Wat is draagvlak? Draagvlak

Draagvlak

Wat is draagvlak?

Afbeelding afkomstig van wordle.net

Masterscriptie

Samenvatting

In deze scriptie is een empirisch kwalitatief onderzoek uitgevoerd naar ‘draagvlak’. Wanneer er in een organisatie grote veranderingen plaatsvinden die consequenties hebben voor mensen persoonlijk is het creëren van draagvlak nodig. Dit onderzoek had als doel inzicht te krijgen in het begrip ‘draagvlak’. Binnen de organisatie speelt er een probleem, namelijk dat medewerkers het niet eens zijn met de veranderingen binnen de organisatie of dat medewerkers maar moeizaam hieraan kunnen wennen. In deze scriptie wordt het fenomeen ‘draagvlak’ theoretisch onderzocht. De reden hiervoor is dat het empirisch materiaal aanzienlijk dunner was dan vooraf gehoopt. De volgende onderzoeksvraag stond centraal in dit onderzoek:

Wat is ‘draagvlak’ in de context van interne communicatie?

In deze scriptie is gebruik gemaakt van een casestudy bij een gezondheidsorganisatie, bestaande uit twee vestigingen. Het onderzoek is uitgevoerd op de hoofdvestiging. In deze casestudy is een deskresearch uitgevoerd, er zijn diepte-interviews afgenomen en er vond een observatie van een informatiebijeenkomst en teamoverleg plaats.

Door middel van deskresearch is gekeken welke invloed de huidige organisatiestructuur- en cultuur hebben op het creëren van draagvlak. Hieruit is gebleken dat de huidige structuur en cultuur van de organisatie een negatieve invloed heeft op het creëren van draagvlak. Daarnaast is er in de

deskresearch gekeken welke vormen van communicatie de organisatie gebruikt en met welke vormen van communicatie draagvlak is gecreëerd. De organisatie maakt gebruik van de volgende middelen en activiteiten om draagvlak te creëren: nieuwsbrief, personeelsblad, intranet, e-mail, informatiebijeenkomst en teamoverleg. Daaruit is gebleken dat ‘overtuigen’ de meest gebruikte strategie is om draagvlak te creëren onder de medewerkers. In de nieuwsbrief en het personeelsblad werd aan de hand van argumenten een standpunt voor het veranderingsproces ondersteund

(Hoeken, 2009). Wat opvalt is dat er binnen de organisatie voornamelijk top-down communicatie plaats. Wanneer er draagvlak gecreëerd moet worden is het van belang dat er meer

tweerichtingsverkeer gecreëerd wordt. Een nuttig model hierbij is het Cascademodel (Reijnders, 2010), in dit model verloopt communicatie via de medewerkers, teammanagers en het management en weer terug.

Uit de interviews is gebleken dat er een verband is tussen draagvlak en groepsperspectief. Draagvlak creëren in de organisatie wordt gezien als iets wat in groepsverband gebeurt, dus in een groep of team. Toch is er sprake van ‘wij’ versus ‘zij’. Dit is toe te schrijven aan het feit dat de organisatie uit twee vestigingen bestaat. Eén vestiging is een soort van buitenbeentje. Ook van teamvorming is weinig sprake binnen de organisatie. Er is weinig tot geen verbondenheid, doordat er nauwelijks wordt samengewerkt. De mate van verbondenheid en samenwerking met elkaar heeft invloed op het creëren van draagvlak voor het veranderingsproces. Daarnaast is er in de interviews gekeken naar het begrip ‘draagvlak’. ‘Draagvlak’ is een zeer abstract en breed begrip en lastig te omschrijven. Door middel van uitspraken van medewerkers te koppelen aan metaforen is er betekenis gegeven aan het begrip ‘draagvlak’. Alle uitspraken over ‘draagvlak’ van de medewerkers en teammanagers kunnen als volgt samengevat worden: Draagvlak is organisatiekundig gezien; maatregelen nemen of stappen zetten. Maar ook medewerkers meenemen in beslissingen en ze daarin ondersteunen en dragen. Daarnaast meedenken met medewerkers wanneer zij ideeën of plannen hebben en daar dan met elkaar ook achter staan. Verder is het belangrijk dat medewerkers wederzijdse kennis hebben van en begrip voor de situatie.

4 van een mens. Wat duidelijk naar voren kwam was dat de communicatie via de hiërarchische lijn gezien wordt als communicatie van hoog naar laag. Deze communicatie van hoog naar laag zijn direct gekoppeld aan de directe ervaring van de medewerker waarbij hoog (lang, sterk, overheerser) meer macht heeft dan laag (kort, zwak, overheerst). Deze ervaring wordt dus één op één gekoppeld aan het fenomeen lijncommunicatie om dit op deze manier goed uit te kunnen leggen.

Door middel van de observatie van de informatiebijeenkomst en het teamoverleg werd op een natuurlijke wijze achterhaald op welke manier draagvlak wordt gecreëerd in de onderlinge communicatie.

Voorwoord

Tevreden presenteer ik mijn scriptie, waarmee ik mijn Master Communicatie- en

Informatiewetenschappen afsluit. Nu bijna acht maanden verder is het dan eindelijk gelukt, mijn scriptie is af.

Het eerste jaar was voor mij een schakeljaar, dat omdat ik afkomstig was van de Hbo-opleiding Communicatie aan Hogeschool Windesheim in Zwolle. Dit jaar is, ondanks dat het een pittig jaar was, voorbij gevlogen. Gezien mijn communicatieachtergrond, was de keuze voor de masteropleiding snel gemaakt: Communicatiekunde. Tijdens de master werd ik voor de keuze gesteld, of een vak volgen of stage lopen. Deze keuze was ook snel gemaakt: stage. Met het oog op de toekomst was

praktijkervaring iets wat ik erg miste tijdens de master. Vrij snel vond ik een stageplek bij een gezondheidsorganisatie in Zwolle. Een fijne plek, waar ik veel werkervaring heb kunnen opdoen en mijn onderzoek voor mijn scriptie heb kunnen uitvoeren. Er lag een onderzoek klaar bij de

organisatie, waarmee in overleg met de stagebegeleider en scriptiebegeleider een passend onderzoek van gemaakt is.

Tijdens mijn stage viel mijn stagebegeleider en een communicatiemedewerker uit, waardoor het werk van de communicatieafdeling bij mij terecht kwam en ik geen tijd meer had om mijn scriptie te maken. Mijn stage heeft tot uitloop geleid van mijn scriptie. Aan de ene kant was dit vervelend, maar aan de andere kant ben ik blij dat ik stage heb mogen lopen bij deze organisatie. De uitloop van mijn stage was vervelend omdat medestudenten hun scriptie eerder klaar hadden als ik. Daardoor werd de angst bij mij alleen maar groter en heb mezelf vaak de vraag gesteld “Krijg ik mijn scriptie ooit af?”. Ook mijn omgeving vroeg mij vaak of ik al eens bijna klaar was, wat soms erg frustreerde. Het heeft een hoop doorzettingsvermogen, tijd en scherpe inzichten van mij gevraagd. Mijn scriptie heeft me een goed beeld gegeven van wat ik geleerd heb tijdens mijn studie.

Bij deze wil ik graag dr. Vuijk hartelijk bedanken voor de steun, begeleiding, snelle feedback en niet te vergeten de gezelligheid tussendoor. Deze feedback heb ik als zeer leerzaam en nuttig ervaren, niet alleen tijdens het schrijven van deze scriptie, maar ook tijdens de rest van mijn studie. Daarnaast vond ik het ook erg fijn dat ik mocht langskomen wanneer ik wilde. Ik wil hem daarvoor dan ook ontzettend bedanken.

Daarnaast wil ik de organisatie waar ik stage heb gelopen bedanken voor het aandragen van de data voor dit onderzoek, zonder hen was het niet mogelijk geweest dit onderzoeksrapport te schrijven. Als laatste wil ik mijn vriend, familie en vriendinnen bedanken die mij gesteund hebben vanaf het begin. Ik weet dat ik niet altijd even goed gehumeurd was, hiervoor mijn excuses. Jullie wisten niet altijd waar ik precies mee bezig was, maar de woorden ‘het komt wel goed’, ‘je haalt het wel‘ en ‘nog even doorzetten’ deden mij goed en hebben mij door deze stressvolle periode heen gesleurd. Odylle Teunissen

6

Inhoudsopgave

2.1 Inbedding op het begrip ‘draagvlak’ ... 12

2.2 Organisatietype ... 15 2.2.1 Organisatiestructuur ... 15 2.2.2 Organisatiecultuur ... 16 2.2.2.1 Groepsperspectief ... 19 2.2.3 Identiteit organisatie ... 19 2.2.4 Externe beeldvorming ... 20 2.2.5 Missie en visie ... 20 2.2.5.1 Missie... 21 2.2.5.2 Visie ... 21 2.3 Organisatieverandering ... 22 2.3.1 Type verandering ... 22 2.3.2 Weerstand ... 23 2.4 Veranderingsmodel ... 24 2.5 Ontwikkeling beleid ... 27

2.5.1 Acceptatie van beleid ... 29

2.6 Inleiding op de communicatiewetenschap ... 31 2.7 Communicatie en ‘draagvlak’ ... 31 2.7.1 Organisationele communicatie ... 33 2.7.2 Communicatierichting ... 33 2.7.3 Communicatiemiddelen ... 34 2.7.4 Communicatiestrategie ... 36 3. Methode onderzoek ... 38 3.1 Casestudy ... 38

