Aandacht & tijd integratie
negatief
Effectieve sturing integratie
negatief
Effect fusie
geen effect
(TE VERWACHTEN) RESULTATEN
Kostensynergie negatief Omzetsynergie negatief
Market power synergie positief Intangible synergie positief
Figuur 4.1 Case Poppodium
4.1.2 Case Museum
De case Museum ligt in een agrarisch gebied in het Noordoosten van Nederland in een stad met ruim 25.000 inwoners. De fusiepartners bestaan uit een centrum voor de kunsten, een kunstuitleen en een museum die eerder tot één gemeentelijke organisatie waren gefuseerd en een theater. Er is gesproken met de directeur-bestuurder die per juni 2015 nieuw is aangetrokken en met de adjunct- directeur die vóór de fusie directeur was van centrum voor de kunsten, de kunstuitleen en het museum.
De gemeente heeft in 2012 een onafhankelijke kwartiermaker aangesteld die een meerjaren- programma voor de nieuwe organisatie moest schrijven. In 2013 is dit programma gereedgekomen en de fusie heeft in januari 2015 plaatsgevonden. Het ging om een bestuurlijke en organisatorische fusie. De directeur-bestuurder geeft aan dat de jaren 2015 en 2016 nog worden gezien als zijnde
‘transitiejaren’, omdat de financiële uitgangspunten zoals gehanteerd in het meerjarenprogramma herzien moeten worden. Er wordt gestreefd naar een volledige integratie van de oude organisaties.
De fusie is een lang proces geweest. De eerste aanzet tot de fusie stamt uit 1990; toen is als stip op de horizon de fusie tussen de vier organisaties al genoemd. In 2010 fuseerden en
verzelfstandigden eerst de drie gemeentelijke diensten: centrum voor de kunsten, de kunstuitleen en het museum, daarna volgde in 2015 de fusie met het theater. In het fusieplan van de kwartiermaker is te lezen dat er een financieel en inhoudelijk motief aan de fusie ten grondslag ligt:
“Beide organisaties gaan elkaar versterken. Niet alleen in het opvangen van de onvermijdelijke
bezuinigingen op de overheidsuitgaven, maar vooral ook omdat de culturele sector een dynamische sector is waarin van tijd tot tijd herbezinning en gezamenlijke strategievorming noodzakelijk is als gevolg van een veranderende wereld om ons heen.” (Fusieplan 2013)
In de interviews worden deze motieven van de initiator van de fusie bevestigd. Er worden echter nog meer motieven voor de fusie genoemd. Drie van de vier organisaties zijn gevestigd in verouderde gebouwen. De gemeente speelde met de gedachte om nieuwbouw en fusie te combineren; de nieuwbouw is uiteindelijk niet doorgegaan. Daarnaast werd gedurende het proces duidelijk dat de exploitatie van het theater sterk onder druk stond:
“Dus je had zowel de taakstelling, slechte exploitatie van het theater, huisvestingsvraagstuk. En
toen ging de bal echt rollen; ‘u krijgt niet de stenen, maar zorg dat u één organisatie wordt, want wij verwachten nog meer taakstellingen en het zal met minder geld moeten.’” (adjunct-directeur case
Museum)
Hieronder wordt per fase van de fusie een analyse gemaakt van de situatie met betrekking tot de case Museum.
Fase 1 • Pre-fusie fase case Museum
Vanaf het begin is er veel weerstand geweest bij het theater en was het draagvlak voor de fusie klein. Zij wilden zelfstandig blijven en niet opgaan in de grotere nieuwe organisatie. De toenmalige directeur is uit zichzelf weggegaan. De adjunct-directeur die vóór de fusie het centrum voor de kunsten, de kunstuitleen en het museum leidde, achtte zichzelf in staat om het interne proces te begeleiden, maar niet het externe proces. De kwartiermaker heeft hierin een belangrijke rol gespeeld. De adjunct-directeur zag voordelen voor de gemeente en voor de organisaties om te fuseren; zij was bereid om dit veranderingstraject in te gaan.
