“Met wie spreek ik?”

(1)

“Met wie spreek ik?”

Het aansturen van lokale verbeterprojecten bij

een multinationale telecomleverancier

Door Thomas van den Ende Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen

(2)

“Met wie spreek ik?”

Het aansturen van lokale verbeterprojecten bij

een multinationale telecomleverancier

Auteur: T.T.M. van den Ende

Groningen, Mei 2007 Rijksuniversiteit Groningen Drs. O.C.J. Lappöhn Dr. Ir. R. de Graaf Ericsson Telecommunicatie B.V. Ing. A. de Kok Drs. J. Hoekstra

De auteur is verantwoordelijk voor het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij Ericsson Telecommunicatie B.V. te Rijen.

No part hereof may be published, reproduced, stored in a retrieval system or transmitted in any form or by any means, electronic, photocopy, recording, or otherwise, without written permission of the

(3)

Faculteit Bedrijfskunde 3 Rijksuniversiteit Groningen Toen ik de kans voorbij zag komen om aan een internationale afstudeeropdracht te werken, wist ik dat ik die kans niet zou mogen laten lopen. Bij aanvang van de opdracht waarschuwde bedrijfsbegeleider Jeroen Hoekstra mij dat ik nog wel zware tijden zou meemaken. Daar heeft hij gelijk in gehad en ik heb er veel van geleerd. Een afstudeerstage is veel meer dan geleerde theorie in praktijk brengen. Het is als een reis: je weet waar je naar toe moet maar het is niet altijd even duidelijk hoe je er komt. Maar met goed gezelschap dat je zo nu en dan weer even op het juiste pad zet, bereik je altijd je bestemming.

Een aantal van mijn reisgezellen kan ik in dit voorwoord niet ongenoemd laten. Ik wil iedereen binnen Ericsson bedanken voor de gezellige tijd die ik er gehad heb. Ik wil Arno de Kok bedanken voor het vertrouwen dat hij in mij heeft gesteld en de goede feedback op mijn conceptversies. Jeroen Hoekstra wil ik bedanken voor het delen van zijn inzichten op het gebied van consultancy en het zo nu en dan voorhouden van een spiegel. Rob Ficke wil ik bedanken voor de gezellige carpoolritten.

Mijn dank gaat ook uit naar mijn begeleiders van de universiteit voor hun feedback. In het bijzonder mijn eerste begeleider Otto Lappöhn voor zijn kalmte wanneer ik onzeker was over mijn scriptie. Hij heeft me genezen van mijn spoorboekjesmentaliteit met betrekking tot theoriegebruik en onderzoek.

Tot slot wil ik mijn ouders bedanken voor de mogelijkheid die zij mij gegeven om te studeren. Zonder hun support waren de afgelopen zes jaar niet zo mooi geweest.

(4)

Faculteit Bedrijfskunde 4 Rijksuniversiteit Groningen

Managementsamenvatting

Ericsson is een van de grootste leveranciers op het gebied van telecomapparatuur aan (mobiele) telefoonaanbieders. Een van Ericsson’s klanten, de Colacom Group, heeft onlangs een Supplier Performance Management (SPM) Programma opgezet. Hierbij worden de prestaties van de leveranciers bij de lokale werkmaatschappijen van Colacom gemeten. De Colacom Group verwacht van leveranciers dat zij verbeterprojecten opzetten.

Het Global Customer Accountteam Colacom (GCA) van Ericsson zet een SPM-projectteam op om aan het verzoek van de klant te voldoen. Er is veel ruimte voor verbetering in de scores op het gebied Technologie van de Business Unit Multimedia. De Senior Director Multimedia Technologie van de GCA besluit een student bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen in te schakelen om hem bij dit project te assisteren. Al snel blijkt dat er van verbeterprojecten in de Market Units weinig terechtkomt.

Het doel van dit onderzoek is om de oorzaken van het minder goed functioneren van Ericsson’s SPM-project (SPM-E) op het gebied van Multimedia Technologie op te sporen zodat de effectiviteit van het SPM-E-project verbeterd kan worden. De vraagstelling luidt als volgt: Welke maatregelen kan de Global Customer Account Colacom nemen om het

SPM-E-project op het gebied van Multimedia Technologie effectiever te maken?

Om de onderzoeksvraag te beantwoorden wordt gekeken naar de effectiviteit van de besturing door het projectmanagement van de GCA en de effectiviteit van de besturing door de Ericsson Market Units die de verbeterprojecten moeten opzetten.

In het dagelijkse functioneren zijn de Market Units en de GCA relatief autonoom. Ook is in de Ericsson cultuur is autonomie erg belangrijk. De GCA heeft geen autoriteit over de accountteams in de Market Units.

Het projectmanagement van de GCA krijgt geen extra bevoegdheden voor het SPM-project. Door een gebrek aan stuurmaatregelen is het niet mogelijk om goed te besturen. Ook ligt het SPM-project niet in lijn met de doelstellingen van de Market Units. De Market Units zijn vooral gericht op sales en het SPM-project draagt niet direct bij aan extra sales.

(5)

Faculteit Bedrijfskunde 5 Rijksuniversiteit Groningen Wanneer de Market Units wèl effectief bestuurd zouden kunnen worden, dan is het de bedoeling van het GCA projectmanagement dat zij lokaal verbeterprojecten opzetten. De Market Units zijn niet in staat verbeterprojecten op te zetten. Dit komt omdat zij niet voldoen aan de Voorwaarden Effectieve Besturing. Deze geformuleerde doelen van het projectmanagement hebben vooral betrekking op de verantwoordelijkheden van de Business Unit. Er is bij de Market Units sprake van een doelprobleem: de gestelde doelen zijn voor de Market Units niet haalbaar.

De prestatiemaatstaven op het gebied van Multimedia Technologie van het Colacom SPM-programma hebben voornamelijk betrekking op de Roadmap. De discussie die op het gebied van Roadmap plaatsvindt tussen de lokale Ericsson Market Units en de lokale Colacom werkmaatschappijen is echter verschillend van de Roadmap-discussie op globaal niveau tussen de GCA en de Colacom Group. Dit komt omdat er lokaal andere belangen zijn dan globaal. Het is dus de vraag of een verbeterde prestatie op lokaal niveau wel zal leiden tot meer tevredenheid van de Colacom Group.

De volgende maatregelen worden geadviseerd om de effectiviteit van het SPM-project te verbeteren: de top van de GCA zou een duidelijke keuze moeten maken in hoeverre het SPM-project prioriteit heeft. Wanneer het SPM-programma inderdaad als prioriteit wordt gezien, dan zouden de bevoegdheden in lijn moeten worden gebracht met de verantwoordelijkheden van het GCA projectmanagement. Het SPM-project ligt niet in lijn met de doelstellingen van de Market Units. Dus ofwel de doelstellingen van de Market Units zouden bijgesteld moeten worden of het SPM-project zou meer in lijn met de doelstellingen van de Market Units moeten liggen. Dit kan door het SPM-project in onderhandelingen met Colacom te koppelen aan sales. Ook zou de variabele beloning van het personeel in de Market Units aan de SPM-scores gekoppeld kunnen worden. De Business Unit Multimedia moet bij het SPM-project betrokken worden. Deze beschikt over de stuurmaatregelen om de prestatiemaatstaven op het gebied van Multimedia Technologie te verbeteren.

(6)

Inhoudsopgave

Voorwoord...3

Managementsamenvatting...4

Hoofdstuk 1 Inleiding...9

Hoofdstuk 2 Algemene beschrijving...12

2.1 Algemene beschrijving Ericsson ...12

2.1.1 Waardestrategie ...13

2.1.2 Structuur...15

2.2 Algemene beschrijving Colacom ...16

2.2.1 Strategie...17 2.2.2 Structuur...17 2.2.3 Inkoop telecomapparatuur...17 2.3 Ontwikkelingen telecommarkt ...18 2.3.1 Netwerkaanbieders...18 2.3.2 Aanbieders telecomapparatuur ...19 Hoofdstuk 3 Probleembeschrijving ...21 3.1 Achtergrond...21 3.2 Eerste probleemstelling...24

3.3 De globale Colacom-Ericsson dialoog ...26

3.4 De lokale Colacom-Ericsson dialoog ...26

3.5 Conclusie...27 Hoofdstuk 4 Probleemstelling...29 4.1 Doelstelling ...29 4.2 Vraagstelling ...29 4.3 Deelvragen ...29 4.4 Randvoorwaarden...29 4.5 Conceptueel model ...30 Hoofdstuk 5 Methodologie ...33 5.1 Theoretisch kader ...33

5.1.1 Ashby’s wet van variëteit...33

5.1.2 Voorwaarden Effectieve Besturing...33

5.1.3 Macht ...34

(7)

