Organisatiestructuur en -cultuur

4. ‘Draagvlak’ als onderdeel van de organisatie

Geen enkele organisatie is gelijk en ook in geen enkele organisatie wordt op dezelfde manier draagvlak gecreëerd voor bijvoorbeeld een verandering. In paragraaf 4.1 wordt aan de hand van de organisatiestructuur en-cultuur beschreven wat voor soort organisatie in dit onderzoek is gebruikt. De veranderingen komen ergens vandaan. In dit geval ontstaan de veranderingen uit een nieuw beleid in de organisatie. Om hier een beter grip op te krijgen wordt het veranderingsproces in paragraaf 4.2 besproken en de beleidsontwikkeling van een organisatie wordt toegelicht in paragraaf 4.3. Met de tabellen in dit hoofdstuk wordt geprobeerd een empirische basis te leggen. Zoals in de inleiding van deze scriptie ook al is aangegeven wordt er in deze scriptie alleen naar theorie gekeken en kan deze scriptie gezien worden als voorstel hoe er naar ‘draagvlak’ gekeken kan worden in organisaties.

4.1 Organisatiestructuur en -cultuur

In het vooronderzoek zijn er documenten van de organisatie verzameld en geanalyseerd. In deze documenten is gekeken of er aspecten van de organisatiestructuur of -cultuur naar voren komen die van invloed zijn op de mogelijkheid tot het creëren van draagvlak. Op deze manier is er alvast een beschrijving van de organisatie gegeven en wordt een duidelijker beeld geschetst van de heersende structuur en cultuur van de organisatie. De organisatiestructuur en -cultuur kunnen een verklaring geven voor de mate van draagvlak creëren binnen de organisatie. Want ‘draagvlak’ is niet

onproblematisch in elke organisatie hetzelfde. 4.1.1 Organisatiestructuur

Een organisatie bestaat uit medewerkers die allemaal verschillende functies en rollen vervullen. Die functies en rollen zijn verdeeld in een organogram, de structuur. Het organogram van de organisatie (vestiging Zwolle) staat weergegeven in bijlage III. Het organogram laat zien dat de

gezondheidsorganisatie een brede organisatie is met veel verschillende afdelingen. Elke afdeling beschikt over haar eigen kennis en team van specialisten. Hoe breder de organisatie, hoe lastiger het creëren van draagvlak wordt. Dat is ook te zien aan het feit dat de organisatie twee vestigingen heeft, een hoofdvestiging in Zwolle en nog vestiging in Deventer. Ook voor de afdeling, waar dit onderzoek is uitgevoerd, geldt dat het lastig is om draagvlak te creëren of samen te werken doordat de medewerkers op verschillen de plekken werkzaam zijn.

Mintzberg omschrijft organisatiestructuur als volgt:

“The structure of an organization can be defined simply as the sum total of the ways in which its labour is divided into distinct tasks and then its coordination is achieved among these tasks.”

(Mintzberg in Paul et al., 2000: 61).

Mintzberg (2000) onderscheidt vijf structuurtypen de eenvoudige structuur, de

machinebureaucratie, de professionele bureaucratie, de divisiestructuur en de adhocratie. De gezondheidsorganisatie in dit onderzoek is niet gemakkelijk in één van de in subparagraaf 2.2.1 toegelichte categorieën van Mintzberg te plaatsen. De organisatie heeft een structuur die geplaatst kan worden onder ‘de professionele bureaucratie’. Deze structuur lijkt erg veel op ‘de

machinebureaucratie’. Het grote verschil is dat de organisatie leunt op hoogopgeleide professionals (specialisten), die controle over hun eigen werk willen. De voordelen van de 'bureaucratie' gelden hier maar ten delen: het voordeel is een hoge mate van efficiëntie, maar het nadeel is dat er maar weinig controle is op het werk van de hoog- opgeleide professionals. Hierdoor zijn deze organisaties weinig flexibel en maar moeilijk te veranderen. Waardoor samen draagvlak creëren voor het

veranderingsproces niet eenvoudig is. De professionele organisatie focust op de opererende kern, de publieke gezondheid van de gemeenten.

De organisatiestructuur hangt veel samen met de organisatiecultuur, omdat deze factor ook mede bepaalt hoe mensen met elkaar omgaan en communiceren. Meer over organisatiecultuur is te vinden in de volgende paragraaf

4.1.2 Organisatiecultuur

Cultuur bepaalt de manier waarop mensen communiceren en hoe mensen het communicatieve gedrag van anderen interpreteren. Een definitie van (organisatie)cultuur is: “Onder cultuur verstaan

we het geheel aan opvattingen over het werk, over elkaar, over jezelf en over de organisatie en het geheel aan gedragspatronen zoals die door ervaringen zijn ontstaan.” (Van Osch en Van Doorn, 2006:

blz. 141).