3.1.1 De case: schets van de organisatie ... 39

3.1.2 Betrouwbaarheid en validiteit case ... 41

3.2 Dataverzamelingsmethode ... 44

3.2.1 Vooronderzoek: deskresearch ... 44

3.2.2 De onderzoeksgroep ... 44

3.2.3 Diepte-interviews ... 45

3.2.4 Observatie informatiebijeenkomst e teamoverleg ... 46

4. ‘Draagvlak’ als onderdeel van de organisatie ... 48

4.1 Organisatiestructuur en -cultuur ... 48

4.1.1 Organisatiestructuur ... 48

4.1.2 Organisatiecultuur ... 49

4.1.2.1 Groepsperspectief ... 50

4.1.2.2 Missie en visie organisatie ... 56

4.2 ‘Draagvlak’ in het veranderingsproces ... 56

4.3 ‘Draagvlak’ voor het beleid ... 61

4.4 Conclusie ... 63

5. ‘Draagvlak’ in organisationele communicatie ... 65

5.1 ‘Draagvlak’ in communicatiemiddelen ... 65

5.1.1 Nieuwsbrief, personeelsblad en brochure ... 65

5.1.3 Informatiebijeenkomst en teamoverleg ... 68

5.2 Hoe is er draagvlak gecreëerd? ... 69

5.2.1 Nieuwsbrief ... 69 5.2.2 Personeelsblad ... 71 5.2.3 Brochure ... 72 5.2.4 Intranet ... 73 5.2.5 E-mail ... 74 5.2.6 Informatiebijeenkomst ... 74 5.2.7 Teamoverleg ... 74 5.3 Acceptatiestrategieën ... 76 5.4 Communicatierichting ... 77 5.5 Communicatiestrategie ... 78 5.6 Conclusie ... 79

6. ‘Draagvlak’ als metafoor ... 81

6.1 Hoe zien medewerkers ‘draagvlak’? ... 81

6.2 Metaforische concepten ... 84

6.2.1 Tijdsperspectief ... 88

6.3 Conclusie ... 89

7. Conclusie & discussie ... 90

Bibliografie ... 94

Bijlage I. Interviewprotocol ... 97

8

1. Inleiding

“Er moet draagvlak gecreëerd worden”, voor velen een veelgehoorde uitspraak. Maar wat is ‘draagvlak’ eigenlijk en waar dient het voor. Hieronder wordt aan de hand van een voorbeeld uit de politiek een beeld geschetst van het begrip ‘draagvlak’.

‘Draagvlak’ is een begrip dat vanuit een breed gebied kan worden beschreven. Vaak speelt ‘draagvlak’ een rol tijdens veranderprocessen binnen organisaties. Hieronder is te lezen dat het begrip ‘draagvlak’ voorkomt in de politiek, waar er draagvlak verkregen moet worden voor een bepaald standpunt dat aangenomen wordt vanuit de politiek.

Het krantenbericht hiernaast is afkomstig van de online nieuwsaanbieder Nu.nl (28 juni, 2013). In dit krantenbericht wil het kabinet bezuinigingen om de overheidsfinanciën op orde te krijgen. Hiervoor verwacht het kabinet begrip en draagvlak te krijgen van Nederland. Het begrip ‘draagvlak’ staat centraal in dit krantenbericht. In dit bericht wordt met ‘draagvlak’ bedoeld dat Nederland begrip heeft voor deze situatie, dat blijkt uit de volgende uitspraak van vicepremier Lodewijk Asscher: “Nederlanders begrijpen

heel goed dat er geen makkelijke keuzes meer zijn.” Maar ook wordt ‘draagvlak’ gezien als

een vorm van ‘steun’. Asscher zegt ook voor het omstreden plan om de pensioenopbouw te verlagen steun te verwachten in de Senaat. Het woordje ‘ook’ verwijst naar het begrip ‘draagvlak’ in de volgende zin: “Asscher gaat

er ook van uit dat het kabinet een breed draagvlak krijgt voor zijn beleid.” Het begrip

‘draagvlak’ wordt in dit bericht gekoppeld aan begrip en steun. Maar het houdt meer in dan dat. In de laatste alinea van het

krantenbericht staat dat ‘draagvlak’

begrippen zijn: ‘legitimiteit’ en ‘acceptatie’. Deze begrippen hebben te maken met een bepaalde houding ten opzichte van beleid, bestuurders of een politiek systeem. Volgens de website

Synoniemen.net (http://synoniemen.net/index.php?zoekterm=draagvlak) zijn dit synoniemen voor het begrip ‘draagvlak’. Om een begrip te beschrijven, worden er vaak metaforen gebruikt. Voor het begrip ‘draagvlak’ is het gewenste effect of gevolg: ‘alle neuzen dezelfde kant op’.

In dit onderzoek wordt aan de hand van een casestudy onderzocht wat ‘draagvlak’ is in de context van communicatie. Aan de hand van een gezondheidsorganisatie (case) waar veranderingsprocessen plaatsvinden wordt gekeken hoe ‘draagvlak’ in het organisatiebeleid naar voren komt. Maar ook hoe er ‘draagvlak’ wordt gecreëerd aan de hand van communicatiemiddelen en als laatste worden de meningen en oordelen van mensen over ‘draagvlak’ op een rijtje gezet. Hierna

(gezondheids)organisatie of organisatie X genoemd, om haar anonimiteit te waarborgen. Dit onderzoek naar ‘draagvlak’ staat onder hoge externe druk, omdat de organisatie die als case wordt gebruikt op een bepaald punt is veranderd. Deze verandering houdt in dat er een nieuw beleid is ingevoerd. De beslissing voor een nieuw beleid wordt sterk gestuurd door de politiek, waardoor de organisatie onder grote externe druk staat. Dit maakt de organisatie van dit onderzoek bijzonder. Voor dit onderzoek zijn gegevens bij de organisatie vandaan gehaald. Dit is vanaf nu voor dit onderzoek het beeld van de werkelijkheid van hoe het er in de organisatie aan toegaat.

1.1 Aanleiding onderzoek

De wereld waarin wij leven is constant onderhevig is aan veranderingen. Veranderingen door

mensen zelf in gang gezet of die door de natuur zijn opgelegd. Hoe dan ook, mensen zullen zich altijd blijven aanpassen aan hun leefomgeving en trachten de leefomgeving zoveel mogelijk aan te passen aan de eigen behoeften. In feite bevinden we ons dus in een continu proces van verandering. Het ligt voor de hand te stellen dat verschillende soorten veranderingsprocessen niet allemaal een even grote impact zullen hebben op de samenleving. Iemand die zijn huis wil verbouwen heeft hier misschien vergunningen voor nodig en overleg met de buren zal wenselijk zijn. Wanneer organisaties hun structuur gaan reorganiseren heeft dit al meer consequenties omdat er verschillende belangen spelen van bijvoorbeeld de medewerkers. Als we kijken naar veranderingsprocessen in gang gezet door een overheid, heeft dit vaak gevolgen voor delen of zelfs de gehele samenleving, afhankelijk van de verandering en het niveau waarop de verandering wordt geïnitieerd. Hoe dan ook, het anders worden van een bestaande situatie zal altijd consequenties met zich meebrengen, groot of klein, gemerkt of ongemerkt.

Organisatie

Recentelijk is er een intern communicatieonderzoek gedaan binnen een gezondheidsorganisatie. Dit communicatieonderzoek heb ik tijdens mijn stage bij de organisatie uitgevoerd. Hierdoor is mijn stage aan mijn scriptie verbonden waardoor ik ruim de tijd had om goed grip te krijgen op het materiaal. De organisatie bestaat uit twee vestigingen, het onderzoek is uitgevoerd op de hoofdvestiging. Deze organisatie bouwt aan publieke gezondheid voor haar gemeenten. De

organisatie beschermt en bevordert gezondheid. Daarbij richt de organisatie zich op het verminderen van ongelijkheid in de kans op een goede gezondheid onder de inwoners van hun regio. De

organisatie bestaat uit acht verschillende afdelingen met elk eigen specificaties. Op de organisatie wordt grote externe druk uitgeoefend. Dat wil zeggen dat beslissingen die genomen worden sterk gestuurd worden door de politiek. Een van die beslissingen heeft ervoor gezorgd dat de organisatie op een bepaald punt ging veranderen.

Veranderingsproces

10 gezondheidszorg verzorgt voor jongeren. Wanneer er veel onrust ontstaat op een afdeling door veranderingen, is het interessant te onderzoeken hoe er draagvlak gecreëerd wordt. De aanleiding voor deze veranderingen is een modernisering van de afdeling, waarbij een aantal thema’s centraal staan. Allereerst de inzet om de zorg en de aandacht meer op de risicokinderen te richten, te

bereiken door een meer flexibele en gerichte invulling van het basistakenpakket van de afdeling. Dat wil zeggen dat in ieder geval alle kinderen in beeld komen van de afdeling en voor gezonde kinderen naast individuele contactmomenten ook een collectief aanbod wordt geboden. Daarmee ontstaat ruimte om meer en gericht aandacht te geven aan risicokinderen en risicogezinnen. De flexibilisering houdt ook een andere inzet in van de verschillende deskundigen binnen de afdeling, waarmee competenties gericht worden ingezet voor de belangrijkste problematiek. Vanaf april 2011 is een andere gemeente onder deze gezondheidsorganisatie komen te vallen. Daarmee is de 4-19-jarigen zorg en tegelijk ook de nieuwe 0-4-jarigen zorg onder de afdeling voor jeugdgezondheidszorg komen te vallen. Vanaf april 2013 is de organisatie de 0-4-jarigen zorg van zes gemeenten gaan verzorgen. Met ingang van januari 2014 zijn er nog drie gemeenten met hun 0-4-jarigen zorg ondergebracht bij de organisatie. Nu is de 0-4-jarigen zorg van de consultatiebureaus van organisatie X ondergebracht bij de gezondheidsorganisatie. Daarna is ook de 0-4-jarigen zorg van de consultatiebureaus van een andere organisatie ondergebracht bij de organisatie. Doordat nu de gehele 0-4-jarigen zorg onder de organisatie valt, is de organisatie steeds groter geworden. Deze veranderingen hebben ertoe geleid dat er binnen de organisatie een nieuwe werkwijze is ingevoerd.