5.1.5 Organisatiecultuur...36

5.2 Onderzoeksaanpak...37

5.3 Structuur beantwoorden onderzoeksvraag...38

Hoofdstuk 6 Het primaire procesniveau ...42

6.1 Afhankelijkheid GCA-Market Units ...42

6.2 Macht ...43

6.3 Organisatiecultuur ...45

6.4 Conclusie...48

Hoofdstuk 7 Effectiviteit besturing GCA ...49

7.1 Relatie Colacom Group ...49

7.2 Aanpassing Ericsson...50

7.2.1 Prioriteit probleem GCA ...51

7.2.2 Voorwaarden effectieve besturing...52

7.2.3 De hiërarchische lijn ...55

7.2.4 Prioriteit Market Units ...55

7.3 Conclusie...56

Hoofdstuk 8 Effectiviteit besturing Market Units...58

8.1 Prioriteit Market Units...58

8.2 Voorwaarden Effectieve Besturing ...58

8.3 Globale belangen vs. lokale belangen ...63

8.4 Conclusie...64

Hoofdstuk 9 Strategisch perspectief ...66

9.1 Waardestrategie ...66

9.2 Conclusie...67

Hoofdstuk 10 Conclusies en aanbevelingen...68

10.1 Conclusie...68

10.2 Aanbevelingen...71

Hoofdstuk 11 Reflectie & vervolgonderzoek...73

11.1 Reflectie ...73 11.1.1 Onderzoeksproces ...73 11.1.2 Dataverzameling ...74 11.1.3 Gebruikte theorieën...74 11.1.4 Afbakening onderzoek ...75 11.1.5 Resultaten onderzoek ...75

(8)

11.2 Suggesties vervolgonderzoek...75

11.3 Conclusie...76

Literatuurlijst...77

Bijlage 1 Afkortingen ...79

Bijlage 2 SPM Multimedia Technology vragen...80

Bijlage 3 SPM resultaten Multimedia Technology PrePaid ...83

Bijlage 4 SPM resultaten Multimedia Technology NGIN...84

Bijlage 5 Functie-omschrijving Solutionmanager...85

Afbeeldingen Figuur 1 Structuur van het rapport...10

Figuur 2 Organisatieschema Ericsson...15

Figuur 3 Het Core-3 team...16

Figuur 4 Probleemschets ...24

Figuur 5 Het SPM-programma als dialoog ...25

Figuur 6 Conceptueel model 1...30

Figuur 7 Conceptueel model 2...31

Figuur 8 De organisatiecultuur als schillen van een ui ...37

Figuur 9 Praktijkonderzoek volgens De Leeuw (2001) ...37

Figuur 10 Structuur beantwoording onderzoeksvraag...39

Figuur 11 Beschreven relaties ...40

Figuur 12 Voorwaarden Effectieve Besturing door de GCA ...57

Figuur 13 De SPM-Vragen die betrekking hebben op de Roadmap ...63

Figuur 14 Voorwaarden Effectieve Besturing door Market Units ...65

Figuur 15 Samenvatting conclusies ...70

(9)

Hoofdstuk 1 Inleiding

In dit rapport zal worden ingegaan op de manier waarop Ericsson omgaat met het Supplier Performance Management Programma dat is opgezet door een klant: Colacom.

Ericsson is een van de grootste leveranciers op het gebied van telecomapparatuur aan (mobiele) telefoonaanbieders. Ze levert de telecomproducten in de segmenten Radio, Netwerk en Multimedia. De productgroep Multimedia levert de software-applicaties die op het netwerk draaien. Te denken valt aan systemen die diensten zoals het distribueren van content (ringtones, wallpapers, etc.) en het berekenen van de rekening mogelijk maken.

Een van Ericsson’s klanten, de Colacom Group, heeft onlangs een Supplier Performance Management (SPM) Programma opgezet. Het bedrijf heeft onderzoek gedaan naar de prestaties van leveranciers bij dochterondernemingen in veel landen. De resultaten waren niet zo positief voor Ericsson’s productgroep Multimedia. Colacom verwacht van leveranciers dat zij aan de hand van de resultaten verbeterprojecten opzetten.

De Global Customer Account (GCA) Colacom is de afdeling van Ericsson die zaken doet met de Colacom Group op mondiaal niveau. De GCA heeft een projectteam opgezet om aan het verzoek van Colacom te voldoen. De meeste verbetering is voor Ericsson te behalen in de productgroep Multimedia. Verantwoordelijk voor het onderdeel Technologie voor deze productgroep is de Senior Director Multimedia Technologie. Hij heeft een bedrijfskundestudent van de Rijksuniversiteit Groningen gevraagd om hem bij dit project te assisteren.

In eerste instantie was de taak van de onderzoeker om een dialoog op te zetten tussen Ericsson en Colacom op lokaal en globaal niveau die moet leiden tot lokale verbeterprojecten. In de probleembeschrijving (hoofdstuk 3) zal blijken dat er van deze verbeterprojecten niet veel terechtkomt. Daarom wordt de probleemstelling herzien: welke maatregelen kan de Global Customer Account Colacom nemen om het SPM-project op het gebied van Multimedia Technologie effectiever te maken?

(10)

Faculteit Bedrijfskunde 10 Rijksuniversiteit Groningen De nieuwe onderzoeksvraag zal beantwoord worden met ervaringen, observaties en interviews die de onderzoeker heeft opgedaan tijdens het actief meewerken aan het SPM-project.

In het rapport zal de volgende structuur gehanteerd worden:

Figuur 1 Structuur van het rapport

In hoofdstuk 2 wordt een algemene beschrijving gegeven van Ericsson, Colacom en de markt. In de probleembeschrijving (hoofdstuk 3) komt de onderzoeksopdracht naar voren die in eerste instantie tussen de probleemhebber en onderzoeker is afgesproken. De observaties en ervaringen die de onderzoeker tijdens het meewerken aan het SPM-project heeft verkregen komen aan bod. Na een half jaar meewerken is de conclusie dat het SPM-project niet functioneert. De probleemstelling zal dan ook herzien moeten worden (hoofdstuk 4). In

Inleiding

Algemene beschrijving

Eerste probleemstelling

Ervaringen meewerken SPM-project

Conclusie: onvoldoende functioneren SPM-project

Herziene probleemstelling: Hoe effectiviteit SPM verbeteren?

Beantwoording herziene probleemstelling Methodologie Conclusies en aanbevelingen Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 6 t/m 8 Hoofdstuk 10 Hoofdstuk 5

Reflectie en suggesties voor

(11)

Faculteit Bedrijfskunde 11 Rijksuniversiteit Groningen hoofdstuk 5 wordt de methodologie van het onderzoek beschreven. Het theoretisch kader zal de verdere structuur van het rapport vormen. In hoofdstuk 6 t/m 8 wordt de herziene probleemstelling beantwoord. Hierbij zullen de observaties en ervaringen uit het meewerken aan het SPM-programma als data worden gebruikt.

In hoofdstuk 9 zal geprobeerd worden om een verklaring te geven van de SPM-scores op het gebied van Multimedia Technologie. Dit valt eigenlijk buiten de grenzen van het onderzoek.

In hoofdstuk 10 zullen de conclusies en aanbevelingen van het onderzoek aan bod komen. Het rapport wordt afgesloten met een kritische reflectie en een voorstel voor verder onderzoek (hoofdstuk 11).

In dit rapport worden een aantal afkortingen gebruikt. Hoewel deze altijd verklaard worden, is de betekenis ook terug te vinden in bijlage 1 op pagina 72.

(12)

Hoofdstuk 2 Algemene beschrijving

In de inleiding is aangegeven dat dit onderzoek zal ingaan op de manier waarop Ericsson omgaat met het Supplier Performance Management Programma van haar klanten: Colacom.

De ‘Algemene beschrijving’ heeft tot doel om de lezer vertrouwd te maken met Ericsson, Colacom en de markt waarin zij opereren. Lezers die hier al mee bekend zijn, wordt aangeraden dit hoofdstuk over te slaan en te beginnen met de probleembeschrijving (hoofdstuk 3).

2.1 Algemene beschrijving Ericsson

De opdrachtgever van dit onderzoek is Ericsson. Ericsson is een van de grootste leveranciers van telecommunicatie-apparatuur en -diensten aan vaste en mobiele netwerkaanbieders wereldwijd. Meer dan 1000 netwerken in 140 landen gebruiken de apparatuur van Ericsson en 40% van alle mobiele gesprekken ter wereld loopt via Ericsson apparatuur.

In het boekjaar 2005 behaalde Ericsson een omzet van 16,4 miljard euro en een winst na belasting van 1,45 miljard euro. Ericsson heeft wereldwijd ongeveer 56.000 werknemers waarvan 21.000 in Zweden. De activa van Ericsson zijn 22,6 miljard euro waard.

Op 15 september 2006 kondigde Ericsson een grote organisatieverandering aan. Het aantal Business Units werd verkleind naar drie: Networks, Global Services, en Multimedia.

• Business Unit Networks

In deze Business Unit zijn de radio (zendmasten etc.) en de netwerkactiviteiten samengebracht. Het doel hiervan is om betere netwerken te ontwikkelen die qua kosten efficiënter zijn. Ericsson’s historie ligt in dit type producten en deze Business Unit draagt dan ook X% bij aan de omzet.

