FASE 1• PRE-FUSIE FASE
Gedeeld draagvlak positief Gezamenlijke strategie positief Overeenstemming organisatiestructuur positief Overeenstemming organisatiecultuur positief/negatief Weerstand bij (een deel)
van het management negatief Veranderings- bereidheid positief Motief instemmen met de fusie zien kansen
FASE 2• FUSIE FASE
Vertrouwen organisaties vs initiator
positief/negatief
Vertrouwen organisaties onderling
positief
Beleving proceseerlijkheid
positief
FASE 3• INTEGRATIEFASE
Aandacht & tijd integratie
positief
Effectieve sturing integratie
positief
Effect fusie
zichtbaar
(TE VERWACHTEN) RESULTATEN
Kostensynergie negatief Omzetsynergie positief/negatief
Market power synergie positief Intangible synergie positief Figuur 4.3 Centrum voor de Kunsten
4.1.4 Case Bibliotheek
Deze case is gesitueerd in een zuidelijke provincie en de gemeente waarin deze case zich afspeelt telt circa 42.000 inwoners. Er waren zeven instellingen bij deze fusie betrokken; drie grotere instellingen zoals het centrum voor de kunsten, de bibliotheek, en het theater. Daarnaast waren er nog vier kleine (vrijwillige) organisaties die opgingen in de nieuwe organisatie zoals onder andere de spelotheek en de kunstuitleen.
Het fusietraject is een langdurig traject geweest; al sinds 2001 werd er gesproken over het samengaan van de culturele organisaties. In 2009 is er een kwartiermaker gekomen die de fusie moest volbrengen. Eind december 2009 zijn alle documenten getekend en de fusie was per 1 januari 2010 een feit. Het initiatief van de fusie lag bij de gemeente, hoewel met terugwerkende kracht ook het theater claimt de initiator te zijn. Doel van de fusie was het versterken van de inhoudelijke
programma’s van de organisaties en een cultureel kloppend hart van de stad te worden. Daarmee ging de belofte voor een groot nieuw te bouwen pand gepaard. Ook kostenefficiency was een algemeen motief. Voor het centrum voor de kunsten was er nog een extra motief om te fuseren; de gemeente vond dat de toen nog gemeentelijke organisatie moest worden verzelfstandigd. Als het centrum voor de kunsten niet zou participeren in de fusie, dan zou de subsidie gestopt worden.
Voor deze case heb ik gesproken met de directeur-bestuurder van de fusie, die sinds mei 2015 aan het roer staat en met een medewerker die het gehele traject van de fusie betrokken is geweest. Er wordt een volledig geïntegreerde organisatie nagestreefd.
Fase 1 • Pre-fusie fase case Bibliotheek
In dit fusietraject waren meerdere directies betrokken. In de pre-fusie fase vormden ze niet één managementteam maar eerder een stuurgroep. In ieder geval twee van de directeuren ambieerden de nieuwe baan als directeur-bestuurder van de nieuwe organisatie. Ze achtten zichzelf in staat om de fusie te begeleiden.
“Eigenlijk was er toen nog geen sprake van management. (..) Er was in die tijd sprake van (..),
daar was van iedere instelling een of twee bestuursleden waren daarin vertegenwoordigd. De drie directeuren van de instellingen zaten daarin en dat kun je het management noemen. Maar zij waren daar niet echt mee bezig. Wel ieder voor zich, van wie moet er dan directeur worden, dat wel.”
(medewerker case Bibliotheek)
In de pre-fusie fase is nauwelijks een gemeenschappelijke richting gevonden over de fusie en er werden nauwelijks strategische keuzes gemaakt. Verschillen in de bedrijfscultuur zijn wel
aangetroffen, maar daar is geen beleid op gemaakt.
