Waarden Noord Nederlands Orkest

ondernemerschap te rangschikken. In figuur 4.1 staan de acht waarden met de bijbehorende waardenregimes.

Figuur 4.1 Waarden met bijbehorende waardenregime

De respondenten kregen vooraf niet de informatie welke waarden bij welke waardenregimes horen. Daarnaast stonden de waarden in een willekeurige volgorde om een zo objectief mogelijke hiërarchie te krijgen per orkest. Tijdens de interviews werd er nader op de gegeven hiërarchie ingegaan.

Daarnaast kregen de respondenten vooraf geen verdere vragen met betrekking tot het theoretisch kader voorgelegd, om zo een zo objectief mogelijk antwoord te krijgen. Alle instrumenten van cultureel ondernemerschap uit het theoretisch kader kwamen aan bod tijdens de interviews. De respondenten kregen de vraag of zij deze instrumenten gebruikten, zo ja hoe en zo nee waarom (nog) niet. Op deze antwoorden werden vervolgvragen gesteld om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen van het beleid. Ook werd er aandacht besteed aan de invloed die rijksoverheid heeft op het beleid van de orkesten. Hierbij hoorden vragen of het orkestbeleid de afgelopen jaren is veranderd en hoe dit beleid eruitzag voor de overheidseis om cultureel te ondernemen.

4.3 Uitkomsten waarden

Tijdens de interviews met Ingeborg Walinga en Wiebre Buma kwamen alle instrumenten en waarden aan bod. De interviews duurden ongeveer anderhalf uur en zorgden samen met de beleidsplannen voor voldoende informatie over de orkesten.

4.3.1 Waarden Noord Nederlands Orkest

Tijdens het interview met Ingeborg Walinga, directeur van het NNO, kwam de volgende hiërarchie naar voren (zie figuur 4.2).

Waarden Waardenregime

Artistieke vrijheid Geïnspireerde regime

Expertise Industriële regime

Flexibiliteit Projectregime

Efficiëntie Industriële regime

Inkomsten genereren Marktregime

Ontwikkeling van de klassieke muziek Geïnspireerde regime

Netwerken Projectregime

Waarden Waardenregime

Artistieke vrijheid Geïnspireerde regime Ontwikkeling van de klassieke muziek Geïnspireerde regime

Efficiëntie Industriële regime

Expertise Industriële regime

Inkomsten genereren Marktregime

Competitie Marktregime

Flexibiliteit Projectregime

48

Competitie Marktregime

Figuur 4.2 Waarden NNO volgens Ingeborg Walinga

Er is een aantal zaken opvallend in deze waardering van de waarden. Allereerst zitten weinig waardenregimes, behalve de industriële waarden, dicht bij elkaar in de rangorde. Wanneer dit figuur wordt omgezet in een hiërarchie van welke waardenregimes het hoogst worden gewaardeerd komt het volgende figuur eruit (zie figuur 4.3).

Figuur 4.3 Rangorde waardenregimes NNO

De waarden van het industriële regime worden op de tweede en vierde plaats gewaardeerd en krijgen daarmee gemiddeld de hoogste waardering van Walinga. Efficiëntie en expertise zijn twee belangrijke waarden voor het Noord Nederlands Orkest. Expertise draagt volgens Walinga bij aan de missie van het NNO om symfonische muziek op een hoog niveau te spelen. Expertise van zowel de organisatie om het orkest heen als van de musici zorgt voor een gezond kwaliteitsorkest (Noord Nederlands Orkest, 2016c). Walinga probeert een brug te bouwen tussen de organisatie en het orkest. Ze wil duidelijk maken dat deze twee onderdelen niet zonder elkaar kunnen en daarom juist moeten samenwerken. Dit is ten eerste goed om de expertise van beide partijen te koppelen; zo heeft de artistieke visie van musici uit het orkest ook invloed op het artistiek beleid. Het orkest en de organisatie werken samen in de programmering en de ordening van de muziekbibliotheek. Ook zitten orkestleden in de ondernemingsraad. Deze samenwerking heeft een positief effect op de efficiëntieslag die het NNO probeert te maken. Door openstaande uren van orkestleden op te vullen met vergaderingen en educatieprogramma’s wordt de werkweek optimaal ingevuld.

