Empowered by projects!
Schott Pieterman B.V.
Schott Pieterman RijksUniversiteit Groningen
Projectmatig op weg naar de empowerde organisatie
Student auteur ing. E. de Jongh (1082248) Begeleiding faculteit Bedrijfskunde
Eerste begeleider Dr. J. Slomp
Tweede begeleider Dr. H.B.M. Molleman
Begeleider Schott Pieterman B.V. Ir. J. Postma en W.R. Feenstra
“Change the way people think, and things will never be the same”
Lovejoy, 1999
Schott Pieterman Voorwoord
Voorwoord
‘Verander de manier waarop mensen denken en het zal nooit meer hetzelfde zijn’. Dit slaat niet alleen op het onderwerp van dit onderzoek, maar ook op het proces dat ik zelf heb doorgemaakt tijdens het schrijven van deze scriptie.
In het kader van de afronding van de studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de RijksUniversiteit van Groningen heb ik mijn afstudeerstage uitgevoerd bij Schott Pieterman te Oosterwolde. Hoewel ik een technische studie heb gedaan, heb ik mij door de jaren heen ook ontwikkeld op het gebied van human resource management en dat bleek een goede combinatie te zijn voor deze opdacht. Het gaat namelijk over werken in groepen en eigen verantwoordelijkheid nemen op de werkplek in een technische omgeving.
Hierbij wil ik de gelegenheid te baat nemen om een aantal mensen te bedanken.
Iedereen bij Pieterman, want dankzij hen heb ik een fijne en vooral leerzame tijd gehad. In het bijzonder wil ik Jelle Postma, toenmalige directeur, bedanken voor het aanbieden van deze opdracht en de tips die hij heeft gegeven. En ook Gerard Wijma, kwaliteitsmanager, waarmee ik vaak van gedachten heb mogen wisselen over een breed scala aan onderwerpen. Maar natuurlijk ook Willem Feenstra, toenmalig productiemanager, die mij tijdens projecten heeft ondersteund en na deze lange tijd nog altijd bereid is om mij te begeleiden op weg naar de eindstreep.
Mijn begeleiders van de universiteit, Jannes Slomp en Eric Molleman. Zij hebben mij met de theoretische kant van de opdracht geholpen en wilden na al die tijd nog steeds mijn begeleiders zijn.
Daarnaast is het zo dat ik zonder de ondersteuning van familie en vrienden nooit deze eindstreep had gehaald. Wanneer het, soms pijnlijke, onderwerp scriptie ter sprake kwam, hoorde ik toch weer overal: “Eveline, je kan het. Doe het nou gewoon even.” In het bijzonder gaat mijn dank uit naar mijn ‘pleegouders’ uit het Noorden (wat dacht je van de uni?), mijn baas bij Corus (what can I do to help you?), mijn Groningse vriendin (kan ik nog wat lezen?) en mijn moeder (kan ik al afvinken?).
Deze scriptie is niet alleen een afsluiting van een afstudeeropdracht voor de universiteit. Het is voor mij tevens de kroon op een studieloopbaan van ruim 7 jaar die mij van havo, vwo en HTS heeft gebracht tot op het punt waar ik nu sta. Ik probeer inmiddels de verscheidenheid aan onderwerpen en landen die in mijn opleidingen aan bod zijn gekomen, ook tot uiting te laten komen in mijn verdere carrière. Eén ding heb ik wel ondervonden: hoe meer ik leer, hoe meer ik weet dat ik nog veel te leren heb. Maar voorlopig stop ik even met studeren.
Eveline de Jongh
Beverwijk
augustus 2003
Schott Pieterman Inhoudsopgave
Inhoudsopgave
VOORWOORD_________________________________________________________________ V HOOFDSTUK 1 DE OPDRACHTGEVER SCHOTT PIETERMAN B.V. _______________ 1
§ 1.1 D
E ONTWIKKELING VAN DE ORGANISATIE____________________________________ 1
§ 1.2 D
E ORGANISATIESTRUCTUUR______________________________________________ 2
§ 1.3 D
E BEDRIJFSCULTUUR___________________________________________________ 4
§ 1.4 D
E MISSIE_____________________________________________________________ 4
§ 1.5 P
RODUCTEN EN MARKTEN VANP
IETERMAN___________________________________ 5
§ 1.5.1 Producten __________________________________________________________ 5
§ 1.5.2 Markten ____________________________________________________________ 6
§ 1.6 H
ET PRODUCTIEPROCES__________________________________________________ 6
§ 1.7 S
AMENVATTING VANP
IETERMAN__________________________________________ 7
HOOFDSTUK 2 DE VRAAGSTELLING __________________________________________ 9§ 2.1 C
ONCURRENTIEVOORDEEL BEHALEN DOOR HET PERSONEEL______________________ 9
§ 2.2 D
E AANLEIDING_______________________________________________________ 11
§ 2.3 D
E VRAAGSTELLING____________________________________________________ 12
§ 2.4 D
E ONDERZOEKSOPZET_________________________________________________ 13
HOOFDSTUK 3 HET KADER VAN PRAKTIJK EN THEORIE _____________________ 15§ 3.1 S
AMENHANG VAN DE CENTRALE BEGRIPPEN_________________________________ 15
§ 3.2 D
E PRAKTIJK VAN WERKEN IN PROJECTEN___________________________________ 17
§ 3.2.1 Werken in projecten volgens Schott _____________________________________ 17
§ 3.2.2 Werken in projecten volgens Pieterman __________________________________ 19
§ 3.3 D
E LITERATUUR VAN WERKEN IN PROJECTEN_________________________________ 21
§ 3.4 D
E PRAKTIJK VAN EMPOWERMENT_________________________________________ 26
§ 3.5 D
E LITERATUUR VAN EMPOWERMENT______________________________________ 27
§ 3.5.1 Empowerment voor het individu ________________________________________ 29
§ 3.5.2 Empowerment in de groep_____________________________________________ 30
§ 3.5.3 Empowerment door leidinggevenden ____________________________________ 31
§ 3.5.4 Enkele valkuilen van empowerment _____________________________________ 32
§ 3.5.5 Geschiktheid van de organisatie t.a.v. empowerment ________________________ 34
§ 3.5.6 Aandachtspunten bij empowerment______________________________________ 36
§ 3.6 D
E METHODE VAN ONDERZOEK___________________________________________ 38
§ 3.6.1 Soort onderzoek _____________________________________________________ 38
§ 3.6.2 Grondvorm van het onderzoek _________________________________________ 38
§ 3.6.3 Gegevens verzamelen ________________________________________________ 39
HOOFDSTUK 4 DE OPERATIONALISATIE_____________________________________ 41Schott Pieterman Inhoudsopgave
viii HOOFDSTUK 5 DE RESULTATEN EN CONCLUSIES ____________________________ 49
§ 5.1 D
E UITVOERING_______________________________________________________ 49
§ 5.2 D
E RESULTATEN EN CONCLUSIES PER CATEGORIE______________________________ 50
§ 5.2.1 Persoonsafhankelijke vragen___________________________________________ 50
§ 5.2.2 Dimensies van het model ______________________________________________ 54
§ 5.2.3 Elementen van werken in projecten en empowerment ________________________ 57
§ 5.2.4 Algemene vragen ____________________________________________________ 60
§ 5.3 C
ONCLUSIES OVER DE CATEGORIEËN HEEN__________________________________ 62
§ 5.4 A
NTWOORDEN OP DEELVRAGEN___________________________________________ 63
HOOFDSTUK 6 DE AANBEVELINGEN _________________________________________ 65§ 6.1 H
ETEFQM-
PLAN VAN AANPAK___________________________________________ 65
§ 6.2 A
NTWOORD OP DE VRAAGSTELLING________________________________________ 70
LITERATUURLIJST ___________________________________________________________ IX SAMENVATTING _____________________________________________________________ XISchott Pieterman Schott Pieterman B.V.
Hoofdstuk 1 De opdrachtgever Schott Pieterman b.v.
Vanwege het bedrijfsbrede kader van dit onderzoek is de algemeen directeur als opdrachtgever en als interne begeleider opgetreden. Vanuit een zelfstandige staffunctie is dit onderzoek uitgevoerd. In dit hoofdstuk worden als achtergrondinformatie de grote lijnen geschetst van de organisatie, haar markt en de relaties met het hoofdkantoor.
