Vergelijking van de cases - C ASE V OLKSUNIVERSITEIT

C ASE V OLKSUNIVERSITEIT

4.2 Vergelijking van de cases

4.2.1 Introductie

Er is een aantal overeenkomsten en verschillen te noemen tussen de cases.

In de pre-fusie fase (fase 1) komen de organisaties met uitzondering van één case, moeilijk of niet tot een gezamenlijke richting of visie. In vijf van de zes cases wordt er in de pre-fusie fase geen of nauwelijks overeenstemming gevonden over de motieven om te fuseren, de te volgen strategie, de nieuwe bedrijfscultuur of de nieuwe organisatiestructuur. In vijf van de zes cases is er in de pre-fusie fase bij (een deel van) het management weerstand tegen de fusie. Voor bijna alle organisaties geldt dat ze een wankele financiële uitgangspositie hebben en ook huisvesting speelt bij alle organisaties een rol. Het motief om uiteindelijk in te stemmen met de fusie verschilt tussen ‘overleven’ en ‘zien van kansen’.

Tijdens de fusie fase (fase 2) wordt in bijna alle cases het proces als ‘eerlijk’ ervaren. Ook spelen er nauwelijks vertrouwenskwesties tussen de organisaties die met elkaar gaan fuseren. Er is wel verschil te zien tussen de cases als het gaat om het vertrouwen tussen de fuserende organisaties en de initiator van de fusie, de gemeente.

Als je kijkt naar de integratiefase (fase 3), dan zie je de cases verschillen in de mate waarin ze sturen op integratie. Alle organisaties denken dat ze als nieuwe organisatie krachtiger kunnen opereren in het (lokale) culturele veld en ook zullen profiteren van inhoudelijke kruisbestuiving. De meeste organisaties geloven niet dat de fusie kostensynergie zal opleveren en over omzetsynergie wordt wisselend gedacht.

Voor alle fases geldt de variabele ‘communicatie’. Uit mijn onderzoek blijkt dat alle

respondenten het belang van goede communicatie gedurende het fusieproces benoemen. In alle cases is daaraan ook veel aandacht besteed, aan zowel interne als externe communicatie door middel van nieuwsbrieven en bijeenkomsten.

4.2.2 Casevergelijking

Hieronder staan in een schema de op de literatuur gebaseerde variabelen per fase gegroepeerd en de score per case.

CASE POPPODIUM CASE MUSEUM CASE CVK CASE BIBLIOTHEEK CASE THEATER CASE VOLKS- UNIVERSITEIT Aantal inwoners gemeente 42.500 25.000 82.000 42.000 73.000 63.000

Fase van fusie Integratie fase Integratie fase Integratie fase Integratie fase Integratie fase Pre-fusie fase Stichtingsjaar nieuwe organisatie 2014 2015 2011 2010 2015 ---

FASE 1• PRE-FUSIE FASE

-

+ +

Intangible synergie ₊ ₊ ₊ ₊ ₊ ₊

4.2.3 Vergelijking variabelen

Hieronder volgt per fase een beschrijving van de belangrijkste bevindingen met betrekking tot de op de literatuur gebaseerde variabelen en de overige variabelen die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen. Ook worden het effect van de fusie en soorten synergie besproken.

FASE 1 • PRE-FUSIE FASE

Variabelen, op de literatuur gebaseerd.

Gedeeld draagvlak

Het vinden van gedeeld draagvlak voor de fusie is in vijf van de zes cases moeilijk gebleken. In vijf van de zes cases was er minimaal bij één van de managers van de fuserende organisaties weerstand tegen de fusie. In drie van de zes cases zijn er managers vanwege de voorgenomen fusie uit zichzelf weggegaan. Ook onder de medewerkers was er in sommige gevallen weerstand. Afhankelijk van de betrokkenheid bij het proces was er weerstand, geen weerstand of onverschilligheid. In drie van de zes gevallen waren er voorafgaande aan de fusie, ook al eerdere fusies geweest. Het personeel van deze organisaties was soms ‘fusie moe’ en reageerde onverschillig. Daar waar het management de medewerkers actief betrok bij het fusieproces door middel van nieuwsbrieven en medewerkers- bijeenkomsten, was er meer draagvlak.

