FASE 1• PRE-FUSIE FASE
Gedeeld draagvlak negatief Gezamenlijke strategie negatief Overeenstemming organisatiestructuur negatief Overeenstemming organisatiecultuur negatief Weerstand bij (een deel)
van het management positief/ negatief Veranderings- bereidheid positief/ negatief Motief instemmen met de fusie zien kansen
FASE 2• FUSIE FASE
Vertrouwen organisaties vs initiator
positief/negatief
Vertrouwen organisaties onderling
positief
Beleving proceseerlijkheid
positief
FASE 3• INTEGRATIEFASE
Aandacht & tijd integratie
negatief
Effectieve sturing integratie
negatief
Effect fusie
geen effect
(TE VERWACHTEN) RESULTATEN
Kostensynergie negatief Omzetsynergie positief/negatief
Market power synergie positief Intangible synergie positief
Figuur 4.4 Case Bibliotheek
4.1.5 Case Theater
De case Theater ligt in een centrumgemeente van Nederland met ruim 73.000 inwoners. Het betreft een bestuurlijke fusie van een bibliotheek, een theater een poppodium en een centrum voor de kunsten. Daarnaast is er een aparte horeca BV. De organisaties zijn allen gevestigd in een in 2012 opgeleverd verzamelgebouw voor culturele instellingen. In eerste instantie was het de bedoeling dat de organisaties zelfstandig zouden blijven, maar de roep vanuit de maatschappij en politiek om samen te werken nam toe. De gemeente was van mening dat een fusie inhoudelijke kruisbestuiving zou kunnen opleveren en kostenefficiency. Het poppodium behaalde tegenvallende financiële resultaten en werd in de opmaat naar de grotere fusie al eerder gedwongen om samen te gaan met het theater. Onder dwang van het stopzetten van de subsidie, is dat toen gerealiseerd. De volgende stap in het proces was de grotere fusie. De gemeente wilde in de toekomst nog maar met één organisatie een subsidierelatie aangaan en heeft toen sterk gestimuleerd om tot een volledige fusie te komen; het werd uiteindelijk alleen een bestuurlijke fusie.
Vanaf 2014 is er gewerkt aan de fusie en in mei 2015 zijn de contracten getekend. Er is door de organisaties bewust gekozen voor een bestuurlijke fusie en geen organisatorische fusie; men wil de identiteiten van de oude organisaties, nu product labels genaamd, overeind houden. In het bedrijfsplan voor de nieuwe bestuurlijk gefuseerde organisatie wordt de samenwerking als volgt geformuleerd:
“Het bestuur respectievelijk directie van (..) wordt vanaf het moment van bestuurlijke fusie
gevormd door het bestuur van Stichting (..). Hiermee ontstaat de gewenste doorzettingsmacht om de gezamenlijke ambities waar te maken en de gewenste verbindingen tussen de labels te realiseren.”
(Bedrijfsplan 2015 -2018)
Voor deze case zijn drie interviews afgenomen; de eerste met de oud-directeur van het centrum voor de kunsten en de oud-directeur van het theater; zij vormen op dit moment het algemene bestuur van de nieuwe organisatie, daarnaast is gesproken met twee managers uit het midden-
management die voorheen werkzaam waren bij het theater en er is een apart gesprek gevoerd met een manager uit het middenmanagement die eerder werkzaam was bij de bibliotheek. Opvallend is dat de antwoorden op sommige vragen behoorlijk uiteenlopen.