§ 1.1 De ontwikkeling van de organisatie
Schott Pieterman B.V. te Oosterwolde (verder Pieterman te noemen), tot voor kort nog Pieterman Glas B.V., is een bedrijf dat glas veredelt. De organisatie richt zich op de witgoedindustrie als afzetmarkt, waarbij het voornamelijk gaat om hittebestendig glas voor huishoudelijke apparaten, zoals oven- en magnetronruiten en kookplaten. Ongeveer 10% van het totale productaanbod wordt aan klanten binnen Nederland geleverd.
In 1921 richtte dhr. Joh. Pieterman de organisatie C.V. Glasindustrie “Rotterdam” op waar men naast glas ook spiegels produceerde. Voor de productie van veiligheidsglas voor speciale toepassingen richtte de toenmalige directie van 1947 de dochtermaatschappij N.V Hardglas in Zoetermeer op.
In 1961 startte het bedrijf Pieterman Glas B.V. in Oosterwolde met de productie van schalen en het snijden van haardglas. In 1973 werd het bedrijfspand van Pieterman Glas B.V. uitgebreid met een hardingsoven en in de loop van de jaren verschoof het accent van de productie naar het veredelen van vlakglas. Bovendien werd de productie van gehard en bedrukt glas voor huishoudelijke apparaten verplaatst van Zoetermeer naar Oosterwolde. In 1985 werden de afdelingen Verkoop, Administratie en Computerservice overgeplaatst naar Oosterwolde en de bedrijven in Rotterdam en Zoetermeer gesloten.
Drie jaar later, in 1988 is Pieterman Glas B.V. als volledige dochteronderneming opgenomen in het Glaverbel concern uit Brussel. In 1990 is Glaverbel B.V. een joint-venture verband aangegaan met Schott Glaswerke uit Mainz, Duitsland (hierna Schott te noemen), waardoor Pieterman Glas B.V.
onderdeel is gaan uitmaken van de Schott Glaverbel groep. De joint-venture is intussen gegroeid van vijf naar zeven productie- en veredelingsbedrijven te weten: VTF in Frankrijk, Schott Industrial Glass (SIG) te Engeland, Pieterman Glas B.V. te Nederland, Glaverpane te Frankrijk, Travisa te Spanje, Italvetro te Italië en ten slotte Schott Glaverbel Do Brasil te Brazilië. Figuur 1.1 laat zien hoe dit samenwerkingsverband gestructureerd is. De zusterbedrijven in Spanje en Brazilië zijn kleiner van omvang, de andere bedrijven zijn groter.
De joint-venture richt zich hoofdzakelijk op de markt van bewerkt vlakglas voor toepassingen in
huishoudelijke apparaten. Binnen de joint-venture zijn enkele principeafspraken gemaakt over de
marktverdeling. Dit geldt zowel voor geografische marktverdeling als voor de (te produceren)
producten en de marktsegmenten die daarmee worden benaderd. Schott zet de kaders voor het
Schott Pieterman Schott Pieterman B.V.
2
Zo is Pieterman verplicht om de belangrijkste grondstof, op maat geleverd glas, binnen het eigen conglomeraat in te kopen. Pieterman heeft de opdracht om winst te maken en stelt haar eigen strategie op, welke goedgekeurd moet worden tijdens de aandeelhoudersvergadering. Een eigen afdeling voor de ontwikkeling van productideeën is te kostbaar en wordt door Schott in Mainz aangestuurd, waarvoor Pieterman een managementfee betaalt.
In 1990 waren er bij Pieterman 130 medewerkers in dienst. Door een dalende omzet en een daarmee gepaard gaand verlies, vond er eind 1994 een reorganisatie plaats en dat leidde tot het ontslag van 10 personen. Na de eerste reorganisatie bleef de omzet te laag, wat resulteerde in een tweede reorganisatie in maart 1995. De gevolgen van de tweede reorganisatie waren ernstiger, want maar liefst 38 medewerkers werden ontslagen, waarvan de meerderheid middenkaderpersoneel was.
Sinds 1995 is er weer een stijgende lijn waarneembaar bij Pieterman en in mei 1999 is de naam gewijzigd in Schott Pieterman B.v. Ondanks een daling van de gemiddelde prijs per ruit is de omzet gestegen van 14 miljoen in 1995 naar 26 miljoen in 2000. In bijlage A staat meer informatie omtrent de financiële positie en in bijlage B over het personeelsaantal van Pieterman over de afgelopen vier jaar.
De gegevens zijn weergegeven in euro’s en uitgesplitst naar de twee hoofdmarkten met de top vijf van klanten.
Figuur 1.1 samenwerkingsverband Schott Glaverbel joint-venture
§ 1.2 De organisatiestructuur
Voor de reorganisaties in 1994 en 1995 had Pieterman een behoorlijk gecompliceerde organisatiestructuur met naar verhouding veel indirect personeel (niet bijdragend aan het primaire proces). Eén van de doelen van de laatste reorganisatie was het terugbrengen van het aantal leidinggevenden en het beperken van dit indirecte personeel. De huidige organisatiestructuur heeft alle kenmerken van een platte structuur. Een totaal van 120 werknemers, waarvan 103 in vaste dienst en 17 in tijdelijke werkverband. Hiervan zijn er 95 rechtstreeks bij de productie betrokken, de pieken worden opgevangen door gebruik te maken van uitzendkrachten en gedetacheerden. Uiteindelijk wordt met een lagere bezetting een gelijke productie gerealiseerd. Ook blijkt het mogelijk om met minder kantoorpersoneel een gelijke prestatie te leveren in dezelfde tijd. Met de platte structuur en de daardoor kortere informatiestromen, is de informele organisatie zo veel mogelijk bloot gelegd en geformaliseerd. Voor het merendeel van het personeel schept dit een prettige werksfeer.
Travisa SA Spanje Glaverpane
Frankrijk Schott Pieterman
Nederland
VTF INdustries Frankrijk Schott Industrial Glass
Engeland
Italvetro Italië Schott-Glaverbel
Do Brasil Schott-Glaverbel
groep
Schott Pieterman Schott Pieterman B.V.
Figuur 1.2 organigram Schott Pieterman B.V. te Oosterwolde
De huidige organisatiestructuur wordt in figuur 1.2 weergegeven. Opmerkelijk is dat er geen aparte personeelsfunctionaris aanwezig is. Dit is in goed overleg met de afdelingshoofden zo gedaan na de tweede reorganisatie. De administratie voor lonen e.d. is ondergebracht bij Controlling. Deze weergave van het organigram wijkt af van de versie in het kwaliteitshandboek op de punten van lay- out en de toevoeging van “personeelszaken”.
Pieterman heeft een managementteam van zes personen met als directeur ir. J. Postma. Verder bestaat het team uit de hoofdverantwoordelijke van de afdelingen Kwaliteitsdienst, Logistiek, Verkoop, Productie en Controlling. Het managementteam is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van de organisatie en ook voor:
- het vaststellen en bewaken van de voortgang van het budgetjaar, welk loopt van 1 oktober t/m 30 september. En hiermee samenhangend, kijken of de bedrijfsdoelen die vooraf geformuleerd zijn gerealiseerd worden;
- het budget bewaken dat elke afdeling krijgt toegewezen t.b.v. de benodigde mensen, machines, onderzoek en overige middelen;
- het afstemmen van de taken en verantwoordelijkheden van de verschillende afdelingen;
- beoordelen van het kwaliteitssysteem, intern kwaliteitsniveau en externe klachten;
- voortgang projecten.
verkoop binnendienst verkoop buitendienst calculatie en techniek
Verkoop*
fakturatie boekhouding personeelszaken Controlling*
glasmagazijn snijden waterjetten slijpen
boren voorbewerken
drukken harden
regelaar
reparatie expeditie naharden
magazijn
Productie* Engineering Technische dienst
procescontrole art room screenmakerij Kwaliteitsdienst*
planning werkvoorbereiding
inkoop verflab Logistiek*
Directeur*
* = Managementteam
Schott Pieterman Schott Pieterman B.V.
4
§ 1.3 De bedrijfscultuur
De kracht van Pieterman wordt in hoge mate bepaald door het informele karakter van de cultuur.
Sinds de reorganisatie is er sprake van een platte organisatie en korte lijnen, waarbij de vrijheid en verantwoordelijkheid van de medewerkers centraal staan.
Pieterman kan als een dynamisch bedrijf gekarakteriseerd worden, omdat de organisatie continu werkt aan de beheersing en verbetering van de eigen werkzaamheden, kwaliteitsverhoging, kostenbesparing (efficiency) en leverbetrouwbaarheid. Bij al deze processen wordt de betrokkenheid en de verantwoordelijkheid van de medewerkers gestimuleerd en deze zijn ook in hoge mate aanwezig.