De marges in het netwerksegment zijn hoog, maar de groei is slechts Y% per jaar. Ericsson streeft ernaar om in dit segment haar leidende positie te behouden.

(13)

Faculteit Bedrijfskunde 13 Rijksuniversiteit Groningen Deze Business Unit levert ondersteunende diensten aan netwerkaanbieders zoals onderhoud en netwerkbeheer. Dit segment is relatief nieuw voor Ericsson en is op dit moment verantwoordelijk voor X% van de omzet. De groei van dit segment is Y% per jaar.

• Business Unit Multimedia

In het multimedia-segment probeert Ericsson een positie te verwerven. Op dit moment is deze Business Unit verantwoordelijk voor slechts X% van de omzet, maar met een groei van Y% per jaar is dit een zeer interessant segment voor Ericsson. Het productportfolio bevat onder andere ‘content delivery systems’ (voor de distributie van beltonen etc.), ‘charging systems’ (systemen voor facturatie), Multimedia Messaging (MMS) en MobileTV.

Dit onderzoek zal zich richten op de producten van de Business Unit Multimedia.

2.1.1 Waardestrategie

In deze paragraaf wordt ingegaan op de waardestrategie van Ericsson. Deze classificering zal in hoofdstuk 9 worden gebruikt om de SPM-scores te verklaren.

Tracey en Wiersema (2000) beschrijven drie verschillende waardestrategieën: Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership. Een bedrijf moet een van deze drie waardestrategieën goed beheersen om succesvol te zijn. Je richten op alle drie de strategieën heeft geen zin: de strategieën sluiten elkaar deels uit waardoor je als bedrijf nergens in uitblinkt.

• Operational Excellence

Deze waardestrategie richt zich op het leveren van betrouwbare producten of diensten tegen een concurrerende prijs en met een minimale inspanning of ongemak voor de klant. Een voorbeeld is de online computerverkoper Dell.

• Customer Intimacy

Bedrijven die deze waardestrategie hanteren blinken uit in klantkennis en de operationele flexibiliteit om deze kennis te gebruiken om snel de specifieke klantwensen te vervullen. Deze strategie richt zich dus op het klantspecifiek maken van producten en het kunnen voldoen aan speciale verzoeken.

(14)

Faculteit Bedrijfskunde 14 Rijksuniversiteit Groningen • Product Leadership

Deze waardestrategie richt zich op het leveren van toonaangevende producten die continu verbeterd worden en die voorlopen op de concurrentie. Een voorbeeld hiervan is Nike.

De kracht van Ericsson ligt in de vaardigheid van haar Research & Development om de productstandaard te zetten. Dit is een zeer belangrijke vaardigheid aangezien het in de telecomindustrie een vereiste is dat apparatuur over de hele wereld kan samenwerken. Daarom kan een product alleen succesvol worden wanneer het de standaard wordt. Deze strategie laat zich het meest kenmerken door de waardestrategie Product Leadership.

Ericsson zegt zelf in het jaarverslag dat ze een strategie van Operational Excellence hanteert. Dit is niet verwonderlijk. Het bedrijf is ook actief op het gebied van ondersteunende diensten zoals netwerkbeheer. Daarnaast moeten de prestaties continu gevolgd en verbeterd worden om aan de Service Level Agreements te voldoen. Er zijn gedurende dit onderzoek te weinig gegevens verzameld om te analyseren of deze waardestrategie ook daadwerkelijk goed wordt uitgevoerd. Tracey en Wiersema geven aan dat in uitzonderlijke gevallen op twee waardestrategieën geëxcelleerd kan worden.

(15)

Faculteit Bedrijfskunde 15 Rijksuniversiteit Groningen 2.1.2 Structuur

Figuur 2 Organisatieschema Ericsson

De structuur van Ericsson is gediversifieerd naar productcategorie, locatie en klant. De zojuist besproken Business Units zijn verantwoordelijk voor de productontwikkeling en marketingstrategie van het productaanbod (zie 2.1). De Market Units zijn het contactpunt voor de klant en gediversifieerd naar locatie. Zo omvat de Market Unit Noord-Europa de landen Duitsland, België & Luxemburg, en Zwitserland. De Market Units zijn weer opgedeeld naar land. Voor grote klanten die in meerdere landen actief zijn, heeft Ericsson op globaal niveau extra accountteams: de Global Customer Accounts (GCA’s). De GCA’s doen zaken met het hoofdkantoor van multinationale operators. De Market Units en de GCA kunnen assistentie vragen van specialisten binnen de Business Units wanneer bepaalde technische kennis niet binnen de Market Units aanwezig is.

Door leden van de GCA Colacom wordt met de term Market Unit slechts het Colacom accountteam in een land bedoeld. Zo worden de Market Units Nederland en Duitsland apart genoemd terwijl zij formeel tot één Market Unit behoren. In dit rapport wordt ook deze definitie van de term Market Unit gebruikt.

(16)

Figuur 3 Het Core-3 team

Binnen de Market Units en GCA wordt gewerkt met de zogenaamde ‘Core-3 teams’ (zie figuur 3). Deze teams zien er als volgt uit:

• Solution Manager

De Solution Manager is verantwoordelijk voor de technische kant van het aanbod. Deze praat met de technische contactpersoon van de klant om de technische kant van het aanbod te promoten en/of af te stemmen.

• Sales Manager

De Sales Manager is verantwoordelijk voor het commerciële aanbod. • Service Delivery Manager

De Service Delivery Manager is verantwoordelijk voor de levering van de producten bij de klant. De SDM manager is een projectmanager die ervoor moet zorgen dat de afgesproken KPI’s gehaald worden.

2.2 Algemene beschrijving Colacom

De aanleiding van dit onderzoek is het opzetten van een Supplier Performance Management Programma door een van Ericsson’s klanten: Colacom. Deze beschrijving verschaft inzicht in de drijfveren van Colacom om een Supplier Performance Management Programma op te zetten. Daarnaast gaat deze beschrijving in op het inkoopproces van telecomapparatuur. Deze informatie zal gebruikt worden bij het beantwoorden van de onderzoeksvraag.

Key Account Manager

Solution Director Sales Director Operations & Support Director Solution Manager Product X Solution Manager Product Y Solution Manager Product Z Sales Manager Product X Sales Manager Product Y Sales Manager Product Z Service Delivery Manager Service Delivery Manager Service Delivery Manager

(17)

Faculteit Bedrijfskunde 17 Rijksuniversiteit Groningen 2.2.1 Strategie

Colacom heeft onlangs haar strategie gewijzigd. Alleen de doelen die relevant zijn bij de beslissing om een Supplier Performance Management Programma op te zetten worden besproken. In opkomende markten wil Colacom zich richten op groei. In Europa zal Colacom zich concentreren op verlaging van de kosten en het stimuleren van de omzet. Daarnaast wil Colacom actief haar portfolio managen ter maximalisatie van de winst. Deze laatste twee doelen liggen in lijn met het opzetten van een Supplier Performance Management Programma.

De kosten wil Colacom verder verlagen door het uitbesteden van voornamelijk de IT-ontwikkeling. Verder wil Colacom meer schaalvoordelen behalen door haar dochterondernemingen meer te laten standaardiseren. Colacom streeft naar een goede balans tussen de lokale dochters en de groep.

In opkomende markten richt Colacom zich op het winnen van marktaandeel. Niet alleen door natuurlijke groei, maar ook door acquisitie. Colacom wil alleen aanwezig zijn op markten die snel groeien of waar ze al een sterke positie heeft.

Het valt op dat in de vijf strategische doelen niets wordt gezegd over technologie. In het persbericht wordt wel HSDPA (opvolger van UMTS) aangehaald als een manier om bredere zakelijke communicatie aan te bieden alsmede geïntegreerde vaste en mobiele diensten. Dit zijn slechts vijf regels in tegenstelling tot de uitgebreide berichten van vijf jaar eerder toen de telecomindustrie overoptimistisch was over mobiel breedband.

2.2.2 Structuur

Colacom is een multinational met het hoofdkantoor in Land X. In veel lokale mobiele-netwerkaanbieders heeft het bedrijf een meerderheidsbelang. Deze werkmaatschappijen worden Operating Companies (OpCo’s) genoemd. Hoewel de OpCo’s relatief autonoom zijn, is Colacom de laatste jaren aan het globaliseren.

2.2.3 Inkoop telecomapparatuur

Om schaalvoordelen te behalen zijn ook de beslissingen omtrent de aankoop van telecom- en IT systemen deels gecentraliseerd. Deze aankopen worden door de Colacom Group centraal aanbesteed door middel van RFQ’s (Request For Quotation). Dit traject begint met een

(18)

Faculteit Bedrijfskunde 18 Rijksuniversiteit Groningen inventarisatie van wat de verschillende leveranciers aan technologie kunnen leveren en of dit voldoet aan de wensen van Colacom. Vervolgens kunnen partijen die aan de eisen voldoen een bod uitbrengen. Het aanbestedingstraject resulteert in twee voorkeursleveranciers. De OpCo’s kunnen vervolgens kiezen met welke van de twee leveranciers ze in zee willen gaan. De groep zorgt ervoor dat er een redelijke balans is tussen de twee voorkeursleveranciers zodat ze niet te afhankelijk wordt van één leverancier.

