Suggesties voor verder onderzoek

Ter uitbereiding van de kennis over dit onderwerp zou ik onderzoekers willen oproepen om het fenomeen van gedwongen fusies verder te onderzoeken, met de aantekening dat dan het perspectief van alle fusiepartners wordt belicht, inclusief het perspectief van de partij die de fusie oplegt. Hieruit kan een completer beeld worden gevormd van het gedwongen fusieproces en ook van de interactie tussen de fusie organisaties en de initiator van de fusie.

De variabele ‘veranderingsbereidheid’ in gedwongen fusieprocessen behoeft ook

vervolgonderzoek. Waarom is het management ondanks dat het in het geval dat men zelf niet in de fusie gelooft, geen voordeel voor zichzelf ziet, weerstand voelt tegen de fusie en geen

gemeenschappelijke richting weet te vinden voor de nieuwe organisatie, toch bereid om met de verandering mee te gaan en mee te werken aan het fusieproces? Is er een ‘omslagpunt’ in de

veranderingsbereidheid van het management en zo ja, in welke fase is dat omslagpunt? En op welke wijze speelt de factor ‘dwang’ in die veranderingsbereidheid?

Met betrekking tot de fusie fase (fase 2) van het fusieproces, zouden de variabelen ‘vertrouwen’ en ‘beleving proceseerlijkheid’ verder onderzocht kunnen worden. Uit de bestaande literatuur blijken dit belangrijke variabelen te zijn voor het al dan niet slagen van de fusie. In mijn onderzoek vertonen deze variabelen een wisselend patroon en lijken ze niet van invloed te zijn op de mate van een succesvolle fusie. Interessant is om verder uit te zoeken wat de oorzaak is van dit wisselende patroon. Maar ook rijst de vraag op welke wijze de factor ‘dwang’ een rol speelt in het vertrouwen en de beleving van de proceseerlijkheid.

Als laatste zou ik onderzoekers willen oproepen om vervolgonderzoek te doen naar de uit mijn onderzoek gevonden variabelen zoals onder andere ‘tijdsduur’, ‘financiële kaders’, ‘huisvesting’ en ‘leiderschapsvraagstuk’. Zijn deze variabelen ook relevant in andere studies naar gedwongen fusieprocessen? Vervolgonderzoek onderbouwt mogelijk mijn bevindingen en breidt dan de kennis over gedwongen fusieprocessen uit.

Mijn studie roept ook een aantal nieuwe vragen op.

Ten eerste: in hoeverre zijn er parallellen te trekken tussen vrijwillige fusieprocessen en gedwongen fusieprocessen? In sommige gevallen lijken vrijwillige fusieprocessen op gedwongen fusieprocessen. Bij een vrijwillig fusieproces kan het zo zijn dat op het hoogste niveau vrijwillig tot samengaan is besloten, maar dat op businessunit level er weerstand bestaat en dat de fusie op dat

niveau ook als ‘gedwongen’ wordt ervaren. Tonen de variabelen uit mijn onderzoek hetzelfde patroon in deze ‘vrijwillige fusieprocessen’ die als gedwongen wordt ervaren? Met andere woorden,

onder welke omstandigheden kun je mijn bevindingen doortrekken naar vrijwillige fusieprocessen?

Tot slot: in mijn onderzoek zijn gedifferentieerde fusies onderzocht; niet gelijkende instellingen fuseerden tot één organisatie. Hoe verloopt het gedwongen fusieproces als het om gelijkende organisaties gaat, bijvoorbeeld als twee of drie theaters fuseren. Gelden dan dezelfde of zijn er andere succesvariabelen?

Referenties

Appelbaum, S. H., Gandell, J., Yorits, H., & Jobin, F. (2000). Anatomy of a merger: behavior of organizational factors and processes troughout the pre- during- post-stages (1). Management Decision, 649-661. Appelbaum, S. H., Gandell, J., Shapiro, B. T., Belisle, P., & Hoeven, E. (2000). Anatomy of a merger: behavior of

organizational factors and processes throughout the pre- durinf-post-stages (2). Management

Decision, 674-684.

