Gedwongen fusies in de culturele sector
• een kwalitatief onderzoek naar succesfactoren •
Master Thesis
Executive Programme in Management Studies/Bedrijfskunde in deeltijd Strategy Track
Student: Eva Middelhoff - 10687815 Thesis Supervisor: Jeroen Kraaijenbrink
Voorwoord
Met deze scriptie sluit ik de master Bedrijfskunde in deeltijd af. De afgelopen 2,5 jaar heb ik met veel plezier aan de Amsterdam Business School (Universiteit van Amsterdam) gestudeerd. Het is een buitengewoon leerzame en inspirerend traject geweest, waarin ik mezelf op persoonlijk vlak heb kunnen ontwikkelen.
Vanuit de gedachte dat er binnen de culturele sector behoefte is aan meer bedrijfsmatige kennis en vanuit een persoonlijke ambitie, ben ik deze studie aangevangen. Een studie zet, als het goed is, iets op professioneel vlak in beweging. In mijn geval betekende dat een wisseling van baan;
halverwege de studie werd ik als nieuwe directeur-bestuurder eindverantwoordelijk voor de organisatie waarvoor ik werk. Het combineren van de nieuwe baan en de, bij tijd en wijle, zware studie, was geen sinecure. Toch ben ik blij dat ik heb doorgezet; ik heb er met volle teugen van genoten.
Een aantal mensen ben ik dank verschuldigd. Ten eerste mijn scriptiebegeleider Jeroen Kraaijenbrink die mij met slimme adviezen heeft geholpen gedurende het onderzoeksproces. Ik dank alle docenten en mijn collega-studenten die me hebben geïnspireerd. Ik dank de Raad van Toezicht van Cool kunst en cultuur voor het in mij gestelde vertrouwen, en ik bedank mijn collega’s voor hun flexibiliteit en support. Maar vooral dank ik mijn vrienden, familie, Jonas, Julia en Marco voor hun enthousiasme, geduld en ondersteuning.
Eva Middelhoff - Oudorp, 29 januari 2016
Verklaring eigen werk
Hierbij verklaar ik, Eva Middelhoff, dat ik deze scriptie zelf geschreven heb en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud ervan.
Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd.
De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de inhoud.
Inhoudsopgave
Voorwoord Inhoudsopgave
Samenvatting/abstract
Hoofdstuk 1. Inleiding 1
Hoofdstuk 2. Theoretisch kader 3
Hoofdstuk 3. Data en methoden 15
Hoofdstuk 4. Resultaten 21
Hoofdstuk 5. Conclusies en discussie 65
Referenties 74
Bijlagen
Bijlage I Lijst met tabellen 77
Bijlage II Interviewvragen 78
Samenvatting
Fusies en acquisities in het bedrijfsleven mislukken veelvuldig: beoogde doelen worden niet gehaald of fusiepartners gaan na enige tijd weer uit elkaar. In het publieke domein komt het voor dat fusies worden afgedwongen. De subsidient bepaalt dan dat twee of meer organisaties moeten fuseren. Er is veelvuldig onderzoek gedaan naar succes variabelen van fusies en acquisities. Gedwongen fusieprocessen zijn echter minder vaak beschreven.
In deze scriptie wordt er ingezoomd op de culturele sector in Nederland. In dit domein komt het voor dat gemeenten vanwege efficiency motieven, de van de overheid afhankelijke culturele instellingen dwingen om te fuseren. Ik heb onderzocht op welke wijze het management van een culturele instelling effectief kan handelen in het geval van een gedwongen fusie. In een multiple case study heb ik zes gedwongen fusieprocessen onderzocht. Ik heb gekeken naar de pre-fusie fase, de fusie fase en de integratiefase.
Mijn onderzoek toont aan dat het management van een gedwongen gefuseerde organisatie slecht in staat is een gedeelde visie en missie te vinden voor de nieuwe organisatie. Ook toont mijn onderzoek aan dat met betrekking tot de eerste twee fases, de op de literatuur gebaseerde variabelen zoals ‘gedeeld draagvlak’, ‘gezamenlijke strategie’ en ‘overeenstemming organisatiestructuur’ invloed hebben op de mate van een succesvolle fusie. De variabelen ‘veranderingsbereidheid’, ‘beleving van de proceseerlijkheid’ en ‘vertrouwen tussen de fusiepartners’ hebben dat niet. Daarnaast zijn uit het onderzoek nieuwe relevante variabelen naar voren gekomen zoals ‘tijdsduur’, ‘financiële kaders’, ‘samenwerking tussen fusieorganisaties en gemeente’ en ‘huisvesting’. Voor de integratiefase gelden dat de volgende variabelen invloed hebben op een succesvolle fusie: ‘aandacht en tijd voor
integratieprocessen’ en ‘effectieve sturing’.
Ik concludeer dat het voor culturele instellingen mogelijk is, ondanks het feit dat de fusie is opgelegd, om een succesvolle fusie te realiseren. Uit mijn onderzoek blijken twee van de zes cases succesvol en twee cases maken kans om succesvol te worden. Het management van een culturele instelling kan effectief handelen als het in de pre-fusie fase, ondanks het gedwongen karakter van de fusie, een goede gedeelde basis weet te leggen voor een gemeenschappelijke richting van de nieuwe organisatie en overeenstemming vindt over de toekomstige organisatiestructuur, organisatiecultuur en strategische keuzes. Het management zal duidelijkheid over de financiële kaders, de huisvesting en leiderschap als voorwaarde aan de gemeente moeten stellen en tegelijkertijd investeren in een
constructieve samenwerking met de gemeente. Voor laatste fase van het fusieproces is het van belang dat het management voldoende tijd en aandacht besteedt aan de integratieprocessen en actief stuurt op het overbruggen van verschillen in organisatiecultuur.
Mijn onderzoek bevestigt grotendeels de bestaande literatuur over dit onderwerp, wijkt af met betrekking tot de variabelen die gelden voor fase 2 en voegt enkele nieuwe variabelen aan de
bestaande literatuur toe.
Zoekwoorden: fusies en acquisities, culturele sector, dwang, succesvariabelen, draagvlak, strategie, organisatiestructuur, organisatiecultuur, weerstand, veranderingsbereidheid, self-efficacy,
Abstract
Mergers and acquisitions in the industry frequently fail: they do not meet the original goals and objectives, conditons change or acquired business are sold within a few years. In the public domain, mergers are occasionally enforced. The governement as the most important financier, determines two or more organizations to merge. Extensive research has been done to determine success factors concerning mergers and acquisitions. Forced merger processes are often less studied. In this thesis I will focus on the the cultural industries of the Netherlands. In this field, it happens that municipalities, due to effciency justifications, enforce cultural institutions to merge. I have researched how to manage effectively a cultural institution in the situation of a forced merger. In a multiple case study I examined six forced merger processes. I studied the pre merger phase, the merger phase and the integration phase.
My results demonstrate that the management of an enforced merger, will not easely find a shared vision and mission for the new organization. Also, my results confirm that concerning the first two phases, the literature-based variables such as ‘shared basis', 'joint strategy' and 'agreement organization structure’ are determining factors of the the degree of a successful merger. The variables 'change readiness', 'perception process fairness’ and ‘trust between merger organizations’ are no determining factos of the degree of a successful merger. In addition, the study reveals new relevant variables such as 'timeframe', 'financial context', 'collaboration between merger organizations and municipality' and 'accomodation policy'. Concerning the integration phase, the following variables affect a successful merger 'attention and time for integration processes' and 'effective leadership'.
In conclusion, despite the enforced character of the mergerprocess, it is possible for cultural institutions to achieve a successful merger. In my study two of the six cases have been successful and two cases have a chance to become successful. The management of a cultural institution can be effective during the pre merger period, when, despite the enforced nature of the merger, they succeed to agree on a common direction of the new organization and a consistent idea of the future
organizational structure, organizational culture and strategic choices. The management should invest in a solid cooperation with the municipality and come to an agreement with them to the financial context, the accomodation policy and leadership issues. During the last phase of the merger process, it is important that the management devotes considerable time and attention to the processes of
integration and handles on bridging differences in organizational culture.
My results mainly confirm the existing literature on this topic, differs to the variables that apply to phase 2 and adds a few new variables to the existing literature.
Keywords: mergers and acquisitions, cultural industries, coercion, success factors, shared basis, organizational strategy, organizational structure, organizational culture, resistance, willingness to change, self-efficacy, process fairness, trust, integration proces, synergy.
Hoofdstuk 1 • Inleiding
Het culturele veld in Nederland is volop in beweging. Niet alleen als het gaat om de inhoudelijke kunsten, ook organisatorisch en bedrijfsmatig verandert er veel. Een van de
ontwikkelingen is een intensivering van samenwerkingsverbanden tussen culturele instellingen. Dat geldt ook voor de podiumkunsten waar samenwerken een trend is (Langeveld, Belme, & Koppenberg, 2014).