De lokale OpCo’s kunnen, wanneer zij daarvoor goede redenen hebben, van de voorkeursleverancier afwijken: het upgraden van een oud systeem kan bijvoorbeeld goedkoper zijn dan het invoeren van een nieuw systeem maar ook kunnen er specifieke lokale behoeften zijn. Nadat de globale RFQ is afgerond, zullen alle leveranciers proberen (alsnog) hun producten lokaal te verkopen.

Met de voorkeursleveranciers wordt een Service Level Agreement (SLA) afgesproken. Hierin staan de specificaties beschreven waar het product moet voldoen: de Key Perfomance Indicators (KPI). Zo wordt er vaak een maximum aantal storingen afgesproken en een tijd waarbinnen die storingen moeten worden verholpen. Het niet kunnen voldoen aan de Service Level Agreement door de leverancier resulteert in boetes.

2.3 Ontwikkelingen telecommarkt

In deze paragraaf komen de ontwikkelingen van de telecommarkt aan bod. In paragraaf 2.3.1 wordt allereerst de markt voor de netwerkaanbieders beschreven. De ontwikkelingen in deze markt verklaren de strategie van Colacom.

De ontwikkelingen in de markt voor telecom zijn voor het onderzoek relevant omdat de veranderingen in de industrie gepaard gaan met veranderingen in de kritische succesfactoren. Dit is voornamelijk het geval voor de relatief nieuwe multimedia-producten waar het onderzoek zich op richt. In hoofdstuk 6 zal deze informatie gebruikt worden om de lage SPM-scores te verklaren.

2.3.1 Netwerkaanbieders

De netwerkaanbieders in West-Europa hebben te maken met een dalende gemiddelde opbrengst per gebruiker. Het marktonderzoeksbureau OVUM voorspelt dat dit gemiddelde door prijserosie zal dalen van $447,00 in 2006 tot $334,00 in 2010. De marktpenetratie zal

(19)

Faculteit Bedrijfskunde 19 Rijksuniversiteit Groningen stijgen van 109% in 2006 tot 124% in 2010. Dat het percentage boven de 100% ligt, heeft verschillende oorzaken: sommige gebruikers hebben meer dan één mobiel abonnement en daarnaast hebben steeds meer apparaten (denk aan laptops, auto’s, colamachines) een dataverbinding. De meeste groeimogelijkheden liggen in het dataverkeer, maar deze groei kan de daling in de gemiddelde opbrengst per gebruiker niet ombuigen. In Azië is de marktpenetratie van mobiele telefonie op dit moment 51% en in China en India slechts 24%. Dit verklaart de strategie van Colacom die zich concentreert op investeren in opkomende markten en kostenreductie in verzadigde markten.

2.3.2 Aanbieders telecomapparatuur

De markt van telecomapparatuur is zowel op technisch als op commercieel gebied erg dynamisch. Op technisch gebied komen de werelden van telecom en IT steeds dichter bij elkaar. De IP-technologie die de basis van het internet vormt, wordt steeds meer gebruikt in de telecomindustrie. Waar 15 jaar geleden het telefoonnetwerk alleen werd gebruikt voor spraakverkeer, zijn er nu allerlei datatoepassingen mogelijk. De software-applicaties die dit mogelijk maken worden multimedia-toepassingen genoemd. IT-bedrijven leveren deze multimedia-toepassingen ook, waardoor het concurrentieveld is vergroot. Tot de nieuwe concurrenten behoren bedrijven als IBM, Cisco, HP, Atos-Origin, LogicaCMG en Accenture.

De technologische veranderingen maken de taakomgeving van de bedrijfstak complexer. De kritische succesfactoren zijn in de productgroep Multimedia anders dan bij Radio en Core Netwerk. Bij de laatste twee productgroepen is het essentieel dat je als bedrijf een industriestandaard ontwikkelt. Telecomapparatuur moet tenslotte onderling kunnen communiceren. Daarnaast zijn nieuwe producten succesvol wanneer ze aan minimaal een van de volgende voorwaarden voldoen:

• Snellere data-overdracht

• Lagere ‘Total cost of ownership’ o Lagere aanschafkosten. o Minder onderhoud.

o Grotere dekking per zendmast.

Het succes van een nieuw product kan dus redelijk eenvoudig voorspeld worden. Ericsson’s strategie van Product Leadership brengt het bedrijf veel succes in deze productgroep.

(20)

Faculteit Bedrijfskunde 20 Rijksuniversiteit Groningen In de multimediamarkt zijn de kritische succesfactoren minder eenduidig. Standaarden zijn er bij veel producten nog niet en zijn ook minder hard nodig. De multimedia-applicaties geven de netwerkaanbieder juist de mogelijkheid om zich te differentiëren van de concurrentie.

Doordat op maat gemaakte multimedia-oplossingen de netwerkaanbieders de mogelijkheid geven om te differentiëren, is er op deze markt meer ruimte voor de waardestrategie Customer Intimacy. Er moet bij de keuze van een waardestrategie een afweging worden gemaakt tussen flexibiliteit en kosten. Een standaardproduct is kosteneffectiever maar beperkt de flexibiliteit. Ericsson hanteert in de markt van multimedia-producten ook een strategie van Product Leadership. Uit interviews met leden van de Global Customer Account komt naar voren dat Ericsson ook graag op deze markt standaarden wil zetten.

Door het dichterbij komen van IT en telecom, heeft de telecomindustrie ook te maken gehad met het uit elkaar spatten van de internetzeepbel in 2001. Op het hoogtepunt in 2000 was het aandeel Ericsson bijna €17,00 waard. Daarna ging het bergafwaarts. Orders bleven uit en er werd negen kwartalen achter elkaar verlies gemaakt. In 2002 is het aandeel Ericsson nog maar €0,43 waard. Na een reorganisatie is Ericsson weer winstgevend. Het aandeel noteert nu ongeveer €2,90.

(21)

Hoofdstuk 3 Probleembeschrijving

Alvorens met de doelen vraagstelling te komen, zal worden ingegaan op de achtergrond en aanleiding van het ‘probleem’. Een van Ericsson’s klanten, Colacom, heeft een Supplier Performance Management Programma opgezet. De Senior Director Multimedia Technologie van het Global Customer Account (GCA) heeft een bedrijfskundige gevraagd om een dialoog op het gebied van Multimedia Technologie over dit programma op te zetten tussen Ericsson en Colacom. Zoals in dit hoofdstuk zal blijken komt er van de oorspronkelijke doelstelling niet veel terecht.

3.1 Achtergrond

In december 2005 introduceerde de Colacom Group het Supplier Performance Management (SPM) Programma. Het SPM-programma beoordeelt de prestaties van leveranciers van telecomapparatuur op drie verschillende productgroepen:

• Radio

• Core Netwerk • Multimedia

De eerste twee productgroepen vallen onder de verantwoordelijkheid van de Business Unit Networks en de laatste onder Multimedia. Dit onderzoek zal zich richten op de productgroep Multimedia.

Voor elk productgroep worden de volgende onderdelen beoordeeld: • Maatschappelijk verantwoord ondernemen

• Financiën • Technologie • Commercie • Levering • Kwaliteit

Een onderdeel in het SPM-programma wordt een pilaar genoemd. De meeste prestaties van de leveranciers worden op lokaal niveau door de OpCo’s beoordeeld.

(22)

Faculteit Bedrijfskunde 22 Rijksuniversiteit Groningen In dit onderzoek staat de pilaar Technologie centraal. Bij Technologie wordt voornamelijk beoordeeld of de Roadmap van Ericsson in lijn ligt met de Roadmap van Colacom. Een Roadmap is een beschrijving van het huidige en toekomstige productportfolio en is voorzien van data waarop bepaalde productattributen beschikbaar zijn. De enquête die de OpCo’s bij de pilaar Technologie dienen in te vullen, zijn te vinden in bijlage 2.

Om in het onderzoek een vergelijking te kunnen maken met de andere pilaren zullen deze ook kort besproken worden. De eerste twee pilaren worden beoordeeld op het groepsniveau en zijn dus voor elke productgroep hetzelfde. ‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen’ meet of Ericsson zich houdt aan de sociale gedragscodes van Colacom. De pilaar Financiën beoordeelt de financiële gezondheid van het hele bedrijf.

De pilaar Commercie beoordeelt de aantrekkelijkheid van het commerciële aanbod. Levering meet of de producten binnen de afgesproken tijd en volgens de afgesproken specificaties geleverd worden. Kwaliteit meet KPI’s zoals storingen, de snelheid van herstel bij storingen, etc..

