Conclusie empirisch onderzoek

In hoofdstuk vier werd het empirisch onderzoek met resultaten beschreven. In dit onderzoek waren de instrumenten en waarden uit het theoretisch kader de leidraad voor de interviews. Uit het empirisch onderzoek kwam een aantal opvallende zaken naar voren. Allereerst waarderen de respondenten de voorgegeven waarden vergelijkbaar. Beide orkesten waarderen het industriële regime het hoogst, waarbij expertise wordt gezien als kwaliteit van het orkest en de organisatie en efficiëntie steeds belangrijker is geworden. Ook hoog gewaardeerd door beide orkesten is het geïnspireerde regime. Artistieke vrijheid staat voor de respondenten op nummer één. De ontwikkeling van de klassieke muziek wordt ook als belangrijk ervaren, alleen zijn er minder middelen beschikbaar om deze waarde te stimuleren. Onderaan staan het projectregime en het marktregime. Hoewel de waarden flexibiliteit van het projectregime en inkomsten generen van het marktregime de afgelopen jaren steeds belangrijker zijn geworden, staan deze waardenregimes toch onderaan de rangorde. Dit komt

66

omdat de waarden netwerken van het projectregime en competitie van het marktregime als minst belangrijk worden ingeschat door de respondenten. Beide orkesten werken meer samen dan dat zij concurreren met andere organisaties, maar het stimuleren van samenwerkingsprojecten staat laag op de agenda.

Naast de waarden uit de hypothesen zijn ook twee andere waardenregimes aan bod gekomen tijdens de interviews en de beleidsdocumentanalyse. Veel beleidskeuzes van de onderzochte orkesten richten zich op het stimuleren van het imago van het orkest of beïnvloeden van de publieke opinie. Het faamregime kan helpen de naam van het orkest bekender te maken, waardoor er meer bezoekers getrokken kunnen worden. Het investeren in het imago kan daardoor indirect leiden tot meer inkomsten. Buma gaf als duidelijk voorbeeld aan dat aandacht bij De Wereld Draait Door meteen effect heeft op de kaartverkoop van de concerten. Hierop zouden de orkesten nog wel meer willen inzetten. Daarnaast is het civiele regime als validatie van sommige beleidskeuzes gebruikt. Beide orkesten willen beschikbaar zijn voor een breed publiek en klassieke muziek voor iedereen spelen. Dit zijn beleidskeuzes gebaseerd op waarden uit het civiele regime. Het civiele regime past niet direct bij ondernemerschap, maar past wel bij de invulling van ondernemerschap door de Nederlandse regionale orkesten. In de hypothesen werden spanningen verwacht die voornamelijk zouden spelen tussen de waardenregimes markt en industrie en het geïnspireerde regime. De respondenten beaamden deze spanning. Tussen de waarde artistieke vrijheid en de waarden efficiëntie en inkomsten generen bestaan volgens de respondenten de meeste spanningen. Het is moeilijk artistiek vrij te bewegen wanneer er constant gelet moet worden op het binnenhalen van geld en het zo efficiënt mogelijk werken. Sommige programma’s worden door deze spanningen niet uitgevoerd; het levert te weinig op of het kost te veel. De spanningen die minder concreet werden uitgesproken waren de botsing tussen de waarden ontwikkeling van de klassieke muziek en het generen van inkomsten. Er komt weinig publiek op moderne klassieke muziek af en daarom is het vaak niet lucratief om dit repertoire te programmeren. Toch wordt de ontwikkeling van klassieke muziek wel gestimuleerd, omdat er met behulp van een ander waardenregime een compromis wordt gemaakt. De orkesten vinden dat het stimuleren van moderne klassieke muziek onder hun takenpakket valt. Het is een maatschappelijke taak om brede lagen van de bevolking kennis te laten maken met klassieke muziek. Hier komt het civiele regime terug in het beleid. De laatste spanning die genoemd wordt, bestaat tussen expertise aan de ene kant en inkomsten generen en efficiëntie aan de andere. Om een orkest op hoog niveau te laten spelen moet het vaak repeteren. Veel repetities zijn echter niet efficiënt en zorgen ervoor dat een concert meer kost de entreeprijs omhoog zou moeten. Het is voordeliger om één keer te repeteren en vaak op te treden, maar volgens Buma is dit niet bevorderlijk voor het niveau van het orkest. De prijs verhogen zou weer negatieve gevolgen hebben op het aantrekken van een breed publiek. Hier komt wederom het civiele regime terug.