De managers die vanaf de start van het fusieproces betrokken waren en nu nog aan het roer staan, zien op één case na, allemaal voordeel voor de lange termijn voor de organisatie, als gevolg van de fusie. De case Poppodium, die er na de fusie slecht voorstaat, ziet geen voordeel van de fusie voor de lange termijn.

In alle gevallen is er in de pre-fusie fase een fusie-document geschreven. Dit document wordt door vier van de zes cases als onwerkbaar beschouwd. In de case Poppodium is er in het fusie-

document een vergelijking van de individuele beleidsplannen gemaakt, maar is er geen stuk geschreven dat als leidraad kon dienen voor de fusie. In de case Museum is het fusiedocument onvolledig gebleken; de financiële uitgangspunten waren te rooskleurig afgespiegeld. Door het management van twee cases wordt het fusiedocument als incompleet beschouwd. Bij twee cases zijn er wel werkbare plannen gemaakt, waarvoor gemeenschappelijk draagvlak was. Dat was bij de case Centrum voor de Kunsten en de case Theater. Bij de case Centrum voor de Kunsten was het gedeelde draagvlak voor de fusie groot, bij de case Theater en de case Volksuniversiteit was er deels gedeeld draagvlak en bij de overige drie cases was er nauwelijks tot geen draagvlak voor de fusie, in de pre- fusie fase.

Bovenstaande leidt tot de conclusie dat de variabele ‘gedeeld draagvlak’ binnen dit onderzoek invloed heeft op de mate van een succesvolle fusie. De cases die een werkbaar fusiedocument hadden gemaakt en waar het management in staat is gebleken gedeeld draagvlak te organiseren en tot een gezamenlijke richting is gekomen, zijn het meest succesvol. Dit waren de case Centrum voor de Kunsten en de case Theater.

Gezamenlijke strategie

In drie van de zes cases zegt het management van de gefuseerde organisaties dat er in de pre- fusie fase geen gemeenschappelijke strategische keuzes zijn gemaakt. Slecht in één geval, de case Centrum voor de Kunsten zijn wel keuzes gemaakt op het gebied van strategisch beleid. In twee gevallen, de case Theater en de case Volksuniversiteit zijn deels gemeenschappelijke keuzes gemaakt. De case die gemeenschappelijke strategische keuzes heeft gemaakt, is uiteindelijk succesvol gebleken. De case Theater waar deels gemeenschappelijke keuzes zijn gemaakt, daar is de fusie redelijk

succesvol gebleken. Voor de case Volksuniversiteit is het succes nog ongewis. In de overige drie cases is het management niet in staat geweest om gezamenlijke strategische keuzes te maken. Deze drie cases zijn niet succesvol tot nauwelijks succesvol gebleken.

Dit leidt tot de conclusie dat de variabele ‘gezamenlijke strategie’ binnen dit onderzoek een belangrijke succesfactor is. Juist die cases waarvan de organisaties gezamenlijke strategische keuzes hebben gemaakt, bleken succesvol.

Overeenstemming organisatiestructuur

In twee van de zes cases is duidelijk nagedacht over de organisatiestructuur voor de nieuwe organisatie: in de case Centrum voor de Kunsten en in de case Theater. Deze twee organisaties hebben bijvoorbeeld in de pre-fusie fase een duidelijke keuze gemaakt op welke wijze de organisatie zou worden ingericht. In het geval van de case Centrum voor de Kunsten is besloten de oude identiteiten van de organisaties overeind te houden; daarboven werd een overkoepelde afdeling opgezet die de bedrijfsvoering voor alle organisaties doet. Ook in de case Theater is een duidelijke keuze gemaakt met betrekking tot de organisatiestructuur. Binnen de nieuwe organisatie zijn de fuserende organisaties tot product labels omgevormd. De ondersteunende afdelingen, zoals de afdeling P&O of de afdeling Ticketing, werken voor alle product labels.