Appelbaum, S. H., Gandell, J., Yorits, H., & Jobin, F. (2000). Anatomy of a merger: behavior of organizational factors and processes troughout the pre- during- post-strages (1). Management Decision, 649-661. Brockner, J. (2006). Why it's so hard to be fair. Harvard Business review, 123-129.

Buono, A., & Bowditch, J. (1989). The human side of mergers and acquisitions. San Franscico, California: Jossey- Bass.

Cartwright, S., & Schoenberg, R. (2006). Thirty Years of Mergers and Acquisitions Research: Recent Advances and Future Opportunities. British Journal of Management, Vol. 17, 1-5.

Chao, G., & Muhittin, A. (2005). Understanding Collaboration Among Nonprofit Organizations: Combining Resource Dependency, Institutional, and Network Perspectives. Nonprofit and Voluntary Sector

Quarterly, vol. 34, no. 3, 340-361.

Chong, B.-S., Liu, M.-H., & Tan, K.-H. (2006). The wealth effect of forced bank mergers and cronysism. Journal of

Banking & Finance, 3215-3223.

Cowin, K., & Moore, G. (1996). Critical succes factors for merger in the UK voluntary sector. Voluntas, 66-86. Dollery, B., & Crase, L. (2010). Is a bigger local governement better? An evaluation of the case for Australian

municipal amalgamation programs. Urban policy and research, 265-275.

Dyer, J. H., Kale, P., & Singh, H. (2001). How To Make Stategic Allanties Work. MIT SLOAN Management Review, 37-43.

Dyer, J. H., Kale, P., & Singh, H. (2007). When to Ally and when to Acquire. Harvard Business Review, 1-10. Empson, L. (1994). Extended review: human resource management implications of mergers and acquisitions.

The International Journal of Human Resource Management 5, 797-783.

Haspeslagh, P. C., & Jemison, D. B. (1991). Managing Acquisitions: Creating Value Through Corporate Renewal. New York: The Free Press.

Ishak, N. M., & Bakar, A. Y. (2014). Developing Sampling Frame for Case Study: Challenges and Conditions.

World Journal of Education, 29-35.

Jemison, D. B., & Sitkin, S. B. (1996). A Process Perspective. The Academy of Management Review, Vol. 11, No.

1, 145-163.

Johnson, R. (2006). Why 80% Of All Acquisitions Fail. SUPPLY HOUSE TIMES, 90-91.

Kitching, J. (1974). Winning and losing with European Acquisitions. Harvard Business Review, 124-136. Klamer, A., & Petrova, L. (2010). Financing the Arts: The Consequences of Interaction among Artists, Financial

Kotler, P., & Scheff, J. (1996). How the Arts Can Prosper Through Strategic Collaborations. HARVARD BUSINESS

REVIEW, 52-62.

kunstencase, C. v. (2015). Werkplan Case Centrum voor de Kunsten 2016.

Langeveld, C., Belme, D., & Koppenberg, T. (2014). Collaboration and integration in performing arts. Rotterdam: Erasmus University Rotterdam.

Larsson, R., & Finkelstein, S. (1999). Integrating Strategic, Organizational, and Human Resource Perspectives on Mergers and Acquisitions: A Case Survey of Synergy Realization. Organization Science, Vol. 10, No. 1, 1-26.

Lubatkin, M. (1987). Merger Stategies and Stockholder Value. Strategic Management Journal, 39-53.

Marks, M. (1982). Merging human resources: A review of current research. Mergers & Acquisitions, Vol. 17, 38- 44.

Ministerie van Onderwijs, C. e. (2011). Meer dan kwaliateit, een nieuwe visie op cultuurbeleid. Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.

Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations: a synthesis of the research. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall .

Montgomery, C. (1994). Corporate Divesification. Journal of Economic Perspectives, 8(3), 163-178. Museumcase. (2013). Het Roer gaat om - Meerjarebeleidsplan 2014-2018.