Fase 1 • Pre-fusie fase case Theater
Om draagvlak onder het personeel voor de fusie te vinden zijn er al in een vroeg stadium inhoudelijke werkgroepen opgericht en personeelsbijeenkomsten georganiseerd. Toch was het lastig om te spreken van draagvlak; voor veel medewerkers was de fusie lange tijd een abstract gegeven. Het management realiseerde zich goed dat er persoonlijk voordeel te behalen was uit de fusie; de nieuwe bestuursfuncties werden als inhoudelijk interessant bevonden. Er waren echter vier directeuren en in de nieuwe situatie zijn er nog maar twee over. De andere twee directeuren hebben afscheid genomen gedurende het fusieproces. Het management achtte zichzelf in staat om de fusie te leiden; in eerdere functies had men al ervaring opgedaan. Over een tussenevaluatie over de fusie, die wordt uitgevoerd door het bestuur zelf, zegt één van bestuurders:
“We zijn de laatste hand aan het leggen aan een tussentijdse evaluatie en natuurlijk zijn er verbeterpunten, maar in de hoofdlijnen zijn we heel goed bezig, gaan we de goede kant op en zijn er autonome bewegingen dat mensen tot elkaar komen, dus mooie resultaten.” (directeur-bestuurder case
Theater)
Op meerdere niveaus was er weerstand tegen de fusie in de pre-fusie fase. Als gevolg van verschillen in bedrijfscultuur, was er weerstand bij medewerkers, met name bij de podium
organisaties. Het feit dat zij al eerder gedwongen gefuseerd waren, had daaraan een negatieve bijdrage geleverd. Daarnaast was een inhoudelijk verschil te benoemen tussen organisaties die zich met
professionele kunst bezighouden en zij die voornamelijk met amateurkunst te maken hadden. De grootste weerstand zat echter bij de oude raden van toezicht en sommige directies. Het moeten opgeven van autonomie was de oorzaak van de weerstand.
Over het vinden van de gezamenlijke visie en richting voor de fusie, de motieven om te fuseren en het overeenkomen over strategische keuzes, verschillen de antwoorden van de respondenten hemelsbreed. De directeur-bestuurders zeggen dat er uiteindelijk overeenstemming over boven-
genoemde punten is gevonden. Door gesprekken te voeren is men uiteindelijk zover gekomen dat alle organisaties mee wilden in de bestuurlijke fusie. Het in stand houden van de identiteiten, de aparte labels, werd als oplossing gezien om de fusie gedragen te krijgen:
“(..) wat vooral heeft geholpen is dat we inzetten op een bestuurlijke fusie waardoor de instellingen
en met name het podium het gevoel hadden, oh wij kunnen op hoofdlijnen ons eigen ding doen. Dat hielp om op hoofdlijnen erdoorheen te komen.” (directeur-bestuurder case Theater)
De midden managers vertellen een ander verhaal; zei zeggen dat er grote strijd is gevoerd over de belangen en de identiteiten van de organisaties en dat iedere organisatie vanuit een verschillend motief de fusie is ingegaan. Een gemeenschappelijke richting is in de pre-fusie fase volgens hen niet gevonden:
“Ze wilden wel allemaal fuseren, maar wel allemaal vanuit het belang van hun eigen organisatie.
Dus als (..) er beter van zou worden, dan zouden we het moeten doen. En zo zaten ze er allemaal in, en daarmee hun eigen positie belangrijk maken in de nieuwe organisatie.” (middenmanager case
Theater)
Ook persoonlijke belangen van de directies hebben een rol gespeeld in het fusieproces en dat heeft daadkrachtige besluitvorming belemmerd en het proces vertraagd.
“Heeft het management een gezamenlijke richting gevonden in de voor fusie fase?” (onderzoeker) “Nee, niet vóór de fusie. Eigenlijk wel sinds dit jaar, toen is er rust gekomen in dat management en
dan vooral in de raad van bestuur waarin ze, als ik naar mezelf kijk, meer richting hebben gevonden. Voor de fusie was het een beetje een titanengevecht van welke directeur is de sterkste, wie ging het worden in de zin van raad van bestuur.” (middenmanager case Theater)
De bestuurlijke fusie is er uiteindelijk gekomen; de nieuwe directeur-bestuurders geloven sterk in een voordelige lange termijn perspectief voor de nieuwe organisatie. De oud-directeur van het theater, die vanuit zijn eigen organisatie te maken had met veel weerstand tegen de fusie, heeft zijn organisatie meegekregen in de fusie:
“Bepalend is dus geweest hoe ik er zelf in heb gestaan en daarnaast is het proces van overtuiging belangrijk geweest. En uiteindelijk is het vertrouwen, laat ik het heel voorzichtig zeggen, het
vertrouwen is voldoende groot geworden om de directeur te volgen.” (directeur-bestuurder case
Theater)
Een van de managers uit het middenmanagement noemt ook het nadrukkelijke verzoek van de gemeente om één subsidieaanvraag te willen ontvangen, als reden dat de bestuurlijke fusie uiteindelijk heeft plaatsgevonden:
“We hadden geen keus. (..) Zij hebben daar gezegd dat ze alleen een subsidieverzoek zouden
nemen. Dus nou ja. Onze raad van toezicht heeft het nog heel lang gerekt. Van nou dat willen we niet. Maar op een gegeven moment was de druk zo hoog dat ze het niet meer konden rekken. En toen moest het maar getekend worden.” (middenmanager case Theater)
Fase 2 • Fusie fase case Theater
Op hoofdlijnen heeft het ‘gedwongen’ karakter van de fusie geen invloed gehad op de beleving van proceseerlijkheid. Het vertrouwen tussen de gemeente en de fuserende partijen is over het algemeen goed geweest, hoewel er wel momenten zijn geweest dat er ‘harde’ woorden zijn gevallen en incidenten rond bepaalde afspraken over toezicht. De rol van de gemeente in het fusieproces is als ‘klein’ ervaren, ondanks het feit dat de gemeente een tijdelijke ‘regisseur’
beschikbaar had gesteld die in eerste instantie een verbouwing in het pand moest realiseren, maar later ook zijn inzet gebruikte om het fusieproces te versnellen. Het vertrouwen tussen de organisaties onderling is in de fusie fase niet altijd even stabiel geweest. Het ‘gedwongen’ karakter van de fusie zette in sommige gevallen druk op het proces. De media heeft, op eigen initiatief, meerdere keren over het fusieproces geschreven. Dit leidde in sommige gevallen tot wantrouwen tussen de organisaties onderling. In deze fase heeft het management onrust en stress bij medewerkers proberen te voorkomen door veel gesprekken te voeren en duidelijkheid te geven over de stand van zaken.
Fase 3 • Integratiefase Case Theater
Ten tijde van het interview is de organisatie nog geen jaar bestuurlijk gefuseerd.
Geconstateerd kan worden dat veel aandacht en tijd naar het sturen op integratie gaat, er worden diverse visiedocumenten en plannen gelanceerd en er is een tussenevaluatie gehouden. Naast de vier labels die voortkomen uit de oude organisatie, is er een nieuw label gestart; een label waar vanuit de gemeenschappelijke programma’s worden bedacht en georganiseerd. Bepaalde afdelingen worden samengevoegd, zoals marketing en communicatie, personeel & organisatie en het klantcontactcentrum. Het management is bezig om (ICT) systemen op elkaar te laten aansluiten. Er is een nieuw
organogram, er zijn nieuwe hoofden aangesteld en de nieuwe afdelingen hebben in de afgelopen periode ontwikkelplannen voor hun afdeling moeten schrijven. Ook is er een aantal interne
verhuizingen geweest. Men heeft geconstateerd dat er grote verschillen zijn in bedrijfscultuur tussen de diverse oude bloedgroepen en men beraad zich op de te nemen stappen hierop.
De organisatie ontwikkelt nog door; binnen afzienbare tijd gaat één van de directeur- bestuurders met pensioen en dan zal er één algemeen directeur-bestuurder overblijven, met een managementteam dat bestaat uit hoofde van de labels.
In de integratiefase is inmiddels minder weerstand, hoewel één van de managers uit het middenmanagement aangeeft, dat daar waar ze eerder bang voor is geweest, het opgeven van autonomie, nu ook daadwerkelijk aan de hand is:
“Maar dat komt, we komen uit een managementteam waarin we vroeger het gevoel hadden dat we
allemaal een stem hadden in datgene wat er gebeurde. Nu inmiddels heb je echt helemaal nergens meer iets over te zeggen. En zij die er wel wat over te zeggen hebben, denken niet meer na over (..), maar denken alleen nog over het (..). Alleen financieel gestuurd.” (middenmanager case Theater)
Ook wordt het sturen op integratie als onduidelijk ervaren. Er zijn steeds weer nieuwe plannen, verhuizingen, ideeën voor nieuwe structuren; dit geeft onrust in de organisatie.