De samenwerkingsverbanden binnen deze sector kent verschillende vormen. Zo zijn er allianties tussen dezelfde soorten organisaties (gerelateerde fusies) en gedifferentieerde organisaties (niet gerelateerde fusies). Een voorbeeld van een gerelateerde fusie is een fusie tussen producerende gezelschappen (orkesten die samengaan) of een fusie tussen schouwburgen (één organisatie bestuurt meerdere schouwburgen). Een voorbeeld van een niet gerelateerde fusie is een fusie tussen een schouwburg en aanpalende instellingen. Het gaat dan om bijvoorbeeld een nieuwe organisatie die ontstaan is uit een bibliotheek en een centrum voor de kunsten, of een nieuwe organisatie die ontstaan is uit een schouwburg, poppodium, bioscoop en een muziekschool. De fusiepartners opereren allen in het culturele veld, maar voeren andere taken uit en hebben andere doelgroepen.
In de culturele sector worden fusies in sommige gevallen opgelegd. Als grootste subsidient initieert de gemeente in dit soort gevallen een fusie. De overheid bepaalt als stakeholder een belangrijk deel de toekomstige organisatievorm van de instellingen en stuurt top down aan op samenwerkings-verbanden en fusies. Voorbeelden zijn het kunstencentrum Scoop en de bibliotheek in Middelburg en in Hoofddorp het poppodium, de schouwburg, het cultureel centrum en de bibliotheek tot het
Cultuurgebouw.
Redenen om culturele instellingen te laten fuseren komen doorgaans voort uit efficiency motieven. Vanuit de gedachte dat culturele instellingen minder afhankelijk moeten zijn van publieke middelen, wordt zowel in notities van de Rijksoverheid als binnen het gemeentelijk beleid, steeds meer nadruk gelegd op de voorwaarden ‘cultureel ondernemerschap’, ‘efficiency’ en ‘samenwerking’ voor het verkrijgen van subsidie (Ministerie van Onderwijs, 2011). Ook het meest recente advies van de Raad voor Cultuur spreekt over samenwerking en fusies. Bezuinigingen en stimulering van cultureel ondernemerschap liggen ten grondslag hieraan. Soms geldt de bereidheid om samen te werken als één van de criteria waarop culturele instellingen beoordeeld zouden moeten worden bij het verkrijgen van subsidie (Raad voor Cultuur, 2012).
Uit de fusie- en acquisitieliteratuur weten we dat in het bedrijfsleven fusies veelvuldig
mislukken (Johnson, 2006). Gedeeld draagvlak voor een fusie of acquisitie is voorwaardelijk voor een geslaagde integratie of samenwerking (Haspeslagh & Jemison, 1991). De factor ‘dwang’ in een fusieproces, wanneer een fusie door externen zoals de gemeente, wordt opgelegd, zorgt ervoor dat de fusies minder kans van slagen hebben (Skodvin, 1999). Ook bestaand onderzoek over de culturele
sector toont aan dat fusies die geforceerd worden, minder kans van slagen hebben (Langeveld, Belme, & Koppenberg, 2014).
Hoewel deze factor ‘dwang’ in het fusieproces een recept lijkt voor het mislukken van de fusie, zijn er ook voorbeelden van organisaties die na gedwongen fusie sterker naar voren komen. Zonder de gedwongen fusie van de Muziekschool Dijk en Waard en Cultureel Centrum De Schakel, had de stad Heerhugowaard culturele voorzieningen van een veel lager niveau gehad. De gedwongen fusie ging gepaard met een flinke investering in de culturele infrastructuur en zorgde voor een professionaliseringsslag in organisatie en aanbod. Hetzelfde geldt voor de stad Sneek; na de realisatie van een nieuwe culturele voorziening en een fusie, bloeit het culturele leven daar als nooit tevoren.
Naar de factor ‘dwang’ binnen een fusieproces is niet veel onderzoek gedaan. Ook het
fenomeen ‘gedwongen fusies binnen de culturele sector’ is nauwelijks wetenschappelijk onderzocht of in de literatuur beschreven. Men kan zich afvragen onder welke condities het mogelijk is dat
organisaties die niet vanuit eigen motieven fuseren, in staat zijn een succesvolle integratie te realiseren.
In deze scriptie wordt gekeken naar de verschillende fases van het fusieproces van culturele instellingen wanneer dit door externen wordt opgelegd. Er wordt onderzocht of het management, ondanks het gedwongen karakter van de fusie, toch handvatten kan vinden om extra waarde te creëren door te fuseren. De volgende centrale vraagstelling is daartoe geformuleerd:
Hoe kan het management van een culturele instelling effectief handelen in de verschillende fases van een gedwongen fusie?
De bestaande fusie- en acquisitieliteratuur wordt als uitgangspunt genomen. De verschillende fases van het fusieproces en de succesvariabelen van een fusie worden beschreven. In een multiple casestudie wordt aan de hand van deze variabelen onderzocht hoe het management van zes
organisaties handelt die gedwongen werden te fuseren, al dan niet in staat is een succesvolle fusie te realiseren. Ik sluit de scriptie af met een aantal conclusies, beschrijf de implicaties voor de
wetenschap, geef een voorzet voor verder onderzoek en doe enkele suggesties voor managers en gemeenten die te maken krijgen met soortgelijke gedwongen fusieprocessen.
Hoofdstuk 2 • Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt eerst de bestaande fusie en acquisitie literatuur samengevat en vervolgens wordt er gekeken naar de factor ‘dwang’ binnen het fusieproces. Daarna wordt er ingezoomd op de verschillende fases van het fusieproces en naar de effecten van dwang binnen deze fases. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal onderzoeksvragen.
2.1
Fusies
Ondanks in het algemeen teleurstellende resultaten van fusies en acquisities, vinden jaarlijks talloze fusies en acquisities plaats. In 2004 waren dat er wereldwijd 30.000 en was er een omzet mee gemoeid van 1.900 biljoen dollar (Cartwright & Schoenberg, 2006). Over het meten van de resultaten van fusies en acquisities is veel geschreven. Ratio’s verschillen, afhankelijk van de variabelen die zijn gemeten. Cartwright en Schoenberg (2006) geven aan dat managers van 56% van de bedrijven die zijn samengegaan, aangeven dat de fusie of acquisitie is mislukt (Cartwright & Schoenberg, 2006). Bijna 70% van het management verlaat binnen 5 jaar na de fusie of acquisitie het bedrijf. Andere onderzoekers noemen een getal van 80% kans op mislukking van fusies (Johnson, 2006). Ondanks het lage slagingspercentage wordt er ook nu nog volop gefuseerd.
2.1.1 Motieven
De redenen om te fuseren, lopen uiteen. In de literatuur worden verschillende motieven genoemd om te fuseren, zoals kostenbesparing, efficiency, marktverbreding, schaalvergroting, kennisdeling en deling van andere middelen. Een fusie of acquisitie kan succesvol worden genoemd als door fusie of acquisitie extra waarde wordt gecreëerd en het resultaat na de fusie of acquisitie hoger is dan de optelsom van waarde van de afzonderlijke partners (1 + 1 = 3). Fusies en acquisities kunnen worden gezien als vormen van verticale of horizontale integratie/diversificatie. Deze kunnen
plaatsvinden in sectoren die al dan niet gerelateerd zijn aan elkaar. De bevindingen of ‘verwantschap’ tussen bedrijven die samengaan van invloed is op het succes van de fusie, verschilt. Uit sommige studies is gebleken dat diversificaties tussen verwante bedrijven een hoger rendement halen (Montgomery, 1994) (Kitching, 1974). Uit andere studies blijkt echter dat fusies tussen verwante bedrijven niet meer waarde scheppen dan transacties tussen niet verwante bedrijven (Lubatkin, 1987).
Winstmaximalisatie en ‘Conglomorate Power’ zijn de motieven voor fusies en acquisities, bezien vanuit de organisatietheorie ‘Market Power View’. Daarentegen spelen binnen de ‘Agency Theory’ management gerelateerde belangen een rol bij het aangaan van fusies en acquisities. Volgens deze theorie breiden managers voor eigen gewin hun macht uit. De beschikbaarheid van voldoende kapitaal maakt dit mogelijk (free cash flows). Door te fuseren met andere bedrijven of bedrijven over
te nemen, verbreden deze managers hun speelveld, vergroten hun kennis en daarmee hun skills. Binnen de ‘Resource Based View’ is de overcapaciteit van middelen binnen een onderneming de drijvende kracht voor fusies en acquisities. Optimalisatie van kennis en middelen en efficiency zijn binnen deze organisatietheorie belangrijke aspecten (Montgomery, 1994).
2.1.2 Onderzoeksperspectieven
Het onderzoek naar fusies en acquisities kent verschillende richtingen. Fusies en acquisities zijn beschreven vanuit financiële, strategische, psychologische, operationele, procesmatige en cross-culturele perspectieven. De menselijke en psychologische aspecten van fusies hebben de laatste jaren meer aandacht gekregen; toch blijven de markteconomische en financiële onderzoeken domineren (Cartwright & Schoenberg, 2006).
Vanuit het financiële perspectief wordt het succes van fusies en acquisities aan de hand van omzet en aandelenprijzen gemeten. De ‘strategieschool’ richt zich veelal op product-markt
combinaties en houdt zich minder bezig met culturele en psychologische aspecten van samen-werkingen. Vanuit de gedragswetenschappen wordt het ‘mens’ perspectief binnen de fusie als uitgangspunt genomen, met onderwerpen als vertrouwen en angst. Veel studies richten zich op het traject vóór de fusie; het zoeken van de juiste samenwerkingspartner, het zoeken naar nieuwe markt-kansen (Empson, 1994). In mijn onderzoek kijk ik voornamelijk naar de verschillende fases van de fusies vanuit een procesmatig perspectief.