De respondenten voelden nauwelijks spanningen tussen de waarden netwerken en competitie. Deze twee waarden stonden onderaan de hiërarchie en botsten nauwelijks met elkaar. Dit komt doordat de orkesten weinig concurrentie voeren met andere orkesten of instellingen in de regio. Iedereen heeft zijn eigen speelgebied en blijft daar voornamelijk ook

67

binnen. De orkesten werken vaak juist samen. Met elkaar via de Vereniging van Nederlandse Orkesten en met andere organisaties in de regio op artistiek en zakelijk gebied. Ook zien de respondenten geen spanningen tussen de waarden efficiëntie en flexibiliteit. Sterker nog deze waarden vullen elkaar juist aan, volgens de respondenten. Door een flexibel beleid te voeren kunnen orkesten efficiënter werken. Flexibel omgaan met het personeel kan bijvoorbeeld leiden tot het verminderen van de personeelskosten.

Tot slot zijn de instrumenten van cultureel ondernemerschap uit het theoretisch kader aan bod gekomen tijdens de interviews en de beleidsdocumentanalyse. De verwachting was dat orkesten zich op dit moment voornamelijk richten op marketing, lidmaatschappen, sponsoring en prijsdifferentiatie. Deze verwachting is voor het grootste deel uitgekomen. De orkesten richten zich voornamelijk op de instrumenten die meer of een breder publiek trekken. Dit is een groot deel van de invulling van cultureel ondernemerschap door orkesten. Marketing speelt een grote rol in het beleid van beide orkesten. De afgelopen jaren zijn marktonderzoeken steeds belangrijker geworden, waardoor de rol van een vast marketingteam groter is geworden binnen de organisatie. Ook verstrekken de onderzochte orkesten lidmaatschappen aan een vast publiek. Het Gelders Orkest doet dit intensiever dan het Noord Nederlands Orkest. Walinga van het Noord Nederlands Orkest onderzoekt hoe het NNO een intensievere band met vaste bezoekers en leden van de vriendenvereniging kan aangaan. De commerciële sponsoren spelen ook een belangrijke rol in het beleid van de orkesten. Beide orkesten zien dat de simpele sponsorverhoudingen van vroeger niet meer opgaan. Er is niet meer sprake van een uitwisseling van geld en promotie, maar van een intensieve gelijkwaardige samenwerking. Deze samenwerking hoeft niet meteen te leiden tot inkomsten, maar kan wel op het marketinggebied een belangrijke rol spelen. Het Gelders Orkest is zich erg bewust van de spanningen die kunnen ontstaan bij de samenwerking tussen culturele instellingen en sponsoren (zie hoofdstuk 2.3). Het orkest ziet in dat het belangrijk is om een vergelijkbaar imago en doel te hebben voordat de organisaties een samenwerkingsverband aangaan. Het Noord Nederlands Orkest richt zich minder op imagokwesties. Walinga ziet wel de potentiële spanningen die kunnen ontstaan door een verkeerde match. Dit is een serieus risico vanwege het relatief kleine aanbod van sponsoren in de Noordelijke regio. Tot slot doen beide orkesten aan prijsdifferentiatie door meerdere rangen aan te bieden en kortingen te geven aan jongeren en studenten in samenwerking met de concertzalen. Het verhogen van de prijs zou volgens beide respondenten een negatieve invloed hebben op de bezoekersaantallen. Het orkest zou er dan vooral zijn voor de elite van de bevolking, terwijl beide orkesten streven naar een breed publiek.

Naast de verwachte instrumenten werden in de hypothesen ook drie instrumenten beschreven waarvan werd verwacht dat de orkesten die niet of minder zouden gebruiken. Allereerst is crowdfunding, als relatief nieuw concept, niet terug te vinden in het beleid van de orkesten. Beide orkesten hebben de mogelijkheden van crowdfunding onderzocht, maar kwamen tot de conclusie dat dit ongeveer net zoveel tijd en geld kost dan dat het inkomsten oplevert. Volgens de orkesten is crowdfunding vaak niet lucratief en kan het alleen werken bij speciale projecten. Daarnaast doen de orkesten wel aan merchandising, maar vinden beide respondenten het niet lucratief genoeg om hier verder in te investeren. Naast logistieke problemen verwachten de twee directeuren niet dat er vanuit de doelgroep van de orkesten