De Colacom Group verlangt van haar leveranciers dat zij lokaal verbeterprogramma’s opzet om de scores te verbeteren. De hoogte van de scores maakt daarbij niet uit. Het SPM-programma berust op de filosofie van Total Quality Management (TQM). Dit is een filosofie die zich richt op continue kwaliteitsverbetering door het verminderen van fouten (Slack e.a., 2001). Uiteindelijk is het de bedoeling dat ook de productiekosten verlaagd worden. Hoewel Colacom de term TQM niet hanteert, wil zij wel dat leveranciers zich verbeteren met behulp van SixSigma hetgeen een TQM-methode is. Voor de pilaar Technologie is SixSigma echter minder relevant omdat het een zeer statistische en kwantitatieve methode is. De pilaar Technologie bevat meer kwalitatieve maatstaven waar SixSigma minder relevant voor is.

De GCA ontving de eerste scores van de Colacom Group in december 2005. De scores van het laatste halfjaar van 2005 waren positief voor de radio- en core netwerk-producten maar waren met een score van 55% matig voor de multimedia-producten. Het projectmanagement van de Colacom Group verlangt een score in de productgroep Multimedia van 90% in twee jaar.

(23)

Faculteit Bedrijfskunde 23 Rijksuniversiteit Groningen Een doelstelling van een 90% score in twee jaar is gezien de snelle technologische veranderingen van de multimedia-markt bijna onhaalbaar. In het licht van de filosofie Total Quality Management is dit ook minder belangrijk. Het is een proces- in plaats van doelgerichte filosofie die zich richt op continue verbetering. Als een score van 90% wèl binnen twee jaar wordt bereikt, zal de doelstelling of maatstaven naar boven bijgesteld worden. De projectmanager van Colacom is afkomstig uit de auto-industrie waar Total Quality Management in de relatie tussen afnemers en leveranciers al jaren succesvol wordt toegepast.

Het hoofd Global Operations van de GCA Colacom is verantwoordelijk voor het afhandelen van verzoeken van de klant die betrekking hebben op het operationele vlak van de dienstverlening. Om aan het verzoek tegemoet te komen, heeft hij een projectmanager aangesteld om het SPM-programma te managen. Binnen Ericsson wordt dit project ook het SPM-project genoemd. Om verwarring te voorkomen zal het SPM-project van Ericsson in het vervolg het SPM-E programma worden genoemd.

Voor elke ‘pilaar’ is een pillarmanager aangesteld. De pilaar Technologie wordt door drie verschillende pillarmanagers gemanaged voor elk van de drie verschillende productgroepen. Het is de verantwoordelijkheid van de pillarmanager om verbeterprojecten op te zetten om zo de scores te verbeteren. De pillarmanagers werken allemaal in de GCA en zijn in hun reguliere functies ook verantwoordelijk voor het gebied aangaande hun pilaar. Ze rapporteren aan de projectmanager.

Voor de pilaar Multimedia Technologie is de Senior Director Multimedia Technology aangesteld. Hij heeft een bedrijfskundestudent van de Rijksuniversiteit Groningen aangenomen om hem in dit project bij te staan. In figuur 4 is de situatie gemodelleerd.

(24)

Figuur 4 Probleemschets

3.2 Eerste probleemstelling

In eerste instantie werd in augustus 2006 de volgende doelstelling voor het project overeengekomen:

• Ga op globaal en lokaal niveau de dialoog aan met Colacom over het SPM-programma om feedback te ontvangen over de ervaren prestaties van Ericsson’s multimedia-producten…

• …en gebruik deze informatie om de perceptie van Colacom over Ericsson’s multimedia-producten te verbeteren.

De vraagstelling was in eerste instantie als volgt:

• Ontwerp een dialoog tussen Ericsson en Colacom die de door Colacom ervaren positie van Ericsson in multimedia verbetert.

De perceptie van Colacom kon bij deze doelstelling op twee manieren verbeterd worden: door een betere communicatie en door verbetering van de technologie zelf (aan de hand van de ontvangen feedback). GeheelEricsson GeheelColacom Colacom-account teams Colacom OpCo X Ericsson Market Unit X Colacom Group Business Unit Multimedia Prestatie Verzoek tot verbetering Ericsson GCA Verzoek tot verbetering

(25)

Faculteit Bedrijfskunde 25 Rijksuniversiteit Groningen Er werd gebruik gemaakt van een actie-onderzoek aanpak. Dit betekent dat de data voor het onderzoek worden verkregen door actief in het SPM-E-project mee te doen. Verschillende ‘aanpakken’ zouden worden geprobeerd om uit te zoeken wat wèl en wat niet werkt. De keuze voor actie-onderzoek wordt gemaakt omdat deze methode de onderzoeker in staat stelt om aan het SPM-E-project mee te werken en tegelijk onderzoek te doen.

Het SPM-project werd in deze onderzoeksopzet gezien als een stuk gereedschap om met de klant over de prestatie van Ericsson in het primaire proces te praten (zie figuur 5) en op die manier de perceptie van Colacom over Ericsson’s producten te verbeteren.

SPM-E-project

Market Units GCA

Primair proces

Primair Proces

OpCo’s Colacom Group

SPM-C programma

Ericsson

Colacom

Dialoog Prestatie PP SP M-E

Figuur 4 Het SPM-programma als dialoog

In deze afbeelding zijn twee lagen te onderscheiden. Het primaire procesniveau (PP) en het SPM-niveau (SPM). Op het primaire procesniveau leveren de Ericsson Market Units een prestatie aan de Colacom OpCo’s en de Ericsson GCA aan de Colacom Group.

Het SPM-programma staat als een methasysteem ‘boven’ het primaire proces. Een methasysteem is een systeem dat kan ingrijpen op een ander systeem: in dit geval kan het SPM-projectmanagement van Ericsson naar aanleiding van de dialoog over het primaire proces, verbeteringen aanbrengen in dit primaire proces.

(26)

3.3 De globale Colacom-Ericsson dialoog

In de productgroep Multimedia komt de dialoog moeizaam op gang. Hoewel het SPM-project door Colacom al in december 2005 gelanceerd is, vindt de eerste vergadering op globaal niveau pas in november 2006 plaats. In de productgroepen Radio en Core Netwerk hebben er wel diverse gesprekken plaatsgevonden.

Van de kant van Colacom blijven veel vragen over het SPM-project lang onbeantwoord. Vaak wordt in eerste instantie geweigerd om bepaalde informatie te geven om vervolgens maanden later deze informatie toch te verschaffen. De Colacom Group wekt de indruk dat het SPM-programma nog volop in ontwikkeling is. Dit blijkt uit de volgende feiten:

• Er zijn scores van een land meegerekend dat geen multimedia-producten van Ericsson gebruikt. De scores moesten aangepast worden.

• In de eerste SPM-ronde is er maar één multimedia-product gemeten in vier landen. In de tweede ronde is er een product aan het SPM-programma toegevoegd. Hier zijn maar twee van de vijf landen gemeten.

• Bij de tweede SPM ronde is de beoordeling gedaan door andere personen dan in de eerste ronde.

Er bestaat twijfel of alle lokale Colacom OpCo’s het SPM-project als belangrijk ervaren. Zo heeft de Colacom Group aan de GCA gevraagd of zij een lijst kunnen geven waar Ericsson haar producten heeft geïnstalleerd. Deze informatie had de Colacom Group ook via haar OpCo’s kunnen krijgen.

Het projectmanagement van de GCA ziet het SPM-programma niet als een mogelijkheid om een dialoog aan te gaan en de producten te verbeteren. Zo is tijdens de gesprekken het meetinstrument SPM op zich een belangrijker onderwerp dan de achterliggende prestaties. Volgens veel leden van de GCA is het SPM-programma als meetinstrument nogal subjectief. Het projectmanagement van Colacom is licht geïrriteerd over deze houding.

3.4 De lokale Colacom-Ericsson dialoog

De Colacom Group wil dat er lokaal verbeterprojecten worden opgezet. De onderzoeker heeft de pillarmanager geassisteerd bij het opzetten van deze projecten. Het is de bedoeling van het SPM-E-project dat de lokale Market Units zelf met de klant de dialoog aangaan en

(27)

Faculteit Bedrijfskunde 27 Rijksuniversiteit Groningen verbeterprojecten opzetten. De rol van de GCA is om de vooruitgang van de projecten te communiceren aan de Colacom Group.

De verbeterprojecten in de Market Units kwamen in de periode dat onderzoeker aan het SPM-E-project meewerkte, nauwelijks op gang. Een van de bedrijfsbegeleiders waarschuwde dat er niet te veel inspanning van de Market Units gevraagd kon worden. Er werd geadviseerd om niet direct naar verbeterprojecten te vragen maar eerst bijvoorbeeld naar de oorzaak van de scores. De strategie bleek niet te werken: mails werden laat of niet beantwoord. Wanneer ze wel beantwoord werden, waren de antwoorden zeer kort. Ook op voicemailberichten werd niet gereageerd.

Ter illustratie het volgende voorbeeld: op 24 januari 2007 ontving de projectmanager een aanbod van de Colacom Group om zelf de lokale SPM-beoordelaars uit te kiezen. De deadline hiervoor was 31 januari 2007. Dezelfde dag werden de lokale Ericsson contactpersonen gemaild om hen naar suggesties te vragen. Het antwoord uit Land C kwam de volgende dag. Op 29 januari werd er een reminder verstuurd en een aantal telefoontjes gepleegd. Op 29 januari kwam het antwoord uit Land A en op 30 januari uit Land B. Ericsson uit Land D antwoordde helemaal niet. De projectmanager die de eindverantwoordelijkheid droeg om deze informatie te verzamelen had dezelfde ervaring. Hij was ook niet in staat om een complete lijst met namen samen te stellen.