2.1.3 Non-profit sector
Ook in de non-profit sector vinden fusies en acquisities geregeld plaats. Binnen de non-profit sector gelden vaak andere motieven voor fusies dan alleen schaalvergroting, marktverbreding en verbeteren van efficiency. David La Piana en Michaela Hayes (2005) onderscheiden zes items waarin fusies in de non-profit sector zich onderscheiden van fusies in de profit sector:
Missie: waar in de commerciële sector de financiële ratio drijvende kracht is achter een fusie, is in de non-profit sector het verstevigen van de missie van de organisaties eerder een reden om te fuseren.
Gelijkheid: In de non-profit sector wordt een fusie eerder gezien als een vorm van partnerschap. Beide partijen hebben gelijke stem in het al dan niet aangaan van een fusie.
Proces: in de commerciële sector is het gebruikelijk dat beide partijen een onderhandelingsteam afvaardigen; in de non-profit sector wordt een onafhankelijke onderhandelaar aangesteld om het proces te leiden.
Stakeholders: non-profit organisaties hebben geen aandeelhouders, maar des te meer stakeholders zoals gemeenten of fondsen. Het goed informeren van deze stakeholders is van belang voor de slagingskans van de fusie, omdat het belang van de stakeholders is dat de missie van de organisatie wordt uitgevoerd.
Middelen: in tegenstelling tot de profit sector zijn (financiële) middelen doorgaans beperkt beschikbaar binnen de non-profit sector.
Resultaten: winst uit efficiency, toegang tot middelen of schaalvergroting zijn niet de primair te behalen resultaten binnen een fusieproces in de non-profit sector. Het in staat zijn om samen de gedeelde missie te behalen, staat voorop (Piana & Hayes, 2005).
De afgelopen jaren zijn diverse sectoren binnen het publieke veld geherstructureerd. Soms door middel van privatisering, soms door fusies of samenwerkingsverbanden. De snel veranderende omgeving en de terugtrekkende overheid maakt dat non-profit organisaties steeds meer gericht zijn op allianties, fusies en samenwerkingsverbanden (Suarez, 2010).
Samenwerken gebeurt in informele en formele verbanden. Chao en Muhittin (2005)
onderzochten verschillende vormen van samenwerking tussen non-profit organisaties. Zij hebben met name gekeken naar de contextuele omstandigheden waarom non-profit organisaties voor een bepaalde formele of informele vorm van samenwerking kiezen. Op basis van hun onderzoek naar 95
charitatieve organisaties concluderen zij dat de mate van formaliteit van de samenwerking toeneemt onder invloed van onder andere de volgende factoren: ten eerste de leeftijd van de organisatie; hoe langer de organisatie bestaat, de groter de kans bestaat dat de organisatie voor een formele
samenwerking kiest. Als tweede is de grootte van het budget bepalend; hoe groter de begroting, des te eerder men voor een formele samenwerking kiest. Het feit dat men overheidssteun krijgt is ook belangrijk. Als men overheidssteun krijgt, kiest men ook eerder voor een formele samenwerking; de mate van formaliteit neemt toe wanneer het aantal subsidiestromen afneemt. De formaliteit in de samenwerking neemt ook toe als een organisatie meerdere samenwerkingsverbanden met non-profit organisaties heeft (Chao & Muhittin, 2005).
2.1.4 Culturele sector
Naar het fusieproces van culturele instellingen is weinig wetenschappelijk onderzoek gedaan. Ondanks dat er tussen culturele instellingen volop wordt samengewerkt, zijn er slechts enkele bronnen te vinden die beschrijven hoe samenwerking of fusie in de culturele sector worden vormgegeven.
Kotler en Scheff (1996) beargumenteren dat culturele organisaties strategische
samenwerkingspartners moeten zoeken om gezamenlijk hun missie uit te voeren. Door de juiste partners te vinden met dezelfde doelen en door de relatie goed te managen zullen twee organisaties eerder hun doelstellingen behalen, hun financiële en fysieke middelen efficiënter inzetten en beter gebruik kunnen maken van hun arbeidskrachten (Kotler & Scheff, 1996). Op deze wijze
verwezenlijken culturele organisaties hun missie en zullen ze beter in staat zijn klanten, partners en de gemeenschap te dienen.
Samenwerking in de culturele sector is niet altijd succesvol. Francie Ostrower (2005) bestudeerde 38 partnerschappen van culturele instellingen in de Verenigde Staten. Ostrower
waarschuwt dat te gemakkelijk wordt aangenomen dat samenwerking efficiency en synergie oplevert; maar dat het aangaan van samenwerkingsverbanden zou geen doel op zichzelf moeten zijn.
Subsidiënten en sponsors eisen veelal dat culturele instellingen samenwerken. Zij zien samenwerking als middel om organisatiecapaciteit op te bouwen. Deze financiers denken ook dat samenwerken resulteert in een groter bereik en een nieuw publiek voor culturele instellingen. Ook door het opzetten en verbreden van netwerken stimuleren subsidiënten en overheden de culturele instellingen tot samenwerking. De 38 bestudeerde culturele organisaties waren verschillend succesvol in hun samenwerkingen. Onvoldoende middelen en financiering maakte dat niet alle samenwerkings-verbanden evengoed lukten. Onvoorziene kosten en de grote tijdsinvestering die gepaard gingen met de samenwerking, waren daar onder anderen de oorzaak van. Sommige instellingen gaven aan, dat ze, uitsluitend vanwege het verkrijgen van subsidies, samenwerkingspartners hadden gezocht. Binnen de onderzochte instellingen waren er problemen ontstaan op logistiek vlak. Maar ook waren onderlinge relaties gespannen, als gevolg van onduidelijke rollen in het partnerschap. Dit maakte dat niet alle samenwerkingen even succesvol verliepen. Ostrower constateert dat fondsen en subsidiënten van de door hun gefinancierde instellingen samenwerking eisen vanuit de gedachte dat de sociale en culturele sector op die wijze zou moeten opereren. Het ideologische commitment staat boven het bedrijfsmatige principe van synergiën of efficiency bouwen (Ostrower, 2005).
2.2
Dwang bij fusies
Fusies vinden in het algemeen vrijwillig plaats. Ten minste één van de partners initieert dan de fusie of acquisitie omdat men waardevermeerdering verwacht door het samengaan. In de culturele sector komt het voor dat de overheid de fusie afdwingt. Alleen onder voorwaarde dat instellingen gaan samenwerken of zelfs fuseren, ontvangen instellingen nog subsidie (Ostrower, 2005).
Over gedwongen fusies in de culturele sector is niet veel geschreven. Toch is dit fenomeen niet uniek. Gedwongen fusies komen vaker voor in het publieke domein, zoals in het onderwijsveld, de gezondheidszorg of tussen lokale bestuursorganen zoals gemeenten. Uit onderzoek naar
fusieprocessen in het hoger onderwijs blijkt dat vrijwillige fusies succesvoller zijn dan gedwongen fusies. Omdat zij niet zelf de initiator zijn van de fusie, is er gebrek aan draagvlak bij de werknemers van de instituten en is er dus minder kans op succes. De gedwongen fusies leveren minder
synergievoordelen op, de hervormingen sluiten minder goed aan bij de organisatiebehoeften en de medewerkers hebben moeite om persoonlijk voordeel uit de fusie te halen (Skodvin, 1999). Ook fusies tussen gemeentelijke overheden worden soms top down geïnitieerd. Dollery en Crase (2010) geven echter aan dat er onvoldoende bewijs is voor synergie- en schaalvoordelen voor
gefuseerde gemeenten die top down worden geïnitieerd (Dollery & Crase, 2010). Een onderzoek naar gedwongen fusies in de banksector toont zelfs aan dat de factor ‘dwang’ in een fusie een negatieve invloed heeft op de algemene (koers)waarde van de fusiepartners (Chong, Liu, & Tan, 2006).
Ook in de charitatieve sector vinden gedwongen fusies plaats. Fondsen bepalen dat deze stichtingen efficiënter kunnen opereren als ze samengaan. Uit onderzoek naar de charitatieve sector in Groot-Brittannië blijkt dat gedwongen fusies minder succesvol waren dan vrijwillige fusies. De gedwongen fusieprocessen bleken ‘traumatisch’ en niet uit te monden in synergie (Cowin & Moore, 1996).
2.3
Fases binnen het fusieproces
Onderzoekers hanteren verschillende indelingen als het gaat om de procesbeschrijving van een fusie (Risberg, 2003). Haspeslagh en Jemison (1991) onderscheiden bijvoorbeeld vier fases:
‘ideefase’, ‘verantwoordingsfase’, ‘integratiefase’ en ‘resultatenfase’. Anderen hanteren drie fases zoals Marks (1982) of zeven fases zoals Buono en Bowditch (1989).