68

vraag is naar merchandise. Het Gelders Orkest verkoopt wel een sjaal en beide orkesten hebben cd’s, maar erg winstgevend is dit niet. Tot slot werd in de hypothesen gesteld dat de orkesten nog weinig doen aan het rigoureus aanpassen van het repertoire. Dit is maar deels waar. Beide orkesten passen het repertoire aan om een breder publiek aan te spreken. Het Gelders Orkest doet dit door niet direct het repertoire aan te passen, maar vooral de presentatie om het concert heen. Het Noord Nederlands Orkest richt zich op zowel het aanpassen van de muziek door het spelen van cross-overs als het aanpassen van de presentatie. Met openlucht-, educatie- en introductievoorstellingen proberen beide orkesten een breder en jonger publiek aan te spreken. Het NNO is hierin verder ontwikkeld dan Het Gelders Orkest.

69

Conclusie

In dit onderzoek is onderzocht op welke manier cultureel ondernemerschap wordt geïmplementeerd in het dagelijks beleid van Nederlandse regionale orkesten. Hierbij horen nadrukkelijk de spanningen die bestaan tussen culturele waarden en waarden uit het traditionele ondernemerschap. Door middel van interviews met de directeuren en een beleidsdocumentenanalyse van het Noord Nederlands Orkest en Het Gelders Orkest is onderzocht hoe instrumenten van cultureel ondernemerschap worden gebruikt en welke waarden belangrijk zijn in het orkestbeleid. Tijdens deze interviews kwamen interessante bevindingen naar voren die in de conclusie nader worden toegelicht.

In de inleiding van dit onderzoek is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd: Welke

waarden worden gebruikt in de keuzes met betrekking tot cultureel ondernemerschap in het beleid van orkesten in Nederland? De hypothesen die voortkomen uit deze onderzoeksvraag

stellen dat vier waardenregimes belangrijk zijn bij cultureel ondernemerschap: het geïnspireerde, industriële, markt- en projectregime. Deze waardenregimes komen in meer of mindere mate terug in het beleid van de Nederlandse orkesten. Het industriële en geïnspireerde regime zijn het meest van belang. Waarden als efficiëntie, expertise en artistieke vrijheid staan hoog in het vaandel bij het NNO en Het Gelders Orkest. De markt- en projectregimes zijn minder belangrijk, maar komen wel terug in het huidig orkestbeleid. Door de afgelopen jaren ondernemender te worden, zijn waarden als inkomsten generen en flexibiliteit van het beleid steeds belangrijker geworden.

Dit zijn echter niet de enige waardenregimes die worden aangehaald in het beleid van het NNO en Het Gelders Orkest. Beide orkesten halen ook het faamregime aan als belangrijk onderdeel van het beleid. Veel beleidskeuzes zijn gebaseerd op waarden als het beïnvloeden van het imago of de publieke opinie. Door zich op het faamregime te richten krijgen de orkesten meer naamsbekendheid en dit kan leiden tot het trekken van een breder publiek. Vooral de programma-aanpassingen en het sponsorbeleid dragen hieraan bij. Daarnaast komt het civiele regime terug in het beleid van de orkesten. Bij veel spanningen tussen de waardenregimes industrie en markt en het geïnspireerde regime wordt er een compromis gesloten waarbij het civiele regime een belangrijke rol speelt. De orkesten vinden het belangrijker om een brede doelgroep aan te spreken, dan om meer geld binnen te halen met een kleine (elitaire) doelgroep. De respondenten vinden het de maatschappelijke taak van orkesten om klassieke muziek aan te bieden aan een zo groot en divers mogelijk publiek. Hoge prijzen, alleen muziek uit de traditionele canon en marketing gericht op de elite passen niet bij die maatschappelijk taak. Het civiele regime geeft de grens aan van culturele ondernemerschap bij Nederlandse regionale orkesten. De orkesten zien het aanspreken van een breed publiek en klassieke muziek beschikbaar maken voor de gehele samenleving als belangrijke taken. Dit gaat vóór het optimaliseren van de winst van de orkesten.