De continuïteit van de onderneming wordt gewaarborgd door een bedrijfsvoering gebaseerd op:
klantgerichtheid, kostenbeheersing, werken met basismaterialen, optimaliseren van processen en procedures, gemotiveerde en goed opgeleide medewerkers.
§ 1.4 De missie
Pieterman is een profit-organisatie wat inhoudt dat winstmaximalisatie en continuïteit de hoofddoelstellingen zijn. En voor wat de concurrentie betreft heeft Pieterman een duidelijke missie voor ogen: de nieuwe standaard in de industrie worden door de leverancier te zijn zonder dat de klant het merkt. Dit houdt in dat Pieterman al een antwoord klaar wil hebben voordat de klant de vraag stelt.
Onder andere door het bewaken van bestelschema’s en het aanbieden van verbeterde producten.
Deze missie is op te delen in de volgende interne speerpunten:
1. Cultuur
Het besef waarom klanten bij Pieterman bestellen en niet bij de concurrent moet bij iedere werknemer een rol spelen. Dit probeert Pieterman te bereiken door te werken aan communicatie, motivatie, opleiding en de situatie op de werkplek om zo de cultuur in het bedrijf te verbeteren.
2. Kostenbeheersing
Twee reorganisaties kort na elkaar hebben bewezen dat de kostenbeheersing beter moest en ook beter kon. Dit zal ook in de toekomst een belangrijke doelstelling blijven, om ervoor te zorgen dat het bedrijf kan blijven concurreren met andere bedrijven.
3. Totale kwaliteitszorg
Men streeft binnen Pieterman naar betrouwbaarheid, constante bereidheid tot samenwerking met de klant, constante kwaliteit van het product en goede ondersteuning van de klant. Om deze redenen zou Pieterman beter moeten kunnen zijn dan de concurrent.
4. Verbetermanagement
Via een analyse van bedrijfsgegevens worden problemen opgespoord en vervolgens aangepakt.
Vaak met behulp van stagiaire(s) worden procesverbeteringen verder uitgewerkt en vervolgens
aangepakt door afdelingsoverschrijdende projectgroepen.
Schott Pieterman Schott Pieterman B.V.
§ 1.5 Producten en markten van Pieterman
Pieterman is gespecialiseerd in het seriematig vervaardigen van veredelde glasproducten en de productie verloopt uitsluitend op basis van klantspecificatie en er worden geen halfproducten op voorraad geproduceerd. De producten van hoge kwaliteit moeten voldoen aan de gestelde eisen van zowel de klant als die van Pieterman. Daarbij moeten product en organisatie aan de algemeen aanvaarde kwaliteitseisen voldoen volgens respectievelijk de British Standard (BS-3193) en de certificering volgens de NEN-ISO 9002.
§ 1.5.1 Producten
Op productiegebied zijn drie verschillende markten te onderscheiden, te weten:
1. Household Appliance industry; de glasmarkt voor huishoudelijke apparaten; de witgoedindustrie;
2. Non-appliance industry; de verlichtingsindustrie met o.a. veiligheidsglas voor halogeenlampen en tunnelverlichting;
3. overigen.
Ad 1. Household Appliance industry Producten voor deze markt zijn o.a.:
- bedrukte en onbedrukte ovenruiten;
- warmtereflecterende binnenruiten voor fornuizen;
- legplaten voor koelkasten;
- kookplaten.
Circa 73% van de producten wordt aan de top vijf klanten van deze markt geleverd. De grootste afnemers voor 1999 op deze markt waren Neff uit de Bosch-Siemens groep (37%), Amica Wronki S.A. (21,6%) en de Teka-groep (8,6%) (zie ook bijlage C). In september 2000 wordt het aandeel van Neff en Amica geschat op ongeveer 64% binnen deze groep. Beide organisaties groeien in een verhouding van 2:1 mee met de omzet.
Ad 2. Non-appliance industry
Belangrijkste producten voor deze markt zijn:
- veiligheidsglas voor halogeenarmaturen en tunnelverlichting;
- glas voor douchecabines;
- afdekplaten voor solaria;
- schappen voor winkelinrichting.
Aan de top vijf van deze markt wordt ongeveer 10% van de totale productie geleverd. In 1999 waren Spengler (34,7 %), Philips (28%) en Bode Panzer (18,7%) de grootste afnemers op deze markt (zie ook bijlage D).
Ad 3. Overigen
Van de overige 17% zijn er nog twee kleinere markten te onderscheiden waaraan Pieterman levert:
Schott Pieterman Schott Pieterman B.V.
6
§ 1.5.2 Markten
Pieterman bevindt zich in een rij constante afzetmarkt, met als grootste afnemers de oven- en fornuisproducenten. Met enkele ondernemingen heeft Pieterman raamcontracten afgesloten, zodat bekend is wat deze producenten jaarlijks gaan afnemen. Bij ander klanten is de afname erg wisselend, want een overstap naar een concurrent is snel gemaakt.
Pieterman levert aan vele verschillende markten. De thuismarkt van Pieterman is Duitsland waar 51,6% van de omzet wordt afgezet. In Polen zet men 21,7% af en in Nederland een totaal van 9,4%.
De overige 17,3% wordt in de rest van de wereld afgeleverd, waaronder Rusland, Irak en de Scandinavische landen. Zie bijlage A voor exacte cijfers.
De markt in Europa is grofweg verdeeld tussen twee moederbedrijven: Schott Glaverbel uit Duitsland heeft ongeveer 55% en Saint Gobain Solutions uit Frankrijk ongeveer 45%. Pieterman genereert ongeveer 10% van de omzet binnen de joint-venture en daarmee een Europees marktaandeel van rond de 5%.
§ 1.6 Het productieproces
De productie bij Pieterman gaat volgens een batchgewijze serieproductie. De orders lopen in batches door de productie heen (zie ook bijlage E voor een lay-out van het gebouw). Hoewel de gemiddelde batch een grootte kent van 800 stuks, is er ook sprake van groottes van een paar duizend stuks. Heel kleine batches van een paar stuks komen zelden voor. Een batch wordt volledig afgewerkt voordat deze verder gaat naar de volgende productiestap of voordat aan een volgende order wordt begonnen.
De grondstof voor Pieterman, op maat gesneden glas, aangeleverd door Maas Glas B.V. te
Oosterwolde, wordt bij binnenkomst steekproefsgewijs gecontroleerd. De afmetingen van de meest
voorkomende ruit zijn 460 bij 590 mm met een dikte van 4 mm. Wanneer een klant een order heeft
geplaatst, wordt alles in orde gebracht met betrekking wat betreft de juiste verf, screens, tekeningen,
facturatie en inkoop van het glas. Bij levering wordt het glas opgeslagen in het glasmagazijn en na
vrijgeven van de order door de planning, gaat in de meeste gevallen het glas naar de afdeling
Voorbewerking. In geval van loonharden, harden voor derden, gaat het glas rechtstreeks naar de
harderij. De volgorde van de bewerkingsstappen verschilt per order en is afhankelijk van de wensen
van de klant.
Schott Pieterman Schott Pieterman B.V.
Het productieproces (zie ook bijlage F) is relatief eenvoudig en bestaat uit een aantal productiestappen, te weten:
- voorbewerking: slijpen, boren, waterjetten;
- drukken;
- harden;
- naharden: voorbereidend werk voor harden, repareren, inpakken en verzenden.
VOORBEWERKING
Op deze afdeling kan het glas gesneden, geslepen, geboord en/of gewaterjet worden. Slechts 1 tot 2%
van de orders moet door Pieterman zelf nog op maat gesneden worden. Het slijpen betreft de randen van het glas, rond of recht. Door de boormachines en de waterjet worden gaten in het glas gemaakt.
Na elke bewerking wordt het glas gewassen en visueel gecontroleerd. Uiteindelijke wordt het in de buffer voor de drukkerij of de harderij gezet.
DRUKKEN
Vervolgens kan het glas op de afdeling Drukkerij bedrukt worden. Het ontwerp hiervoor kan worden aangeleverd door de klant of wordt gezamenlijk ontworpen. De screens en verf worden speciaal voor een order aangemaakt. De ruiten kunnen via de zeefdrukmethode met oneindig veel prints bedrukt worden, echter de verflaag kan te dik worden. Na elke bedrukking gaat de ruit door de droogtunnel, waarna een 100% visuele controle wordt uitgevoerd en in de buffer voor de harderij terechtkomt.
