FASE 1• PRE-FUSIE FASE
Gedeeld draagvlak negatief Gezamenlijke strategie negatief Overeenstemming organisatiestructuur negatief Overeenstemming organisatiecultuur negatief Weerstand bij (een deel)
van het management positief Veranderings- bereidheid positief Motief instemmen met de fusie overleven
FASE 2• FUSIE FASE
Vertrouwen organisaties vs initiator
negatief
Vertrouwen organisaties onderling
negatief
Beleving proceseerlijkheid
positief
FASE 3• INTEGRATIEFASE
Aandacht & tijd integratie
positief
Effectieve sturing integratie
positief
Effect fusie
deels effect
(TE VERWACHTEN) RESULTATEN
Kostensynergie positief/negatief Omzetsynergie positief/negatief
Market power synergie positief Intangible synergie positief Figuur 4.2 Case Museum
4.1.3 Case Centrum voor de Kunsten
De gemeente waarin deze case zich afspeelt, is gelegen in het noorden van Nederland en bestaat uit meerdere dorpen en een stad. Bij elkaar bestaat het verzorgingsgebied voor de case
Centrum voor de Kunsten uit ruim 82.000 inwoners. De case betreft een fusie tussen een centrum voor de kunsten, een poppodium en een theater dat nieuw is gebouwd. De fusie vond in 2011 plaats; het theater is in 2012 opengegaan. De fusie kent een voorgeschiedenis van andere fusies in de culturele sector van deze gemeente. Daarnaast was er bij de gemeente een sterkte drang naar nieuwbouw. De schaal van de gemeente werd groter, en men had het idee dat er een theaterzaal gebouwd moest worden. In het proces naar de nieuwe theaterzaal is het idee ontstaan dat de organisaties zouden kunnen fuseren. De gemeente heeft de fusie geïnitieerd. Er is nooit gedreigd met een subsidiekorting als de organisaties niet zouden fuseren; echter de fusieorganisaties waren wel alert op de mogelijkheid hiervan.
De fusiepartners zijn naar de buitenwereld herkenbaar als organisaties met een eigen identiteit; er is na de fusie een overkoepelende afdeling neergezet die de bedrijfsvoering voor alle organisaties doet. Ook is er een gemeenschappelijke naam voor alle organisaties samen. In deze case is gesproken met de directeur-bestuurder van de gehele fusieorganisatie. Vóór de fusie was deze persoon directeur van het centrum voor de kunsten en van het poppodium. Daarnaast is gesproken met een manager uit het middenmanagement die hoofd is van een afdeling die zich onder andere bezighoudt met school- en bedrijfsprojecten. Zij heeft als manager het gehele fusietraject meegemaakt.
Hieronder wordt per fase van de fusie een analyse gemaakt van de situatie met betrekking tot de case Centrum voor de Kunsten.
Fase 1 • Pre-fusie fase case Centrum voor de Kunsten
In het geval van de case Centrum voor de Kunsten heeft het gedwongen karakter van de fusie nauwelijks invloed gehad op het vinden van een gemeenschappelijke richting en strategie. De
veranderingsbereidheid van het management was groot; men achtte zichzelf in staat om het fusie traject te leiden en ook zag men voordelen van de fusie voor de organisatie voor de lange termijn. Het feit dat er een nieuw pand gebouwd zou worden en dat de huisvesting voor de organisaties sterk verbeterd zou worden is een belangrijk lonkend perspectief geweest voor de fusiepartners. De
fusiepartners waren het eens over de motieven om te fuseren; het was voor iedere organisatie duidelijk dat het bundelen van de organisaties een groter bereik binnen de gemeente en een financieel
economisch voordeel op zou leveren. Weerstand tegen de fusie was er nauwelijks. De medewerkers waren wel licht onverschillig, omdat men al meerdere fusies achter de rug had; bij het management was er een ‘gezonde weerstand’, en dat uitte zich door het terugtrekken van het management binnen de
eigen organisatie op gezette tijden. De bedrijfsculturen van de organisaties waren sterk verschillend. Dit werd herkend en in de integratiefase is hier duidelijk beleid op gemaakt. Concluderend kun je vaststellen dat de fusieorganisaties, ondanks de dwang vanuit de gemeente, in staat zijn geweest een gemeenschappelijke richting te vinden voor de nieuwe organisatie.