Door deze veranderingen is het creëren van draagvlak niet altijd even makkelijk. Ook het feit dat de organisatie uit twee vestigingen bestaat maakt het ingewikkeld om draagvlak te creëren. Om dit te onderzoeken is het eerst van belang dat men weet wat er onder ‘draagvlak’ wordt verstaan. Om deze reden zijn er interviews afgenomen bij de medewerkers en teammanagers van de afdeling voor jeugdgezondheidszorg.

Voor de communicatiewetenschap zijn veranderingsprocessen binnen complexe netwerken nog een redelijk onbekend gebied. Communicatiedeskundigen worden steeds vaker ingeschakeld om

ondersteuning te geven op het gebied van communicatie in organisatieveranderingsprocessen (Lebbing, 2002), maar er is nog weinig literatuur beschikbaar ten aanzien van communicatie in complexe netwerken/organisaties. In de praktijk wordt communicatie vooral gezien als een middel of activiteit voor het organiseren van informatiebijeenkomsten of het communiceren van besluiten naar burgers. Hoewel er dus wel aandacht is voor de communicatie rond processen en deze aandacht toeneemt, is zij, ook van uit de communicatiewetenschap zelf redelijk eenzijdig.

1.2 Onderzoeksvraag

Dit onderzoek heeft als doel inzicht te krijgen in het begrip ‘draagvlak’. Binnen de organisatie speelt een probleem, namelijk dat medewerkers het niet eens zijn met de veranderingen binnen de organisatie of dat medewerkers maar moeizaam hieraan kunnen wennen. In zo’n geval is het van belang dat er zodanig goed gecommuniceerd wordt vanuit de organisatie dat medewerkers begrijpen waarom de veranderingen plaatsvinden en overtuigd worden dat het een positieve ontwikkeling is geweest. Daarnaast moeten de medewerkers steun krijgen en geholpen worden door hun

teammanagers met hun werkzaamheden die door de veranderingen zijn gewijzigd. De steun en hulp die medewerkers geboden wordt door de teammanagers, wordt ook wel gezien als onderdeel van het creëren van draagvlak voor het veranderingsproces.

aan bod en zal gekeken worden naar de mogelijkheden om deze processen vanuit een

communicatiekundig perspectief, maar in samenhang met andere wetenschappelijke disciplines, in te richten. De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek luidt als volgt:

Wat is ‘draagvlak’ in de context van interne communicatie?

Deze vraag staat centraal in dit onderzoek. ‘Draagvlak’ is een veelgehoorde term, maar veel mensen weten niet precies wat ‘draagvlak’ betekent in de context van interne communicatie.

1.3 Opbouw onderzoek

Dit onderzoek begint met een theoretische inbedding op het begrip ‘draagvlak’ en de fenomenen waarmee ‘draagvlak’ samenhangt. Vervolgens zal het beleid van de organisatie in beeld worden gebracht en ‘draagvlak’ worden bekeken in de context van communicatie. Daarna wordt ‘draagvlak’ als metafoor in kaart gebracht aan de hand van uitspraken van medewerkers in de interviews. Uiteindelijk kan er gekeken wat de opvallende conclusies zijn uit dit onderzoek. Aan de hand van deze conclusies kan er eventueel een model of methode ontwikkeld worden voor ‘draagvlak’.

1.4 Leeswijzer

Deze scriptie start in hoofdstuk 2 met een theoretisch kader waarin een inbedding wordt gegeven op het begrip ‘draagvlak’ en er wordt gekeken welke theorie of welk ideaalbeeld hoort bij een

12

2. ‘Draagvlak’ en organisatie

Om de volgende onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is theorie nodig: Wat is ‘draagvlak’ in de

context van interne communicatie?

Ten eerste is het van belang te weten wat er onder ‘draagvlak’ wordt verstaan. Vandaar dat het theoretisch kader begint met een inbedding op ‘draagvlak’. Door middel van metaforen wordt het begrip ‘draagvlak’ van inhoud voorzien. Wanneer het begrip ‘draagvlak’ beschreven is, moet duidelijk worden dat er draagvlak gecreëerd moet worden voor de veranderingen in de case organisatie. Deze veranderingen samen worden ook wel het veranderingsproces genoemd. Gekeken wordt hoe een veranderingsproces er globaal uitziet en wat dit betekent ten aanzien van de communicatie binnen en om het proces. Het fenomeen ‘draagvlak’ verschilt per organisatie, daarom wordt de organisatie ook nog beschreven aan de hand van de organisatiestructuur, -cultuur, missie, visie, identiteit en externe beeldvorming. Deze aspecten hangen op hun beurt weer samen met elkaar. De

organisatiestructuur hangt samen met de organisatiecultuur. De structuur van een organisatie bepaalt mede de manier waarop mensen met elkaar omgaan en communiceren. De heersende structuur en cultuur binnen een organisatie bepalen op hun beurt de mogelijkheid tot verbinding tussen verschillende delen van die organisatie. Daarnaast zal ook aandacht besteed worden aan de identiteit en de externe beeldvorming van een organisatie, missie en visie komen vanzelfsprekend dan ook nog aan bod. Om draagvlak te creëren voor het veranderingsproces is communicatie nodig. Onder communicatie worden middelen en activiteiten verstaan, maar ook het communicatieverkeer tussen management en medewerkers. Aan de hand van de communicatie kan onderzocht worden op welke manier hiermee geprobeerd wordt om draagvlak te verkrijgen voor het veranderingsproces. Dit wordt gedaan aan de hand van een aantal persuasieve verschijnselen. In de meeste gevallen bieden medewerkers weerstand aan veranderingen. Er komt namelijk veel op de medewerker af. Deze veranderingen komen ergens vandaan. In dit geval ontstaan de veranderingen uit een nieuw beleid in de organisatie. Om hier een beter grip op te krijgen wordt de beleidsontwikkeling van een organisatie toegelicht.

Op deze manier wordt de theorie steeds verder uitgediept en worden alle aspecten die

samenhangen met het begrip ‘draagvlak’ in kaart gebracht. Zo wordt geprobeerd een helder kader te schetsen van elkaar beïnvloedende factoren wat betreft het creëren van draagvlak. De aspecten zullen in een logische volgorde besproken worden waarin hun samenhang nog duidelijker zichtbaar wordt. Bij ieder aspect zal de relatie met ‘draagvlak’ besproken worden. Deze literatuur is afkomstig uit de wetenschappelijke alsmede de ervaringsdeskundige hoek. In de analyses (hoofdstuk 4, 5 en 6) zal hier verder op ingegaan worden.

2.1 Inbedding op het begrip ‘draagvlak’

‘Draagvlak is elkaar helpen en ondersteunen bij keuzes die gemaakt worden.’ Dit is hoe de

onderzoeker van dit onderzoek ‘draagvlak’ in eerste instantie zou beschrijven. Zolang niet duidelijk is wat er onder ‘draagvlak’ wordt verstaan, is het niet mogelijk voor een organisatie om draagvlak te creëren tijdens veranderingen.

Om een beeld te geven hoe over ‘draagvlak’ wordt gedacht, zijn hieronder een aantal uitspraken uit van medewerkers weergegeven.

Interview 1:

5. Dat weinig, tot geen medewerkers de beslissingen steunt van het 6. management. Een schrijnend voorbeeld is dat een collega me laatst 7. vertelde haar stoffen tas van (naam organisatie) binnenste

Interview 3:

5. Dus volgens mij begint draagvlak creëren ook met goed informeren 6. zodat het ook heel duidelijk is waarom bepaalde keuzes worden 7. gemaakt. Als mensen dat begrijpen dan hoop je ook dat ze erachter 8. zullen staan en dat ze kunnen volgen waarom er iets wordt gedaan, 9. dat creëert draagvlak dan.

Interview 4:

4. Op dit moment vind ik dat er weinig draagvlak is.

De medewerker in interview 1 geeft aan wat een collega van haar heeft gezegd. Namelijk dat de collega haar tas met de naam van de organisatie binnenste buiten keert omdat de collega

hoogstwaarschijnlijk niet meer trots is voor deze organisatie te werken. Dit was het antwoord op de vraag: ‘Hoe zie je draagvlak binnen de organisatie?’. Hieruit kan geconcludeerd worden dat dit komt doordat er niet voldoende draagvlak gecreëerd wordt. In interview 3 wordt bevestigd dat draagvlak creëren begint met goed informeren. Dan is het duidelijk waarom er keuzes worden gemaakt en pas dan kan met draagvlak creëren. Als laatste wordt er in interview 4 nog door een medewerker kort maar krachtig benadrukt dat er op dit moment weinig draagvlak is in de organisatie.