HARDEN
Als laatste wordt het glas in de oven met een hoge temperatuur gehard. Nadat het glas gehard en de verf ingebrand is, wordt al het glas nogmaals 100% visueel gecontroleerd en steekproefsgewijs een hitte- en een breektest uitgevoerd.
NAHARDEN
Na de harderij verzorgt de afdeling NaHa (na het harden) voor het repareren, inpakken, verlijmen, hercontrole en verzenden van de eindproducten.
Algemeen gezien worden alle orders geslepen en gehard. 30% van de orders wordt geboord of gewaterjet en 60% wordt bedrukt. Vanaf de aanvoer tot en met verzending, wordt het glas na iedere bewerking gecontroleerd op fouten en beschadigingen. Wanneer een fout of beschadiging in het glas of bedrukking hersteld kan worden, dan wordt de ruit apart gezet en later gerepareerd. Het glas waarvan de fouten niet meer hersteld kunnen worden, is uitval. De afdelingen voorbewerken, drukken en harden werken met drie ploegen van zondag 22.00 t/m vrijdag 22.00 uur. De ochtendploeg werkt van 6.00 tot 14.00 uur, de middagploeg van 14.00 tot 22.00 uur en de nachtploeg van 22.00 tot 6.00 uur.
Iedere week schuiven de ploegen, bestaande uit 10 man, een dienst naar voren; nacht naar middag,
middag naar ochtend en ochtend naar nacht. Indien de orderportefeuille en levertermijn overwerk
noodzakelijk maken, wordt zaterdag hiervoor benut. Op zondag wordt alleen in uiterste noodgevallen
gewerkt.
Schott Pieterman De vraagstelling
Hoofdstuk 2 De vraagstelling
Nadat in hoofdstuk 1 Pieterman als organisatie is beschreven, zal in dit hoofdstuk duidelijk worden waarom het management van Pieterman dit onderzoek liet uitvoeren. Na een inleiding over de twee centrale begrippen (werken in projecten en empowerment
1) en de aanleiding tot het onderzoek, wordt de vraagstelling geformuleerd en als laatste de onderzoeksopzet gegeven.
§ 2.1 Concurrentievoordeel behalen door het personeel
“In veel organisaties is een vredige revolutie gaande. De oorsprong hiervan is het groeiende besef dat een aantal zaken zoals striktere controle, grotere druk, helderder omschreven functies en striktere supervisie in de afgelopen 50 jaar hun vermogen verloren hebben om de productiviteitswinst op te leveren die nodig is om effectief te concurreren op de wereldmarkt. De aandacht verschuift nu naar de noodzaak dat medewerkers persoonlijke verantwoording nemen voor het succes van ons bedrijf, als wij tenminste willen overleven en gedijen” (Block, 1998, blz. XI-XIV). Dit is ook te zien aan de toenemende aandacht die eraan besteed wordt in de literatuur. Steeds vaker wordt naar voren gebracht dat het aandeel van de werknemer een belangrijke factor is in de productiviteit, effectiviteiten of het succes van de organisatie. Zoals ook in Chapman & Hall (1991, blz. 34) wordt aangegeven, “succes zeer vaak direct gerelateerd aan de organisationele mogelijkheid om een omgeving te creëren die personeel empowert en uitdaagt om te veranderen en de prestatie continu te verbeteren”.
In de onderstaande vertaling van een artikel van Pfeffer (in Steers, 1996, blz. 600) wordt dit nog eens duidelijk gemaakt en gestaafd met voorbeelden uit de dagelijkse praktijk.
“Stel dat in 1972, iemand je vroeg om 5 Amerikaanse ondernemingen te kiezen die de grootste winst voor aandeelhouders zouden geven voor de komende 20 jaar. En stel dat je beschikte over boeken over succesvolle concurrentiestrijd die nog niet geschreven waren. Hoe zou je dit aanpakken? Om enorme economische winst te boeken, zouden de bedrijven die je kiest, bepaalde aanzienlijke concurrentievoordelen moeten hebben, die (1) hen onderscheidt van hun concurrenten, (2) economische winst biedt, en (3) niet direct te kopiëren zijn.
Volgens de conventionele wijsheid van toen (en zelfs van nu) zou je beginnen met het
selecteren van de geschikte industrietakken. Tenslotte bieden “niet alle industrietakken evenveel
mogelijkheden voor constante winstgevendheid, en de winstgevendheid van een industrietak die
inherent is aan het bepalen van de winstgevendheid van een bedrijf”. Volgens het nu bekende model
van Michael Porter, zijn de vijf fundamentele concurrentiekrachten die de mogelijkheid bepalen van
organisaties in een industrietak om uitzonderlijke winst te verdienen: “de entreebarrière voor nieuwe
concurrenten, dreiging van product- of dienstsubstituten, de machtspositie van klanten, de
machtspositie van leveranciers, en de concurrentiestrijd op de eigen markt”. Je zou industrietakken
moeten vinden met entreebarrières, zwakke machtspositie van zowel klant als leverancier, weinig
makkelijk te produceren substituten en een gelimiteerd aantal dreigende nieuwe concurrenten in de
race om de winst. Binnen zulke industrietakken zou je aan de hand van andere conventionele analyses
bedrijven selecteren met het grootste marktaandeel dat kostenvoordelen kan realiseren met
Schott Pieterman De vraagstelling
10
Je zou zeer succesvol zijn geweest in het selecteren van de top vijf bedrijven van 1972 tot 1992, als je deze conventionele wijsheid zou volgen en het achterstevoren zou doen. De top vijf van beursgenoteerde bedrijven, en hun procentuele winst, waren (van laag naar hoog): Plenum Publishing (met een winst van 15,689%), Circuit City (een verkoper van video en applicaties;
16,410%), Tyson Foods (een gevogelte-producent; 18,118%), Wal-Mart (een supermarktketen;
19,807%), en Southwest Airlines (21,775%). De industrietakken (retail, luchtvaart, uitgevers, en food processing) van deze bedrijven werden in deze periode juist gekarakteriseerd door massale competitie en verschrikkelijke verliezen, wijdverbreide bankroeten, vrijwel geen entreebarrières (voor luchtvaartmaatschappijen na 1978), weinig unieke technologie of eigen technologie, en veel substituutproducten of -diensten. En in 1972, was geen van deze bedrijven marktleider (en sommige zijn dat nog steeds niet); geen enkel bedrijf genoot schaalvoordelen of verplaatste zich op de leercurve.
Het doel van dit verhaal is niet om conventionele strategische analyses gebaseerd op industriële winst overboord te gooien, maar om simpelweg aan te geven dat de bron van competitieve voordelen altijd veranderde in de loop van de tijd. Wat deze vijf succesvolle bedrijven gemeen lijken te hebben, is dat in hun voortdurende strijd om voordeel, zij zich niet verlaten op technologie, patenten, of strategische posities, maar op hun management inzake hun werknemers. Terwijl andere bronnen van competitief succes minder belangrijk worden, blijft als cruciaal, onderscheidende factor de organisatie over; haar werknemers en hoe zij werken. Het is het intellectuele kapitaal wat gemanaged wordt, niet het materiaal.”
Management van het personeel is slechts één aspect om te komen tot concurrentie voordeel en momenteel ook een hele belangrijke. Voorgaande tekst geeft een indicatie waarom bedrijven steeds meer aandacht moeten besteden aan de werknemers. Om voordeel te hebben en te behouden ten opzichte van de concurrentie, moeten bedrijven steeds vaker andere methoden zoeken om hun werknemers optimaal in te zetten. Om een indicatie te geven, staan hieronder als voorbeeld de 13 practices van Pfeffer (in Steers, 1996, blz. 12) die gezien kunnen worden als methoden om personeel optimaler in te zetten bij het behalen van concurrentievoordeel.
1. employment security;
2. selectivity in recruiting;
3. high wages;
4. incentives pay;
5. employee ownership;
6. information sharing;
7. participation and empowerment;
8. self-managed teams;
9. training and skill development;
10. cross-utilization and cross-training;
11. symbolic egalitarianism;
12. wage compression;
13. promotion from within the organization.
Echter, welke van deze 13 practices meest belangrijk is of meer invloed heeft, is afhankelijk van de
technologie en strategie van de organisatie zelf. Geen enkel bedrijf kan alles tegelijk doen, laat staan
alles even goed en de practices zijn ook niet voor alle bedrijven even succesvol. Natuurlijk is ook niet
elke practice altijd even makkelijk te verwezenlijken. Het vergt hogere inzet van personeel dat daar
niet altijd toe bereid is.