Het is niet eenvoudig om het begrip cultuur en vooral de aspecten die daarvan deel uitmaken eenduidig te omschrijven. Zeker waar het de organisatiecultuur betreft is het bijna onmogelijk een concept te formuleren, waarin met alles rekening is gehouden.

Harrison en Handy (1976, 1988) onderscheiden vier aspecten (zie subparagraaf 2.2.2) die elk in meer of mindere mate voorkomen in een organisatiecultuur. Het betreft de aspecten macht, rollen, mensen en taken. Deze organisatie valt niet geheel onder één van de vier cultuurtypen. Het

cultuurtype waar de organisatie het beste onder geplaatst kan worden is de taakcultuur. Organisaties met een taakcultuur benadrukken taakgerichtheid en deskundigheid van in dit geval de specialisten. Deze specialisten zijn zelfstandig en hebben een grote verantwoordelijkheid. Specialisten maken het liefst alles ondergeschikt aan het leveren van zorg. ‘Het werk moet af en de regels komen daarna wel weer’ is een veelvoorkomend verschijnsel. Het management moet in staat zijn problemen goed op te lossen. Resultaten zijn belangrijker dan regels, machtsverhoudingen of persoonlijke behoeften. De resultaten kunnen in deze organisatie gezien worden als de zorg die geleverd wordt aan de mensen. Teamwork is belangrijk en mensen moeten goed kunnen samenwerken. Daar scheelt het nog weleens aan in deze organisatie, doordat ze vaak op verschillende plekken werkzaam zijn waardoor ze niet bij elkaar in de buurt zijn. Als je het hebt over veranderingen is het van belang dat de hele cultuur van (naam afdeling) wel moet mee veranderen. Want de nieuwe medewerkers die bij de organisatie komen moeten teams gaan vormen met de huidige medewerkers.

Tijdens mijn onderzoeksperiode binnen de organisatie heb ik een communicatieadviseur op de afdeling gevraagd hoe hij de cultuur van hun organisatie zou omschrijven en ook of hij verwacht met haar mening op één lijn liggen met andere medewerkers in de organisatie. Hij gaf aan dat hij

verwacht dat het grotendeel van de medewerkers haar mening deelt. Over het algemeen vindt de communicatieadviseur de cultuur van de organisatie informeel, open en ongedwongen. Dat is iets wat mij zelf ook opviel tijdens mijn onderzoeksperiode en geeft een plezierig gevoel.

Ondanks de open en informele sfeer binnen de organisatie, wordt er hier en daar toch een

eilandcultuur gemerkt. Hier is al eens onderzoek naar gedaan binnen de organisatie. Het blijkt dat er een eilandcultuur ontstaat doordat medewerkers van afdeling X op verschillende werkplekken en vestigingen zitten. Hieruit kan geconcludeerd worden dat er geen organisatiebrede cultuur gedeeld wordt. Een medewerker in een interview zegt hier het volgende over.

Interview 10:

34. Door middel van een organisatiecultuur, waarin dezelfde visie 35. geldt en waarin je allemaal een beetje dezelfde mening hebt. Dat 36. wil zeggen dat binnen de organisatie de neuzen de zelfde kant op 37. wijzen. Ik weet eigenlijk niet hoe verschillend het is. Het is 38. gewoon ook niet te realiseren om vanuit één centraal punt te 39. werken, je moet toch wat dichter bij de mensen zitten in een 40. straal van zoveel kilometer.

50 Op deze werkplekken zijn medewerkers zo druk met hun eigen werk bezig zijn waardoor

medewerkers weinig contact hebben onderling en werkzaam zijn op hun eigen ‘eilandje’. Dit wordt bevestigd door een medewerker.

Interview 2:

86. Het zit hem vooral in dat wij van onze eilanden af moeten. Daar 87. zie ik wel groei in maar dat gaat wel heel langzaam. En dat is 88. ook inherent aan de enorme groei van (naam afdeling), die daar 89. heel druk mee is dat merk je gewoon doordat ze minder bereikbaar 90. zijn. Er is nog steeds wel een eilandcultuur ja. Wel jammer om 91. te constateren maar het is wel zo.

Wanneer de cultuur van de organisatie bekend is, kan er gekeken worden wat de identiteit van de organisatie is. De identiteit (‘zoals de organisatie werkelijk is’) vormt de kern van de cultuur en geeft richting aan de andere elementen die samen de cultuur vormen.

Identiteit heeft betrekking op het zelfbeeld dat een organisatie van zichzelf heeft De vraag die hierbij speelt is: ‘Wie zijn we eigenlijk?’ en in het verlengde daarvan: ‘Wie zouden we willen zijn?’. Identiteit valt weer samen met de externe beeldvorming. Als de inspanningen binnen de organisatie niet goed zijn vanwege veranderingen, dan beïnvloed dat wel de externe beeldvorming van de organisatie. Wanneer er draagvlak gecreëerd wordt binnen de organisatie, straalt de organisatie dat ook naar buiten uit.