Wat Walinga duidelijk maakte tijdens het interview is dat efficiëntie een waarde is die de afgelopen jaren steeds belangrijker is geworden. Het NNO moet steeds efficiënter te werk gaan om kosten te drukken en zo de dalende subsidie op te vangen. Waar Walinga nog een efficiëntieslag wil maken is in het spelen van een kleiner repertoire om de kleinere zalen te kunnen bedienen. In het afgelopen seizoen zijn bijvoorbeeld De vier jaargetijden van Vivaldi in een kleine bezetting gespeeld onder leiding van de concertmeester van het NNO. Door het inzetten van de eigen concertmeester werden de kosten gedrukt, maar ook is de Vierjaargetijden een kort stuk waarmee er orkesturen bespaard bleven. Uit een marktonderzoek moet blijken welk repertoire geschikt is om te spelen met een kleinere bezetting in een kleinere zaal.

Op de twee plaats in figuur 4.3 staat het geïnspireerde regime. Artistieke vrijheid wordt als belangrijkste waarde ingeschat en hoort bij de waarde ‘ontwikkeling van de klassieke muziek’ op plaats zes. Opvallend is dus dat deze twee waarden niet dichtbij elkaar staan in de rangorde. Artistieke vrijheid is volgens Walinga erg belangrijk, maar kan alleen werken binnen bepaalde kaders. Zo kan artistiek directeur Marcel Mandos niet alles programmeren wat hij wil. Vooral het streven naar efficiëntie en inkomsten generen kan botsen met artistieke

Plaats Waardenregime

1 Industriële regime 2 Geïnspireerde regime 3 Projectregime

49

vrijheid en de ontwikkeling van de klassieke muziek. Hier is een botsing te zien tussen de industriële en marktregimes en het geïnspireerde regime. Om toch moderne klassieke muziek te stimuleren programmeert Marcel Mandos combinaties van een nieuwe onbekende compositie met een populairder stuk. Een combideal waarmee je zowel de ontwikkeling van de klassieke muziek stimuleert als rekening houdt met de inkomsten uit kaartverkoop. Deze combideals worden gemengd ontvangen, volgens Walinga. Sommige bezoekers vinden de nieuwe stukken prachtig, terwijl andere het moderne stuk maar uitzitten om uiteindelijk de populairdere stukken te horen. Een ander manier om hedendaagse klassieke muziek te stimuleren is het project ‘NNO in the Club’. Door elektronische popmuziek te koppelen met hedendaagse klassieke muziek worden beide muziekstijlen gepromoot. Dit project is voornamelijk populair onder jongeren, maar ook het oudere traditionele publiek vindt het interessant. Het is echter nog maar de vraag of NNO in the Club zorgt voor een groter publiek en interesse voor moderne klassieke muziek (Noord Nederlands Orkest, 2016c).

Op de vraag of Walinga bang was dat sponsoring invloed zou hebben op de vrijheid in het artistiek beleid kwam naar voren dat dit soms wel een probleem is. Veel sponsoren willen cross-overconcerten sponsoren in plaats van traditionele klassieke muziek. Het NNO wil juist graag dat de traditionele concerten gesponsord worden om daar meer aandacht voor te genereren. Door in overleg te gaan met de desbetreffende sponsoren kunnen de beleidsmakers hen vaak overtuigen dat een traditioneel concert ook interessant is om te sponsoren of om hun kennissen mee naartoe te nemen.

Het projectregime staat op de derde plaats in de rangorde van belangrijkste waardenregimes voor cultureel ondernemerschap. Net als bij het geïnspireerde regime staan de twee waarden ver uit elkaar in de rangorde. Vooral flexibiliteit is van belang voor het NNO. Walinga streeft ernaar om flexibel met het beleid om te gaan en ziet de meerwaarde van een flexibel beleid ook in. Dit flexibele beleid is terug te zien in de programmering. Onder leiding van Marcel Mandos programmeert het NNO veel verschillende typen concerten. Traditioneel symfonisch, cross-overs, NNO in the club, educatieprogramma’s en hedendaagse klassieke muziek passeren allemaal de revue. Het innovatief zijn en risico’s durven nemen in de programmering is de afgelopen jaren kenmerkend geweest voor het NNO. Nu wil het orkest de succesvolle projecten finetunen en verder gaan met de programma’s die veel publiek trokken (Noord Nederlands Orkest, 2016c).