Over het vinden van een gemeenschappelijke richting spreken de geïnterviewde respondenten elkaar tegen; de directeur-bestuurder gaat uit van het fusieplan, waarin duidelijke uitspraken staan over richting, motieven en bedrijfscultuur voor na de fusie en concludeert dat het management in de pre- fusie fase op punten overeenstemming heeft gevonden. De adjunct-directeur die het gehele fusieproces heeft meegemaakt concludeert anders. Zij zegt dat in de praktijk het management in de pre-fusie fase geen gezamenlijke richting heeft gekozen, geen gezamenlijke bedrijfscultuur heeft geformuleerd en dat dwang vanuit de gemeente een grote rol heeft gespeeld:
“Vond het management van de verschillende partijen een gezamenlijke richting?” (onderzoeker)
“Nee. Daar kan ik heel duidelijk in zijn (..) theater was een hele kleine organisatie, een stichting. En
die waren vanaf het begin tegen, wilden niet opgenomen worden in een grote organisatie met
docenten, in hun optiek ook een hele ambtelijke organisatie. Dus vanaf het begin hebben we heel veel weerstand ervaren. In mijn beleving heeft de gemeente op cruciale momenten de druk op het theater
steeds verder vergroot.” (adjunct-directeur case Museum)
De directeur-bestuurder vindt dat strategische keuzes niet zijn gemaakt:
“(..) Er lag wel een enthousiast plan; maar strategische keuzes zijn niet gemaakt.(..) Alle mensen,
alle taken, alle middelen met een kleine bezuinigingsslag, zijn als het ware meegegaan. Het is een hele warme fusie geweest. (..) Ja, de keuzes zijn wij nu aan het maken.” (directeur-bestuurder case
Museum)
De weerstand tegen de fusie was met name bij het bestuur van het theater groot. Dit bemoeilijkte het fusieproces:
“(..) Die input werd gewoon niet geleverd. Gewoon als een tegendraads kind in de klas. (..) Het
was zelfs een keer zo ver gegaan dat het bestuur niet mee wilde. Toen moest de wethouder eraan te pas komen, nou echt met stevige druk is dit er door geperst.” (adjunct-directeur case Museum)
Uiteindelijk is het theater overstag gegaan en heeft toch ingestemd met de fusie, zij het zonder de toenmalige directeur, die afscheid nam. De reden om toch te participeren lag in de noodzaak; zonder meedoen zou het theater moeten sluiten:
“(..) Op een gegeven moment was het in 2014 slikken of stikken, of jullie gaan de tent sluiten, of je
doet mee.” (adjunct-directeur case Museum)
“Het had uiteindelijk te maken met het besef dat het niet anders kon. Dat zo'n klein theatertje met
een toenemende slechte performance alleen zou kunnen overleven in een wat groter verband.”
(directeur-bestuurder case Museum)
Deels heeft het gedwongen karakter van de fusie dus gezorgd voor grote weerstand wat als gevolg had dat de directeur is opgestapt en dat de organisaties moeilijk kwamen tot een gezamenlijke richting en het maken van strategische keuzes. De adjunct-directeur die ten tijde van de fusie directeur was van het centrum voor de kunsten, de kunstuitleen en het museum heeft het fusieproces positief willen beïnvloeden en zag zelf persoonlijk voordeel in de fusie. Het traineren van het proces door het theater en het niet of moeilijk aanleveren van gegevens heeft invloed gehad op de uitgangspunten die zijn gehanteerd in het meerjarenprogramma.
Fase 2 • Fusie fase case Museum
In dit fusieproces is de rol van de gemeente groot en sturend geweest; door de kwartiermaker aan te stellen, door een budget te reserveren voor frictiekosten en door menskracht in te zetten in het zogenaamde ‘transitieteam’.