In het vorige hoofdstuk is al naar voren gebracht dat er om ons heen zich continu gebeurtenissen voordoen die van invloed zijn op het denken van mensen en hun houding veranderen. Voor een deel van de veranderingen zijn mensen zelf verantwoordelijk, maar vaker ligt de oorzaak van een

verandering buiten de directe invloed. Zo ook binnen de organisatie in dit onderzoek ligt de oorzaak van de veranderingen extern. Juist omdat veranderingen overal en altijd plaatsvinden, moet het helder zijn over welke veranderingen hier wordt gesproken en welke definitie wordt aangehouden. Om te beginnen wordt er een inbedding gegeven op het begrip ‘draagvlak’. Allereerst is het van belang te weten bij wie er draagvlak gecreëerd moet worden en waarvoor.

Bij wie?

In dit onderzoek moet er draagvlak gecreëerd worden bij de medewerkers binnen de

gezondheidsorganisatie. Waaronder voornamelijk werknemers van de betreffende afdeling waar dit onderzoek is uitgevoerd. Deze groep van medewerkers is het meest betrokken bij het

veranderingsproces.

Waarvoor?

Hierboven is al gezegd dat de medewerkers het meest betrokken zijn bij het veranderingsproces. De reden hiervoor is dat uiteindelijk degenen zijn die zich moeten aanpassen en hun werkwijze moeten veranderen. Hiervoor moet draagvlak gecreëerd worden, anders gezegd wil de organisatie dat de medewerkers de keuze voor deze veranderingen steunt en goedkeurt en zich er niet tegen gaan verzetten. Daarnaast wil de organisatie ook dat medewerkers inzien dat deze keuze een goede stap is geweest wat voor iedereen in het voordeel is.

Over het begrip ‘draagvlak’ is in de Nederlandse literatuur nog weinig geschreven. Daarmee wordt bedoeld dat er nog weinig onderzoek is gedaan naar wat draagvlak is. Het begrip ‘draagvlak’ is grotendeels gebaseerd op toegepast onderzoek, waarbij de conceptualisering van het begrip nog niet is uitgekristalliseerd. Omdat dit een zeer abstract en breed begrip is, moet het geoperationaliseerd worden binnen het kader van dit onderzoek. Namelijk, door te kijken naar de aspecten die

samenhangen met, en invloed hebben op draagvlak binnen een organisatie in de context van communicatie.

14 plannen eventueel aanpast. In de politiek heeft het kabinet steun van het publiek nodig voor hun beleid, wanneer er veranderingen plaatsvinden. Om draagvlak en steun uit te oefenen, moet iemand eerst begrijpen waarom iets zo is (begrip). Dit is niet alleen binnen de politiek zo, maar ook binnen organisaties waar veranderingen spelen.

In een organisatie kan ‘draagvlak’ gezien worden als iets waarvan je moet weten dat het er is en je moet het leren. Daarnaast is ‘draagvlak’ de weg ergens naartoe die met behulp van bepaalde middelen bereikt kan worden. Binnen een organisatie zullen argumenten aangedragen moeten worden om de andere partij te overtuigen van bijvoorbeeld een nieuw beleid. Medewerkers kunnen pas draagvlak creëren voor het beleid en het beleid steunen als medewerkers begrijpen waarom deze keuze is gemaakt. ‘Draagvlak’ is dus niet alleen begrijpen, maar ook accepteren. In het Engels is ‘draagvlak’ in te vertalen als ‘public support’. Dit staat voor een groep mensen die allemaal iets willen of steunen. Van Dale geeft voor ‘draagvlak’ de volgende definitie: ‘vlak waarop een last steunt’ en voor ‘maatschappelijk draagvlak’: `ondersteuning, goedkeuring door de gemeenschap'.

De etymologie bestudeert de herkomst van woorden. Wanneer in het Etymologisch Woordenboek van het Nederlands wordt gezocht op het begrip ‘draagvlak’ komt er geen enkel resultaat naar voren. Op het Engelse begrip ‘support’ wel. Daar kwamen in een online etymologisch woordenboek de volgende twee beschrijvingen uit:

1. support (n.)

late 14c., "act of assistance, backing, help, aid," from support (v.). Meaning "that which supports, one who provides assistance, protection, backing, etc." is early 15c. Sense of "bearing of expense" is mid-15c. Physical sense of "that which supports" is from 1560s. Meaning "services which enable

something to fulfil its function and remain in operation" (e.g. tech support) is from 1953.

2. support (v.)

late 14c., "to aid," also "to hold up, prop up, put up with, tolerate," from Old French suporter "to bear, endure, sustain, support" (14c.), from Latin supportare "convey, carry, bring up, bring forward," from sub "up from under" (see sub-) + portare "to carry" (see port (n.1)). Related: Supported; supporting.

Opvallend is dat ook hier weer verwezen wordt naar het begrip ‘ondersteunen’. Hieruit kan

geconcludeerd worden dat de begrippen ‘draagvlak’ en ‘ondersteuning’ dichtbij elkaar liggen. Eerder is al aangegeven dat ‘draagvlak’ vanuit een breed gebied kan worden beschreven. Om het onderzoek beperkt te houden, wordt er vanaf dit punt alleen nog maar gekeken naar ‘draagvlak’ binnen

organisaties.

Metaforen

Metaforen worden in dit onderzoek gebruikt bij het beschrijven van het begrip ‘draagvlak’. Lakoff & Johnson zeggen in hun boek ‘Leven in metaforen’ (Nederlandse vertaling, 1999) dat de metafoor niet alleen een kenmerk is van taal, maar dat het “alomtegenwoordig is in het leven van alledag” (1999: 11). De metafoor is continu aanwezig in ons denken en handelen. De concepten waar het denken door gestuurd wordt, zijn niet alleen een zaak van het intellect; ze sturen ons dagelijks functioneren tot in de kleinste details (1999: 11). Veel concepten worden gedefinieerd door andere entiteiten en deze definiëring vindt plaats in de vorm van metonymie of metaforen. Metonymie is wanneer een andere entiteit wordt genoemd om over een andere, gekoppelde entiteit te spreken. Bijvoorbeeld ‘Tafel vijf wacht op de rekening’ (Lakoff & Johnson 1999: 42) waarbij ‘Tafel vijf’ het substituut wordt voor de persoon die aan tafel vijf zit.

bepaalt de structuur van een ander concept. Lakoff & Johnson onderscheiden echter ook een ander type metaforen, dat tevens belangrijk is in het kader van dit onderzoek, namelijk de

oriëntatiemetaforen. Lakoff & Johnson hebben met oriëntatie in de ruimte te maken, zoals boven-beneden, binnen-buiten, voor-achter op-af, diep-oppervlakkig, centrum-periferie (1999: 22). Ze kennen aan een concept een plaats of richting in de ruimte toe (1999: 22). Oriëntatiemetaforen zijn geworteld in de culturele ervaring van mensen. Zo is in veel culturen geluk boven en droevigheid beneden, goed is boven, slecht is beneden en beheersen of macht hebben is boven en overheerst worden of machteloos zijn is beneden.

Al eerder is al geconstateerd dat in de analyse van de interviews veel gebruikt gemaakt wordt van metaforen. Naast metaforen die incidenteel worden gebruikt zijn er ook veel metaforen die in ons dagelijkse taalgebruik zijn verankerd. Hieronder wordt gekeken welke metaforen in het taalgebruik worden gebruikt om ‘draagvlak’ te beschrijven. Eén van de standaardmetaforen van Lakoff &

Johnson is BELANGRIJK IS GROOT. En beschrijving is metaforisch wanneer de kenmerken van het ene concept ook betekenis geven aan het andere concept dat beschreven wordt, zoals ‘Hij is een groot man in de kledingindustrie’ (Lakoff & Johnson 1999: 56) waarbij ‘groot’ staat voor belangrijk. De achterliggende metafoor is dus BELANGRIJK IS GROOT. In paragraaf 6.2 worden de verschillende metaforische concepten toegepast op uitspraken van medewerkers over ‘draagvlak’.

In de volgende paragraaf wordt in gegaan op het soort organisatie, waarover we praten in dit onderzoek.

2.2 Organisatietype

‘Draagvlak’ is iets wat per organisatie verschilt. Dat komt doordat geen enkele organisatie gelijk is, dus ook in geen enkele organisatie wordt op dezelfde manier draagvlak gecreëerd voor bijvoorbeeld een verandering. Het type organisatie geeft vaak ook inzicht in hoe men daar gewoonlijk tegen veranderingen aankijkt. Elke organisatie heeft een ander organisatiestructuur, maar ook een andere organisatiecultuur met een andere missie, visie, identiteit en externe beeldvorming. Deze aspecten hangen met elkaar samen en worden in deze paragraaf verder toegelicht.

2.2.1 Organisatiestructuur

Elke organisatie kent haar eigen organisatiestructuur. Mintzberg omschrijft organisatiestructuur als volgt:

“The structure of an organization can be defined simply as the sum total of the ways in which its labour is divided into distinct tasks and then its coordination is achieved among these tasks.”

(Mintzberg in Paul et al., 2000: 61).