Netwerken staat lager in de hiërarchie van Walinga. Er is volgens haar contact met de culturele instellingen rondom het NNO, maar dat is niet erg intensief. Hetzelfde geldt voor de samenwerking met de andere symfonische orkesten in Nederland. De samenwerking in de Vereniging van Nederlandse Orkesten staat nu nog op een laag pitje, maar Walinga ziet wel kansen voor een betere samenwerking tussen de orkesten. Hierdoor zou uit praktisch oogpunt een efficiëntieslag gemaakt en expertise gedeeld kunnen worden. Maar ook zouden de orkesten moeten samenwerken om te lobbyen voor het belang van Nederlandse symfonische muziek. Er liggen kansen voor netwerken met andere culturele instellingen, maar in het huidige beleid van het NNO staat het niet erg hoog op de agenda.

Het werven van sponsoren is wel een belangrijke onderdeel van netwerken. De samenwerkingen met Arriva, Gasterra en Trip Advocaten zorgen voor zowel inkomen als

50

promotiemiddelen. Wanneer zulke grote bedrijven samen willen werken met een orkest als het NNO wordt het imago van het orkest ook versterkt. Er is niet meer sprake van een eenzijdige uitwisseling van geld en promotie, maar er is een heuse samenwerking. Beide organisaties werken samen om profijt te halen uit elkaars imago. Het netwerken met eventuele sponsoren en fondsen staat voor het NNO wel hoog in het vaandel (Noord Nederlands Orkest, 2016c).

Tot slot staat het marktregime onderaan de rangorde van belangrijkste waardenregimes. Het NNO ervaart de waarden inkomsten generen en competitie als minder belangrijk. Het is vooral opvallend dat inkomsten generen op een relatief lage nummer vijf staat in de lijst. Hoewel er veel wordt gedaan om eigen inkomsten te genereren door middel van een veelzijdige programmering, het werven van sponsoren en efficiënt werken, wordt er toch veel aandacht besteed aan het verkrijgen van overheidssubsidie. Nu de focus van de rijksoverheid ligt op talentontwikkeling en educatie richt het beleid van het NNO zich ook duidelijk op deze eisen (Noord Nederlands Orkest, 2016c). Volgens Walinga liggen de huidige subsidiegelden aan de ondergrens. Met minder dan dat wordt het lastig een maatschappelijke invloed te hebben. Het NNO zou zich met minder subsidie namelijk te veel moeten richten op het verwerven van eigen inkomsten. Daarom staat inkomsten generen relatief laag in het lijstje. Het is belangrijker geworden de laatste jaren, maar zonder overheidsgelden zou een orkest als het NNO niet kunnen bestaan.

Opvallend is ook dat Walinga veel interesse toont in het model van André Rieu. Hoe Rieu de locatie afstemt op de sfeer van het programma vindt Walinga erg slim. Om dat zelf in het Noorden te doen is erg lastig, maar het NNO denkt wel na over zulke modellen. Ook de deals die Rieu sluit met de horeca en zijn merchandising zijn interessant om over na te denken. Helemaal overgaan op een model als dat van Leusink of Rieu ziet Walinga het NNO niet doen en ze wil dat ook niet nastreven. Dan verliest het NNO zijn maatschappelijke waarde. Hier wordt de reden om niet een model-Leusink of -Rieu te gebruiken voor het NNO gerechtvaardigd vanuit het civiele regime.

Naast inkomsten generen is competitie de tweede waarde van het marktregime. Competitie staat onderaan in de hiërarchie van Walinga, na netwerken. Volgens Walinga is er een redelijke spanning tussen de speelgebieden van de regionale orkesten in Nederland. Het wordt niet gewaardeerd wanneer het NNO bijvoorbeeld zomaar in Zwolle speelt. Ieder regionaal orkest heeft zijn eigen speelgebied en richt zich daar voornamelijk op. Wel kan er gespeeld worden op grotere podia zoals Het Concertgebouw, Tivoli Vredenburg en Carré. Walinga ziet dus weinig concurrentie tussen de orkesten omdat iedereen zich blijft bewegen in zijn eigen regio. Ook tussen andere culturele instellingen in het Noorden ziet Walinga weinig competitie. Er wordt meer samengewerkt dan dat er serieus wordt geconcurreerd.