van de afgrond en er moest snel bijgesprongen worden om het orkest uit de brand te helpen (Van Lent, 2015a; Bekkering, 2016). Oud-directeur Mannak was echter nog redelijk positief over het ondernemend vermogen van HET Symfonieorkest. In een interview met het weekblad de Haaksberger Koerier (2015) stelt hij:
HET Symfonieorkest staat midden in de samenleving en vertelt op ondernemende wijze het verhaal van de klassieke muziek. Toen ik begon bereikte het orkest 80.000 bezoekers per jaar, nu zijn dat er ruim 220.000 en geven we jaarlijks meer dan 400 grote en kleine concerten en workshops (Mannak, 2015).
Dit was echter niet genoeg om het orkest op eigen benen te laten staan. Mannak berekende dat het orkest 1,4 miljoen aan eigen inkomsten moest halen, maar dit werd niet gerealiseerd omdat er te weinig sponsoren waren. Ook de poging om minder op een regio gericht te zijn en meer nationaal
34
pakte niet goed uit. Het orkest ging zich noodgedwongen weer meer op de regio Overijssel en het noorden van Gelderland richten. Hierbij wordt de mogelijkheid onderzocht om samen te werken met Het Gelders Orkest (Van Lent, 2015a; Westerlaken, 2015) In december 2015 veranderde HET Symfonieorkest weer in het Orkest van het Oosten. Directeur Mannak trad af en het orkest ging zich richten op de subsidieperiode 2017-2020. Om het Orkest van het Oosten te ondersteunen sprong de gemeente Enschede bij met een half miljoen en de provincie Overijssel met een jaarlijks bedrag van 1,1 miljoen voor de komende twee jaar (Newsroom Enschede, 2016). Er werd flink bezuinigd in het personeel, de staf werd gekort en de musici werken voortaan in deeltijd (Van Lent, 2015b).
Een volgende stap is een fusie met Het Gelders Orkest. De eis vanuit de rijksoverheid voor subsidie is dat de twee orkesten fuseren tot één symfonisch orkestvoorziening voor de regio Oost. Beide orkesten krijgen geen subsidie van de overheid als zij niet fuseren.
Bronnen: Haagberger Koerier (2015), Van Lent (2015a; 2015b); Westerlaken (2015); Bekkering (2016); Newsroom Enschede (2016); RTV Oost (2016).