Paul et al. geven een meer uitgebreide definitie van organisatiestructuur, namelijk:

 De indeling van de te verrichten werkzaamheden in functies en taken van functionarissen, werkgroepen en afdelingen

 De vastgestelde bevoegdheden en betrekkingen waarin functionarissen, werkgroepen en afdelingen tot elkaar staan bij de uitvoering van hun taken

 De ingebouwde communicatiekanalen en mechanismen waardoor functionarissen en afdelingen met elkaar in verbinding staan ten behoeve van de noodzakelijke wilsoverdracht en coördinatie (Paul et al., 2000: 61)

De structuur van een organisatie zou zodanig moeten worden ingevuld dat functies die veel met elkaar te maken hebben bij elkaar worden geplaatst en functies die weinig met elkaar te maken hebben, bij verschillende eenheden horen. Op deze manier verloopt de communicatie zo efficiënt mogelijk. Het verdelen van functies zorgt echter wel voor het verbreken van de samenhang in het grotere geheel. Communicatie is een hulpmiddel om die samenhang te herstellen. “Wat gedeeld is

16 Organisaties zijn over het algemeen ingedeeld met verschillende hiërarchische lagen en enkele ondersteunende onderdelen: de strategische top, het middenkader, de uitvoerende kern, de ondersteunende diensten en de staf. De verbanden tussen en de omvang van deze onderdelen kan verschillen en aan de hand daarvan kunnen organisatie worden ingedeeld in verschillende typen. Mintzberg (2006: 22) typeert deze als volgt:

 De eenvoudige structuur: direct toezicht, met de strategische top als belangrijkste onderdeel.

Vaak is het een jonge en kleine organisatie met eenvoudige processen

 De machinebureaucratie: standaardisatie van processen, met de staf als belangrijkste

onderdeel. Meestal een oude, grote organisatie in een eenvoudige stabiele omgeving  De professionele bureaucratie: standaardisatie van vaardigheden, het belangrijkste is

uitvoerende kern. Horizontale taakspecialisatie, de organisatie bevindt zich in een doorgaans stabiele maar ingewikkelde omgeving

 De divisiestructuur: standaardisatie van de output, middenkader als belangrijkste onderdeel.

Verschillende onderdelen die zelf werken maar verantwoording afleggen aan het hoofdkantoor.

 De adhocratie: gebaseerd op onderlinge aanpassing, belangrijkste onderdeel zijn

ondersteunende diensten

De verschillende typen structuren zullen in de praktijk nooit in zuivere vorm voorkomen, het is meestal een combinatie. De organisatiestructuur bepaalt mede de manier waarop men binnen een organisatie met elkaar communiceert en met elkaar omgaat. Het is daarom een belangrijk thema om te bespreken in kader van dit onderzoek. De organisatiestructuur hangt veel samen met de

organisatiecultuur, omdat deze factor ook mede bepaalt hoe mensen met elkaar omgaan en communiceren. De organisatiecultuur wordt hieronder besproken. In paragraaf 4.1 wordt verder ingegaan op de cultuur van de organisatie.

2.2.2 Organisatiecultuur

Naast de structuur van een organisatie heeft ook de cultuur invloed op de communicatie binnen de organisatie. Organisatiecultuur is de verzameling normen en waarden binnen een organisatie, zoals die tot uiting komen in de manier waarop men met elkaar omgaat (Vos & Schoemaker 2006: 91). Deze cultuur wordt door medewerkers niet altijd bewust beleefd en is daarmee niet gemakkelijk te definiëren. Verschillende auteurs hebben in de loop van de jaren bijgedragen aan het onderzoek op dit gebied.

Zoals ieder persoon een karakter heeft, zo heeft elke organisatie een cultuur. Een definitie van cultuur is: “Onder cultuur verstaan we het geheel aan opvattingen over het werk, over elkaar, over

jezelf en over de organisatie en het geheel aan gedragspatronen zoals die door ervaringen zijn ontstaan.” (Van Osch en Van Doorn, 2006: blz. 141).

Wanneer men een structuur kiest voor de interne communicatie, is cultuur een factor waarmee met rekening moet houden. Er bestaan diverse indelingen voor organisatieculturen. Eén indeling van culturen is afkomstig van Kets, De Vries en Miller (1986). Deze onderzoekers zijn bij hun indeling uitgegaan van psycho-analytische termen. Deze indeling is voor Mintzberg aanleiding geweest om te kijken in hoeverre zijn structuurtypologie overeenkomsten vertoont met cultuurtypologieën. In tabel 1 hieronder is deze indeling weergegeven:

Tabel 1: Vergelijking cultuur- en structuurtypologieën Typologie

volgens Mintzberg

Cultuurtypen volgens Kets de Vries en Miller

Ondernemend Theatraal: ‘indruk maken’ - Vrij informeel - Veel top-down

- Weinig ruimte voor feedback Machine Dwangneurose: ‘ik wil niet willoos

overgeleverd worden aan de goden’

- Veel gestandaardiseerd (o.a. in handboeken)

- Top-downcommunicatie veelal schriftelijk

- Bottom-upcommunicatie is geformaliseerd

Professioneel Paranoïde: ‘ik kan niemand vertrouwen’ - Nauwelijks top-downcommunicatie - Horizontale communicatie beperkt zich tot coördinatie van directe werkzaamheden

- Feedback wordt vooral gebruikt om de positie van de specialist verder te profileren

Divisie Deprimerend: ‘het is nutteloos hier wat te veranderen’

- Zowel top-down- als bottom-upcommunicatie gaat voornamelijk over financiële zaken

- Rapporten en beleidsplannen Adhocratie Schizofreen: ‘met anderen omgaan levert

niets op’

- Top-downcommunicatie komt nauwelijks voor

- Horizontale communicatie blijft beperkt tot het maken van afspraken over taken

Hierbij is in de eerste kolom de typologie van Mintzberg beschreven. In de tweede kolom staat het cultuurtype aangegeven dat daar volgens Kets, De Vries en Miller bij past. In de derde kolom staan de gevolgen van dit structuur-cultuurtype voor de interne communicatie aangegeven (Koeleman, 2003: 77). De identiteit (‘zoals de organisatie werkelijk is’) vormt de kern van de cultuur en geeft richting aan de andere elementen die samen de cultuur vormen.

Theorieën die de organisatiecultuur beschrijven en die van toepassing zijn op de case organisatie zijn (Van Dam en Marcus, 2005: 455):

o Groepsprocessen en organisatiecultuur: invloed van een individu wordt bekeken vanuit de groep. Ieder individu functioneert in groepen en het handelen van een individu hangt af van de

bijbehorende groepsprocessen. Het groepsproces kan beschreven worden aan de hand van 6 aspecten en daar kan de cultuur uit afgeleid worden. De 6 aspecten zijn: affectiviteit (band tussen de leden), oorzakelijkheid (het veroorzaken van problemen voor organisatieleden), hiërarchie (gedrag ten aanzien van de rollen), verandering (hoe reageert men), samenwerking (ieder voor zich of samen?) en de oriëntatie ten opzichte van groepen met andere belangen (strijd of samenwerking met hen?) (Van Dam en Marcus, 2005: 456).

18 Tabel 2: Machtsspreiding cultuurtypen

Samenwerkingsgraad machtsspreiding Laag Hoog

Laag Rolcultuur Personencultuur

Hoog Machtscultuur Taakcultuur

Bij een rolcultuur zijn er veel regels en procedures welke voor zekerheid zorgen (bureaucratische organisaties).Binnen deze cultuur spelen medewerkers hun rol, de manager is de manager en doet wat ‘men’ van een manager verwacht. Eigen initiatief, het doorbreken van gewoonten en het afwijken van regels worden niet gewaardeerd. Regels en procedures hebben voorrang. Belangrijke waarde is het voortbestaan van de organisatie.

Bij een personencultuur staat het individu centraal. Je ziet deze vorm veel bij de dienstverlenende sector. Dit geldt vooral in de advies- en consultancycultuur. Het product wordt gemaakt door individuele personen, niet door regels, niet door er met z’n allen tegenaan te gaan en niet door machtige chefs. Wanneer personen naar een concurrerende organisatie gaan, willen klanten vaak mee verhuizen. Dit type organisatiecultuur is moeilijk te sturen.

In een machtscultuur staat de topfiguur centraal en de rest werkt ten dienste van hem. Beslissingen worden ad hoc genomen door de topfiguur. Deze vorm die je met name in jonge organisaties. De baas is de baas. Hij heeft de macht en zegt wat er moet gebeuren. Laat iedereen nu maar gewoon z’n werk doen (lees: doen wat ik zeg), dan zorg ik er wel voor dat we met z’n allen de goede kant op gaan. Een kapitein per schip, de rest moet roeien. Zo’n organisatie kan relatief snel reageren op veranderingen.

Bij een taakcultuur typeert de organisatie zich door takgerichtheid en professionaliteit. Grote zelfstandigheid en verantwoordelijkheid voor de werknemers (Van Dam en Marcus, 2005: 456). De medewerkers maken heel veel, het liefst alles, ondergeschikt aan het ‘klaren van de klus’. Het werk moet af, de regels komen daarna wel weer. Binnen dit type organisatiecultuur kan goed worden ingespeeld op een veranderende omgeving.

(Van Osch en Van Doorn, 2006: blz.233 versus Van Dam en Marcus, 2005: 456)

Cultuur bepaalt het karakter van de organisatie. Dit betekent onder andere dat de geschiedenis van een organisatie zorgt voor een basis voor de cultuur. Cultuur ontstaat door sociale interactie. Door het uitwisselen van onder andere meningen vormt zich een cultuur met daarbij behorende

subculturen. We kunnen dus zeggen dat de aard van een cultuur te vinden is in haar sociale normen en gewoonten en dat men, door zich te houden aan die gedragsregels, met goed gevolg de juiste sociale werkelijkheid kan construeren.