In de toekomst kunnen orkesten zich meer richten op een aantal instrumenten. Wat betreft efficiëntie is er in het beleid nog steeds winst te boeken. Wanneer de orkesten financieel in de problemen komen kunnen zij meer korten op de personeelskosten. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat remplaçanten de plaats innemen van musici met weinig speeluren. Het plan van Buma om musici die niet aan hun uren komen te delen met andere orkesten zou daar

70

goed bij passen. Daarnaast zou een fusie Het Gelders Orkest helpen bij het maken van een efficiëntieslag. Door samen te werken met het Orkesten van het Oosten aan één symfonische voorziening in regio Oost hoeft er minder uitgegeven te worden aan bijvoorbeeld de marketingafdeling. De fusie betekent ook dat beide orkesten de subsidiegelden bij elkaar kunnen leggen, waardoor zij als één organisatie het volledige subsidiebedrag voor regio Oost kunnen gebruiken.

Tevens kan het gericht zoeken naar programma’s waar een breed publiek op afkomt zorgen voor meer efficiëntie in de organisatie rondom het orkest. Wanneer concertreeksen goed lopen, kunnen deze of vergelijkbare reeksen vaker worden gebruikt in het repertoire. Hieraan gekoppeld ligt de focus op marktonderzoeken. Dit instrument is de afgelopen jaren steeds belangrijker geworden, maar zoals de respondenten zelf aangaven kan dit uitgebreid worden. Door een goed beeld te krijgen van de markt kunnen orkesten gerichter inspelen op de vraag. Hierdoor kunnen de orkesten meer mensen trekken en binden aan klassieke muziek. Dit is de taak van de marketingafdeling in samenwerking met de programmeur. Het repertoire en de vormgeving van de concerten moeten namelijk precies aansluiten op de uitkomsten van het marktonderzoek.

De eisen vanuit de overheid zijn breder dan het generen van eigen inkomsten. De overheid wil dat orkesten maatschappelijk betrokken zijn en streven naar een hoog niveau. De eis om zelf inkomsten te generen blijft staan op een percentage van 25 procent. Volgens Walinga is dit ook de grens omdat orkesten meer moeten doen dan alleen proberen zelfvoorzienend te zijn. Nu de focus meer is komen te liggen op maatschappelijke betrokkenheid en kwaliteit, is er minder tijd voor het generen van een eigen inkomen. Dit betekent dat orkesten niet volledig cultureel kunnen ondernemen. Hier ligt dus de grens die bepaald is vanuit het civiele regime. De maatschappelijke taak om kunst voor iedereen beschikbaar te maken weegt zwaarder dan het generen van eigen inkomsten uit het marktregime. Waar orkesten in het beleid twee vliegen in één klap kunnen slaan, is bij het intensiveren van marktonderzoeken. Door meer marktonderzoek te doen en het bereik van een breder publiek worden de orkesten meer maatschappelijk betrokken én kunnen zij meer inkomsten generen. Hier moet wel de kanttekening bij worden gemaakt dat de orkesten de kwaliteit van de symfonische muziek niet uit het oog moeten verliezen.

Maar wat gebeurt er als symfonische orkesten het bredere publiek niet kunnen trekken en binden aan het orkest? Dan missen de orkesten het maatschappelijk doel om klassieke muziek voor iedereen beschikbaar te maken én lopen ze veel potentiële inkomsten mis. Een eerste mogelijkheid is dat orkesten zich blijven richten op het traditionele publiek, wanneer een breder publiek niet bereikt kan worden. Nederland vergrijst en krijgt daardoor een grotere ouderengeneratie die veel tijd te besteden heeft. Hier is vanuit financieel oogpunt een grote slag te slaan. Dit botst wel met het maatschappelijke beleid van de orkesten. Daarnaast is er geen zekerheid dat de nieuwe oudere doelgroep ook van klassieke muziek houdt. De babyboomgeneratie en de generaties erna zijn grotendeels opgegroeid met popmuziek. Ouder worden hoeft niet te betekenen dat men klassieke muziek gaat waarderen. Tevens is de oudere generatie een doelgroep voor een relatief korte termijn. Op een gegeven moment worden zij te oud om naar een concert te gaan of overlijden zij. Het is geen doelgroep om op

71

lange termijn op te bouwen. Wat beter kan werken is dat orkesten meer specifieke programma’s in het repertoire opnemen waar jongeren op afkomen. Naast de educatieprogramma’s moeten concerten worden geprogrammeerd gericht op deze doelgroep. Voorbeelden zoals NNO in the club en de LAB-concerten kunnen daar een eerste stap in zijn. De jongeren moeten zich niet gedwongen voelen te komen, bijvoorbeeld door verplichting vanuit de school. Wanneer zij uit eigen wil naar de concerten gaan is er een grotere kans dat zij zich binden aan de orkesten. Door meer en op een grotere schaal concerten te organiseren met de focus op jongeren kan er een breder publiek aangesproken worden en richten de orkesten zich op een toekomstig publiek. Dit kan weer leiden tot hogere inkomsten door meer kaartverkoop en meer donaties.