Het management van beide cases heeft een heldere nieuwe organisatiestructuur neergelegd, waarin de oude organisaties ruimte behouden en de nieuwe overkoepelende organisatie met name faciliterend is, maar ook als identiteit naar buiten treedt. In het geval van de overige vier cases is er in

sommige gevallen wel nagedacht over de organisatiestructuur van de nieuwe organisatie, maar deze is niet goed uitgewerkt of is niet geïmplementeerd.

Het is opvallend dat opnieuw de case Centrum voor de Kunsten en de case Theater in staat zijn gebleken om in de pre-fusie fase tot gemeenschappelijke beleidsvorming te komen, in dit geval met betrekking tot de organisatiestructuur. Ik concludeer dat ook de variabele ‘overeenstemming organisatiestructuur’ binnen dit onderzoek een succesvariabele is.

Overeenstemming organisatiecultuur

Dat verschillen in organisatiecultuur spelen binnen fusieprocessen, blijkt uit mijn onderzoek: het management van alle cases zegt verschillen te zien tussen de fuserende organisaties als het gaat om organisatie- en bedrijfscultuur. De verschillen huizen in bijvoorbeeld leiderschapsstijl, de manier waarop medewerkers met elkaar communiceren, de mate waarin er met professionals of vrijwilligers wordt gewerkt. Binnen de case Museum is er een groot cultuurverschil tussen de medewerkers van het theater en de overige fusiepartners die oorspronkelijk gemeentelijke instellingen waren. De houding van de medewerkers van de oorspronkelijk gemeentelijke instellingen, wordt door de medewerkers van het theater als ‘ambtelijk’ ervaren. Binnen de case Theater, heerst er verschillend beeld over de mate van professionaliteit. Bij het ene deel van de nieuwe organisatie bestaat het idee dat het andere deel uitsluitend met amateurs of vrijwilligers werkt en dus niet in staat is om als professional in de organisatie te opereren.

Zo geldt voor iedere onderzochte case dat er verschillen zijn in organisatiecultuur tussen de fuserende partners. De manier waarop met deze verschillen wordt omgegaan, wisselt per case. Vier van de zes cases zeggen dat er geen overeenstemming is gevonden over de organisatiecultuur van de nieuwe organisatie. Twee van de zes cases ontwikkelen actief beleid met betrekking tot een nieuwe gemeenschappelijke organisatiecultuur. Dit zijn opnieuw de organisaties die uiteindelijk een succesvolle of redelijk succesvolle fusie als resultaat hebben.

Bovenstaande leidt tot de conclusie dat ook de variabele ‘overeenstemming

organisatiecultuur’ binnen dit onderzoek invloed heeft op de mate van een succesvolle fusie.

Veranderingsbereidheid

Of een fusie uiteindelijk nu wel of niet succesvol is, het (nog overgebleven) management van alle cases blijkt ‘veranderingsbereid’ te zijn. Wel of niet veranderingsbereid zijn, hangt af van een aantal factoren: ‘persoonlijk voordeel zien’, ‘zichzelf in staat achten het veranderingsproces

te begeleiden (self-efficacy)’ en ‘voordeel voor de organisatie zien’ (Rafferty, Jimmieson & Armenakis, 2012).

Geen van de managers spreekt zich duidelijk uit over een persoonlijke ambitie voor het leiderschap van de nieuw gefuseerde organisatie. De variabele ‘persoonlijk voordeel zien’, lijkt dus geen rol te spelen in de veranderingsbereidheid van het management.