Conflicten in een organisatie vanuit de metafoor ontstaan als belangen met elkaar in botsing komen. Of het nu ligt aan de persoonlijkheid van de persoon of tussen groepen, de bron is altijd een

schijnbare of werkelijke uiteenloop van belangen (Morgan, 1992: 151). Het personeel van een organisatie moet samenwerken voor een gemeenschappelijk doel, maar ook onderling de strijd aangaan om de beperkte hulpmiddelen, om hun aanzien en om hun carrière. Deze conflictsituaties komt tevens naar voren in een eilandcultuur waarbij verschillende onderdelen van een organisatie allen een eigen identiteit (cultuur) behouden en toch samen moeten werken.

2.2.2.1 Groepsperspectief

Cultuur bepaalt ook met welke groep mensen zich identificeren; welke zij als ‘eigen’ beschouwen en welke als ‘anders’ (wij versus zij).

Vanuit de Sociologie kan men kan de samenleving vanuit verschillende optieken beschouwen. Het zogeheten wij-perspectief gaat uit van de waarneming, de beleving en de bedoelingen van de leden zelf van de bestudeerde samenleving of groepering. De niet-bedoelde en onbewuste (neven) gevolgen van menselijk handelen zouden aan de aandacht van een socioloog ontsnappen als hij ook niet vanuit een zij-perspectief de maatschappij analyseerde en deze vanuit het standpunt van de buitenstaander bekeek. Deze twee perspectieven kunnen elkaar aanvullen en corrigeren (Jager, Mok en Sipkema 2004: 48).

Geanalyseerd kan worden vanuit welk perspectief mensen tegen ‘de groep’ aankijken en wat zij als ‘groep’ beschouwen. Íñigo-Mora (2004) deed onderzoek naar het gebruik van voornaamwoorden door politici en op welke manier zij met het gebruik van deze voornaamwoorden distantiëren of juist integreren met bepaalde groepen of standpunten. Ze verdeelt de voornaamwoorden in de volgende drie groepen:

 1st person pronouns: “I, me, my, mine, myself, we, us, our, ours ourselves.” Hun referentie omvat de spreker/schrijver van het bericht.

 2nd person pronouns: “you, your, yours, yourself, yourselves.”

Hun referentie sluit de spreker/schrijver van het bericht uit, maar omvat de geadresseerde.

 3rd person pronouns: “he, him, his, himself, she, her, hers, herself, it, its, itself, they, them, their, theirs, themselves.”

In de bovenstaande referenties sluit de spreker/schrijver en de geadresseerde uit. Deze

voornaamwoorden verwijzen naar derden die niet rechtstreeks betrokken zijn bij de productie of ontvangst van het bericht (Íñigo-Mora, 2004: 33).

Zoals te zien is, wordt met elke groep voornaamwoorden naar andere personen/groepen

gerefereerd. Het gebruik van voornaamwoorden heeft veel te maken met de manier waarop iemand naar de werkelijkheid kijkt: vanuit welke perceptie- en interpretatiekaders. De verschillende

perceptiekaders worden ook wel frames genoemd. In subparagraaf 4.1.2.1 wordt het groepsperspectief verder toegelicht.

In de volgende subparagraaf wordt ingegaan op de identiteit van de organisatie. 2.2.3 Identiteit organisatie

Om onderzoek te kunnen doen naar ‘draagvlak’ in een organisatie, is het noodzaak om te weten om wat voor soort organisatie het gaat. Hierbij is het van belang te kijken naar de identiteit. In de vorige paragrafen is al ingegaan op de structuur en de cultuur van een organisatie. Identiteit kan in dit onderzoek ook wel gezien worden als een ander woord voor ‘draagvlak’. Maar wat is identiteit. Het eerste concept dat essentieel is voor organisationele communicatie is identiteit. Er zijn veel

interpretaties van het concept ‘identiteit’. In deze paragraaf volgt een overzicht van de literatuur die het meest relevant is voor dit onderzoek naar ‘draagvlak’.

Birkigt en Stadler (Van Riel, 2003) zien identiteit als: ‘De geplande en operationeel ingezette

zelfpresentatie van een onderneming naar binnen en naar buiten toe op basis van een vastgelegde ondernemingsfilosofie.’.

20 ‘steeds hetzelfde’. Identiteit heeft betrekking op het zelfbeeld dat een organisatie van zichzelf heeft. De vraag die hierbij speelt is: ‘Wie zijn we eigenlijk?’ en in het verlengde daarvan: ‘Wie zouden we willen zijn?’.

Wanneer de identiteit van een organisatie is vastgesteld, is het van belang om te kijken of de externe beeldvorming hierop aansluit. Meer over de externe beeldvorming in de volgende subparagraaf. 2.2.4 Externe beeldvorming

Door communicatie, symboliek en gedrag van de organisatie wordt de persoonlijkheid van de organisatie gevormd. De persoonlijkheid en de activiteiten (communicatie, symboliek en gedrag) die organisatie onderneemt richting haar doelgroep, vormen samen de

corporateidentiteitsmix.

Deze relatie is weergegeven in het model hieronder (zie figuur 1).

Er zijn een aantal kanttekeningen bij dit model te plaatsen. Het model houdt bijvoorbeeld geen rekening met het feit dat de externe beeldvorming niet per direct een weerspiegeling hoeft te zijn van de identiteit van een organisatie. De externe beeldvorming kan bijvoorbeeld ook beïnvloed worden door omgevingsfactoren; onder andere het gedrag van concurrenten (Van Riel, 2003). Ook kan de externe beeldvorming heel anders zijn dan de identiteit van een organisatie: de organisatie zelf kan een bepaald beeld van zichzelf hebben die haaks staat op het beeld wat de externe doelgroepen van de organisatie hebben. Dit hoeft echter niet altijd voor te komen, het is dan zaak om deze goed op elkaar af te stemmen.

Ondanks de kritische noten die bij het model geplaatst worden, is het model handig wanneer je inzichtelijk wil maken dat de externe beeldvorming voor een groot deel bepaald wordt door de eigen inspanningen van een organisatie. Dit is ook de voornaamste reden dat dit model wordt gebruikt in deze scriptie. Als de inspanningen binnen de organisatie niet goed zijn vanwege veranderingen, dan beïnvloed dat wel het de externe beeldvorming van de organisatie. Wanneer er draagvlak gecreëerd wordt binnen de organisatie, straalt de organisatie dat ook naar buiten uit.

Figuur 1: Relatie tussen identiteit en externe beeldvorming

Voor een positieve uitstraling naar buiten is het van belang dat binnen de organisatie alle doelen ook goed worden nagestreefd. Zo bestaat er binnen de organisatie een missie en visie die door de medewerkers wordt nagestreefd.

2.2.5 Missie en visie

en visie nodig. Medewerkers houden een missie en visie in hun achterhoofd bij het uitvoeren van hun werkzaamheden. Die werkzaamheden zijn gericht op het vervullen van de missie en visie van een organisatie.

Een organisatie moet een missie en een visie definiëren voordat er überhaupt nagedacht kan worden over een communicatiestrategie (Kympers et al., 1994; Floor & Van Raaij, 1998; Matthyssens et al.,1998b in Logman, Matthyssens & Van Raaij, 1999). Een missie en visie zorgen er namelijk voor dat een organisatie zich kan onderscheiden van de concurrent. Deze concepten hebben dus niet alleen een interne (via de identiteit), maar ook externe (via het externe beeldvorming) werking. Wanneer medewerkers vinden dat zij werken voor een onderscheidende organisatie zullen zij eerder de motivatie hebben om de strategie van de organisatie in te zetten, wat zal leiden tot een gunstig effect op klanten. Zo beïnvloeden de missie en visie niet alleen de identiteit, maar ook de externe beeldvorming (Anthonissen et al., 2006). Er zijn veel verschillende definities en opvattingen over missie en visie. In het rapport van Koster en Stolze (2003) worden de concepten helder uitgelegd aan de hand van twee duidelijke modellen.

2.2.5.1 Missie

De missie geeft antwoord op de vraag: ‘Waarom doen we wat we doen?’ en bestaat uit vijf elementen, namelijk:

 Werkterrein: wie zijn we en wat doen we?

 Bestaansrecht: wie zijn onze klanten en in welke behoefte voorzien onze producten?  Betekenis voor stakeholders: wat willen we betekenen voor wie?

 Normen, waarden en overtuigingen: welke staan centraal in ons handelen?

 Intenties en ambities: wat is de opdracht waar we voor staan? (Koster & Stolze, 2003) (zie figuur 2)

Figuur 2: Vijf elementen missie 2.2.5.2 Visie

De visie geeft antwoord op de vraag: ‘waar bevindt de organisatie zich over drie tot vijf jaar?’ en bestaat uit drie onderdelen, namelijk:

 Omgevingsbeeld: hoe ziet de relevante omgeving van onze organisatie eruit?  Droompositie: waar willen we staan en wat willen we bereikt hebben?

 Succesformule: hoe bereiken we onze gedroomde positie? (Koster & Stolze, 2003) (zie figuur 3)

22 Een visie heeft volgens McKinsey (in Van Dam & Marcus, 2005) als operationeel

managementinstrument de volgende functies:  Het motiveren van medewerkers

 Medewerkers focussen op de relevante activiteiten



De visie is belangrijk voor de organisatie, omdat de organisatie door deze veranderingen naar iets toewerkt in de toekomst. Identiteit, externe beeldvorming, misse en visie liggen vast in een organisatiestructuur.