Schott Pieterman De vraagstelling
§ 2.2 De aanleiding
Doordat er zoveel mogelijkheden bestaan om de goede eigenschappen van het personeel optimaal te benutten, geeft Schott de volgende opdracht aan Pieterman en die luidt in eenvoudige bewoordingen:
Pieterman moet aan empowerment doen op de TCC-manier met de daarbijbehorende hulpmiddelen.
TCC staat voor Total Customer Care. Het standpunt van Pieterman is dat zij dat al doet, alleen niet expliciet op de TCC-manier, maar wel met het gewenste resultaat. En daarom wordt binnen het managementteam van Pieterman inmiddels de vraag gesteld of het op dit moment voldoende is om alléén aandacht te schenken aan het verbeteren van de manier van werken in projecten. De laatste stap die ze hier hebben gezet is het oprichten van een intern projectenbureau. Echter voordat ze overstappen op een andere methode, willen ze eerst weten of de huidige manier voldoet en daarmee is de basis voor dit onderzoek gelegd.
Het managementteam wil dat door het nog beter structureren en begeleiden van werken in projecten via het projectenbureau (het gevoel van) empowerment bij de werknemers vrijwel als vanzelf volgt en dat komt dan weer ten goede aan de productie en de omzet. Bovendien hoopt Pieterman dat wanneer werknemers beter bekend raken met werken in projecten, deze manier van werken tot de standaardvaardigheden gaat behoren en energie in nieuwe projecten gestoken wordt.
In de volgende paragraaf worden de onderzoeksopdracht en vraagstelling geformuleerd. In hoofdstuk
3 komen de centrale begrippen ‘werking in projecten’ en ‘empowerment’ uitgebreider aan bod.
Schott Pieterman De vraagstelling
12
§ 2.3 De vraagstelling
Pieterman heeft gekozen voor de bevordering van empowerment via werken in projecten en de eerste verbeteringsslag hierin was de coördinatie via het projectenbureau begin 2001. Voorheen werden projecten namelijk ad hoc georganiseerd, bleef de opgedane kennis beperkt tot de projectleden én was er geen overzicht van alle projecten.
De bedoeling van het projectbureau en de gestandaardiseerde aanpak voor projecten is tweeledig. Ten eerste door structuur aan te brengen in de manier waarop verbeterpunten worden aangepakt, ontstaat beter inzicht in de werkbelasting en benodigde competenties van bepaalde werknemers. Ten tweede krijgen meer werknemers de kans zich te ontwikkelen en andere vaardigheden aan te leren dan die ze voor hun dagelijkse werkzaamheden nodig hebben.
Natuurlijk zijn het krijgen van inzicht en de mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling niet uitsluitend te bewerkstelligen via werken in projecten. Toch wil Pieterman weten of deze nieuwe manier van werken in projecten op dit moment voldoende is om empowerment in de organisatie te bevorderen zoals Schott dat aangeeft, alvorens over te stappen op een andere methode zoals aangegeven door Pfeffer in § 2.1. En hiermee is vorm gegeven aan de doelstelling van dit onderzoek:
Inzicht krijgen in hoeverre de nieuwe manier van werken in projecten bijdraagt aan het bevorderen van empowerment zodat wordt voldaan aan de empowerment-eisen van Schott.
Onder de “oude manier” wordt hierbij verstaan: de organisatie van werken in projecten zonder structurele aanpak en op ad hoc basis. Onder de “nieuwe manier” wordt verstaan: met coördinatie vanuit een projectenbureau en werken volgens een standaard projectaanpak.
Pieterman wil inzicht in de verbeterpunten ongeveer vier maanden na de invoering van het projectenbureau. Waarbij naar de opvattingen van het managementteam én de werknemers geëvalueerd worden. Door de opvattingen van de werknemers op te nemen, komt naar voren in hoeverre de nieuwe manier van werken in projecten daadwerkelijk aansluit bij hun wensen. Met behulp van de resultaten van de evaluatie kan dan gekeken worden waar nog aanpassingen nodig zijn, zodat toekomstige projecten nog beter kunnen verlopen en naar (vrijwel) ieders tevredenheid. Daarom luidt de vraagstelling van deze scriptie:
Waar liggen bij Pieterman verbeterpunten voor de nieuwe manier van werken in projecten, zodat een betere situatie ontstaat wat betreft de empowerment van het personeel?
Om deze vraagstelling goed te kunnen beantwoorden, is deze gesplitst in de volgende deelvragen:
1. Hoe wordt bij Pieterman in projecten gewerkt?
2. Hoe ziet de empowerment-situatie er bij Pieterman uit?
3. Wat zijn de knelpunten in de nieuwe manier van werken in projecten?
4. Wat zijn de aandachtspunten voor de verbetering van empowerment?
De basis voor de beantwoording van deelvraag 1 ligt in hoofdstuk 3 (het kader voor praktijk en
theorie). In hoofdstuk 4 (operationalisatie) wordt weergegeven hoe het onderzoek is opgezet en op
welke wijze deelvraag 2, 3 en 4 beantwoord kunnen worden. De resultaten en conclusies van dit
onderzoek staan in hoofdstuk 5, waar ook de deelvragen 1 t/m 4 worden beantwoord. Tenslotte geeft
hoofdstuk 6 antwoord op vraagstelling.
Schott Pieterman De vraagstelling
§ 2.4 De onderzoeksopzet
Na formulering van de vraagstelling en deelvragen kan de onderzoeksopzet schematisch worden weergegeven zoals in figuur 2.2. Deze onderzoeksopzet geeft de verbanden weer tussen de deelvragen en is het raamwerk om de centrale begrippen ‘werken in projecten’ en ‘empowerment’ te onderzoeken.
De figuur visualiseert dat in de evaluatie zowel de werknemers als het managementteam gevraagd worden om hun mening te geven over de nieuwe manier van werken in projecten (deelvraag 1) en over empowerment (deelvraag 2). Uit de resultaten van de evaluatie worden dan de knelpunten voor werken in projecten (deelvraag 3) en de aandachtspunten voor empowerment gedestilleerd (deelvraag 4). Vervolgens vormen deze punten de basis voor het plan van aanpak (vraagstelling) waarin staat beschreven hoe de nieuwe situatie nog beter kan aansluiten bij wensen vanuit de organisatie.
Voor het gemak staan de doelstelling, vraagstelling, deelvragen en de volledige onderzoeksopzet ook nog eens vermeld in bijlage G.
In dit hoofdstuk zijn de aanleiding en de vraagstelling gegeven van het onderzoek bij Pieterman. De centrale begrippen die onderzocht worden zijn ‘werken in projecten’ en ‘empowerment’ en deze zijn in het volgende hoofdstuk 3 verder uitgewerkt. In hoofdstuk 4 wordt aangegeven hoe het onderzoek zal worden uitgevoerd om met de resultaten de deelvragen en daarmee de vraagstelling te kunnen beantwoorden. De onderzoeksresultaten en conclusies worden in hoofdstuk 5 gepresenteerd. Het plan van aanpak in hoofdstuk 6 bevat aanbevelingen om de nieuwe manier van werken in projecten nog beter te maken.
Plan van Aanpak
Werken in projecten
&
Empowerment
EVALUATIE vs
Werken in
projecten Empowerment
3&4 1
Management team
2
Figuur 2.2 onderzoeksopzet
Werknemers
Schott Pieterman Het kader van praktijk en theorie
Hoofdstuk 3 Het kader van praktijk en theorie
In dit hoofdstuk worden de centrale begrippen van dit onderzoek besproken namelijk ‘werken in projecten’ en ‘empowerment’. Alvorens het theoretisch kader te geven wordt in het kort de situatie bij Schott en Pieterman geschetst van ieder centraal begrip. Deze informatie vormt de basis voor het antwoord van deelvraag 1. Daarna komt de theorie aan bod over mogelijke onderzoeksmethoden. In het volgende hoofdstuk (operationalisatie) wordt aangegeven welke theorie de basis zal vormen van het onderzoek.
§ 3.1 Samenhang van de centrale begrippen
In deze paragraaf staat beschreven hoe volgens Schott de centrale begrippen ‘werken in projecten’ en
‘empowerment’ samenhangen.