De limieten van dit onderzoek zijn dat er maar twee van de Nederlandse regionale orkesten zijn onderzocht. Het Gelders Orkest en het Noord Nederlands Orkest spreken vanuit twee verschillende regio’s, maar zijn bijvoorbeeld anders dan orkesten uit de Randstad die een kleiner speelgebied hebben. De uitkomsten van dit onderzoek geven een indicatie van hoe het beleid in het Nederlandse orkestenbestel eruit ziet. Dit kan dienen als een goede introductie voor vervolgonderzoek. Een groter onderzoek op lange termijn kan bepalen wat de invloed van cultureel ondernemerschap op alle orkesten in Nederland is. Wanneer dit waardenonderzoek zou worden gedaan bij meerdere orkesten zou een conclusie kunnen worden getrokken over alle Nederlandse orkesten.

Er is momenteel een verschuiving gaande in het overheidsbeleid die verder strekt dan cultureel ondernemerschap, richting kwaliteit en maatschappelijke betrokkenheid. Cultureel ondernemerschap blijft bestaan om een gezonde organisatie te houden en niet volledig afhankelijk te zijn van subsidies. Een toekomstig onderzoek zou kunnen toetsen of de aandacht voor cultureel ondernemerschap bij orkesten over een aantal jaar gedaald, gestegen of gestagneerd is. Het NNO streeft ernaar om de komende jaren niet 25 maar 30 procent van het eigen inkomen zelfstandig te verwerven. De vraag is echter of dit percentage bij weer stijgende overheidssubsidies overeind zal blijven. Wel is duidelijk dat volledige financiële zelfstandigheid voor Nederlandse orkesten onmogelijk is vanwege de maatschappelijke taak die zowel zijzelf als de overheid belangrijk vinden.

72

Bibliografie

Gebruikte literatuur

Aageson, T. H. (2008). Cultural entrepreneurs: Producing cultural value and wealth. Cultures

and Globalization: The Cultural Economy 2, 92.

Abbing, H. (2007) Nieuwe tijden, nieuw publiek, nieuwe kunst. Boekman, 19 (70), pp. 80-87. Avond van de Filmmuziek, (2016) De Avond van de Filmmuziek: een spectaculair concert met

memorabele filmmuziek. [online] Beschikbaar op: http://avondvandefilmmuziek.nl/ [geraadpleegd op 15-03-2016].

Besana, A. (2012) Alternative Resources: Revenue Diversification in the Not-for-Profit USA Symphony Orchestra. The Journal of Arts Management, Law, and Society, 42(2), pp.79-89. Boltanski, L. en Thévenot, L. (1999) The Sociology of Critical Capacity. European Journal of

Social Theory, 2(3), pp.359-377.

Boltanski, L. en Thévenot, L. (2006) On Justification: Economies of Worth. Princeton:

Princeton University Press. Vertaald door Porter, C. van De La Justification, Les Économies de

la Grandeur, 1991, Paris: Gallimard.

Boltanski, L. en Chiapello, E. (2005) The New Spirit of Capitalism. New York: Verso. Boorsma, M. (2006) A Strategic Logic for Arts Marketing. International Journal of Cultural

Policy, 12(1), pp.73-92.

Boorsma, M. en Chiaravalloti, F. (2010) Arts Marketing Performance: An Artistic-Mission-Led Approach to Evaluation. The Journal of Arts Management, Law, and Society, 40(3), pp.297-317.

Buma, W. (2016) Interview met directeur Wiebren Buma van Het Gelders Orkest. 24-05-2016 Arnhem.

Burns, P. (2001) Entrepreneurship & small business. Hampshire: Palgrave Mcmillan. Burns, P. (2005) Corporate Entrepreneurship. Hampshire: Palgrave Mcmillan. Chong, D. (2009) Arts Management. New York: Routledge.

Chong, D. en Trappey, R.J. (2001) Privately Held and Managing Well: The English Chamber Orchestra at 40. International Journal of Arts Management, 3(2), pp.16-26.