De beweegredenen voor bepaalde gedachten en/of acties hebben invloed op de huidige situatie van de organisatie. Daarbij is het van belang om te zien of de oude en nieuwe medewerkers op één lijn zitten, om één identiteit vast te kunnen stellen.

Uit vooronderzoek is gebleken dat zowel de teammanagers als de medewerkers, de kernwaarden ‘vraaggerichtheid’, ‘aanpakken’ en ‘gedrevenheid’ het meest vindt passen bij de organisatie. Met vraaggericht werken wordt bedoeld dat er binnen de organisatie de behoeften en wensen van cliënten centraal staan. Medewerkers moeten de gezondheid van de mensen bewaken, beschermen en bevorderen. Daarnaast zijn de medewerkers binnen de organisatie erg gedreven in hun werk om de beste zorg voor de mensen te leveren. De aanpak van werken binnen de organisatie is flexibel, vraaggericht en actief. Daarnaast geven de respondenten in de interviews wel aan dat ze niet altijd zo goed weten wie wel expertise gebied tot zijn beschikking heeft.

Dat is hoe de organisatie haar identiteit zelf ziet en waar de organisatie voor staat. Maar hoe ziet de buitenwereld de organisatie. De externe beeldvorming is het beeld dat de (externe) publieksgroepen van de organisatie hebben. Het gewenst externe beeldvorming is het beeld dat de organisatie wenst te verkrijgen bij haar (externe) publieksgroepen. Om achter de externe beeldvorming te komen is het wenselijk om een dergelijk onderzoek te laten uitvoeren in de organisatie. Door een dergelijk

onderzoek kom je er achter hoe jepubliek over de organisatie denkt. Door middel van klantonderzoeken zou dit onderzocht kunnen worden.

Cultuur bepaalt ook met welke groep mensen zich identificeren; welke zij als ‘eigen’ beschouwen en welke als ‘anders’ (wij versus zij). Hieronder wordt verder ingegaan op het groepsperspectief. 4.1.2.1 Groepsperspectief

In de diepte-interviews zijn teammanagers en medewerkers geïnterviewd aan de hand van drie thema’s ‘draagvlak’, ‘communicatie’ en ‘samenwerking’. Er is onder andere geanalyseerd vanuit welk groepsperspectief medewerkers spreken.

Vanuit het perspectief van de groep zijn er interessante analyses uit te voeren. ‘We’ impliceert dat er sprake is van een groep. Toch is het groepsgevoel beperkt, omdat ieder nog steeds zijn ‘eigen’ ding doet. De analyse is overzichtelijk gemaakt door de analyse te verdelen in labels, die gebaseerd zijn op de interviews. Hieronder wordt aan de hand van fragmenten uit de interviews de analyse gedaan. Samen draagvlak creëren

Allereerst wordt er gekeken hoe er draagvlak gecreëerd wordt binnen een afdeling van een organisatie. Draagvlak kun je alleen creëren, maar ook samen in een groep of team.

Interview 9:

108. De introductiemiddag voor de nieuwe medewerkers is al erg 109. positief ervaren, dus ik denk dat we zeker op gezamenlijke 110. doelen veel meer met elkaar kunnen doen. Dat noem ik ook 111. samenwerking rondom één doelstelling.

Uit interview 9 blijkt dat als er een maatregel getroffen wordt (waar draagvlak gecreëerd voor moet worden), in dit geval de introductiemiddag, dat bijdraagt aan het behalen van de organisatiedoelen. Dat kunnen gezamenlijke doelen zijn, maar ook één doelstelling waar de medewerkers samen aan werken. Hieruit kan geconcludeerd worden dat draagvlak creëren samen wordt gedaan als groep.

Draagvlak is.. Uitspraken Betekenis

Uitspraak Gezamenlijke doelen; Samenwerken rondom één doelstelling;

Draagvlak is gezamenlijke doelen hebben of samen werken aan één doelstelling. Draagvlak creëren is iets wat je samen als groep doet.

Woordgebruik Al erg positief; veel meer; Gezamenlijke activiteiten die voorheen zijn gedaan, zijn positief ervaren. Een reden om meer te gaan samenwerken in toekomst.

Groepsperspectief We; ‘We’ is de groep van huidige en

nieuwe medewerkers die straks werkzaam zijn binnen dezelfde afdeling.

Interview 10:

5. Ik denk dat er draagvlak gecreëerd is door de houding van het 6. team zoals gemotiveerd zijn, duidelijk doel hebben, mee laten 7. denken en goed op de hoogte houden.

De medewerker in interview 10 geeft aan draagvlak wordt gecreëerd door de houding van een team. Een team wil zeggen dat er weer meerdere personen bij betrokken zijn.