In deze scriptie wordt het fusieproces in drie fases onderverdeeld: pre-fusie fase, fusie fase en integratiefase. Deze indeling komt in grote lijnen overeen met de indeling van Haspeslagh en Jemison. De indeling markeert de volgende periodes: De pre-fusie fase is de periode dat het idee voor de fusie ontstaat en dat er voorbereidingen getroffen worden voor de fusie. De fusie fase is de periode dat de fusie gerealiseerd wordt en dat de onderhandelingen plaatsvinden en definitieve afspraken vastgelegd. De integratiefase gaat in vanaf het moment dat de nieuwe organisatie een feit is en dat bedrijfs-onderdelen in elkaar worden geschoven.
Hieronder beschrijf ik per fase de uit de literatuur bekende variabelen die van invloed zijn op een succesvolle fusie.
2.3.1 De pre-fusie fase
Tijdens de initiatiefase van een fusie is het van belang dat het management van beide organisaties overeenstemming vinden over het ‘waarom’ van de fusie en dat er gedeeld draagvlak is voor de fusie. Haspeslagh en Jemison (1991) beargumenteren dat bedrijven die willen gaan fuseren of uit zijn op een acquisitie, van tevoren heel duidelijk een beeld moeten vormen van wat hun motieven zijn. Afhankelijk hiervan kan een juiste organisatievorm en organisatiestructuur gekozen worden, die bijdraagt aan het slagen van het integratietraject (Haspeslagh & Jemison, 1991). De vraag hoe de organisatie na de fusie wordt ingericht is essentieel: waar komt het hoofdkantoor of de centrale organisatie, hoe worden de afdelingen ingedeeld, moet er personeel bij of vallen er ontslagen, welk coördinatie mechanisme wordt er gehandhaafd, et cetera. Volgend uit voorgaande, selecteer ik voor mijn onderzoek de variabelen ‘gedeeld draagvlak’ en ‘overeenstemming organisatiestructuur’ voor een succesvolle fusie.
Een fusie kan gezien worden als een veranderingsproces. Immers, twee of meer bedrijven gaan in de toekomst een nieuwe organisatie vormen; dat is een verandering. De bereidheid om deze
verandering aan te gaan, ofwel de ‘veranderingsbereidheid’ bij management en medewerkers speelt een grote rol in het al dan niet slagen van een verandering en dus in een fusieproces (Rafferty, Jimmieson & Armenakis, 2012). Bij veranderingsbereidheid bij het management spelen een aantal factoren een rol; ziet het management persoonlijk voordeel als gevolg van de verandering of ervaart het management weerstand, ziet het management voordeel voor de organisatie als gevolg van de verandering en acht het management zichzelf in staat de verandering te begeleiden of door te voeren (self-efficacy). Volgend uit bovenstaande, selecteer ik voor mijn onderzoek met betrekking tot fase 1 van het fusieproces, de variabelen ‘weerstand’ en ‘veranderingsbereidheid’ voor een succesvolle fusie.
Goede communicatie in de pre-fusie fase is van essentieel belang. De wijze waarop
gecommuniceerd wordt over de aanstaande fusie beïnvloedt hoe medewerkers het veranderingsproces ervaren en de onzekerheid die gepaard gaat met een aangekondigde fusie (Appelbaum, Gandell, Yorits & Jobin, 2000). Het management moet oppassen voor het zogenaamd ‘fusie syndroom’; op het
moment dat de leiding in de pre-fase van de fusie onvoldoende communiceert, komt er een geruchtenstroom op gang die het daadwerkelijke fusieproces negatief kan beïnvloeden omdat het onzekerheid en weerstand bij de werknemers tot gevolg kan hebben (Appelbaum, Gandell, Yorits & Jobin, 2000). Volgend uit bovenstaande, selecteer ik voor mijn onderzoek met betrekking tot fase 1 van het fusieproces, de variabele ‘communicatie’ voor een succesvolle fusie.
In de voorbereidende fase is het belangrijk dat het management vooruitdenkt over de situatie na de fusie. Het management moet bij het besluitvormingsproces al zicht en overeenstemming hebben over de strategische keuzes voor de nieuwe organisatie (Haspeslagh & Jemison, 1991). Niet alleen financiële en strategische aspecten van de nieuwe organisatie moeten worden uitgedacht; ook zullen er beslissingen moeten worden genomen over de bedrijfscultuur die de nieuwe organisatie zal hebben. Wordt één van de bedrijfsculturen overgenomen, worden de sterkste onderdelen uit beide bedrijven meegenomen of wordt er een compleet nieuwe bedrijfscultuur ingevoerd (Appelbaum, Gandell, Shapiro, Belisle & Hoeven, 2000). Volgend uit bovenstaande, selecteer ik voor mijn onderzoek met betrekking tot fase 1 van het fusieproces, de variabelen ‘gezamenlijke strategie’ en ‘overeenstemming organisatiecultuur’ voor een succesvolle fusie.
Concluderend
Met betrekking tot fase 1 van het fusieproces en het handelen van het management tijdens deze fase, spelen de volgende variabelen dus een rol: ‘gedeeld draagvlak voor de fusie’, ‘gezamenlijke strategie’, ‘overeenstemming over organisatiestructuur’, ‘overeenstemming over organisatiecultuur’, ‘communicatie’, ‘weerstand’ en ‘veranderingsbereidheid’.
2.3.2 De fusie fase
In deze fase vindt de onderhandeling plaats en gaat men daadwerkelijk over tot fuseren. De onderhandeling vindt plaats tussen de fuserende instellingen en in het geval van een gedwongen fusie, ook tussen de fuserende instellingen en de initiator van de fusie.
Het management heeft tijdens deze fase te maken met diverse processen. Ten eerste spelen onzekerheid en twijfelachtigheid rond de fusie bij personeel en managers uit het middenmanagement. Dit kan weerstanden als gevolg hebben. Ten tweede kunnen zich binnen de organisatie politieke processen gaan manifesteren wanneer een fusie wordt aangekondigd. Ten derde is er een gevaar dat, doordat er onzekerheid en twijfelachtigheid in de organisatie ontstaat, belangrijke werknemers het bedrijf vrijwillig verlaten. Een ander gevaar van fusies en acquisities is het afhaken en dus verliezen van klanten. Klanten kunnen net als werknemers onzekerheid ervaren, en zullen dan hun producten of diensten elders kopen (Schweiger & Very, 2003).
Om medewerkers betrokken en productief te houden is het belangrijk dat er voldoende
aandacht gaat naar communicatie. Het management moet zich sensitief tonen voor de behoeftes van de medewerkers. Het opgeven van de oude bedrijfscultuur en structuur geeft een gevoel van verlies en onzekerheid. Als de veranderingen transparant, eerlijk en duidelijk worden gecommuniceerd ervaren medewerkers minder stress en zijn ze beter in staat om mee te werken aan de nieuwe organisatie (Appelbaum, Gandell, Yorits & Jobin, 2000). Volgend uit bovenstaande, selecteer ik voor mijn onderzoek met betrekking tot fase 2 van het fusieproces, de variabele ‘communicatie’ voor een succesvolle fusie.
Tijdens de fusie fase worden definitieve onderhandelingen gevoerd en besluiten genomen. Vertrouwen tussen het management van fuserende partners en de initiator van de fusie is
voorwaardelijk voor het opzetten van de nieuwe organisatie. Of en de wijze waarop processen eerlijk verlopen is van essentieel belang in veranderingsprocessen. Het gaat dan om de manier waarop beslissingen worden genomen, veranderingen geïmplementeerd en hoe key-partners zich manifesteren (Brockner, 2006). Volgend uit bovenstaande, selecteer ik voor mijn onderzoek met betrekking tot fase 2 van het fusieproces, de variabelen ‘vertrouwen’ en ‘beleving proceseerlijkheid’ voor een succesvolle fusie.
Concluderend
Met betrekking tot fase 2 van het fusieproces en het handelen van het management tijdens deze fase, spelen de volgende variabelen dus een rol: ‘vertrouwen’, ‘communicatie’ en ‘beleving proceseerlijkheid’.
2.3.3 De integratiefase
Tijdens de laatste fase van het fusieproces moet de daadwerkelijke integratie plaatsvinden. Fusieprocessen duren doorgaans 5 tot 7 jaar, voordat er duidelijke conclusies getrokken kunnen worden over synergiën (Appelbaum, Gandell, Shapiro, Belisle & Hoeven, 2000). Aandacht voor integratie na de fusie of acquisitie is een belangrijke succesfactor voor de fusie (Larsson & Finkelstein, 1999). Of er wel of geen synergiën tot stand komen tijdens de integratiefase is afhankelijk van de bedrijfscultuur en de manier waarop het management leidinggeeft en communiceert.
Philippe Haspeslagh en David Jemison beschrijven in hun standaardwerk Managing
Acquisitions: Creating Value Through Corporate Renewal (1991) hoe bedrijven beslissingen nemen omtrent fusies en acquisities en hoe het integratieproces het beste kan worden gemanaged (Empson, 1994). Haspeslagh en Jemison (1991) benadrukken dat het succes van acquisities ligt in ‘waarde creatie’ en niet zozeer in ‘waarde verkrijgen’. Het aangaan van fusies of overnemen van bedrijven kan waarde toevoegen aan een organisatie. Echter als het integratietraject na de fusie of acquisitie niet succesvol verloopt, kan de fusie of acquisitie mislukken en zal er uiteindelijk geen waarde aan de organisatie worden toegevoegd (Haspeslagh & Jemison, 1991). Volgend uit bovenstaande, selecteer ik voor mijn onderzoek met betrekking tot fase 3 van het fusieproces, de variabele ‘aandacht en tijd voor integratieprocessen’ voor een succesvolle fusie.