Schott wil een organisatie zijn waar men zowel in de productie als op kantoor gericht is op de productkwaliteit én op de klant. Soms vergt dat een hoop creativiteit en denkvermogen voor het vinden van een oplossing waar de klant én organisatie tevreden mee zijn. Iedereen wordt dan ook aangemoedigd en waar nodig opgeleid om punten voor verbetering aan te geven, zodat de organisatie kan leren van haar fouten. En om er voor te zorgen dat iedere werknemer hetzelfde beeld voor ogen heeft van een lerende organisatie, heeft Schott deze gevisualiseerd als het ‘Huis van verbetering’ (zie bijlage H). Het ‘Huis van verbetering’ is gebouwd tijdens het TCC-programma en is één van de handvatten die door Schott gegeven wordt in de vorm van structuur, methoden en technieken om het hoogst mogelijke te bereiken op TCC-gebied. TCC is het interne kwaliteitsprogramma van Schott en is gebaseerd op Total Quality Management (TQM). Echter, het is geen simpele kopie van een klantgeoriënteerd programma voor een bedrijf, maar het is hét maatpak voor Schott en gekoppeld aan de strategie op de lange termijn. Het heeft tot doel dat de Schott-groep in de toekomst niet alleen in de productkwaliteit, maar ook in de klantoriëntatie een internationale maatstaf neerzet. In TCC staat de visie van de klant voorop en de gehele organisatie dient in de loop van de tijd ervan doordrongen te zijn dat de klant de hoogste prioriteit heeft. Dit heeft direct tot gevolg dat de tevredenheid van de medewerker ook belangrijk wordt. Want waarom zou een medewerker zich om de eisen en wensen van de klant druk maken, als hij de indruk heeft dat niemand wat voor hem doet?
TCC zweeft niet boven de taken, maar is onderdeel van de strategie én de dagelijkse
werkzaamheden in een organisatie. TCC-gedragsregels (zie bijlage H) en verbeteringsactiviteiten
leveren een praktische bijdrage aan de verwerkelijking van de visie van iedere vestiging afzonderlijk en
van Schott in het geheel. De invoering van TCC beperkt zich niet alleen tot het herinrichten van
structuren, processen en managementsystemen, het heeft óók betrekking op de verandering van het
medewerkersdenken, in het bijzonder over de toename van eigen verantwoordelijkheid nemen (zie de
tabel in bijlage H). Denken vanuit de klant is niet alleen voor de werkvloer van toepassing, maar voor
iedere laag in de organisatie. Daarom is er ook de slogan dat klantgerichtheid een aangelegenheid is
van iedereen (TCC is everyone’s business).
Schott Pieterman Het kader van praktijk en theorie
16
De laatste stap in het interne TCC-programma is om de werkwijze van de organisatie te toetsen aan het externe programma van EFQM (European Foundation for Quality Management). Deze stichting heeft een managementmodel ontworpen om de aansturing van een bedrijf(sonderdeel) zo gebalanceerd en geborgd mogelijk te laten verlopen. Het gebruik van het model gebeurt in de volgende vijf stappen:
doelstelling formuleren, prestatie-indicatoren (PI’s) identificeren die deze doelstelling meetbaar maken, sleutelprocessen identificeren, prestatie-indicatoren (PI’s) identificeren die de sleutelprocessen meetbaar maken, verbetermaatregelen vaststellen. Omdat Pieterman (nog) niet met dit model werkt, voert het te ver om het model hier volledig uit te leggen. Ter informatie staat in figuur 3.1 dit managementmodel. Meer uitleg of informatie over het model en de stichting staat op de website www.efqm.org. In Nederland is dit model beter bekend onder de naam INK-model van de gelijknamige stichting.
Organisatie velden Resultaat velden
Leiderschap
Medewerkers
Beleid &
strategie
Partners en middelen
Processen
Waardering van de medewerkers
Waardering van de klanten
Waardering van de omgeving
Resultaten
Structurele verbetermaatregelen
Figuur 3.1 Het EFQM-model
Schott Pieterman Het kader van praktijk en theorie
§ 3.2 De praktijk van werken in projecten
Ten aanzien van werken in projecten is er een verschil tussen Schott en Pieterman, namelijk de methoden en technieken die door Schott als hoofdkantoor worden aangereikt en hoe Pieterman daarmee omgaat. Schott stelt de aangereikte methoden en technieken namelijk niet verplicht. In § 3.2.2 wordt de manier van werken in projecten bij Pieterman beschreven.
§ 3.2.1 Werken in projecten volgens Schott
De paragraaf geeft een verkorte versie en vertaling van ‘Projektmanagement’ (Schott, 1995) waarin de richtlijnen staan voor projectmanagement die Schott heeft opgesteld als onderdeel van het TCC- programma. Het voert te ver om hier alles te behandelen, daarom zijn hier de voor dit onderzoek meest relevante richtlijnen toegelicht.
Projectmanagement is volgens Schott een manier van denken en handelen. Het gaat om het toepassen van methoden en technieken, maar ook om leiderschap tonen en medewerking verlenen voor het efficiënt implementeren van projecten. Wanneer innovatieve plannen en plannen voor verandering de volgende karakteristieken hebben, dan moeten ze als projecten gezien worden:
- uniek,
- ongebruikelijk, - complex, - tijdsgebonden,
- afdelingsoverschrijdend.
Als een project goed gaat, kunnen zowel de organisatie als de werknemers er baat bij hebben. De mate van voordeel is echter afhankelijk van de bekwaamheid van de organisatie om te veranderen, en dat hangt grotendeels weer af van de bekwaamheid om innovatieve plannen te implementeren die in lijn liggen met de principes van projectmanagement. De volgende voordelen kunnen optreden voor de organisatie en de werknemers (in willekeurige volgorde):
De organisatie De werknemer (c.q. het projectlid)
•
promotie van kostenbewustzijn;
•duidelijkere omschrijving van doelen;
•
mogelijkheid om successen te herhalen;
•betere medewerking;
•
optimalisatie van gebruik van middelen;
•continu gebruik van werkcapaciteit;
•
verkorten van tijd voor innovatie.
•eenduidige taakomschrijving en
verantwoordelijkheden.
Schott Pieterman Het kader van praktijk en theorie
18 Planning*
Controle
Monitoren
Beslissing
Loop der
dingen Capaciteit
Rapportage*
Voorspellin
Vooruitgang Fasen*
Kosten Definitie*
Structuur
Attractivitei t
Volgorde Prestatie Traject
Applicatie
Mogelijkheid / risico
Middelen Prioriteit
Figuur 3.2 Method Compass Organisatie*
Leden van een projectgroep komen vaak uit alle lagen van de organisatie en kunnen dus ook een andere (hiërarchische) rol hebben dan in het dagelijkse leven. Om misverstanden te voorkomen moeten duidelijke afspraken gemaakt worden over de balans tussen tijd voor projecten en het dagelijks werk.
De meest voorkomende rollen in de projectstructuur zijn als volgt gedefinieerd:
1. de opdrachtgever
formuleert de opdracht, wijst de projectleider aan en beoordeelt het resultaat;
2. de stuurgroep (bij kleinere projecten niet van toepassing)
voorziet de projectleider van de benodigde middelen en neemt de go/nogo beslissingen;
3. de projectleider
is verantwoordelijk voor het resultaat en rapporteert aan stuurgroep en opdrachtgever;
4. de deelprojectleider (bij kleinere projecten niet van toepassing)
zorgt voor betrokkenheid bij lijnmanagers en rapporteert aan de projectleider;
5. de taakverantwoordelijke
plant en voert de opgedragen taak uit volgens afspraak;
6. het projectteam
wordt geformeerd door de projectleider en draagt gedeelde projectverantwoordelijkheid.
Om een project te starten en te managen zijn diverse procedures beschikbaar, Schott heeft deze in het
‘method compass’ samengevat (zie figuur 3.2 hiernaast). Het bereik en gebruik van de procedures zijn afhankelijk van het betreffende project en de ervaring die de gebruikers ermee hebben. De hoofdprocedures, om de organisatie heen, zijn planning, monitoren, controle en beslissing. De procedures (met de asterisk* in het ‘method compass’) waar minimaal over nagedacht moet zijn alvorens een project te starten, worden hier gegeven:
- projectdefinitie - projectstructuur
- organisatie (verantwoordelijkheden) - overeenstemming van rapportage - faseplan, uitgesplitst in:
a. onderzoek b. ontwerp/definitie c. test
d. ontwikkeling
e. ingebed in de organisatie
Technieken die in de verschillende fasen gebruikt kunnen worden,
zoals brainstormen, gantt chart en scatter diagram, worden ook aangeboden via de Schott-uitgave ‘Tools and techniques’ (1993).
De evaluatie van een project zorgt ervoor dat geleerd kan worden van een project én van de opgedane ervaring. Het projectteam kan de volgende vragen beantwoorden en daarna laten documenteren:
- Wat zijn volgens jou de successen en missers van het project?