Het management van drie van de zes cases zegt duidelijk dat het zichzelf niet in staat acht het fusieproces te begeleiden. Dit is het management van de cases die uiteindelijk niet succesvol zijn gebleken. Het management van twee van de zes cases is wel uitgesproken duidelijk over hun eigen expertise als het gaat om begeleiden van fusieprocessen; in het geval van de case Centrum voor de Kunsten en de case Theater zegt het management eerder opgedane ervaring toe te kunnen passen in het fusieproces. De variabele ‘self-efficacy’ lijkt dus in twee gevallen een rol te spelen als het gaat om veranderingsbereidheid van het management.

In vijf van de zes cases ziet het management voordelen voor de lange termijn voor de

organisatie als gevolg van de fusie. Het management van de case Poppodium ziet geen voordelen voor de organisatie voor de lange termijn, maar zegt toch het veranderingsproces positief te zijn ingegaan. De variabele ‘voordeel voor de organisatie zien’ lijkt de belangrijkste rol te spelen als het gaat om veranderingsbereidheid van het management.

Het management van alle cases geeft uiteindelijk aan ‘veranderingsbereid’ te zijn. Dit geldt voor het management van alles cases, of ze nu uiteindelijk wel of niet succesvol blijken. Self-efficacy geldt echter alleen voor het management van de cases die succesvol blijken.

Concluderend: de algemene variabele ‘veranderingsbereidheid’ heeft mogelijk geen of minder zwaarwegende invloed op de mate van een succesvolle fusie, de afgeleide variabele ‘self-efficacy’ heeft wel invloed op de mate van een succesvolle fusie.

Weerstand bij (deel van) het management

In de pre-fusie fase was in vijf van de zes cases bij (een deel van) het management weerstand tegen de fusie. Dit uitte zich in het vertragen van besluitvormingsprocessen, titanenstrijd en onwillige samenwerking. Als gevolg van de weerstanden is ook een aantal directieleden vertrokken. Er is één case waarbij geen weerstand vanuit het management was tegen de fusie. Dat was de case Centrum voor de Kunsten; deze fusie is uiteindelijk het meest succesvol gebleken. Het management van deze case heeft vanaf het begin van het fusieproces pragmatisch willen handelen. Deze pragmatische houding, verwoorde het management treffend:

“We hebben wel gezegd, het is gewoon zo; we worden uitgehuwelijkt en dan moet je er het beste

situatie creëren van vertrouwen, van op elkaar kunnen rekenen, elkaar kunnen helpen, nou dat hebben we voor elkaar gekregen.” (directeur-bestuurder case Centrum voor de Kunsten)

Uit bovenstaande concludeer ik dat de variabele ‘weerstand bij (deel van) het management’ binnen dit onderzoek invloed heeft op de mate van een succesvolle fusie.

Motief instemmen met fusie

Het motief om in te stemmen met de fusie verschilt; drie van de zes cases geven aan dat fuseren de enige mogelijkheid was op voortbestaan van de organisatie. De andere drie cases noemen het zien van ‘nieuwe kansen’ als belangrijkste motief om in te stemmen met de fusie. Twee van de drie cases die ‘nieuwe kansen’ als motief hadden voor het instemmen met de fusie, blijken de succesvolle fusies te zijn.

Ik concludeer dat de variabele ‘motief instemmen met de fusie’ binnen dit onderzoek invloed heeft op de mate van een succesvolle fusie. De positieve insteek is een factor die bijdraagt aan een succesvol resultaat.

Overige, uit het onderzoek naar voren gekomen, variabelen.