Het integratietraject na de ‘deal’ kost dus tijd en aandacht en moet op een juiste manier aangestuurd worden. Ook in deze integratiefase blijkt goede communicatie een belangrijk hulpmiddel. Medewerkers hebben in de vorige fases onzekerheden gekend met betrekking tot hun eigen baan; nu moeten ze gaan passen in de nieuwe bedrijfscultuur. Regelmatige, begrijpelijke en goed geplande informatieverstrekking bevordert het begrip voor veranderingen (Appelbaum, Gandell, Shapiro, Belisle & Hoeven, 2000). Volgend uit bovenstaande, selecteer ik voor mijn onderzoek met betrekking tot fase 3 van het fusieproces, de variabele ‘communicatie’ voor een succesvolle fusie.
Cultuurverschillen is een voorname veroorzaker van het mislukken van fusies. Het managen van deze cultuurverschillen is daarom zeer belangrijk. Het management zal handvaten moeten aanreiken voor de nieuwe bedrijfscultuur, zodat medewerkers zich ook kunnen gaan wortelen (Schweiger & Very, 2003).
In deze post-fusie fase kan het management te maken krijgen met weerstand binnen de
organisatie. Dat varieert van weerstand omdat nieuwe procedures niet helder zijn geformuleerd, tot aan dieper gewortelde issues die wantrouwen veroorzaken. Afhankelijk van het soort weerstand, zal het management actie moeten ondernemen (Appelbaum, Gandell, Yorits & Jobin, 2000).
Het belang van de post-fusie fase wordt ook onderstreept door David Schweiger en Philippe Very. De manier waarop het management de integratie aanstuurt is cruciaal voor het al dan niet
bereiken van synergie (Schweiger & Very, 2003). Volgend uit bovenstaande, selecteer ik voor mijn onderzoek met betrekking tot fase 3 van het fusieproces, de variabele ‘effectieve sturing’ voor een succesvolle fusie.
In het beschrijven van de uiteindelijke effecten van een fusie onderscheiden Schweiger en Very vier soorten synergie die gerealiseerd kunnen worden: kostensynergie, omzetsynergie, market power synergie en ‘intangible’ synergie ofwel ‘ontastbare’ synergie. Kostensynergie is in bijna alle fusies en acquisities mogelijk. Het reduceren van vaste of variabele kosten hangt af van
kostenstructuren en het businessmodel van de bestaande en daarna nieuwe onderneming. Naar omzetsynergie wordt vaak gestreefd, maar deze wordt zelden geëffectueerd. Bedrijven kunnen na de fusie of acquisitie een breder assortiment bieden; dit zal soms leiden tot omzetsynergie. Market power synergie ontstaat wanneer het bedrijf door fusie of acquisitie zo machtig is geworden dat het de prijs kan opdrijven. Ontastbare synergiën zijn lastig te meten. Het gaat hier bijvoorbeeld om synergiën die ontstaan door het delen van kennis of overbrengen van merkenassociaties (Schweiger & Very, 2003).
Concluderend
Met betrekking tot fase 3 van het fusieproces en het handelen van het management tijdens deze fase, spelen de volgende variabelen dus een rol: ‘aandacht en tijd voor integratieprocessen’, ‘communicatie’ en ‘effectieve sturing’.
2.4
Effect van dwang op fases van het fusieproces
In de vorige paragraaf heb ik per fusie fase de belangrijkste variabelen genoemd die betrekking hebben op het handelen van het management gedurende de verschillende fases van het fusieproces. Hieronder beschrijf ik welke invloed de factor ‘dwang’, in het geval van een gedwongen fusie, op deze variabelen zou kunnen hebben. De variabele ‘communicatie’ is in onderstaande paragraaf buiten beschouwing gelaten, maar komt in de uitleg over de onderzoeksopzet weer terug.
2.4.1 Dwang tijdens de pre-fusie fase
2.4.1.a Gedeeld draagvlak, gezamenlijke strategie, overeenstemming organisatiestructuur en overeenstemming organisatiecultuur.
Recentelijk is er een onderzoek uitgevoerd naar samenwerkingsverbanden binnen de podiumkunstensector in Nederland. Langeveld et al. onderzocht wat de aspecten, resultaten en ervaringen waren van verschillende soorten samenwerkingen en integraties binnen de Nederlandse podiumkunsten. Zij ondervroegen 36 schouwburgen en producerende theatergezelschappen naar hun
bevinden op het gebied van samenwerken. Eén van de resultaten uit dit onderzoek is dat de kans op succesvolle samenwerkingsverbanden groter is wanneer de samenwerking bottom up en niet gedwongen of top down plaatsvindt (Langeveld, Belme & Koppenberg, 2014).
Haspeslagh en Jemison benadrukken dat voor het slagen van een fusie of acquisitie het van essentieel belang is dat er een gedeeld draagvlak en eensgezindheid over de motieven bestaat voor de fusie door de diverse stakeholders (Haspeslagh & Jemison, 1991). Diverse onderzoekers tonen aan dat het draagvlak voor de fusie laag is wanneer een externe partij de fusie afdwingt. Skodvin (1999) zegt dat wanneer scholen niet zelf de initiator van een fusie zijn, dit tot een gebrek aan draagvlak voor de fusie leidt. De vraag rijst dus of het mogelijk is voor het management om in het geval van een gedwongen fusie gedeeld draagvlak te vinden en overeenstemming over strategische keuzes, de organisatiestructuur en organisatiecultuur.
2.4.1.b Weerstand en veranderingsbereidheid.
Het aangaan van een fusie in de pre-fusie fase kan gezien worden als een veranderingsproces dat in gang gezet wordt. In de veranderingsmanagementliteratuur is veel geschreven over weerstand tegen verandering en de bereidheid om te veranderen. In het geval van een gedwongen fusie spelen de facetten weerstand en bereidheid om te veranderen in de initiatie fase ook bij het (top)management. Zij worden als eerste geconfronteerd met een verplichting van een externe partij om te fuseren. Rafferty et al. (2012) beschrijft een multi-level framework waarin de aspecten die spelen bij bereidheid om te veranderen in beeld worden gebracht. Rafferty et al. onderscheidt cognitieve en affectieve
veranderingsbereidheid. Bij de eerste spelen ‘noodzaak voor verandering’, ‘efficacy’ en ‘persoonlijk voordeel’ een rol, bij affectieve veranderingsbereidheid speelt de overtuiging dat men gelooft in het feit dat de verandering in het heden en in de toekomst succes zal hebben (Rafferty, Jimmieson & Armenakis, 2012).
Bovenstaande leidt tot de vraag naar de veranderingsbereidheid van het management dat gedwongen wordt om te fuseren met een andere organisatie. Ziet het management voldoende
noodzaak om te fuseren voor het bedrijf en voor zichzelf? Zal het management zich voldoende in staat voelen om te veranderen en valt er persoonlijk voordeel te behalen voor het management? In het geval van een gedwongen fusie, is het fusie initiatief niet van onderop gekomen. Als de noodzaak om te fuseren door het management zelf was gezien, was de fusie wellicht al door het management zelf in gang gezet. Bij een gedwongen fusie is dat niet het geval. De kans op baanverlies bij de directies van de fuserende partijen is groot; het persoonlijk voordeel voor het management van een fusie kan laag zijn.
2.4.1.c Motief om in te stemmen met de fusie.
Eerder in dit hoofdstuk werd beschreven dat gedwongen fusies toch doorgang vinden. Er zijn diverse actuele voorbeelden te vinden dat culturele instellingen gedwongen samenwerken of fuseren.
Ostrower (2005) concludeerde uit haar onderzoek dat culturele organisaties in sommige gevallen uitsluitend samenwerken omdat de sponsor het als voorwaarde stelt: geen samenwerking betekent geen geld. De vraag rijst of dit motief tot samenwerken ook in de Nederlandse situatie geldt. Zou de financiële afhankelijkheid van de gemeente ervoor zorgen dat het management van culturele
instellingen toch meewerkt aan de gedwongen fusie?
Bovenstaande leidt tot de eerste subvraag van dit onderzoek:
Is het management ondanks het gedwongen karakter van de fusie in staat een gedeelde visie en richting voor de nieuwe organisatie te vinden?
2.4.2 Dwang tijdens de fusie fase
2.4.2.a Vertrouwen en proceseerlijkheid.
Eerder is al beschreven dat tijdens de fusie fase proceseerlijkheid, vertrouwen en goede communicatie tussen de fuserende organisaties essentiële succes factoren zijn en dat onzekerheid en twijfelachtigheid vaak voorkomen bij management, medewerkers en klanten die te maken hebben met fuserende organisaties. In de bijzondere situatie van een gedwongen fusie, speelt nog een andere partij een rol: namelijk de initiator van de fusie. De initiator van de fusie dwingt de fusie tussen de
fusiepartners af en acteert daarmee als volwaardig partner in het fusieproces. Als de initiator van de fusie de gemeente is, zou een logische redenatie kunnen zijn dat proceseerlijkheid, vertrouwen en goede communicatie tussen de gemeente en de fuserende instellingen ook een rol speelt in het al dan niet slagen van het fusieproces.