Uit het voorgaande blijkt dat de besturing van het SPM-project door de GCA ineffectief is. ‘Een besturingsmaatregel wordt effectief genoemd als de maatregel het beoogde effect heeft’ (De Leeuw, 2000). Met ‘ineffectief’ wordt dus bedoeld dat de besturing niet in staat is om aan de gestelde doelstellingen te voldoen. De doelstelling van het project was om een dialoog op te zetten met als doel de prestatie te verbeteren. Van de dialoog is onvoldoende terechtgekomen.

3.5 Conclusie

Na een halfjaar aan het SPM-E-project gewerkt te hebben, kunnen twee conclusies worden getrokken. Allereerst is het SPM-programma van Colacom nog volop in ontwikkeling. Er worden steeds nieuwe producten toegevoegd. Daarnaast worden informatieverzoeken vanuit Ericsson vaak in eerste instantie geweigerd om vervolgens enkele weken of maanden later toch gehonoreerd te worden.

(28)

Faculteit Bedrijfskunde 28 Rijksuniversiteit Groningen De tweede conclusie heeft betrekking op Ericsson. De bij het SPM-E-project betrokken personen in de Market Units zijn niet erg begaan met het project en niet bereid om er veel tijd en moeite in te steken. Er is weinig pro-activiteit in het delen van informatie. De tijd en moeite die het kostte om suggesties te krijgen voor beoordelaars voor de volgende SPM-ronde maakt dit duidelijk. De makkelijkste manier om de SPM-scores positief te beïnvloeden is door beoordelaars uit te kiezen van wie je weet dat ze een positief beeld hebben over Ericsson. Het kost haast geen moeite om die paar namen te mailen. Toch kostte het veel tijd en moeite om deze informatie te krijgen en reageerden niet alle landen. Er is dus sprake van een ineffectieve besturing van het SPM-E-project.

Van het opzetten van een dialoog is niet veel terechtgekomen. Daarom zal de oorspronkelijke probleemstelling gewijzigd moeten worden. Een interessante vraag is waarom het SPM-E- programma niet van de grond komt.

(29)

Hoofdstuk 4 Probleemstelling

Uit de probleembeschrijving is gebleken dat de besturing van het SPM-E-project niet effectief is. Van de beoogde verbeterprojecten is weinig terechtgekomen. De eerste probleemstelling zal dan ook gewijzigd moeten worden.

4.1 Doelstelling

Doel van het onderzoek is om de oorzaken van het minder goed functioneren van het SPM-E-project op het gebied van Multimedia Technologie op te sporen zodat de effectiviteit van het SPM-E-project verbeterd kan worden.

Met effectief wordt bedoeld dat de maatregel voldoet aan het beoogde effect. In dit onderzoek is dat het laten plaatsvinden van een dialoog tussen Colacom en Ericsson op lokaal niveau over Ericsson’s prestaties en het opzetten van lokale verbeterprojecten om die prestaties te verbeteren.

4.2 Vraagstelling

Welke maatregelen kan de Global Customer Account Colacom nemen om het SPM-E-project op het gebied van Multimedia Technologie effectiever te maken?

4.3 Deelvragen

• Waarom is het SPM-E-project niet effectief?

• Hoe moet een herontwerp eruitzien waarin het SPM-E-project wel effectief is?

4.4 Randvoorwaarden

Het onderzoek zal zich beperken tot de Colacom accountteams. Er wordt alleen gekeken naar de effectiviteit van het SPM-E-programma in de productgroep Multimedia en de pilaar Technologie. Indien nuttig, zal er een vergelijking gemaakt worden met de andere productgroepen.

De Business Unit Multimedia zal in principe buiten beschouwing worden gelaten. De reden hiervoor is dat de Business Unit niet bij het SPM-E-project is betrokken. Daarnaast zijn ook praktische overwegingen meegenomen. Het merendeel van de in de Business Unit Multimedia werkzame personen bevindt zich in Zweden.

(30)

4.5 Conceptueel model

De probleembeschrijving laat zien dat het SPM-E-project niet goed bestuurd wordt. Zo komt er weinig terecht van het opzetten van verbeterprojecten door de Market Units. Er wordt binnen het SPM-E-project op twee verschillende lagen bestuurd:

1. Het GCA niveau: de pillarmanagers in het projectmanagement vragen de Market Units om lokale verbeterprojecten op te zetten. Het projectmanagement van de GCA bestuurt dus de Market Units met betrekking tot het aangaan van de dialoog en het opzetten van verbeterprojecten.

2. Het Market Unit niveau: de Market Units zelf zouden de dialoog moeten aangaan met de lokale Colacom OpCo’s en lokaal verbeterprojecten opzetten. Ook op dit niveau vindt dus besturing plaats.

Figuur 5 Conceptueel model 1

Het SPM-E-project is zo opgezet dat de accountteams in de Market Units lokaal verbeterprojecten dienen op te zetten (zie figuur 4). De effectiviteit van het SPM-E-project zal dus afhangen van de mate van effectiviteit van de besturing door de Market Units. De Market Units worden wat betreft het SPM-E-programma aangestuurd door het projectmanagement

Effectiviteit geheel SPM-E-project

Effectiviteit besturing SPM-E door Market Units

Effectiviteit besturing SPM-E

(31)

Faculteit Bedrijfskunde 31 Rijksuniversiteit Groningen (de pillarmanagers) van de GCA. De effectiviteit van de besturing van de Market Units zal dus mede afhangen van de effectiviteit van besturing door de GCA.

De concepten in figuur 6 staan boven elkaar omdat de GCA niet direct de lokale verbeterprojecten bestuurt. Het conceptueel model vormt een ketting waarbij de ketting zo sterk is als de zwakste schakel. Een effectieve besturing door de GCA heeft dus geen zin als de Market Units niet in staat zijn om effectief te sturen.

In onderstaande afbeelding is het conceptueel model verder uitgewerkt.

Figuur 6 Conceptueel model 2

De relatie tussen de GCA en de Market Units in de dagelijkse taakuitvoering zal van invloed zijn op de effectiviteit van de besturing van de Market Units door het SPM-E- projectmanagement. Van belang is bijvoorbeeld welke afhankelijkheidsrelatie tussen beide bestaat omdat dit van invloed kan zijn op de beschikbare stuurmaatregelen van de GCA. De

Effectiviteit geheel SPM-E-project

Effectiviteit besturing SPM-E door Market Units

Effectiviteit besturing SPM-E door GCA Prioriteit Market Units Prioriteit GCA Cultuur Relatie tussen GCA

en Market Units mbt primair proces Afhankelijkheid

en afstemming

Macht

Verschil perceptie lokaal-globaal

(32)

Faculteit Bedrijfskunde 32 Rijksuniversiteit Groningen beschikbare stuurmaatregelen vormen een onderdeel van de Voorwaarden Effectieve Besturing welke in het theoretisch kader (zie 5.1) verder worden uitgewerkt.

De effectiviteit van besturing door het projectmanagement van de GCA hangt af van de prioriteit die de leden van de GCA aan het project geven. Het gaat hier om alle betrokkenen, dus zowel het projectmanagement als de top van de GCA. Zo heeft de GCA-top de mogelijkheid om het projectmanagement extra stuurmaatregelen en budget toe te kennen.

De bereidheid van de Market Units om het project te besturen hangt af van twee zaken: allereerst moet het SPM-E-projectmanagement vanuit de GCA in staat zijn om de Market Units te besturen. Daarnaast zou een persoonlijke drive bij leden in de Market Units ook kunnen resulteren in de bereidheid om energie in het project te steken. Daarom is de prioriteit van de Market Units meegenomen in het conceptueel model. Deze prioriteit is ook van invloed op de Effectiviteit van Besturing door de GCA: de Market Units moeten zich tenslotte ook laten besturen.

Het SPM-programma van Colacom meet op het gebied van Multimedia Technologie voornamelijk of de Roadmap van Ericsson in lijn ligt met de Roadmap van Colacom. Een Roadmap is een beschrijving van het huidige en toekomstige productportfolio en is voorzien van data waarop bepaalde productattributen beschikbaar zijn. Er kan een andere perceptie over de ideale Roadmap op globaal niveau bestaan dan op lokaal niveau. Een eventueel verschil zal negatieve invloed hebben op de bestuurbaarheid van het SPM-E-project door de Market Units.

(33)

Hoofdstuk 5 Methodologie

In dit hoofdstuk zal de methodologie van het onderzoek worden behandeld. Eerst zal in paragraaf 5.1 de gebruikte literatuur aan bod komen. Vervolgens worden de toegepaste onderzoeksmethoden besproken. Tot slot wordt in paragraaf 5.3 de structuur van het verdere rapport beschreven.