De geïnterviewde directeur-bestuurders en managers zijn unaniem over het effect van de fusie; dat is nu al zichtbaar:
(uit de evaluatie blijkt) “dat we op hoofdlijnen goed bezig zijn, dat de shared services opleveren wat we hoopten, dat we veel meer doen aan gemeenschappelijke programmering, dat we precies doen wat we ons hebben voorgenomen, dat er meer dwarsverbanden ontstaan. En er zijn onderdelen die beter kunnen.” (directeur-bestuurder case Theater)
“Ja ik denk dat er effect is in de dingen die we gezamenlijk doen. Het (..) begint steeds meer
een gezicht te krijgen in (..).” (middenmanager case Theater)
Met name de beoogde inhoudelijke synergie denkt men in de toekomst nog meer te kunnen behalen. Maar ook is men hard op weg om kosten te besparen. Dat is ook nodig, want de organisatie staat voor een nieuwe bezuinigingstaak door de gemeente opgelegd van ruim anderhalf miljoen euro. Verder verwacht men omzetsynergie te behalen en zal de organisatie zich nog verder
professionaliseren. Het steeds minder kunnen profileren van de afzonderlijke labels wordt door één van de middenmanagers als negatief effect van de fusie gezien.
Samenvatting case Theater
De fases 1, 2 en 3 van fusieproces van de case Theater zijn redelijk positief verlopen en op dit moment is het resultaat redelijk succesvol te noemen. De toekomst van de nieuwe organisatie en de kans op het behalen van synergie ziet er redelijk positief uit. De antwoorden van de respondenten binnen deze case, verschillen sterk. Op basis van de uitkomsten en de analyse van deze case ontstaat een genuanceerd beeld. Op sommige op de literatuur gebaseerde variabelen scoort men niet
uitgesproken positief, noch negatief. In Figuur 4.5 Case Theater staan daarom de variabelen in een aantal gevallen als ‘positief/negatief’ benoemd.
Hoewel de initiator van de fusie, de gemeente, de organisaties zoveel als mogelijk de kans heeft gegeven om zelf tot een fusie te komen, en er daarom niet van een gedwongen fusie gesproken kan worden, maar eerder van een ‘sterk gestimuleerde’ fusie, heeft de gemeente de druk op de fusie op een aantal momenten opgevoerd. Het uitsluitend accepteren van één subsidieaanvraag per 1 januari 2015 en het inzetten van een interne regisseur zijn voorbeelden van externe sturing op het fusieproces. Maar de directeur-bestuurders die nu de organisatie besturen, hadden deze stimulans niet nodig. Zij geloofden zelf sterk in de fusie. Vóór de fusie is nog strijd geleverd over organisatie identiteiten, maar ook over de positie van de directies. Na de fusie, die volgens de geïnterviewde managers redelijk eerlijk en in vertrouwen is verlopen, heeft het integratieproces aangevangen. Het ‘geforceerde karakter’ van de fusie lijkt daarop weinig invloed te hebben. Er wordt in hoog tempo gewerkt aan de nieuwe organisatiestructuur en nieuwe overkoepelende inhoudelijke programma’s. Het is niet zozeer de factor ‘dwang vanuit de gemeente’ in het fusieproces die een rol speelt, er zijn andere oorzaken die het succes op integratie mogelijke bemoeilijken.
Het behouden van de eigen identiteit van de organisatie binnen het nieuwe pand, is lange tijd uitgangspunt geweest. De architect heeft de zelfstandigheid van de organisaties zelfs als uitgangspunt genomen bij de inrichting van het pand. De omslag naar tóch een fusie, is mogelijk voor de
organisaties ‘groot’ geweest. De titanenstrijd van de oude directies heeft mogelijk de beeldvorming van de medewerkers beïnvloed en het samenwerken op de werkvloer bemoeilijkt. Het hoge tempo en het zakelijke karakter van de directeur-bestuurders, wordt niet altijd gevolgd door de medewerkers. Men vreest met name dat de vele tijd en aandacht die naar de gemeenschappelijke inhoudelijke programma’s en naar de organisatie van shared services gaat, ten koste gaat van het behoud van de eigen identiteit van de labels. En juist het behoud van de identiteit van de labels is het drijfhout van de fusie. Desondanks is het effect van de fusie wel al zichtbaar en de kans op synergie wordt groot geacht.