Bovenstaande leidt tot de tweede subvraag van dit onderzoek:
Zijn ‘vertrouwen tussen de organisaties onderling’ en ‘vertrouwen tussen de organisaties en de initiator van de fusie’ en ‘beleving van de proceseerlijkheid’ succesvariabelen in het geval van een gedwongen fusie?
2.4.3 Dwang tijdens de integratiefase
2.4.3.a Aandacht en tijd voor integratieprocessen en effectieve sturing.
In deze fase van het fusieproces ligt de focus op de hoeveelheid tijd en aandacht die het management kan besteden aan integratieprocessen, de manier waarop het management de integratie aanstuurt en op welke wijze het management de (nieuwe) bedrijfscultuur door de hele organisatie weet te implementeren. Deze factoren zijn voorwaardelijk om synergie te creëren. Het gedwongen karakter
van de fusie en de mogelijke weerstanden die dit met zich meebrengt bij het management zelf, kan echter logischer wijs leiden tot onvoldoende tijd en aandacht voor het integratieproces zelf, de interne communicatie en het overbruggen van culturele verschillen tussen de fuserende partners. Is er in deze fase ondanks het gedwongen karakter van de fusie voldoende overeenstemming over de te volgen koers, lukt het het management om samen te werken?
Bovenstaande leidt tot de derde subvraag van dit onderzoek:
Op welke wijze beïnvloedt het gedwongen karakter van de fusie het management bij het sturen op integratie en synergie?
2.4.4. Resultaten van een gedwongen fusie
Het gedwongen karakter van een fusie heeft naar verwachting invloed op de uiteindelijke resultaten. Als vanwege het gedwongen karakter van de fusie, de verschillende fases van het fusieproces onder druk hebben gestaan, is het moeilijker om tot synergie te komen (Haspeslagh & Jemison, 1991). Welke vormen van synergie worden uiteindelijk bereikt? Liggen kostensynergie, omzetsynergie, market power synergie en ‘intangible’ synergie binnen de mogelijkheden van een gedwongen fusie?
In bovenstaand theoretische kader heb ik de bestaande fusie en acquisitie literatuur
samengevat en de variabelen die van invloed zijn op een succesvolle fusie. Ook heb ik gekeken naar de factor ‘dwang’ binnen het fusieproces. Op basis van dit theoretisch kader heb ik drie subvragen geformuleerd, die ik aan de hand van de uitkomsten van een multiple case study zal beantwoorden. In het volgende hoofdstuk van deze scriptie beschrijf ik op welke wijze het onderzoek is uitgevoerd.
Hoofdstuk 3 • Data en methoden
In dit hoofdstuk beschrijf ik welke onderzoeksvraag en subvragen er zijn gesteld, voor welke onderzoeksontwerp is gekozen en welke methoden zijn gehanteerd. Ik beschrijf de criteria op basis waarvan een sample is samengesteld, ook komen de kenmerken van de sample aanbod. Tot slot ga ik in op de gehanteerde analysetechnieken.
3.1
Onderzoeksontwerp en methoden
Voor deze scriptie is één centrale onderzoeksvraag geformuleerd en drie subvragen. De centrale onderzoeksvraag is:
Hoe kan het management van een culturele instelling effectief handelen in de verschillende fases van een gedwongen fusie?
De voorafgaande literatuurstudie naar dit onderwerp is een aantal variabelen gedestilleerd die voorwaardelijk zijn voor het sturen op een ‘succesvolle fusie’. Daarna is op basis van bestaande literatuur bekeken welke invloed de factor ‘dwang’ op deze succesvariabelen heeft. Aan de hand hiervan is per fase een subvraag geformuleerd:
Subvraag fase 1:
Is het management ondanks het gedwongen karakter van de fusie in staat een gedeelde visie en richting voor de nieuwe organisatie te vinden?
Subvraag fase 2:
Zijn ‘vertrouwen tussen de organisaties onderling’ en ‘vertrouwen tussen de organisaties en de initiator van de fusie’ en ‘beleving van de proceseerlijkheid’ succesvariabelen in het geval van een gedwongen fusie?
Subvraag fase 3:
Op welke wijze beïnvloedt het gedwongen karakter van de fusie het management bij het sturen op integratie en synergie?
De variabelen uit de literatuur dienen als uitgangspunt voor het onderzoek, de subvragen en de interviewvragen (zie figuur 3.1):
Fase 1 1. Gedeeld draagvlak 2. Gezamenlijke strategie
3. Overeenstemming over organisatiestructuur 4. Overeenstemming over organisatiecultuur 5. Weerstand bij (een deel van) het management 6. Veranderingsbereidheid
7. Motief instemmen fusie
Fase 2 1. Vertrouwen organisaties vs initiator 2. Vertrouwen organisaties onderling 3. Beleving proceseerlijkheid
Fase 3 1. Aandacht en tijd integratieprocessen 2. Effectieve sturing
3. Effect fusie Resultaten 1. Kostensynergie
2. Omzetsynergie
3. Market power synergie 4. Intangible synergie Figuur 3.1 Variabelen uit de literatuur
De op de literatuur gebaseerde variabele ‘communicatie’ is niet in dit schema opgenomen. Het gaat in dit geval om een variabele die van invloed is op het gehele fusieproces. Binnen het onderzoek en gedurende de interviews is de variabele ‘communicatie’ daarom wel onderzocht. In de analyse wordt op deze variabele teruggekomen.
Er is beschrijvend kwalitatief onderzoek gedaan in de vorm van een multiple case study. De studie betreft een actueel onderwerp dat alleen in een hedendaagse context en in detail kan worden bestudeerd. De multiple case study methode is bij uitstek geschikt voor zo’n soort situatie (Yin, 2014). Aan de hand van de uitkomsten van het onderzoek is een analytische generalisatie gemaakt.
Bij het onderzoeken van de cases werden twee methodes gebruikt, namelijk interviews en document analyse. Door meerdere bronnen aan te spreken (triangulatie) binnen het onderzoek, wordt de validiteit vergroot.
3.1.1 Methoden
Binnen de eerste methode werden per case twee interviews uitgevoerd: met de directeur-bestuurder van de instelling en met een vertegenwoordiger van het middenmanagement. Door niet alleen de directie te spreken, maar ook het middenmanagement, werd een breder beeld vergaard van het gehele fusieproces. Voorafgaande aan het onderzoek werd een testinterview gehouden om te
bekijken of de vragen duidelijk en relevant zijn. De interviews zijn op een systematische wijze uitgevoerd, uitgeschreven, gecodeerd, geanalyseerd en vergeleken met de bestaande literatuur, alvorens er een antwoord werd gegeven op de subvragen en de onderzoeksvraag. Door een
systematisch protocol te volgen wordt de betrouwbaarheid van het onderzoek vergroot. De uitkomsten uit de interviews zijn anoniem verwerkt. De interviews vonden plaats bij de gefuseerde instelling ter plaatse of per Skype. Om voldoende ruimte te creëren voor zijpaden in het gesprek, is er gekozen voor semi-gestructureerde interviews. Op deze wijze was het ook mogelijk om andere organisatorische processen of kenmerken te vinden die belangrijk waren voor het onderzoek met betrekking tot de centrale vragen en de subvragen.
De tweede methode die werd toegepast was documentanalyse. Aan de hand van fusiedocenten werd er ondersteunend bewijs gezocht met betrekking tot de vraagstelling. Het betrof documenten zoals ‘werkplannen’, ‘businessplannen’, ‘strategische verkenningen’ en ‘fusieplannen’. Relevante citaten uit de documenten zijn verzameld en systematisch opgeslagen in de database QDA Miner.
De kracht van het gebruikte onderzoeksontwerp ‘multiple case study design’ is dat op deze wijze een diepte analyse kon worden gemaakt van een fenomeen dat in zijn actuele context kon worden bestudeerd. De zwakte van dit onderzoeksontwerp was dat er veel aandacht moest worden besteed aan het vinden van een generieke sample. Dit is essentieel voor het maken van een goede vergelijking. Een ander nadeel van dit onderzoeksontwerp is dat er sprake kan zijn van ‘interviewer bias’, waarbij de geïnterviewde sociaal wenselijke antwoorden geeft (Tracy, 2010).
3.2
Sample
Voor dit onderzoek is een keuze gemaakt voor een bepaald soort fusieprocessen. Het onderzoek naar de invloed van ‘verwantschap tussen bedrijven’ op het succes van een fusie, kent verschillende resultaten. Montgomery (1994) toonde aan dat het moeilijker is om resultaat te behalen bij fusies van niet gerelateerde organisaties (geen verwantschap), dan bij fusies van gerelateerde organisaties (wel verwantschap) (Montgomery, 1994).
Binnen mijn onderzoek heb ik gekozen voor fusieprocessen van niet gerelateerde organisaties. Om de cases goed te kunnen vergelijken is aan de hand van vier criteria een sample samengesteld. Ten eerste ging het om gedifferentieerde (niet gerelateerde) Nederlandse culturele instellingen die
een fusieproces doorlopen of hebben afgerond.