Het draagvlak voor de fusie onder de medewerkers heeft het management willen bereiken door geregeld te communiceren over het proces van de fusie. Ze brachten daartoe tweewekelijks een nieuwsbrief uit en organiseerde bijeenkomsten. De medewerkers hebben wel stress en onzekerheid ervaren, met name toen in de eindfase van het fusieproces het organogram op de valreep werd
gewijzigd. De gemeente heeft budget vrijgemaakt waarmee een uitgebreid sociaal plan gerealiseerd kon worden. Zowel de adjunct-directeur als de directeur-bestuurder zeggen dat het fusieproces eerlijk is verlopen:
“(…) ja. Ik vind het een eerlijk proces geweest, open en transparant, ook het belang van de
gemeentesecretaris, daar heeft hij nooit doekjes om gewonden, nee ik heb bij vele andere gemeentes gewerkt. In dat opzicht hebben ze het heel open en transparant gedaan. Ja.” (adjunct-directeur case
Museum)
Het gedwongen karakter van de fusie heeft echter wel degelijk invloed gehad op het vertrouwen tussen de fusiepartners onderling en tussen de fusiepartners en de initiator van de fusie. Een van de partijen heeft zelfs de pers opgezocht tijdens het fusieproces. Het vertrouwen tussen de gemeente en de fusiepartners staat op dit moment onder druk; onder andere doordat er nieuwe financiële feiten aan het licht komen. Over wantrouwen tussen de fusiepartners onderling:
“Heeft het gedwongen karakter van de fusie invloed gehad op het vertrouwen tussen de partijen
onderling?” (onderzoeker). “Absoluut! (..) het theater heeft de druk als bijzonder vervelend ervaren en ook onprofessioneel dus die heeft er ook de pers voor opgezocht. Het uitte zich ook steeds in ‘de gemeente heeft niks over ons te zeggen’, want ‘wij zijn autonoom’. Wij zijn een stichting dus mogen zelf weten of we mee gaan ja of nee. (..) Maar die tijdsdruk die ze toen ervaren hebben heeft hen extra wantrouwend gemaakt.” (adjunct-directeur case Museum)
Over het wantrouwen tussen de fusiepartners en de initiator van de fusie:
“Nou dat merk ik nu natuurlijk wel. Omdat ik nu zie hoeveel tijd en moeite het kost om een
organisatie op eigen pootjes te krijgen. Krijg je nu wel in de gemeente van ‘nou, is dat wel handig gegaan, is het wel verstandig geweest’. (..) Maar dat gevoel is er heel duidelijk en dat baart me zorgen. Want dan gaat het alleen maar polariseren en dan kom je er niet uit. Dat is voor de directeur en mij echt spitsroede lopen. Zorgen dat dat lijntje met de gemeente niet breekt.” (adjunct-directeur
case Museum)
“Wat volgens mij een belangrijke rol heeft gespeeld, is dat vlak voor de uiteindelijke fusie, bekend
is gemaakt dat we afstevenen op een heel slecht jaar. Terwijl de verwachtingen daaraan voorafgaande anders waren. Daardoor klopte te uitgangspunten van de fusiedocumenten nog minder, en dat merken wij nu. En dat heeft met name bij de gemeente veel kwaad bloed gezet (..).” (directeur-bestuurder case
Museum)
Fase 3 • Integratiefase case Museum
In de integratiefase zeggen de geïnterviewde respondenten nauwelijks meer weerstand te ervaren vanuit de oude organisaties en de medewerkers. Het gedwongen karakter van de fusie lijkt het sturen op integratie dan ook niet te beïnvloeden en het management kan effectief zijn. Er wordt veel tijd en aandacht besteed aan het overbruggen van culturele verschillen tussen de bloedgroepen, er
worden plannen gemaakt voor een nieuwe organisatiestructuur, er is een programmaraad ingesteld en diverse administratieve systemen worden aan elkaar gekoppeld. Echter de hoeveelheid aandachts- gebieden is groot en dat maakt dat de directie niet alle processen in hoog tempo kan voltooien. Het besef dat de organisaties met elkaar verder gaan is in de loop van 2015 gekomen.