5.1 Theoretisch kader

In de probleembeschrijving is uitgelegd dat het SPM-E-project niet effectief is. Er is sprake van een besturingsprobleem waarbij probleemoplossend onderzoek een oplossing kan bieden. Besturingstheorie en systeemleer bevatten zeer bruikbare theorieën en methoden voor dit type problemen.

5.1.1 Ashby’s wet van variëteit

Een van de theorieën uit de systeemleer is Ashby’s wet van variëteit. Deze wet houdt in dat het systeem in staat moet zijn om minimaal evenveel variëteit te produceren als de te beheersen situatie vraagt. Een voorbeeld: Wanneer de brandweer als een systeem wordt gezien om in een bepaalde regio branden te blussen dan dient daarvoor voldoende materieel, opgeleide arbeidskrachten en dergelijke aanwezig te zijn. Mocht de omgeving, de gemeente, ook gaan verlangen dat de brandweer op brandveiligheid controleert, dan zal in het systeem deze variëteit aangebracht moeten worden: personeel moet dan opgeleid worden om keuringen te verrichten, etc.. Wanneer een systeem niet in staat is om de benodigde variëteit te genereren, dan is het systeem niet effectief en kan het in het uiterste geval ophouden te bestaan.

De reden om Ashby’s wet van variëteit te gebruiken is dat het de essentie van de systeemleer vormt. Het niet kunnen voldoen aan de eis van Colacom om verbeterprojecten op te zetten, betekent dat Ericsson niet in staat is de door Colacom gevraagde variëteit te leveren.

5.1.2 Voorwaarden Effectieve Besturing

Tot tweemaal toe komt in het conceptuele model de effectiviteit van de besturing voor. Onder besturing wordt alle vormen van gerichte beïnvloeding verstaan (De Leeuw, 2001). Door gebruik te maken van de Voorwaarden Effectieve Besturing van De Leeuw (2001) kan de oorzaak worden onderzocht waarom het SPM-E-project niet effectief is. Vervolgens kan

(34)

Faculteit Bedrijfskunde 34 Rijksuniversiteit Groningen bekeken worden welk herontwerp wel aan de voorwaarden van effectieve besturing kan voldoen.

De Leeuw maakt onderscheid tussen het ‘besturend orgaan’ en het ‘bestuurde systeem’. Er zijn vijf Voorwaarden Effectieve Besturing waaraan het besturend orgaan moet voldoen:

• Doelstelling

• Model van het bestuurde systeem

• Informatie over omgeving en toestand van het systeem • Voldoende stuurmaatregelen

• Voldoende capaciteit van informatieverwerking

Allereerst moet een systeem een doelstelling hebben. Zonder doelstelling heeft besturen geen zin. Met het model van het bestuurde systeem wordt de voorspelbaarheid van stuurmaatregelen bedoeld. Het is daarbij niet noodzakelijk dat van tevoren de uitkomst van beschikbare stuurmaatregelen exact vaststaat, maar er moet wel enigszins een idee bestaan van wat het effect van beschikbare maatregelen is. Informatie over de actuele toestand van het bestuurde systeem en de omgeving is nodig omdat deze mede bepalend zijn voor de toekomst van het bestuurde systeem.

Er moeten voldoende stuurmaatregelen aan het besturend orgaan ter beschikking staan. Deze voorwaarde is afgeleid van Ashby’s wet van vereiste variëteit.

5.1.3 Macht

Een van de Voorwaarden Effectieve Besturing is het aantal stuurmaatregelen. De beschikbare stuurmaatregelen om het SPM-E-project te besturen hangen samen met de machtsbasis van het besturend orgaan. Ter aanvulling van de Voorwaarden Effectieve Besturing zal er dan ook aandacht besteed worden aan macht.

Macht is het vermogen om de uitkomsten van een organisatie te beïnvloeden (Mintzberg, 1983). Bacharach en Lawler (1980) onderscheiden vier bronnen van macht:

• Formele positie in de organisatie

• Persoonlijkheid en persoonlijke kenmerken • Deskundigheid en bekwaamheid

(35)

Faculteit Bedrijfskunde 35 Rijksuniversiteit Groningen Deze vier bronnen van macht resulteren in de onderstaande machtsmiddelen (Koopman en Pool, 1992):

• Fysieke beloning (geld en goederen) • Deskundigheid • Onzekerheidsreductie • Informatie • Liefde en genegenheid • Diensten • Status 5.1.4 Afhankelijkheid en stemming

De relatie en afstemming tussen de GCA en de Market Units in hun gezamenlijke doel om producten aan Colacom te verkopen zullen waarschijnlijk ook van invloed zijn op de effectiviteit van besturing door de pillarmanager. De dagelijkse afstemming zegt namelijk iets over de stuurmaatregelen die de pillarmanager voor het project beschikbaar heeft. Daarnaast zegt het iets over de communicatie. De communicatie is van invloed op de ‘Informatie over omgeving en toestand van het systeem’ die het besturend orgaan heeft. Zoals uitgelegd in paragraaf 5.1.2 is dit een van de voorwaarden van effectieve besturing.

Thompson (1967) beschrijft drie typen afhankelijkheid: gegroepeerd, sequentieel en wederkerig. De eerste vorm is een indirecte vorm van afhankelijkheid. De productieafdeling is bijvoorbeeld wel afhankelijk van de afdeling marketing maar de marketing afdeling levert geen directe vorm van input aan de productie. Deze vorm van afhankelijkheid kan eenvoudig en tegen lage kosten gecoördineerd worden door middel van standaardisatie.

Bij sequentiële afhankelijkheid is de output van de ene partij de input van de andere. Halffabrikaten van afdeling A zijn bijvoorbeeld input voor productieafdeling B. Deze vorm van afhankelijkheid kan gecoördineerd worden door middel van planning.

Wederkerige afhankelijkheid is wanneer twee afdelingen afhankelijk zijn van de input van elkaar. Afdeling A levert zijn output aan afdeling B en afdeling B is voor zijn input afhankelijk van de output van afdeling A. Bij wederkerige afhankelijkheid hoort de coördinatie van wederzijdse aanpassing. Dit is de meest gecompliceerde en dure vorm van coördinatie.

(36)

Faculteit Bedrijfskunde 36 Rijksuniversiteit Groningen 5.1.5 Organisatiecultuur

De organisatiecultuur speelt naar verwachting ook een rol in de effectiviteit van het SPM-E-project. De organisatiecultuur zegt namelijk iets over hoe binnen een organisatie wordt aangekeken tegen besturing en macht. Bram Neuijen (1999) omschrijft het begrip organisatiecultuur als de gemeenschappelijke verstandhouding van een groep mensen die met elkaar zijn verbonden door hun gezamenlijk lidmaatschap van een organisatie.

Om de organisatiecultuur te beschrijven, wordt het ui-model gebruik. De organisatiecultuur wordt gezien als gelaagd. De buitenste laag is daarbij het meest zichtbaar en de binnenste laag het minst zichtbaar. Het model is te zien in figuur 3. Van buiten naar binnen worden de volgende lagen van cultuur beschreven:

• Symbolen

Symbolen zijn de zichtbare voorwerpen, woorden of handelingen die naast hun gebruikelijke functie iets zeggen over de organisatiecultuur. Voorbeelden zijn kleding, kantoorinrichting, bedrijfsauto’s, etc..

• Verhalen en mythen

Verhalen en mythen gaan vaak over de helden en de antihelden van de organisatie. Ze zeggen iets over de personen die passen binnen de organisatiecultuur. Wie heeft er succes in de organisatie en waarom? En wie juist niet?

• Rituelen

Rituelen zijn vaste patronen in gedrag. Vaak geldt dat rituelen technisch gezien weinig nut hebben maar sociaal gezien onmisbaar zijn. Het gaat bijvoorbeeld om hoe successen gevierd worden of vaste patronen tijdens de vergadering. Machts- en invloedsverhoudingen worden door rituelen onderstreept.

• Normen

Normen bepalen welk gedrag binnen de organisatie acceptabel is. Daardoor maken ze het gedrag van medewerkers beter voorspelbaar.

• Waarden en grondbeginselen

De waarden en grondbeginselen betreffen de fundamentele aannames over hoe de wereld in elkaar zit. Dit zijn de wortels van de organisatiecultuur, waarvan de medewerkers zich niet bewust van zijn, maar in de geest waarin zij leren waarnemen, denken en voelen.

(37)

Figuur 7 De organisatiecultuur als schillen van een ui

5.2 Onderzoeksaanpak

De gebruikte methode is actie-onderzoek. Bij deze vorm van onderzoek wordt in overleg met de opdrachtgever een probleem gediagnosticeerd en daar een oplossing voor ontworpen (De Leeuw, 2001). Dit is een vorm van praktijkonderzoek. Daarbij wordt het proces doorlopen als weergegeven in figuur 9.

Figuur 8 Praktijkonderzoek volgens De Leeuw (2001)

De onderzoeker diagnosticeert in dit type onderzoek een probleem in de werkelijkheid. Vervolgens wordt naar relevante en beschikbare theorieën gezocht in het kennisbestand die kunnen bijdragen om het probleem in de werkelijkheid op te lossen.