Ostrower, F. (2003). Cultural Collaborations: Building Partnerships for Arts Participation. Opgehaald van Urban Institute: http://www.urban.org/url.cfm?ID=310616

Ostrower, F. (2004). Partnerships between Large and Small Cultural Organizations: A Strategy for Building Arts

participation. Urban Institute Publication.

Ostrower, F. (2005). The Reality Underneath the Buzz of Partnerships: The potentials and pitfalls of partnering.

Stanford Social Innovation Review, 34-41.

Pablo, A. L., Sitkin, S. B., & Jemison, D. B. (1996). Acquisition Decision-Making Processes: The Central Role of Risk. Journal of Management, 723-746.

Piana, L. D., & Hayes, M. (2005). M&A in the nonprofit sector: managing merger negotiations and integration.

Stategy & Leadership, 11-17.

Poppodiumcase. (2013). Businessplan 3 podia. Poppodiumcase. (2014). Opmaat voor de fusie.

Raad voor Cultuur. (2012). Slagen in Cultuur - Culturele basis infrastructuur 2013 -2016. De Haag: Raad voor Cultuur.

Rafferty, A. E., Jimmieson, N. L., & Armenakis, A. A. (2012). Change Readiness: A Multilevel Review. Journal of

Management, 1-26.

Risberg, A. (2003). The merger and acquisition process. Journal of international business studies , 1-34. Ritala, P. (2012). Coopetition Strategy – When is it Successful? Empirical Evidence on Innovation and Market

Performance. British Journal of management 23, 307-324.

Ritala, P., & Hurmelinna-Laukkanen, P. (2009). What’s initforme?Creatingandappropriatingvaluein innovation- relatedcoopetition. Technovation 29, 819 - 828.

Ryan, W. P. (1999). The New Landscape for Nonprofits. Harvard Business Review , 127-136.

Sagawa, S., & Segal, E. (2000). Common interest, common good: Creating value through business and social sector partnerships. California Management Review 42 (2), 105-112.

Schweiger, D. M., & Very, P. (2003). Creating Value Through Merger and Acqusition Integration. Advances in

Mergers and Acquisitions, Volume 2, pages 1–26, 1-26.

Seaman, B. A. (2004). Competition and the Non-Profit Arts: The Lost Industrial Organization Agenda. Journal of

Cultural Economics 28, 167-193.

Skodvin, O.-J. (1999). Mergers in higher education - succes or failure. Tertiary Education and Management, 65- 80.

Smith, S. R. (2008). Th e Challenge of Strengthening Nonprofi ts and Civil Society. Public Administration Review, 132-145.

Steenbergen, R., & De Rijk, P. (2012, juli 19). Is fusie het antwoord op bezuinigingen? NRC Handelsblad. Suarez, D. (2010). Collaboration and Professionalization: The Contours of Public Sector Funding for Nonprofit

Organizations . Journal of Public Administration Research and Theory, 307-326. Theatercase. (2015). Activiteitenplan Case Theater 2015.

Theatercase. (2015). Bedrijfsplan 2015-2016.

Tracy, S. J. (2010). Qualitative Quality: Eight "Big-Tent" Criteria for excellent Qualitative Research. Qualitative

Inquiry, 837-851.

Van de Ven, A. H. (2007). Engaged Scholarschip. A guide for organizational and social research. Oxford: Oxford university press.

Volksuniversiteitcase. (2015). Visiedocument Case Volksuniversiteit.

Voss, G. B., & Giraud Voss, Z. (2000). Strategic orrientation and Firm peformance in an artistic environment.

Journal of Marketing 64 (1), 67-83.

Wymer, W. W., & Samu, S. (2003). Dimensions of Business and Nonprofit Collaborative. Journal of Nonprofit &

Public Sector Marketing 11(1), 3-22.