“Wij hebben de insteek gekozen en dat is achteraf een hele verstandige geweest, maar dat was ook
puur intuïtief. Dat wij niet trouwen uit liefde maar uit geborgenheid of zo. Ja hoe moet je dat zeggen, uit kracht dat je op elkaar kan rekenen, een verstandshuwelijk maar wel met het volle verstand en ook met een positieve verstandshouding. Maar niet uit liefde, want daarmee waren de belangen gewoon te verdeeld. We hebben wel gezegd, het is gewoon zo; we worden uitgehuwelijkt en dan moet je er het beste van maken en die liefde zal waarschijnlijk niet komen maar wat we wel kunnen doen is gewoon een situatie creëren van vertrouwen, van op elkaar kunnen rekenen, elkaar kunnen helpen, nou dat hebben we voor elkaar gekregen.” (directeur-bestuurder case Centrum voor de Kunsten)
Fase 2 • Fusie fase case Centrum voor de Kunsten
De rol van de initiator van de fusie, de gemeente is gedurende het onderhandelingsproces groot geweest. Ze hebben de gehele bouw begeleid, en zich ook beziggehouden met de
organisatiestructuur. De gemeente kon mensen aanwijzen die deel gingen uitmaken van de Raad van Toezicht van de nieuwe organisatie. Het gedwongen karakter van de fusie heeft ten dele invloed gehad op de beleving van de proceseerlijkheid van de fusie door de fusiepartners.
“Ja, nou wat is eerlijk. Dat weet ik niet en dat vind ik zo'n moeilijke vraag. In een proces wordt
altijd gemanipuleerd dat weet je gewoon, waarschijnlijk nu ook. Ik weet het niet, wat is eerlijk, eerlijk is het nooit. Maar wel eerlijk genoeg laat ik het zo zeggen. Er zijn geen bestuurlijke bloedranden ontstaan.” (directeur-bestuurder case Centrum voor de Kunsten)
De fusiepartners waren tijdens de onderhandelingsfase voldoende in staat om elkaar te vertrouwen. Als hierboven beschreven; het samengaan van de organisaties was geen huwelijk uit liefde; men was tot elkaar veroordeeld. De partners hebben er het beste van willen maken:
“(..) als je de zaken goed voor elkaar hebt, dan kan het best tot een heel groot succes leiden. Als je dat maar van elkaar heel goed weet. Dat betekent dus letterlijk dat je niet bij elkaar privé over de vloer komt maar dat je wel goede werkafspraken maakt, dat je mekaar daarin vertrouwt en in stimuleert en daar ook in waardeert. (..) er was qua professionaliteit en expertise groot vertrouwen maar qua karakterstructuren was het heel erg kat uit de boom ‘kijkerig’, zo van nou moet eerst maar is even zien en dan geloven.” (directeur-bestuurder case Centrum voor de Kunsten)
Het vertrouwen tussen de fusiepartners en de initiator van de fusie is gedurende het onderhandelingsproces niet continue sterk geweest. Hoewel de fusie het initiatief van de gemeente was, hebben bestuurlijke en politieke dynamieken binnen de gemeente gezorgd voor twijfel over het fusieproces. In die periode werd de gemeente heringedeeld. Het fusieproces van de culturele
instellingen en de ambitieuze nieuwbouw van het theater werden door sommige politieke partijen als ‘megalomaan’ ervaren. De fusie lag daarmee bij tijd en wijle onder druk. Dit heeft invloed gehad op het vertrouwen tussen het management van de fusieorganisatie en de initiator van de fusie, de gemeente.
De fusieorganisatie heeft het fusieproces op meerdere wijzen positief proberen te beïnvloeden. Voor de interne organisatie zijn er diverse bijeenkomsten geweest en nieuwsbrieven verstuurd. Door zeer zichtbaar te zijn met concerten en activiteiten in de gehele gemeente, probeerde men de externe omgeving en de publieke opinie over de fusie positief te beïnvloeden.