Ten tweede zijn de bestudeerde organisaties gefuseerd uit twee of meer culturele instellingen. Ten derde opereren de fusiepartners allen in het culturele veld, maar voeren andere taken uit en
Als laatste speelt de factor ‘dwang’ een cruciale rol in het onderzoek; daarom was het van belang dat de bestudeerde organisaties ook daadwerkelijk op verzoek van de overheid ‘top down’ zijn gefuseerd.
Er zijn zes cases geselecteerd voor het onderzoek (N=6). Binnen dit aantal onderzochte cases trad ‘theoretische verzadiging’ op; nieuwe cases voegden geen nieuwe data toe (Yin, 2014). Er is voldoende data verzameld, aan de hand waarvan generieke conclusies getrokken konden worden met betrekking tot de gestelde sub-vragen. De externe validiteit werd daarmee versterkt.
In eerste instantie werden de brancheorganisaties Vereniging van Schouwburg en Concertgebouw Directies (VSCD) en Cultuurconnectie benaderd voor het vinden van de cases. Daarnaast zijn tijdens het onderzoek de respondenten gevraagd nieuwe representatieve cases aan te dragen. De gedachte was dat binnen deze ‘sneeuwbalmethode’ de bestaande respondenten, die op de hoogte waren van de criteria voor de caseselectie, mogelijk binnen hun netwerk soortgelijke
organisaties kenden en daarom konden doorverwijzen (Ishak & Bakar, 2014). Dit is in één geval ook daadwerkelijk gebeurd.
Hieronder volgt een overzicht van de belangrijkste karakteristieken per case:
CASE AANTAL FUSIE
PARTNERS FASE VAN DE FUSIE FUSIEPARTNERS INITIATOR FUSIE
Poppodium 3 Integratiefase Schouwburg, Poppodium,
Kunstcentrum Gemeente
Museum 3 Integratiefase Museum, Schouwburg, Centrum voor
de Kunsten Gemeente
Centrum voor
de kunsten 3 Integratiefase
Poppodium, Schouwburg, Centrum
voor de Kunsten Gemeente
Bibliotheek 7 Integratiefase
Bibliotheek, Speelotheek, Kunstuitleen, Muziekschool,
Schouwburg, Centrum voor Beeldende Kunst, Poppodium
Gemeente/ Schouwburg
Theater 4 Integratiefase Poppodium, Schouwburg, Centrum
voor de Kunsten, Bibliotheek
Gemeente
Volks-universiteit 4 Pre-fusie fase
Bibliotheek, Centrum voor de Kunsten, Volksuniversiteit, Schouwburg
Gemeente
Per case is er eerst een verkennend telefonisch gesprek gevoerd met de directeur-bestuurder om te controleren of de betreffende instelling binnen de caseselectie viel. De daadwerkelijke interviews zijn op de caselocatie gehouden. Per case zijn minimaal twee personen los van elkaar geïnterviewd, waaronder de directeur-bestuurder en een manager uit het middenmanagement. In één case was de samenstelling van het interview afwijkend; is er met meerdere respondenten tegelijk gesproken. In één case is in plaats van met de manager uit het middenmanagement, met een medewerker gesproken.
De interviews duurden tussen de 39 en 110 minuten. Alle interviews zijn opgenomen met een dictafoon en een iPhone. Voorafgaande aan het interview, ontvingen de respondenten een overzicht van de onderwerpen waarover gesproken zou worden. De interviews waren in vijf thema’s opgedeeld; eerst een aantal algemene vragen, dan een aantal vragen over de pre-fusie fase, vervolgens over de onderhandeling- en de post-fusie fase en tot slot een aantal resultaatvragen. De interviews waren semi-gestructureerd; er is een interviewlijst gehanteerd waarvan afgeweken kon worden. De
interviewvragen waren gebaseerd op de variabelen uit de literatuurstudie en de daaruit voort gekomen subvragen. De gesprekken zijn woordelijk uitgeschreven en binnen een week na het gesprek ontvingen de respondenten per email het transcript en werd hen gevraagd het transcript bij wijze van ‘member check’ te lezen om eventuele feedback te geven. Op deze wijze werd de interne validiteit van het onderzoek vergroot. Ook konden de respondenten achteraf nog vertrouwelijke uitspraken verwijderen. Dit is slechts in één case daadwerkelijk gebeurd.
Van alle cases zijn ook documenten verzameld. Afhankelijk van de vertrouwelijkheid van de stukken konden deze gebruikt worden in de analyse. Het soort documenten verschilde per case; zo zijn er ‘werkplannen’, ‘businessplannen’, ‘strategische verkenningen’ en ‘fusieplannen’. Per case werd minimaal één document gebruikt in de analyse.
3.3
Analyse
Uit dertien interviews is data verzameld. Alle interviews zijn woordelijk uitgeschreven en geïmporteerd in het digitale analyse systeem QDA Miner. Ook is er data verzameld uit de beschikbare documenten; deze zijn ook ingevoerd in QDA Miner.
In de vooraf opgestelde onderzoeksopzet is op basis van de bestaande fusie- en
acquisitieliteratuur een aantal variabelen gedestilleerd die voorwaardelijk zijn voor een ‘succesvolle fusie’. Daarna is op basis van bestaande literatuur bekeken welke invloed de factor ‘dwang’ op deze succesvariabelen heeft. Aan de hand hiervan is per fase een subvraag en zijn de interviewvragen geformuleerd.
De variabelen uit het literatuuronderzoek vormden ook het uitgangspunt bij de analyse van de verkregen data. In QDA Miner is een basis codestructuur aangelegd die correspondeerde met de interviewvragen. Aan de hand van de data werden naderhand ook nog andere relevante codes
toegevoegd (Yin, 2014). Zo ontstond er een uitgebreide codeboom. Deze methode, waarbij de bevindingen uit de literatuur als uitgangspunt worden genomen bij de analyse van de data, is geschikt voor beschrijvend kwalitatief onderzoek (Yin, 2014). Op deze wijze wordt nieuwe data getoetst aan theoretische concepten en wordt gekeken of de theorie kan worden bevestigd of moet worden uitgebreid.
De data werden in eerste instantie ‘open’ gecodeerd. Interviews en documenten werden woordelijk gelezen en geanalyseerd. Vervolgens is er axiaal gecodeerd; sommige codes werden samengevoegd of veranderden van naam. Ook werden er codes toegevoegd aan de codeboom, als gevolg van nieuwe en andere data. Tot slot werd er ook selectief gecodeerd; interviews en documenten werden op proces- en verbandniveau geanalyseerd. Door selectief te coderen kon gekeken worden naar hoe bepaalde concepten zich verhielden tot subconcepten en konden patronen en processen ontdekt worden.
De analysetechniek die gebruikt werd is ‘patroonherkenning’ (Yin, 2014). De data werden vergeleken met de variabelen uit de literatuur. Zo kon worden geconcludeerd of de data de theorie bevestigden of dat de theorie uitgebreid moest worden. Binnen het uitgevoerde onderzoek is bij het analyseren van de antwoorden, rekening gehouden met de verschillende interpretaties en het perspectief van de respondenten.
Hoofdstuk 4 • Resultaten
In dit hoofdstuk vat ik per case de interviews samen en beschrijf ik in welke fase de fusie zich bevind, welke mate van integratie er wordt nagestreefd en wat het motief was voor de initiator om de fusie te forceren. Aan de hand van de op het literatuuronderzoek gebaseerde variabelen en de daaruit voortvloeiende subvragen, beschrijf ik per case op welke wijze het management heeft gehandeld en welke invloed de factor ‘dwang’ tijdens deze fase speelde.
De subvragen van dit onderzoek waren:
Fase 1: Is het management ondanks het gedwongen karakter van de fusie in staat een gedeelde visie en richting voor de nieuwe organisatie te vinden?
Fase 2: Zijn ‘vertrouwen tussen de organisaties onderling’ en ‘vertrouwen tussen de organisaties en de initiator van de fusie’ en ‘beleving van de proceseerlijkheid’ succesvariabelen in het geval van een gedwongen fusie?
Fase 3: Op welke wijze beïnvloedt het gedwongen karakter van de fusie het management bij het sturen op integratie en synergie?
Vervolgens vergelijk ik de cases en beschrijf ik de belangrijkste bevindingen aan de hand van de op de literatuur gebaseerde variabelen voor een succesvolle fusie. Ook bespreek ik enkele nieuwe variabelen die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen. Daarbij zal ik per variabele concluderen of deze binnen dit onderzoek wel of geen invloed lijkt te hebben op een succesvolle fusie.
4.1
Analyse per case
4.1.1 Case Poppodium
De case Poppodium is gesitueerd in een middelgrote stad met 42.500 inwoners in het centrum van Nederland. Het betreft drie podiumkunstorganisaties; een theater, een poppodium en een
kleinschalig muziek- en theaterpodium waar ook beeldende kunst-activiteiten plaatsvinden. In 2012 vond binnen de gemeente een herijking van het cultuurbeleid plaats. Vanuit efficiency perspectief is toen gekeken naar mogelijke samenwerkingsvormen binnen de gemeente. De gemeente was van mening dat de drie genoemde podia de meest logische cluster was om te fuseren. De fusiepartners zijn
daarop in 2013 bestuurlijk gefuseerd, de volledige fusie vond eind 2014 plaats en vanaf 2016 presenteren de organisaties een gezamenlijke jaarrekening.