“Iedereen was te druk bezig voor zijn eigen instelling, de beste krenten uit de pap te halen, dat
verantwoordelijk voor zijn eigen instelling, zijn eigen mensen, en bovendien zijn het totaal verschillende culturen waar je het over hebt. De een is bezig met de punten en de komma's en de andere is bezig met financiën en zakelijk gedeelte. Dat valt niet mee (..).” (medewerker case
Bibliotheek)
Weerstand tegen de fusie was er niet veel; de belofte van het nieuwe pand maakte dat over het algemeen organisaties graag meegingen in het traject.
Het initiatief van de fusie lag bij de gemeente en hoewel het een gedwongen fusie is geweest, hebben de partners, op het centrum voor de kunsten na het initiatief niet als ‘gedwongen’ ervaren. De belofte om onderdeel te worden van een nieuw kloppend hart was voldoende om te willen
participeren. Het willen participeren leverde echter geen gemeenschappelijke visie of richting op voor de fusie.
Fase 2 • Fusie fase case Bibliotheek
De rol van de initiator van de fusie was gedurende het fusie traject groot. Naast dat de
gemeente deelnam aan het ‘managementoverleg’, installeerden ze de OR en waren ze de belangrijkste bouwbegeleider van de nieuwe huisvesting. De factor ‘dwang’ heeft geen belangrijke rol gespeeld in de beleving van proceseerlijkheid en op het vertrouwen tussen de partijen onderling en tussen de initiator van de fusie en de fuserende organisaties. Er was geen weerstand vanuit de organisaties tegen de fusie, men heeft het proces als eerlijk ervaren en het vertrouwen tussen de organisaties was
gematigd goed te noemen:
“Het vertrouwen was op zich wel goed, maar iedereen probeert toch voor zijn eigen instelling het
beste eruit te halen (..) dan zwakt dat vertrouwen af.” (medewerker case Bibliotheek)
De relatie tussen de gemeente en enkele van de fusiepartners was niet goed te noemen, ook al vóór de fusie:
“Ik denk dat die relatie al niet goed was, toen de fusie tot stand kwam. Het theaterdeel had een heel
elitair imago, het centrum voor de kunsten, vanmiddag heb ik van de wethouder gehoord dat je blij mocht zijn als je je kind naar de muziekschool mocht brengen. Zo'n elitaire staf zat daar. (..) In die zin is de relatie nooit zo goed geweest. En dat is die nog steeds niet.” (directeur-bestuurder case
Bibliotheek)
Fase 3 • Integratiefase case Bibliotheek
De integratiefase is geen makkelijke fase. Het nieuw te bouwen pand dat de drager zou vormen van het culturele hart in de stad, is nog niet gerealiseerd; de plannen voor de nieuwbouw zijn in de loop van het proces een aantal keer gewijzigd en zelfs door de gemeente een keer gestopt. De directeur-bestuurder die na de onderhandelingsfase is aangesteld, heeft geprobeerd een geïntegreerde
organisatie neer te zetten. Vanwege uitgestelde nieuwbouw, werd er ingrijpend verbouwd in het pand. Een korte tijd heeft de organisatie toen goed gedraaid, echter al snel bleken de resultaten een stuk slechter uit te pakken dan verwacht. Ook de invloed van de crisis werd voelbaar. Er volgende nog een reorganisatie, de directeur-bestuurder is vertrokken, er is een periode een interim-directeur-bestuurder aangesteld en nu sinds 2015 is er een nieuwe directeur-bestuurder. De integratie tussen de organisaties en het bereiken van synergie heeft onder deze organisatiewijzigingen geleden. Er ontstond weerstand onder de medewerkers en dat uitte zich door het afschuiven van verantwoordelijkheden. Er zijn wel pogingen geweest om te sturen op integratie:
“Heeft het management tijd en aandacht kunnen besteden aan de integratie?”(onderzoeker)
“Ja wel geprobeerd, zeker wel veel aan gedaan, maar het laat zich lastig sturen.” (medewerker case Bibliotheek)