Huisvesting

Vaak gaat het voornemen om te fuseren gepaard met nieuwbouw. In sommige gevallen werd door de gemeente nieuwe huisvesting beloofd en (nog) niet gerealiseerd, soms was de huisvesting of de huisvestingswens juist een katalysator om de fusie in te zetten. Bij de case Poppodium speelt het huisvestingsvraagstuk; er waren plannen voor een nieuw gebouw. Deze plannen zijn afgeschoten en op dit moment is er een nieuwe discussie ontstaan over het al dan niet sluiten van het gebouw waarin het theater zich bevindt. Ook bij de case Museum ging de fusiewens gepaard met nieuwbouwwens. In dit geval ging de nieuwbouw niet door. Bij de case Centrum voor de Kunsten was er ook een

nieuwbouwwens. Dit gebouw is er wel gekomen. In de case Bibliotheek waren er plannen voor een nieuw gemeenschappelijk gebouw, maar de plannen daarvoor zijn keer op keer bevroren. In het geval van de case Theater, was ook het samen bewonen van een pand de oorzaak om tot meer synergie en dus tot een fusie komen. Later is er in het pand flink verbouwd, ten gunste van de samenwerking. In het geval van de case Centrum voor de Kunsten en de case Theater is de beloofde nieuwbouw of de beloofde verbouwing er gekomen. Dit zijn de cases die uiteindelijk succesvol of redelijk succesvol zijn gebleken.

Dit leidt tot de conclusie dat ‘huisvesting’ binnen dit onderzoek invloed heeft op de mate van een succesvolle fusie.

Financiële kaders

Voor vijf van de zes cases geldt dat de fuserende organisaties een wankele financiële uitgangspositie hadden voorafgaande aan de fusie. Daarnaast werd het management gedurende het fusieproces veelal geconfronteerd met nieuwe financiële kaders vanuit de gemeente of nieuwe bezuinigingen en taakstellingen. De financiële positie van de case Poppodium was bij de start van het fusieproces zwak, die van de case Museum, case Bibliotheek, een case Volksuniversiteit ook. Nieuwe financiële kaders vanuit de gemeente zetten druk op het fusieproces. Ook de case Centrum voor de Kunsten en de case Theater hadden te maken met bezuinigingen; echter bij deze organisaties lijkt het fusieproces hieronder niet te hebben geleden. Bij de case Theater zijn de eerdere bezuinigingen opgevangen en ook met het oog op de nieuw aangekondigde taakstellingen per 2017 is er ruimte om deze op te vangen. Dit geldt hetzelfde voor de andere succesvol gebleken case: case Centrum voor de Kunsten.

Eén en ander leidt tot de conclusie dat de variabele ‘financiële kaders’ en de wijze waarop het management hierin acteert, invloed heeft op de mate van een succesvolle fusie.

Tijdsduur

Voor vijf van de zes cases is de duur van het fusieproces lang te noemen. Hoewel sommige directies nog maar recent een handtekening hebben gezet, lopen de gesprekken over mogelijke fusie soms wel terug tot bijna 25 jaar geleden. De tijdsduur is zowel lang bij succesvolle fusies als bij niet of nauwelijks succesvolle fusies.

Daarom concludeer ik dat de variabele ‘tijdsduur’ een rol speelt bij gedwongen fusieprocessen maar niet specifiek van invloed is op de mate van een succesvolle fusie.

Leiderschapsvraagstuk

In de pre-fusie fase werd er in drie van de zes cases een openbare strijd geleverd over het leiderschapsvraagstuk van de nieuwe organisatie en vertrokken er managers en directieleden vrijwillig of onvrijwillig. Bij twee van de zes cases is er geen openbare strijd geleverd, maar blijkt uit het onderzoek dat het leiderschapsvraagstuk wel een rol speelde in de samenwerking tussen de fuserende organisaties. Bij de case Centrum voor de Kunsten is geen leiderschapsstrijd geweest en heeft het

leiderschapsvraagstuk geen rol gespeeld in de samenwerking. De case Centrum voor de Kunsten is een succesvolle fusie gebleken.

Hieruit valt te concluderen dat de variabele ‘leiderschapsvraagstuk’ invloed heeft op de mate van een succesvolle fusie.

Samenvattend variabelen fase 1:

In document Gedwongen fusies in de culturele sector : een kwalitatief onderzoek naar succesfactoren (pagina 57-65)