Nu duidelijk is hoe een organisatie eruit kan zien, wordt het tijd om in te gaan op de organisatieverandering zelf waar het in dit onderzoek voornamelijk om draait.

2.3

Organisatieverandering

In paragraaf 2.1 is er inbedding gegeven op het begrip ‘draagvlak’. Een ander belangrijk en veelvoorkomend begrip in deze scriptie is ‘veranderingsproces’. Voor dit onderzoek is het wel belangrijk om te weten wat er onder een veranderingsproces wordt verstaan. Een verandering kan gedefinieerd worden als een gebeurtenis welke plaats vindt wanneer iets van een bepaalde toestand of fase overgaat naar een andere toestand of fase. Het veranderen is derhalve het proces van anders worden. Om tot een duidelijke weergave te komen van waar het eigenlijk om draait, is niet gekozen voor het begrip ‘verandering’, wat een enkele gebeurtenis suggereert, maar voor het begrip

‘veranderingsproces’. Dit begrip draagt een bepaalde continuïteit in zich en suggereert dat een verandering niet in een enkele stap bereikt hoeft te zijn. In de organisatie is dit namelijk ook niet het geval dat de verandering in een enkele stap bereikt is.

Het type organisatie geeft vaak een inkijkje in hoe men daar gewoonlijk tegen veranderingen aankijkt. Gevaarlijk wordt het wanneer het management die voorkeur voor een bepaalde strategie onbewust uitgangspunt maakt van haar handelen. Want wat als de situatie nu net even vraagt om een andere benadering, is zij dan in staat om van de voorkeursbenadering af te stappen? In de praktijk blijkt dat niet altijd even gemakkelijk. De macht van de gewoonte is ijzersterk: “We hebben

het altijd zo gedaan, dus doen we het nu ook.” (Lubberding, Kaptein en Van Stratum, 2013: 125).

2.3.1 Type verandering

Organisatieveranderingen zijn interessant om te bestuderen. In tijden van verandering veranderen de doelen van de organisatie, processen in de organisatie of de strategie van de organisatie. Juist dat maakt de bestudering van deze processen interessant, omdat er dan gekeken moet worden naar de kern van wat organiseren en communiceren inhoudt en hoe ermee wordt omgegaan. Bekend is dat slechte gecommuniceerde veranderingen leiden tot geruchten en tot weerstand tegen

veranderingen, waarbij de negatieve aspecten van veranderingen worden overdreven (DiFonzo, Bordia & Rosnow, 1994; Smeltzer & Zener, 1992; Elving, 2005). Boonstra (2000) heeft berekend dat ongeveer 70 procent van de veranderingen in Nederlandse organisaties mislukken, in die zin dat de vooropgezette doelen van de verandering niet worden gehaald en medewerkers het spoor bijster raken.

aanleidingen van veranderingen komen doordat bepaalde werkprocessen, besluitvorming hebben geleid tot inefficiënte wijzen van werken. Vaak zijn deze werkwijzen diep verankerd in de strategie, de structuur en cultuur van de organisatie waardoor het lastig is om deze te veranderen. Nieuwe ontwikkelingen in informatie- en communicatietechnologie kunnen leiden tot een strategische heroriëntatie. Het uitwisselen van ideeën over allerlei nieuwe ontwikkelingen kan aanleiding zijn om nieuwe diensten te ontwikkelen. Communicatie over de nieuwe strategische koers is dan essentieel. Een structuurverandering kan nodig zijn als het werk niet handig is georganiseerd en samenwerking lastig verloopt. Met elkaar uitzoeken en bespreken waarom klanten weglopen, kan een

aangrijpingspunt zijn om het werk anders te organiseren. Communicatie over de problemen en de oplossingsrichting is dan van belang. Eigenlijk is een cultuurverandering de meest ingewikkelde verandering die er bestaat, omdat de bestaande normen en waarden moeten worden aangepast om ingesleten gedragspatronen te veranderen. Het bespreekbaar maken van normen en waarden die momenteel gelden, kan een startpunt om een organisatiecultuur te veranderen. Om iets te organiseren en te veranderen, is het nodig om te communiceren.

Het invoeren van een verandering geeft vaak problemen in een organisatie. Een veelvoorkomend probleem is dat medewerkers weerstand bieden aan een verandering. In de volgende subparagraaf wordt hier dieper op ingegaan.

2.3.2 Weerstand

Weerstand tegen verandering is zonder twijfel de meest gebruikte term wanneer er over de reacties van medewerkers wordt gepraat over een verandering. Uit onderzoeken en in de praktijk is duidelijk geworden dat een verandering alleen succesvol kan zijn als het in het werk wordt doorgevoerd. Iedere verandering wordt uiteindelijk door medewerkers gerealiseerd in hun manier van werken en de interactie met klanten. Weerstand veronderstelt actief verzet van medewerkers ten aanzien van de verandering. Dat hoeft natuurlijk niet zo te zijn. Juist ook door het niet uitvoeren van nieuwe werkwijzen kunnen mensen een verandering vertragen, frustreren en beïnvloeden. Weerstand betreft niet alleen de geuite twijfels ten aanzien van de verandering of het actieve verzet, maar ook acties die het succes van de verandering bemoeilijken. Het gaat dan dus niet alleen om openlijke acties van medewerkers tegen een verandering, het betreft ook nagelaten acties die vaak uitgelegd worden als weerstand. Juist vanwege deze redenen wordt vaak de term veranderingsbereidheid gebruikt (zie o.a. Elving, 2005, Hansma & Elving, 2008). Mensen kunnen meer of juist minder veranderingsbereid zijn. Een lage bereidheid tot veranderen heeft meestal te maken met de aanpak van het veranderproces en onhandig handelen van verandermanagers (Boonstra, 2000). Weerstand of een lage bereidheid tot veranderen is dan geen eigenschap van individuen, maar een reactie op onhandig gedrag van verandermanagers. Soms ook gaat het helemaal niet om weerstand, maar is tegenwerking juist een teken van betrokkenheid of een reactie op ondoordachte ideeën om een organisatie te veranderen.

Het staat vast dat veel individuen stabiliteit houden of een de huidige toestand in stand willen houden omdat ze daar voordeel van ondervinden. Veranderingen worden vaak als bedreigend beschouwd voor stabiliteit en de huidige toestand. Mensen met een lage tolerantie voor onzekerheid gaan dan op zoek naar zekerheden en trachten onzekerheden vermijden. Als teveel mensen willen vasthouden aan bestaande zekerheden, dan wordt het lastig om te veranderen. Onzekerheid kan slaan op persoonlijke zaken (arbeidsplaatsonzekerheid), de toekomstige richting van de organisatie (strategische onzekerheid) en op de inrichting van de organisatie na de verandering (structurele onzekerheid; Buono & Bowditch, 1989).

24 invloed op het ontstaan van weerstand tegen veranderingen. Onzekerheid kan verlaagd worden door goede communicatie waarin helderheid wordt gegeven over de toekomstig gewenste situatie, de aanpak van de verandering en de betekenis van de veranderingen voor managers en medewerkers. Volgens de onzekerheidsvermijding theorie (Berger & Calabrese, 1975) leidt onzekerheid tot een toename in de behoefte tot informatie. Wanneer individuen onzekerheid ervaren zullen ze op zoek gaan naar informatie om deze onzekerheid te verlagen. Hierbij maakt het niet uit of deze informatie formeel of informeel is. Vooral in gesprekken met collega’s kunnen informatie en beelden worden uitgewisseld die de onzekerheid kunnen verlagen. Tijdens veranderingen zien we vaak een toename van informele communicatie, juist doordat er vaak veel onzekerheid bestaat als gevolg van de veranderingen. Om de werkelijkheid te construeren wordt informatie gezocht over de noodzaak van veranderen, de redenen om te veranderen en de gevolgen die de veranderingen kunnen hebben. Het tijdig verstrekken van begrijpelijke informatie over de verandering en het inrichten van een

communicatieproces zijn daarom succesvoorwaarden voor verandering.

Een derde soort respons van medewerkers op veranderingen kan naast weerstand en onzekerheid ook veranderingsmoeheid zijn. Veranderingsmoeheid betreft de wens

van medewerkers om met rust gelaten te worden en niet continu te worden geconfronteerd met weer een andere verandering. Uit onderzoek (Elving, 2009) blijkt met name de negatieve

ervaring met voorgaande veranderingen oorzaak te zijn van het ontstaan van

veranderingsmoeheid. Medewerkers die aangeven veranderingsmoe te zijn geven ook aan dat ze graag voorgaande veranderingen willen evalueren, maar dat het management daar geen behoefte aan heeft, of wellicht bang zijn zich kwetsbaar te tonen.

Uit recent onderzoek (Elving, 2009) blijkt dat communicatie en de evaluatie daarvan een belangrijke voorspeller is van het ontstaan van cynisme en veranderingsmoeheid en ook dat de wijze waarop een verandering wordt gecommuniceerd en de mate waarin mensen betrokken worden bij de opzet en uitvoering van de verandering invloed heeft op cynisme ten aanzien van het topmanagement van een organisatie. Slechte informatie en communicatie leiden tot slecht doorgevoerde veranderingen. Het kost vaak veel tijd, moeite en inzet om wantrouwen weg te nemen en steun voor een verandering te verwerven.

Een verandering kan breed of smal zijn (team, afdeling, organisatie) en/of diep naar niveaus.