De meeste data zijn verzameld door actief aan het SPM-E-project mee te werken. Onderzoeker heeft gedurende een halfjaar de werkzaamheden van de pillarmanager Multimedia Technology verricht. Door deze ervaring zijn veel data verzameld over cultuur,

Waarden en grond-beginselen Normen Rituelen Symbolen Verhalen en mythen Onderzoeker Werkelijkheid Kennisbestand

(38)

Faculteit Bedrijfskunde 38 Rijksuniversiteit Groningen machtsverhoudingen, beschikbare stuurmaatregelen. Daarnaast zijn er diverse semi-gestructureerde interviews geweest met de pillarmanager Multimedia Technology.

Zoals aangegeven in de probleembeschrijving was de eerste opzet van het onderzoek om een dialoog tussen Ericsson en Colacom op te zetten. De benodigde data hiervoor zijn verzameld door middel van semi-gestructureerde interviews met leden van de GCA en Market Units. De data van deze interviews worden gebruikt om de achtergronden van het probleem toe te lichten.

De mate waarin wordt voldaan aan de voorwaarden van effectieve besturing bij de Market Units is bepaald aan de hand van semi-gestructureerde interviews met leden van de Market Units in Nederland en Duitsland. Hoewel deze (nog) niet bij het SPM-E-project betrokken zijn, kunnen zij wel inzicht verschaffen in de manier waarop leden van de accountteams tegen bepaalde zaken aankijken.

5.3 Structuur beantwoorden onderzoeksvraag

De onderzoeksvraag van het onderzoek is als volgt:

Welke maatregelen kan de Global Customer Account Colacom nemen om het SPM-E-project op het gebied van Multimedia Technologie effectiever te maken?

In de concepten van het conceptueel model staat net als in de onderzoeksvraag het begrip effectiviteit centraal. De onderzoeksvraag zal worden beantwoord aan de hand van de concepten uit het conceptueel model. Aan elk van deze concepten zal een apart hoofdstuk worden besteed (zie figuur 10).

In hoofdstuk 6 zal eerst de relatie besproken worden binnen Ericsson tussen de GCA en de Market Units. Deze relatie (relatie 1 in figuur 11) op primair procesniveau kan mede verklaren waarom dezelfde relatie op SPM niveau (relatie 3) een goede besturing in de weg staat. De relatie tussen de GCA en de Market Units met betrekking tot het primaire proces vertelt namelijk iets over de stuurmaatregelen die de GCA ter beschikking heeft voor het projectmanagement. Daarnaast zal aandacht besteed worden aan de organisatiecultuur. Deze vertelt hoe er in de organisatie wordt aangekeken tegen besturing.

(39)

Faculteit Bedrijfskunde 39 Rijksuniversiteit Groningen In hoofdstuk 7 en hoofdstuk 8 zal vervolgens aandacht worden besteed aan het SPM-project zelf. In hoofdstuk 7 staat de besturing van het SPM-E-project door de GCA centraal. Eerst zal de relatie van de GCA met de Colacom Group geanalyseerd worden (relatie 2) en vervolgens de aansturing van de Market Units door het GCA projectmanagement (relatie 3). Deze besturing zal getoetst worden aan de hand van de Voorwaarden Effectieve Besturing van De Leeuw (2001).

Figuur 9 Structuur beantwoording onderzoeksvraag

Aan de hoofdconcepten in het conceptueel model worden aparte hoofdstukken gewijd. In deze hoofdstukken zullen relaties besproken worden op het SPM- en het primaire procesniveau. De vet gedrukte getallen naast de hoofdstukaanduiding verwijzen naar de relaties in figuur 11 die ter beantwoording van de onderzoeksvraag beschreven zullen worden.

In hoofdstuk 8 wordt de effectiviteit van besturing door de Market Units geanalyseerd. De bedoeling van het SPM-E-project is dat de Market Units lokaal verbeterprojecten opzetten. De

Hoofdstuk 6: 1 Hoofdstuk 7: 2 & 3 Hoofdstuk 8: 4 & 5 Hoofdstuk 10 Effectiviteit geheel SPM-E-project Effectiviteit besturing SPM-E door Market Units

Effectiviteit besturing SPM-E

door GCA Relatie tussen GCA

en Market Units mbt primair proces

(40)

Faculteit Bedrijfskunde 40 Rijksuniversiteit Groningen effectiviteit van deze besturing (relatie 4) zal in dit hoofdstuk centraal staan en het gegeven of de Market Units in staat zijn om hun output te verbeteren (relatie 5). De effectiviteit van deze besturing zal wederom geanalyseerd worden middels de Voorwaarden Effectieve Besturing. Daarnaast zal het verschil in perceptie over de SPM prestatiemaatstaven op lokaal en globaal niveau worden geanalyseerd. Een eventueel verschil zal een negatieve invloed hebben op de bestuurbaarheid door de Ericsson Market Units.

Figuur 10 Beschreven relaties

Bovenstaande figuur is een afgeleide van figuur 5. Er zijn twee lagen te onderscheiden: het primaire proces niveau (PP) en het SPM-niveau (SPM). Op het primaire procesniveau leveren de Ericsson Market Units een prestatie aan de Colacom OpCo’s en de Ericsson GCA aan de Colacom Group.

Het SPM-programma staat als een methasysteem ‘boven’ het primaire proces. Een methasysteem is een systeem dat kan ingrijpen op een ander systeem: in dit geval kan het SPM-projectmanagement van Ericsson naar aanleiding van de dialoog over het primaire proces verbeteringen aanbrengen in dit primaire proces.

In deze figuur zijn alleen de relaties getoond die in dit onderzoek onderzocht worden. De rol van de OpCo’s in het SPM-programma en de rol van de Colacom Group in het primaire proces worden als ‘black box’ gelaten.

PP SP M-E

SPM-E-project

Primair proces

Primair Proces

SPM-C programma

OpCo’s Colacom Group 5 1 3 4

Colacom

Ericsson

2

(41)

Faculteit Bedrijfskunde 41 Rijksuniversiteit Groningen In hoofdstuk 9 zal het strategisch perspectief aan bod komen. Er wordt hier buiten de grenzen van het onderzoek getreden en op het niveau van de Business Unit een verklaring gegeven voor de oorzaak van de lage SPM-scores.

In hoofdstuk 10 zal afgesloten worden met conclusies en aanbevelingen. In hoofdstuk 11 zal een reflectie plaatsvinden en zullen aanbevelingen gedaan worden voor verder onderzoek.

(42)

Hoofdstuk 6 Het primaire procesniveau

In dit hoofdstuk zullen de ontwikkelingen op het primaire procesniveau worden beschreven. Zoals beargumenteerd in hoofdstuk 4 heeft de relatie tussen de GCA en de Market Units invloed op de beschikbare stuurmaatregelen van de pillarmanager. De machtsbronnen van de GCA en de Market Units zeggen ook iets over de mogelijkheden van besturing van het projectmanagement. De analyse van de organisatiecultuur geeft inzicht in de manier waarop tegen besturing wordt aangekeken.

6.1 Afhankelijkheid GCA-Market Units

De afhankelijkheid van de GCA en de Market Unit heeft zijn invloed op de besturing van de Market Units door het projectmanagement van de GCA. Er is geen formele machtsrelatie die de GCA boven de Market Units stelt. Alleen op het prijsbeleid kan de GCA ingrijpen wanneer een beslissing van een Market Unit kan leiden tot prijserosie in andere landen.

De organisatiestructuur is zo ingericht dat de accountteams in de verschillende landen autonoom werken. Dit is wat Thompson (1967) kwalificeert als gegroepeerde afhankelijkheid. Standaardisatie is daarbij het beste coördinatiemechanisme, aangezien deze vorm van coördinatie weinig kosten met zich meebrengt. Deze wordt binnen Ericsson dan ook toegepast. De accountteams werken met een Core-3 team (zie figuur 3) en zijn verder zelf verantwoordelijk voor de lokale sales. De GCA is verantwoordelijk voor de globale sales (de RFQ tenders, zie 2.2.3) en het voldoen aan de verzoeken van de Colacom Group.

Het coördinatiemechanisme standaardisatie is de goedkoopste manier van coördineren. Ze is echter minder geschikt wanneer de GCA verzoeken ontvangt van de Colacom Group die betrekking hebben op lokale OpCo’s. De GCA is dan wèl afhankelijk van de Market Units.

Er is wel communicatie tussen de Market Units en de GCA. Deze berust voornamelijk op het grote persoonlijke netwerk dat de GCA Senior Director Multimedia Technology bezit. De GCA heeft voor de Market Units een rol als informatieverschaffer. Informatie over ontwikkelingen binnen de Colacom Group en de Business Units kunnen relevant zijn voor de Market Units. De GCA heeft meer invloed op de Business Unit dan een afzonderlijke Market Unit omdat zij meerdere Market Units vertegenwoordigt. Van deze invloed kunnen de Market Units ook gebruik maken. De GCA is vaak ook eerder en beter op de hoogte van wat er in de