De nieuw aangestelde directeur-bestuurder gelooft sterk in de mogelijke synergie tussen de verschillende instellingen. Met het samenvoegen van de organisaties kan er voor deze gemeente toch een gevarieerd culturele voorzieningenniveau gerealiseerd worden. Op dit moment wordt er gewerkt aan een nieuw organisatieplan, wordt er veel tijd geïnvesteerd in de relatie met de gemeente en zijn er concrete plannen voor een nieuwe huisvesting. Ook voor het overbruggen van culturele verschillen is aandacht; daarbij worden vooral de handen uit de mouwen gestoken:
“Hoe ben je bezig met het overbruggen van culturele verschillen?” (onderzoeker)
“Niet al te veel plannen schrijven. Wat ik hier aantrof waren heel veel bijna wetenschappelijke stukken met proposities, voorstellen. Jongens, laten we het maar gewoon gaan doen; dat is meer mijn insteek. Zo zijn we het nu aan het doen.” (directeur-bestuurder case Bibliotheek)
De nieuwe directeur-bestuurder gaat de huidige organisatiestructuur wijzigen; van een dubbele managementlaag naar een enkele managementlaag:
“En dat is het. Platter, simpeler, kortere lijnen, minder kosten.” (directeur-bestuurder case Bibliotheek)
Effect van de integratie is moeilijk aan te tonen. Effecten van de afgelopen jaren zijn niet te noemen, het effect van het sturen op integratie door de nieuwe directeur-bestuurder moet nog blijken. Wel wordt er geloofd in de mogelijkheden van synergie, met name inhoudelijke synergie en market power synergie worden genoemd. Ook is de verwachting dat de organisatie op termijn omzetsynergie kan verwachten. Daarvoor is het echter belangrijk dat er duidelijkheid over nieuwbouw en
Samenvatting case Bibliotheek
Het fusieproces van de case Bibliotheek is tot op heden moeizaam verlopen. Het management van de verschillende organisaties stond in fase 1 en fase 2 niet onwillig tegenover de fusie, maar handelde niet vanuit gemeenschappelijke kracht, maar vanuit eigen belang. Er werd nauwelijks een gemeenschappelijke richting gevonden. In Figuur 4.4 Case Bibliotheek staan daarom de variabelen ‘gedeeld draagvlak’, ‘gezamenlijke strategie’ en ‘overeenstemming organisatiestructuur/
organisatiecultuur’ als ‘negatief’ benoemd.
In fase 3 van het fusieproces heeft het management de regie van het fusieproces onvoldoende in handen kunnen houden. Het resultaat van de fusie is op dit moment nauwelijks succesvol te noemen, echter dankzij het feit dat de nieuwe directeur-bestuurder de regie weer naar zich toetrekt en het feit dat de gemeente de huisvesting schijnt door te zetten; lijkt de kans op een succesvol resultaat van de fusie niet geheel verkeken.
Hoewel de geïnterviewde respondenten zeggen dat de fusie nooit als ‘gedwongen’ is ervaren, heeft het management gedurende het proces maar een kleine rol in de sturing gepakt. De gemeente was initiator van de fusie en bepaalde met het huisvestingsvraagstuk over een belangrijke voorwaarde van het fusieproces. De fusie is er gekomen, maar de organisatie lijkt vijf jaar na het tekenen van de fusiedocumenten nog steeds aan het begin van het integratieproces te staan. De nieuwe directeur- bestuurder is groot pleitbezorger van de nieuwe gefuseerde organisatie en bouwt in hoog tempo aan een nieuwe structuur en men gelooft dat verschillende soorten synergie te behalen zijn. Of de nieuwe organisatie een succes zal worden zal de toekomst uitwijzen.
“Het heeft niet alleen met stenen te maken, het heeft ook met aansturing te maken. Ik merk heel duidelijk in deze organisatie als je de juiste mensen bij elkaar zet en je laat ze aan een bepaald onderwerp werken, dat het dan gaat. En als je die aansturing niet geeft, dan gaat het niet.” (directeur-