Naarmate de verandering breder gaat (team, afdeling, organisatie) en dieper gaat (en daarmee vaak ook complexer wordt), zal er bijvoorbeeld meer van een groene of witte veranderingsaanpak sprake moeten zijn. Bij een oppervlakkige verandering wordt er vaak niet meer gevraagd dan het toepassen van een andere routine. Een nieuw ‘kunstje’ leren naar aanleiding van een verandering wordt ook wel ‘single loop learning’ genoemd. Daar past meer een rode of blauwe strategiebenadering bij. Wanneer er sprake moet zijn van gedragsverandering, hoe eenvoudig ook, dan zal vaak ook de houding van de betreffende persoon moeten mee veranderen (Lubberding, Kaptein en Van Stratum, 2013: 126). In het algemeen geldt dat hoe dieper de verandering gevolgen heeft voor het gedrag van de medewerkers des te meer er een attitudeverandering noodzakelijk is. Leren dat is afgestemd op het vergroten van inzicht noemt men ‘double loop learning’ (Lubberding, Kaptein en Van Stratum, 2013: 127). Om een verandering goed te laten verlopen zijn er tal van veranderingsmodellen en – theorieën verzonnen. In de volgende paragraaf wordt een voor velen bekend veranderingsmodel beschreven.

2.4 Veranderingsmodel

invloed op de belangen en behoeften van de medewerker (Lubberding, Kaptein en Van Stratum, 2013: 182).

Hieronder wordt een veranderingsmodel weergegeven om de medewerkers te omschrijven, deze wordt in hoofdstuk 4 toegepast op de medewerkers van de organisatie. Er is voor dit model gekozen omdat dit één van de meest voorkomende en invloedrijke modellen is als het gaat om veranderingen in een organisatie.

Het driefasenmodel van Lewin

De fase-indeling die wordt gebruikt om van de oude naar de nieuwe toestand te komen, is in de kern altijd gebaseerd op een al in de jaren vijftig van de vorige eeuw door Lewin vanuit

sociaalpsychologische invalshoek ontwikkeld model, waarbij het resultaat van de verandering afhangt van het vermogen om een proces van ontdooien, bewegen en opnieuw bevriezen te sturen. Ongeacht welke strategie er wordt gevolgd, kan men in elk veranderingsproces ten minste de volgende drie fasen onderkennen:

 De fase van losmaken van de oude situatie (unfreezing)  De beweging naar de gewenste situatie (moving)

 De fase van het bereiken en handhaven van de nieuwe situatie (freezing)

Om weerstanden te overwinnen zijn de activiteiten ‘losmaken’, veranderen en stabiliseren (unfreezing, change, freezing) nodig.

Volgens dit klassieke model van geplande verandering is verandering het resultaat van verstoringen in het krachtenveld dat aanvankelijk voor een stabiele situatie zorgde. Als de krachten voor

verandering groter zijn dan de krachten die verandering tegenhouden, zal de organisatie bewegen van de ene situatie naar de andere.

Bij geplande verandering kan beweging in gang worden gezet door het oude evenwicht (oude situatie) te ‘ontdooien’ (unfreeze) en vervolgens een nieuw evenwicht (gewenste situatie) te ‘bevriezen’ (refreeze). In de unfreeze fase beginnen mensen zich te realiseren dat er iets gaat veranderen. In de change fase vindt de daadwerkelijke verandering plaats doordat duidelijk wordt wat er moet gebeuren. Het is de fase waarin men vaak goed voor ogen krijgt hoe het probleem moet worden aangepakt. De refreezing fase is ten slotte de fase van waaruit de verandering wordt

bestendigd en verankerd. Zaken worden afgemaakt en in gang gezet.

26 Figuur 4: Het driefasenmodel Lewin

Naar aanleiding van deze fasen kunnen medewerkers een bepaalde richting opgestuurd worden door de organisatie. Om enige orde te scheppen in de activiteiten die nodig zijn om veranderingen

succesvol te laten verlopen, ontwikkelde Metselaar (2011) het interventiewiel. Hierin gebruikt hij drie factoren: willen, moeten en kunnen. Daarnaast onderscheidt Metselaar acht aspecten (eigenlijk negen, omdat hij de houding van collega’s afbakent van de houding van de directie) die meer of minder van invloed zijn op de veranderingsbereidheid. In het interventiewiel geeft hij vervolgens aan welke sturinginstrumenten bij welke aspecten kunnen worden ingezet om verandersucces te

realiseren. Daarbij wordt aangegeven welke activiteiten (interventies) daarbij horen op

persoonsniveau, op groepsniveau en op het niveau van de organisatie als geheel. Figuur 5 hieronder geeft het interventiewiel weer (Lubberding, Kaptein en Van Stratum, 2013: 188).

Figuur 5: Het interventiewiel (Metselaar, 2011) Buitenste ring : Bouwstenen 1 t/m 8

Tweede ring : Veranderstrategieën

In hoofdstuk 4 wordt gekeken hoe deze bouwstenen voor de organisatie ingevuld kunnen worden. Voorbeelden van factoren die deze verandering negatief kunnen beïnvloeden zijn:

 De mening dat de verandering negatief, blokkerend en bedreigend was voor het eigen functioneren

 Onvoldoende zicht op het geheel  Individualisme

 Gebrek aan informatie

In de paragraaf hierna wordt beschreven hoe een beleid tot stand komt. Een beleid komt ergens vandaan, want een beleid staat nooit los van een organisatie.

2.5 Ontwikkeling beleid

Hoewel deze term niet voorkomt in de doelstelling, is beleid hetgeen waar het eigenlijk om draait in het veranderingsproces binnen de organisatie. Wanneer een overheid immers een verandering in gang zet, kan dat om twee dingen gaan. Het kan in de eerste plaats gaan om een verandering die het beleid zelf behelst of het kan gaan om een fysieke verandering in de maatschappij. In het eerste geval wordt een nieuw besluit aangenomen en dit kan bijvoorbeeld leiden tot een wetswijziging. Een wetswijziging als zodanig hoeft echter geen gevolgen te hebben voor de maatschappij. Beleid is een plan of het ondernemen van actie, als door een overheid, politieke partij of organisatie, bedoeld om beslissingen, acties of andere zaken te beïnvloeden of te bepalen. Beleid kan gevormd worden door iedere organisatie. Er is dus niet één beleid, maar iedere organisatie heeft zijn eigen beleid.

Kortom, veranderingen in een organisatie leiden meestal tot een nieuw beleid. Wanneer er zulke grote veranderingen plaatsvinden, die vooral ook consequenties hebben voor de mensen persoonlijk, is er ‘draagvlak’ nodig. Hieronder wordt toegelicht hoe een beleid tot stand komt.

Voor het ontwikkelen van een nieuw beleid wordt meestal eerst een plan opgesteld die bestaat uit een aantal onderdelen, zo ook voor het nieuwe beleid van de gezondheidsorganisatie. Een

systematisch hulpmiddel voor het ontwerpen van een communicatiebeleid is het TOCOM-model (Twente Organizational Communication Model) (Woudstra & Van Gemert, 2002: 55-56). Dit is een model (zie figuur 6 hieronder)voor organisationele communicatie biedt daarvoor een kader. Dit model maakt de beleidsmaker bewust van de samenhang tussen organisatie- en communicatie-elementen zowel ten opzichte van elkaar als ten opzichte van de omgeving (Woudstra & Van Gemert, 2002: 55-56). Communicatiebeleid wordt vrijwel altijd beschreven in een plan. Van Gemert en Woudstra geven een opsomming van de elementen waaruit een communicatiebeleidsplan kan bestaan:

 Doel en legitimatie van het communicatiebeleidsplan  Missie en doelen van de organisatie

28 Figuur 6: Het TOCOM-model

Voor de beleidsontwerper speelt communicatie op twee manieren een belangrijke rol (Van de Peppel, 2002: 180). Communicatie kan een onderdeel vormen van de inhoud van het beleid, bijvoorbeeld door mensen ergens van op de hoogte brengen, als middel om beleidsdoelen te bereiken. Daarnaast is communicatie een belangrijk aspect van elk beleidsproces (Van de Peppel: 181). Tijdens de vorming van beleid wordt er volgens Van de Peppel veel gecommuniceerd over de vraag wat de doelen en middelen van het beleid moeten worden. Tijdens de uitvoering van het beleid is communicatie een manier om afstemmingsproblemen op te lossen en om informatie te krijgen over de voortgang en effectiviteit van het beleid.

Nadat er een beleidsplan is opgesteld, moeten er nog een aantal fases worden doorlopen. Een handleiding hiervoor is het model van Van de Graaf & Hoppe (1996: 273). Volgens dit model kan elk proces van beleidsvorming worden beschreven aan de hand van zeven basisroutines:

 Opdrachtformulering: de omschrijving van het mandaat tot beleidsontwerp

 Grondvragenselectie: het vinden, wegen en herformuleren van het beleidsprobleem

 Megabeleidskeuze: het kiezen van hoofdlijnen, randvoorwaarden en richtlijnen die in

deelontwerpen uitgewerkt moeten worden  Ontwerp: het uitwerken van megabeleidskeuzen

 Onderhandeling: het loven en bieden om tot houdbare keuzen te komen

 Haalbaarheidstoetsing: het beoordelen van de keuzen op aanvaardbaarheid en haalbaarheid

 Besluitvorming: de politieke fiattering van het totaalontwerp tot formeel beleid

Tijden de bovenstaande fases worden ook bepaalde partijen geïnformeerd. Een goed voorbeeld hiervan is een schema zoals hieronder staat weergegeven:

Tabel 3: Geïnformeerde partijen

Basisroutines Betrokken partijen Onderwerp