In de beginfase heeft een adviesbureau de fusie begeleid. In het document ‘Opmaat voor de fusie’ staat een aantal redenen geformuleerd voor de fusie. De wankele financiële positie van de individuele organisaties was het eerste argument om te fuseren; door te fuseren zouden de organisaties meer financiële bewegingsruimte verkrijgen. Een inhoudelijk argument om te fuseren was dat de partijen zich gezamenlijk breder konden profileren. Een derde argument was de verwachtte meerwaarde uit organisatorische integratie.
Binnen de case Poppodium is er gesproken met de directeur en met een manager uit het middenmanagement die verantwoordelijk is voor de marketing en communicatie van de podia. Beiden hebben het gehele fusietraject meegemaakt. De directeur was vóór de fusie al directeur van het theater. Op hoofdlijnen vertellen de respondenten hetzelfde verhaal, in enkele gevallen is er een verschillende weergave van gebeurtenissen. Het was de beleidsmatige visie van de gemeente dat er culturele clusters zouden ontstaan. Het motief van de gemeente om aan te dringen op een fusie tussen de podia was volgens de respondenten ‘efficiency’ en ‘kostenbesparing’. De gedachte was dat er bespaard kon worden op de directiefuncties:
“Het doel van de gemeente met deze fusie was geld besparen, zoals dat gaat binnen de cultuur,
daarvan hebben we al heel gauw aangegeven: het is maar wat je beoogt met deze fusie. Er waren ten tijde van alle gesprekken drie directeuren waarvan één onbezoldigd (..), dan bleven er twee betaalde directeuren over (..), de gemeente meende dat we wel met één directeur toe konden. Dat zou misschien in naam kunnen, ware het niet dat de directeuren beiden ook heel veel uitvoerende taken hebben.”
(directeur case Poppodium)
Hieronder wordt per fase van de fusie een analyse gemaakt van de situatie met betrekking tot de case Poppodium.
Fase 1 • Pre-fusie fase case Poppodium
Vanuit het management was er in eerste instantie weerstand tegen de fusie; men vond het moeilijk om de oude situatie los te laten. De directie heeft persoonlijk wel een omslag kunnen maken:
“Er iets niets zo moeilijk als het oude loslaten voor het nieuwe, en ik denk dat bij mij met name de omslag kwam toen ik me realiseerde dat we ook echt gewoon geen andere keuze kregen en dan kun je twee dingen doen, en dat past ook bij mij als persoon, of je gaat in verzet of je beweegt mee. Ik ben altijd van de schouders eronder en dan bewegen we mee. Want kijk je moet wel.” (directeur case
Poppodium)
Onder de medewerkers is er ook weerstand geweest tegen de fusie en dat uitte zich door het uitspreken van ongenoegen, onzekerheid en stress. Het management heeft draagvlak proberen te
creëren door veel over de fusie te praten, de kansen te benoemen en de medewerkers waar mogelijk in het proces mee te nemen.
Beide respondenten van de case Poppodium zijn uitgesproken duidelijk over het ontbreken van een gezamenlijke richting over de strategische keuzes, organisatiestructuur en de bedrijfscultuur van de nieuwe organisatie na de fusie. De directeur benoemt dat de afzonderlijke bedrijfsplannen van de instellingen in de pre-fusie fase zijn vergeleken, maar dat het adviesbureau, noch de directie, een duidelijke visie had op de situatie na de fusie.
“(..) Maar een nieuw plan schrijven, nee ik kan niet zeggen dat we dat goed hebben gedaan en dat
we daar ook nog niet voldoende op geanticipeerd hebben.” (directeur case Poppodium)
Tijdens de pre-fusie fase moesten de fusiepartners zich telkens verhouden tot nieuwe feiten, zoals nieuwe bezuinigingen of de mogelijke sluiting van het theater. Dit bemoeilijkte de visievorming voor de langere termijn en het vinden van een gezamenlijke richting.
Op managementniveau was er weerstand om te fuseren. Toch lukte het het management om tot elkaar te komen en toonde het zichzelf veranderingsbereid:
“(..)ook op het managementniveau was er weerstand, want waarom zou je fuseren, we zien er de
voordelen niet van. Het gaat toch allemaal prima en waarom veranderen? Maar goed, in zo'n proces kom je steeds door alle gesprekken ook dichter bij elkaar (..).”(directeur case Poppodium)
Het management achtte zichzelf niet in staat om het fusieproces te begeleiden. Het niet hebben van ervaring als eindverantwoordelijke, was daar de reden voor. Het management zegt zelf geen persoonlijk voordeel te hebben gezien in de fusie. Het management van de podia heeft uiteindelijk toch meegewerkt aan de fusie. De reden hiervoor ligt in het feit dat de podia het idee hadden geen keuze te hebben. De manager uit het middenmanagement denkt dat de fusie zonder dwang niet had plaatsgevonden en de directeur noemt de consequenties voor de subsidie, en dus voor het bestaans-recht van de organisaties, die zouden gaan gelden als er niet zou worden meegewerkt aan de fusie. “(..) omdat het moest. Ik weet niet of ze gefuseerd zouden zijn, als het niet opgelegd zou zijn, vanuit
de gemeente (..).” (manager middenmanagement case Poppodium)
“Het is opgelegd! We kunnen niet anders. De gemeente had er heel duidelijk aan verbonden dat we moesten fuseren, anders zou het consequenties hebben voor de subsidie.” (directeur case Poppodium)
Fase 2 • Fusie fase case Poppodium
Het gedwongen karakter van de fusie heeft deels invloed gehad op het vertrouwen tussen de fusiepartners onderling. Enerzijds werd de bestaande band voortgezet; immers voor de fusie werd er ook al samengewerkt; de fusiepartners kenden elkaar. Anderzijds heeft het gedwongen karakter wel degelijk invloed gehad op het onderlinge vertrouwen:
toebedeeld eigenlijk. (..) het is zelfs uitgesproken, besef ik me nu ineens. Het niet vertrouwen in mij is uitgesproken. En daar wilde ik het gesprek over aan, maar dat werd eigenlijk afgekapt. En dat maakt dat soort momenten wel moeilijk.” (manager uit het middenmanagement case Poppodium)
Het management van de case Poppodium heeft ervaren dat de initiator van de fusie een grote rol heeft gespeeld in de onderhandelingsfase van het fusieproces. In de klankboardgroep was er altijd een ambtenaar van de gemeente aanwezig. Deze stuurde, gaf richting, voerde de druk op; van tijd tot tijd zijn er harde woorden gevallen. Het proces werd ook niet altijd als eerlijk ervaren:
“Nee ik heb het fusieproces niet als eerlijk ervaren. Ook in het proces tussen de fusiepartners zijn
er toch wel kwesties geweest die lastig waren. Ja. En daarbij zijn ook wel een aantal niet eerlijke dingen gebeurd. (..) Het is een opgelegde fusie waarbij we geen keuze hebben voor de partner met wie je in zee zou willen gaan. (directeur case Poppodium)
Toch heeft het management het onderhandelingsklimaat positief willen beïnvloeden tijdens de fusie fase door te zoeken naar mogelijkheden:
“Ik hoop dat ik het positief heb kunnen beïnvloeden door er steeds positief in te staan. Ik heb wel
degelijk mijn scepsis over de fusie, zeker in de beginfase steeds uitgesproken, maar uiteindelijk ben ik er steeds positiever in blijven staan en steeds gezocht naar de bandbreedte waarin dingen besproken konden worden en mogelijk gemaakt worden met elkaar.” (directeur case Poppodium)
Fase 3 • Integratiefase case Poppodium
Binnen de case Poppodium zegt het management niet of onvoldoende te hebben gestuurd en te sturen op integratie. Er is weinig aandacht en tijd voor, want het management is continue bezig om lopende operationele zaken in goede banen te leiden, onder veranderende omstandigheden: er is een directe sluitingsdreiging voor het theater en er zijn nieuwe bezuinigingsplannen. Hoewel er wel overleggen tussen de diverse afdelingen van de verschillende organisaties zijn, is er geen duidelijke nieuwe uitgedachte organisatiestructuur die gericht is op integratie. Culturele verschillen tussen de fusiepartners worden gezien, maar er zijn geen pogingen gedaan om deze te overbruggen. Er zijn geen richtlijnen of structurele instrumenten die gericht zijn op interne communicatie en ook de kick-off bijeenkomst van de nieuwe organisatie werd als ‘mislukt’ ervaren, omdat deze niet gericht was op het leren kennen van andere medewerkers.
“(..) al die punten waar je tegen aan kunt lopen in fusies zoals harmoniseren van
arbeids-voorwaarden, maar ook praktische zaken, hoe ga je om met het personeel, communicatieplan, hoe treden we naar buiten toe, maar ook intern, dat is allemaal niet doordacht. Dat werden uiteindelijk allemaal adhoc acties.” (directeur case Poppodium)
Zowel de manager uit het middenmanagement, als de directeur zien ten tijde van het interview nog geen effect van de fusie, behalve dat er meer werk te doen is. Ook is men negatief over de te behalen synergiën. Voor kostensynergie acht de organisatie zichzelf te klein; er wordt met zeer weinig