B

IJLAGE

I

Figuren overzicht

1. Figuur 3.1 Variabelen uit de literatuur 16

2. Figuur 3.2 Karakteristieken per case 18

3. Figuur 4.1 Case Poppodium 26

4. Figuur 4.2 Case Museum 31

5. Figuur 4.3 Centrum voor de Kunsten 35

6. Figuur 4.4 Case Bibliotheek 40

7. Figuur 4.5 Case Theater 46

8. Figuur 4.6 Case Volksuniversiteit 50

9. Figuur 4.7 Casevergelijking - op de literatuur gebaseerde variabelen 52

10. Figuur 4.8 Variabelen fase 1 59

11. Figuur 4.9 Variabelen fase 2 61

12. Figuur 4.10 Variabelen fase 3 63

B

IJLAGE

II

Vragenlijst behorende bij de interviews

Algemeen:

1. Hoe is het fusieproces verlopen?

2. In welke mate is er sprake van een fusie? Welke mate van integratie wordt nagestreefd? 3. Uit welke fusiepartners bestaat de nieuwe organisatie?

4. Wanneer is er gefuseerd? In welke fase bevindt de fusie zich; initiatie (pre fusie), onderhandeling (fusie), integratie (post fusie)?

5. Wat was het motief van de initiator om een fusie te forceren?

Pre-fusie vragen:

1. Hoe is de pre-fusie fase verlopen?

2. Hoe vond het management een gezamenlijke richting in de fusie?

3. Vond het management overeenstemming over de motieven om te fuseren en zo ja op welke wijze?

4. Vond het management overeenstemming met betrekking tot strategische keuzes en zo ja op welke wijze?

5. Vond het management overeenstemming met betrekking tot de nieuwe bedrijfscultuur en zo ja op welke wijze?

6. Creëerde het management draagvlak voor de fusie onder de medewerkers en zo ja op welke wijze?

7. Zag het management persoonlijk voordeel in de fusie en zo ja welke? 8. Achtte het management zichzelf in staat om de fusie te managen?

9. Zag het management voordeel voor de organisatie op langere termijn als gevolg van de fusie? 10. Was er weerstand bij de fusiepartners voorafgaande aan de fusie en zo ja, bij wie?

11. In geval van weerstand: hoe uitte zich de weerstand?

12. Wat is de reden geweest dat de fusiepartners toch hebben ingestemd met de fusie? 13. Op welke wijze is er intern gecommuniceerd in deze fase over de fusie?

14. Zijn er nog belangrijke zaken die hebben gespeeld in de pre-fusie fase die genoemd moeten worden?

Fusie fase vragen:

1. Hoe is de fusie fase/onderhandelingsfase verlopen?

2. Welke rol speelde de initiator van de fusie (gemeente) in het onderhandelingsproces?

3. Heeft het gedwongen karakter van de fusie invloed gehad op het vertrouwen tussen de partijen onderling, en zo ja op welke wijze?

4. Heeft het gedwongen karakter van de fusie invloed gehad op het vertrouwen tussen de fusiepartijen en de initiator, en zo ja op welke wijze?

5. Heeft het management het fusieproces als eerlijk ervaren? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet?

6. Heeft het management het onderhandelingsklimaat positief kunnen beïnvloeden en zo ja op welke wijze?

7. Heeft het management onzekerheid en stress bij werknemers proberen te voorkomen en zo ja op welke wijze?

8. Was er weerstand bij de fusiepartners tijdens de onderhandelingsfase van de fusie en zo ja, bij wie?

9. Is er intern gecommuniceerd in deze fase over de fusie en zo ja op welke wijze?

10. Zijn er nog belangrijke zaken die hebben gespeeld in de onderhandelingsfase die genoemd moeten worden?

Integratiefase vragen:

1. Hoe is de integratiefase verlopen?

2. Heeft het management tijd en aandacht kunnen besteden aan het integratieproces? 3. Heeft het management gestuurd op integratie en zo ja op welke wijze?