Fase 3 • Integratiefase case Centrum voor de Kunsten
Het management van de fusieorganisatie staat zeer positief tegenover de fusie en de mogelijkheden voor integratie en synergie. De nieuwgebouwde organisatiestructuur is gericht op integratie en het sturen op overbruggen van verschillen in bedrijfscultuur staat op de agenda. Sturen op integratie wordt gezien als een attitude:
“(..) het is niet in tijd uit te drukken. Het is een attitude, dat neem je in al je gesprekken mee. Dat
moet je ook voornemen om dat te doen want anders gaat het niet, je kan niet op dinsdagmiddag even gaan integreren. (..) de managementagenda wordt in ieder geval beheerst door de gemeenschappelijke activiteiten lijsten (..).” (directeur-bestuurder case Centrum voor de Kunsten)
Voorbeelden van sturen op integratie zijn het initiëren van heidagen om te komen tot gemeenschappelijke plannen, en het aansturen op een cursus ‘cultureel ondernemen’ waarin alle afdelingen vertegenwoordigd zijn:
“Het versterkt de organisatie juist in het cultureel ondernemen, maar het versterkt de organisatie
natuurlijk ook in het elkaar vinden (..).” (middenmanager case Centrum voor de Kunsten)
Zowel de directeur-bestuurder als de manager uit het middenmanagement zien al effect van de integratie. Er wordt nu al zeer veel samengewerkt en er ontstaan dwarsverbanden door de gehele organisatie. Ook voor de toekomst is men positief; door de inhoudelijke synergie en het bundelen van marketingkracht is men beter in staat om aanbod passend te maken voor de diverse publieksprofielen en hen te verleiden. Ook de bestuurlijke kracht is groot; de directie is nu groter en kan veel afvangen voor elkaar. Er is market power synergie ontstaan doordat de organisatie krachtiger geworden naar bijvoorbeeld de gemeente, schoolbesturen en bedrijfsleven:
“We praten nu met de directeuren van de grote boven-schoolse instellingen, het voortgezet
onderwijs. Met de captains of industrie voor zover er hier sprake van is.” (directeur-bestuurder
Centrum voor de Kunsten)
Van kostensynergie is geen sprake, geeft de directeur-bestuurder aan. Met de fusie en de nieuwbouw heeft ook een professionaliseringsslag van de organisatie plaatsgevonden. Dit heeft meer kosten met zich meegebracht. De directeur-bestuurder ziet ook mogelijke negatieve gevolgen van de
fusie. Doordat ze groter zijn geworden, is het moeilijker voor de organisatie om zich te onderscheiden en niet ‘vlak’ te worden.
Samenvatting case Centrum voor de Kunsten
Het fusieproces van de case Centrum voor de Kunsten is positief verlopen, zowel in fase 1, fase 2 als in fase 3 heeft het management het gedwongen fusietraject op pragmatische wijze gestuurd en effectief gehandeld. De effecten van de fusie zijn zichtbaar. Het resultaat van de fusie is op dit moment succesvol te noemen. In Figuur 4.3 Case Centrum voor de Kunsten staan daarom veel variabelen als ‘positief’ benoemd.
Hoewel de fusie is ervaren als ‘een gedwongen huwelijk’, heeft men altijd de te verwachten synergie en de nieuwe huisvesting als lonkend perspectief voor ogen gehouden. De huisvesting is gerealiseerd en zowel de medewerkers als de gemeenschap zijn hier inmiddels trots op. Het
management had ervaring in het begeleiden van fusietrajecten en ziet het sturen op integratie niet als een managementdoel, maar als een attitude. De organisatiestructuur is ingericht op samenwerking en er zijn diverse initiatieven om culturele verschillen tussen de oude organisaties te overbruggen. Het effect van de integratie is zichtbaar en ook voor de toekomst is men positief over de te behalen market power en inhoudelijke synergie.
“(..) we zijn veel sterker geworden, veel meer overtuigingskracht, dat we ook hebben kunnen laten
zien wat we doen.” (case Centrum voor de Kunsten directeur-bestuurder)