“Ik vind inmiddels dat na de zomer met de start van het nieuwe seizoen, het grootste wantrouwen eraf is en dat het besef echt is neergedaald, ‘we moeten met elkaar verder’.” (adjunct-directeur case
Museum)
De nieuw aangetrokken directeur-bestuurder gelooft sterk in de fusie, maar ook de adjunct- directeur ziet voordelen. Ze willen de integratie op een positieve manier aansturen:
“Ik heb een programmaoverleg benoemd, dat was niet (..) dat ze letterlijk met elkaar in gesprek
gaan. Maar ook het vieren van je feestjes; heel belangrijk; inhoudelijk bij bijvoorbeeld de start van het seizoen, maar ook met kerst met zijn allen dronken worden op het podium bijvoorbeeld. De informele cultuur, naast ook mijn nieuwsbrief, onze website, is belangrijk.” (directeur-bestuurder case
Museum)
Om te spreken van een effect van de fusie is nog wat vroeg; de geïnterviewde respondenten zeggen dat nu nog slechts kleine stapjes zijn gezet. Over mogelijke synergiën is men positief. Men gelooft met name dat de organisaties elkaar inhoudelijk gaan versterken, en dat de nieuwe organisatie samen een sterkere positie heeft dan de organisaties afzonderlijk (market power synergie). Als grote organisatie zullen ze niet alleen op de culturele agenda van de gemeente staan, maar ook op de economische en sociale agenda. Ook in kostensynergie wordt geloofd; het samenvoegen van
ondersteunende afdelingen kan geld besparen, echter de fusie brengt ook een professionaliseringslag teweeg, wat kosten met zich meebrengt. Zo was er voorheen geen controller aangesteld; na de fusie is die wel aangetrokken. Men is gematigd positief over omzetsynergie; voor het theater en het centrum voor de kunsten zijn er weinig kansen; de potentie ligt wel bij het museum dat in de nieuwe
organisatie een sterker sturende backoffice krijgt.
Samenvatting case Museum
Het fusieproces van de case Museum kent een lange tijdspanne. Fase 1 en 2 zijn vanwege diverse weerstanden moeizaam verlopen. In fase 3 van het fusieproces handelt het management effectief. Het resultaat van de fusie is op dit moment nauwelijks succesvol te noemen, echter dankzij de slagvaardigheid en veranderingsbereidheid van het deels vernieuwde management en de
aanhoudende (financiële) ondersteuning vanuit de gemeente, maken dat een toekomstig succesvol resultaat van de fusie tot de mogelijkheden behoort.
Het fusieproces van de case Museum heeft bijna 25 jaar geduurd. Er liepen meerdere processen langs elkaar; een huisvestingstraject dat niet door ging, een verzelfstandigingstraject, diverse gemeentelijke bezuinigingen die opgevangen moesten worden en de fusie zelf. De gemeente
heeft als initiator van de fusie ondanks de felle weerstand van het theater, voet bij stuk gehouden en stelt ook nu nog financiële middelen beschikbaar om het fusieproces te ondersteunen.
De factor ‘dwang’ heeft met name in fase 1 en fase 2 van het fusieproces een cruciale rol gespeeld. Het management heeft in die fase geen gezamenlijke richting gevonden en door de druk en dwang vanuit de gemeente is er wantrouwen tussen de fusiepartijen onderling en tussen de
fusiepartijen en de initiator ontstaan. Figuur 4.2 Case Museum vat de variabelen van fase 1 en fase 2 samen. Variabele ‘weerstand’ is als positief benoemd (er was immers weerstand bij een deel van het management), de variabelen ‘veranderingsbereidheid’ en ‘beleving proceseerlijkheid’ zijn ook als ‘positief’ benoemd. De overige variabelen van fase 1 en fase 2 zijn ‘negatief’; men vond geen gezamenlijke richting en het vertrouwen was laag. In de integratiefase speelt het gedwongen karakter van de fusie veel minder; het overgebleven management en de nieuw aangetrokken directeur-
bestuurder geloven sterk in de fusie en mogelijkheden voor synergie en besteden veel aandacht en tijd aan de integratie, organisatiestructuur en het overbruggen van culturele verschillen. Men heeft er vertrouwen in dat op meerdere vlakken synergie kan ontstaan.
“Wat we gaan doen is dat we scherper gaan benoemen wat we wel en wat we niet doen.
Inhoudelijk, bij het theater minder voorstellingen en veiliger programmeren hoe vervelend dat ook is. Bij talentontwikkeling bepaalde doelgroepen laten zitten.” (directeur-bestuurder case Museum)
“Dus jouw vraag, kan een gedwongen fusie lukken; ik zou niet willen beweren, nee dat kan niet
lukken (..) Ik denk dat dit een succes wordt.” (directeur-bestuurder case Museum)