- Hoe was de sfeer in het projectteam en waardoor werd die beïnvloed?
- Welke barrières zaten de voortgang van het project in de weg?
- Welke moeilijkheden werden onderschat?
- Hoe werd omgegaan met meningsverschillen?
- Welke methoden en hulpmiddelen werden gebruikt en waren ze nuttig?
- Welke nieuwe methoden werden ontwikkeld?
- Welke richtlijnen en ervaringen kunnen overgenomen worden door toekomstige projecten?
Schott Pieterman Het kader van praktijk en theorie
§ 3.2.2 Werken in projecten volgens Pieterman
Op basis van de methoden en technieken die Schott aanreikt, heeft Pieterman een eigen manier ontwikkeld om met projecten om te gaan en die wordt in deze paragraaf beschreven. Met name de functie van het nieuwe projectenbureau, welke veranderprojecten er in het verleden zijn geweest en hoe de ideeën voor veranderingen worden opgepakt die komen vanuit de medewerkerstevredenheidsenquête (MTE).
Het projectenbureau dat sinds begin 2001 bestaat, is een centraal punt in de organisatie waar iedereen terecht kan en waar tevens alle documentatie van projecten wordt verzameld. Bij dit bureau krijgt men advies over projectdocumenten die moeten worden ingevuld of opgesteld en ook hoe en waar ze voor een bepaald project informatie kunnen vinden. Men is nog zoekende naar een manier om eenvoudig en volledig te kunnen rapporteren over de inhoud en status van een project.
De aanleiding om dit projectenbureau te starten was de oplopende werkbelasting voor degene die aan projecten deelnamen. Bovendien had het managementteam behoefte aan het meer gestructureerd verlopen én vaker met succes en sneller afronden van projecten dan dat tot dan toe het geval was. Namelijk de oude manier van werken in een project was door daar waar zich een probleem voordeed (of dreigde te gaan doen) ad hoc een aantal vakkundige mensen aanwijzen en die het probleem laten aanpakken. In het geval dat een project onder tijdsdruk kwam, werden meestal kosten nog moeite gespaard om snel resultaat te boeken. Daarentegen als er wat meer tijd voor werd genomen, werd vaak wel een aantal opties getest. Na evaluatie van vele projecten werd door het managementteam eind 2000 geconstateerd dat punten voor verbetering onvoldoende structureel opgepakt werden en dat de mensen belast met de voorbereiding en uitvoering ervan, vaak dezelfden waren. Wel was het managementteam ervan overtuigd dat ideeën voor verbeteringen van proces of organisatie wel bij de werknemers aanwezig waren, maar dat de organisatie nog niet voldoende was ingericht om de ideeën er ook op de juiste wijze uit laten komen. Vervolgens werden verschillende alternatieven overwogen en werd gekozen voor het starten van een projectenbureau. Een belangrijk aandachtspunt was dat verbeteringen ook door de werknemers gedragen werden. Het projectenbureau sloot goed aan op de vraag van Schott om de TCC-werkwijze toe te passen en daarmee ook empowerment en groepswerk in de organisatie te bevorderen (twee bouwstenen van het ‘huis van verbetering’ in bijlage H).
Via dit projectenbureau is het naast het geven van overzicht en structuur, ook de bedoeling de betrokkenheid en tevredenheid van de medewerkers te verhogen door meer verschillende medewerkers via projecten kennis te laten maken met andere dan hun dagelijkse taken, zoals afdelingsoverschrijdende proces- of organisatieveranderingen. Zo wordt de kleine groep mensen die steeds aan verbeteringen werkte, minder belast en worden kennis en ervaring ook met anderen gedeeld. En door de medewerkers voldoende ruimte te geven om hun denkvermogen en andere capaciteiten in te zetten die bij dagelijkse werkzaamheden niet direct paraat zijn, verwacht het managementteam dat door projectideeën van de medewerkers uiteindelijk ook de productiviteit verbetert. Zo kunnen nieuwe projectideeën naar voren komen voor bijvoorbeeld efficiënter produceren, minder uitval bewerkstelligen of beter schoonmaken.
Dit projectenbureau is een volgende stap in de ontwikkeling naar een betere organisatie wanneer
Schott Pieterman Het kader van praktijk en theorie
20
Het slaat dan vooral op de meer of minder geslaagde pogingen die in het verleden bij Pieterman zijn ondernomen om verbeteringen door te voeren. De minder succesvolle pogingen hadden tot gevolg dat de werknemers een afwachtende houding aannamen. Nieuwe werknemers werden beïnvloed door deze afwachtende houding. Van hen werd namelijk verwacht dat zij zich conformeerden aan de opvattingen en gedragingen van de bestaande groep (Alblas, 1995, blz. 124). Doordat de meeste werknemers langer dan 15 jaar werkzaam zijn bij Pieterman, is er een vaste groep ontstaan en weinig ruimte voor nieuw te vormen groepen met nieuwe opvattingen en gedragingen.
Het onderstaande overzicht is samengesteld op basis van informatie afkomstig uit rapporten van reorganisaties, afstudeerverslagen van studenten, documentatie van Schott en gesprekken met leden van het managementteam. Toelichting op de periodes staat in bijlage J.
Verkort overzicht:
1985 - Pieterman Steeds Beter
1988 - MANS (MAnagement Nieuwe Stijl) 1992 - TCC bij Schott
1992 - ISO 9002 bij Pieterman
1992 - Studenten en verbeteringen (waaronder omsteltijdreductie waterjet en boren) 1994 - Reorganisatie 1
1995 - Reorganisatie 2 1996 - TCC bij Pieterman
2000 - MTE en Communicatie-project 2001 - Projectenbureau
Uit de resultaten van de medewerkerstevredenheidsenquête 2000 (bijlage K) werd duidelijk dat er nog een en ander verbeterd kon worden aan de inrichting van Pieterman als organisatie. De medewerkers brachten onder andere de volgende aspecten voor verbetering naar voren:
- medewerkers de ruimte geven voor creativiteit en verbeteringen - verbeteren van systematische probleemoplossing
- implementatie van verbetervoorstellen verbeteren - fouten zien als kansen voor verbetering
- werk duidelijk definiëren en efficiënt uitvoeren - onvoldoende overzicht van lopende projecten
Hieraan is vervolgens door Pieterman hard gewerkt, zoals het starten van het projectenbureau zodat
ideeën beter naar boven komen, het werken in projecten helderder wordt en de resultaten beter
gedocumenteerd worden. Op een dusdanige manier kunnen alle medewerkers makkelijker van
voorgaande projecten leren. Immers, om het voortbestaan van de organisatie in de toekomst zeker te
stellen, zijn ideeën nodig van de eigen werknemers, van hoog tot laag.
Schott Pieterman Het kader van praktijk en theorie
§ 3.3 De literatuur van werken in projecten
“Mensen hebben projecten ondernomen sinds het allereerste begin van georganiseerde menselijke activiteiten. Jagen om eten op tafel te krijgen, het bouwen van de piramides, de muur in China, de atoombom en het apollo-project om mensen op de maan te zetten. Wij zijn omringd door projecten, we werken dagelijks aan ze, maar zelden richten we onze aandacht erop om ze te begrijpen, om ze te managen” (Frame, 1995, blz. 1). Het is dus zeer waarschijnlijk dat iedereen minstens éénmaal in zijn leven aan een project heeft deelgenomen, toch wordt in deze paragraaf even stilgestaan bij wat voor dit onderzoek het begrip ‘werken in projecten’ behelst. De een noemt het projectmatig werken, de ander werken in projecten, de volgende benoemt het breder met de term projectmanagement. In feite zijn het allemaal benamingen voor hetzelfde verschijnsel: gestructureerd werken, door iedereen van dezelfde groep, iedere keer volgens dezelfde methode. In deze paragraaf wordt aangegeven wat de literatuur, grotendeels afkomstig van Wijnen (1996), zegt over ‘werken in projecten’, andere auteurs worden aangehaald ter aanvulling.
Zoals gezegd is ‘werken in een project’ werken volgens een vooraf bepaalde methodiek en net als bij empowerment, vindt ook hier vrijwel iedere auteur ‘het wiel’ opnieuw uit. Altijd weer met een eigen opbouw of model en onder een nieuwe naam. Toch is de ontwikkeling naar steeds meer projectmatig werken “geen modegril maar een teken van wereldse ontwikkeling die leidt tot andere vormen van samenwerken”, (Wijnen, 1996, blz. 30) namelijk die van individualisering, via mondialisering, flexibilisering en innovatie naar de zorg voor milieu, kwaliteit en veiligheid.