4. Heeft het management gestuurd op het overbruggen van culturele verschillen tussen de fusiepartners en zo ja op welke wijze?

5. Heeft het management een organisatiestructuur gebouwd die gericht was op integratie en zo ja in welke mate?

6. Was er weerstand tijdens de integratiefase zo ja, bij wie?

7. In welke mate kun je spreken van het effect van de integratie tussen de organisaties? 8. Op welke wijze is er intern gecommuniceerd in deze fase over de fusie?

9. Zijn er nog belangrijke zaken die hebben gespeeld in de post fusie fase die genoemd moeten worden?

Resultaat vragen:

1. Is er kostensynergie ontstaan na de fusie? Zo ja, hoe heeft het management hierop gestuurd? 2. Is er omzetsynergie ontstaan na de fusie? Zo ja, hoe heeft het management hierop gestuurd? 3. Is er market power synergie ontstaan na de fusie? Zo ja, hoe heeft het management hierop

gestuurd?

4. Is er een ‘intangible’ synergie ontstaan na de fusie? Zo ja, hoe heeft het management hierop gestuurd?

5. Zijn er andere vormen van synergie te noemen? Zo ja, welke?

B

IJLAGE

III

Codeboom

AM

 Fusiepartners  Moment van fusie  Tijdsduur

 Verschillen bedrijfscultuur  Financiële uitgangspositie  Mate van integratie  Fase van fusie

MOTIVATIE FUSIE DOOR INITIATOR  Efficiency  Bezuiniging  Inhoud versterken  Slagvaardig worden  Marktgericht worden  Financiële overweging  Beleid van de gemeente  Nieuwe huisvesting FASE 1 (F1)

VERANDERINGSBEREIDHEID  Persoonlijk voordeel

 Efficacy/acht zichzelf in staat  Draagvlak onder medewerkers  Voorzag voordeel voor lange termijn GEZAMENLIJKE RICHTING  m.b.t. algemene richting  m.b.t. motieven fusie  m.b.t. strategische keuzes  m.b.t. organisatiestructuur  m.b.t. bedrijfscultuur  m.b.t. inhoud en programma’s  m.b.t. leiderschap WEERSTAND F1

 Weerstand bij management F1  Weerstand bij medewerkers F1  Algemene weerstand

COMMUNICATIE F1  Bijeenkomsten F1  Nieuwsbrief F1 REDEN INSTEMMEN FUSIE

 Dwang  Zagen kansen  Overleving

FASE 2 (F2)

PROCESEERLIJKHEID

 Rol initiator onderhandeling  Management ervaart eerlijk  Management ervaart oneerlijk  Positieve beïnvloeding  Negatieve beïnvloeding

 Management ervaart stress en onzekerheid  Medewerkers ervaren stress en onzekerheid  Voorkomen onrust en stress

VERTROUWEN

 Tussen organisaties onderling  Tussen initiator en organisaties WEERSTAND F2  Bij medewerkers F2  Bij management F2 COMMUNICATIE F2  Publicaties F2  Meetings F2

 Betrekken bij proces F2 FASE 3 (F3)

STURING OP INTEGRATIE  Aandacht en tijd

 Overbruggen culturele verschillen  Bouwen aan organisatiestructuur WEERSTAND F3  Bij medewerkers F3  Bij management F3 COMMUNICATIE F3  Publicaties F3  Meetings F3 EFFECT FUSIE  Wel effect  Geen effect RESULTAAT  Kostensynergie  Omzetsynergie

 Market power synergie  Intangible synergie  Geen synergie

 Negatieve gevolgen van de fusie  Positieve gevolgen van de fusie  Professionaliseringsslag  Inhoudelijke synergie DWANG - PROCES

 Dwang als negatief ervaren  Dwang als positief ervaren  Gebruikt als pressiemiddel  Zonder uitgesproken pressie

EFFECTIEF MANAGEMENT

In document Gedwongen fusies in de culturele sector : een kwalitatief onderzoek naar succesfactoren (pagina 78-88)