In de ontwikkeling naar de zorg voor kwaliteit maakt Slack (1998, blz. 588) wel onderscheid tussen een project en een programma, waarbij de laatste geen specifiek eindpunt heeft. Een project daarentegen is “een set van activiteiten die een vastgelegd startpunt en een vastgelegd eindpunt heeft, een vast doel nastreeft en een set van bepaalde middelen gebruikt”. Ook Wijnen (in Eijnatten, 1996, blz. 204) zegt dat een project “een geheel van werkzaamheden is, die gericht is op een vooraf omschreven resultaat, en dat een begrensde tijdsperiode heeft en beperkte middelen beschikbaar zijn en waarvoor samenwerking van verschillende mensen voor nodig is”.
Bij de start van een project vormen een aantal zaken de basis, zoals er moet in ieder geval duidelijk zijn waarom het project zo noodzakelijk is, wat de urgentie van het project is en wie van deze zaken overtuigd moet worden. Oftewel, per project moet van tevoren vastgelegd zijn wat er moet veranderen, wie de stakeholders zijn en wat ieders belang erbij is (inclusief persoonlijke belangen van de projectleden). Daarnaast moet gelet worden of wordt voldaan een de volgende voorwaarden (Wijnen, 1996, blz. 36-37), namelijk dat het project:
- een opdrachtgever heeft met een duidelijke opdracht;
- belangrijk en urgent is (de moeite waard);
- een duidelijk begin en eindpunt heeft;
- onder tijdsdruk staat en er beperkte middelen beschikbaar zijn;
- gemotiveerde stakeholders heeft;
- afdwingbaarheid heeft (er kan prioriteit aan gegeven worden).
Om er zo goed mogelijk voor te zorgen dat een project naar tevredenheid kan worden uitgevoerd,
Schott Pieterman Het kader van praktijk en theorie
22
kunnen verschillend van aard zijn en overwegend gericht op het teweeg brengen van een verandering en die variëren ook in mate van goed te plannen en te beheersen. Projectdoelen kunnen zich richten op (Wijnen, 1996, blz. 28):
•
object hard en stabiel goed te plannen
•
proces
•
systeem
•
structuur
•
gedrag
•
visie zacht en veranderlijk moeilijk te plannen
Wijnen (1996, blz. 53) deelt het organiseren van een project op in zes fasen, te weten:
1. initiatief: overeenstemming over resultaat;
a. hoe ver gaat het project? (alleen bouw of ook verhuizen)
b. hoe breed gaat het project? (alleen eigen afdeling regelen of ook die van anderen) 2. definitie: eens worden over eisenpakket (beheerselementen GKOIT);
3. ontwerp: eens worden over oplossing, vormgeving en resultaat;
4. voorbereiding: instemming krijgen over resultaat;
5. realisatie: acceptatie verwerven van resultaat;
6. nazorg: instemming krijgen over aanpassingen en onderhoud.
Als toelichting op de definitie geeft Wijnen specifiek vijf beheerselementen van een project aan en die worden hieronder toegelicht.
• Tijd - (wanneer moet wat gebeuren?)
Is de zorg voor het tijdig (volgens afspraak) laten realiseren van het plan van aanpak en wel zodanig dat het projectresultaat op de afgesproken tijd beschikbaar is (duidelijke afspraken maken).
De tijdlijn geeft (volgorde van) verbanden, prioriteiten en verantwoordelijkheden weer.
• Geld - (wat moet het waard zijn?)
Is de zorg (taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid) voor het rendabel (volgens afspraak) laten realiseren van het plan van aanpak en wel zodanig dat het projectresultaat binnen het afgesproken budget en met de afgesproken mogelijkheid van inkomstengeneratie beschikbaar is.
• Informatie - (wat is waar?)
Is de zorg voor het eenduidig (volgens afspraak) laten realiseren van het plan van aanpak en wel zodanig dat het projectresultaat voor gebruik, beheer en onderhoud gedocumenteerd is. De informatie moet aan opdrachtgever en aan projectleden verstrekt worden (daarmee dus ook zorgen voor archivering).
• Kwaliteit - (wat is goed genoeg?)
Is de zorg voor het goed (volgens afspraak) laten realiseren van het plan van aanpak en wel zodanig dat het projectresultaat voldoet aan de eraan gestelde meetbare kwaliteitseisen.
Maak de eisen ‘Specific, Measurable, Achievable, Results oriented, Time related’ volgens Stewart (1996, blz. 98)
• Organisatie - (wie doet wat?)
Is de zorg voor het door betrokkenen (volgens afspraak) laten realiseren van het plan van aanpak
en wel zodanig dat het projectresultaat voor gebruik, beheer en onderhoud overgedragen is aan de
daarmee belaste personen. Zorg ook voor verankering van de projectgroep in de formele
organisatie volgens het linking-pin principe van Likert (de Leeuw, 1997, blz. 167), zie hierna.
Schott Pieterman Het kader van praktijk en theorie
Toelichting op het linking-pin principe van Likert, overgenomen van de Leeuw (1997, blz. 167).
Als een project succes moet hebben, moet het ook op een punt gelinked zijn met de managementstructuur; het linking-pin principe. Hoe innovatief en vooruitstrevend het voorstel ook is, het heeft altijd middelen nodig. Zo’n link met de organisatie bevordert de communicatie tussen de verschillende niveaus (directie, stuurgroep, projectgroep, werkgroep, projectleden) omdat de projectleider lid is van een hogere groep of stuurgroep zoals hiernaast in figuur 3.3 te zien is. Afhankelijk van de grootte van de organisatie kunnen meer of minder lagen tussen de projectgroep en stuurgroep zitten en uiteindelijk zijn de stuurgroepleden verbonden met het management.
Een duidelijke link naar de managementstructuur helpt ook
de verzekering dat het projectdoel in lijn ligt met de organisatieontwikkelingen en in de pas loopt met andere veranderingen (Boddy & Buchanan, 1992, blz. 174).
Volgens Wijnen (1996, blz. 58) bestaat een projectstructuur uit minimaal drie hiërarchische niveaus, te weten de opdrachtgever (kan het project waar laten maken); de projectleider (moet het project waarmaken); de projectmedewerkers (moet het project uitvoeren).
Het woord ‘team’ wordt vaak gebruikt, volgens sommige auteurs zelfs misbruikt. Zo is een team een groep mensen, maar een groep mensen hoeft nog geen team te zijn. In iedere organisatie werken mensen samen om hun taken te vervullen en deze samenwerkingsverbanden kunnen allerlei namen en benaderingen hebben: quality circles, zelfsturend team, projectgroep, werkgroep, verbeterteam, afdeling en ga zo maar door. De neiging voor organisaties om platter te worden wanneer managementlagen of leidinggevende posities zijn gesaneerd, zorgt ook voor een verschuiving van verantwoordelijkheden tussen teams en managers (Kleijer, 1997, blz. 64) en dat creëert de noodzaak voor beter teamwerk. Onder deze omstandigheden zullen managers een grotere span of control hebben en zullen ze meer verantwoordelijkheden naar de teams moeten delegeren, welke gedwongen worden om hun eigen werk te coördineren in plaats van erop te rekenen dat de baas dat voor hen doet. In het type van empowerde organisatie worden interdisciplinaire teams steeds belangrijker (Armstrong, 1995, blz. 357).
De teamsamenstelling kan gebaseerd worden op verschillende indelingen en de meest bekende rolverdelingen zijn beschreven door Belbin, Handy, Jung en Meyers-Briggs. Welke mix van rolverdeling genomen wordt maakt niet veel uit, zo lang het maar een team is dat over het algemeen uit 5 tot 7 verschillende personen bestaat en wordt samengesteld uit verschillende vaardigheden, talenten en rangen uit de organisatie; een multidisciplinair team (Berry, 1990, blz. 108). De meeste mensen kunnen een bepaalde rol vervullen en hebben ook vaak een tweede, minder natuurlijke, rol waarop ze automatisch terugvallen als de initiële rol te moeilijk wordt. Vanwege de leermogelijkheden die empowerment en teams bieden, moet geschiktheid zwaarder wegen dan bekwaamheid (Belbin in Kleijer, 1997).
Het uitgangspunt van verschillende rangen is dat de mensen die het dichtst bij het onderwerp
•
• •
• •
•
• • • • Figuur 3.3 linking pin principe