Draagvlak is.. Uitspraken Betekenis

Uitspraak Draagvlak gecreëerd is door de houding van het team;

Draagvlak wordt gecreëerd door de houding van het team. Dit allemaal samen zorgt voor de houding van het team, waarmee draagvlak gecreëerd kan worden. Woordgebruik Gemotiveerd zijn; Duidelijk doel

hebben; Mee laten denken; Goed op de hoogte houden;

Onder de houding van het team wordt verstaan dat, medewerkers gemotiveerd zijn, duidelijk doel voor ogen hebben, ze mogen mee denken

52 in de groep en dat iedereen elkaar goed op de hoogte houdt.

Groepsperspectief Het team; Het team geeft aan dat het om een groep van medewerkers gaat. Uit deze voorbeelden blijkt een verband te zitten tussen draagvlak creëren en groepsperspectief. Wanneer er draagvlak gecreëerd moet worden, wordt dit gedaan in groepsverband. Een groep werkt samen aan ‘draagvlak’. ‘Draagvlak’ is van meer dan één persoon, van een groep of team. Het is wat je samen deelt met anderen. Hieronder wordt gekeken of er ook echt sprake is van één groep of dat er misschien onderscheid wordt gemaakt in groepen.

Wij versus zij Interview 2:

29. De locatie Zwolle is wel toonaangevend en één grote locatie is 30. de hoofdlocatie. Zwolle is de hoofdlocatie. En dan kan ik me wel 31. voorstellen en daar komt het verschil bij dat mensen die in 32. Deventer bijgekomen zijn ook in Deventer zijn blijven werken. 33. Dan blijft dat ook altijd het verschil, zij hebben altijd hun 34. hoofdlocatie daar gehad met name (naam afdeling) medewerkers. 35. Voor hen is het ook lastig en die blijven dat ook ervaren als 36. een verschil.

(..)

38. Van begin af aan is dat beeld al niet duidelijk geweest. Dus de 39. mensen in Deventer blijven aanschoppen tegen Zwolle en Zwolle 40. komt niet naar Deventer. Kijk naar het laatste inspiratiecafé, 41. er was wat van het management van Zwolle maar voor de rest waren 42. er alleen maar medewerkers van Deventer. En als je hier in 43. Zwolle kijkt bij het inspiratiecafé dan is het andersom. Dat is 44. op zich ook helemaal niet zo erg. Als mensen zich in Deventer 45. maar realiseren dat (naam organisatie) de (naam organisatie) is 46. waar ze bij horen en niet (naam organisatie) Deventer. Je moet 47. ook niet zeggen (naam organisatie) Zwolle, maar je moet zeggen 48. (naam organisatie). Ja en dat kantoor moet ergens staan. Maar zo 49. houdt het zichzelf ook in stand om continue te praten in termen 50. van ‘zij in Deventer’ en ‘wij in Zwolle’ of net andersom.

In het bovenstaande fragment wordt ingegaan op een verschil tussen de twee locaties van de organisatie. Duidelijk naar voren komt dat er verschil wordt gezien tussen de vestigingen Zwolle en Deventer. Voor hoofdvestiging Zwolle is niet duidelijk of vestiging Deventer als sub-locatie wordt gezien of dat het een nevenvestiging is. Men definieert de eigen locatie als ‘anders’ ten opzichte van de andere locatie. Wanneer er wordt samengewerkt, kijkt men eerst naar zichzelf, en daarna pas naar de ander. Volgens de meeste respondenten bestaat er alleen een ‘wij’ binnen de eigen locatie. In interview 2 geeft de medewerker aan dat één locatie de hoofdlocatie moet zijn en in dit geval is dat Zwolle. Daarnaast wordt aangegeven dat de mensen die in Deventer werkten ook in Deventer zijn blijven werken, dus hebben de mensen in Deventer hun eigen hoofdlocatie. Het verschil in locaties wordt ook in stand gehouden door de manier van communiceren. Er wordt op dit moment nog veel gecommuniceerd in termen als ‘zij in Deventer’ en ‘Wij in Zwolle’ en andersom. Deze vorm van communiceren creëert enige afstand tussen beide locaties. Het lijkt het wel of de verschillende locaties in verschillende rangorders tot elkaar staan en elkaar daardoor ook zo behandelen. Zoals de medewerker in interview 2 aangeeft is er maar één hoofdlocatie en dat is Zwolle. Daarna zegt deze medewerker dat het verschil wel voor te stellen is omdat de mensen die in Deventer zijn bijgekomen ook in Deventer zijn blijven werken. Het lijkt alsof de medewerker in het interview probeert te zeggen, dat het Deventer haar eigen schuld is dat er nu een verschil is ontstaan, doordat zij allemaal

op hun eigen plek bleven.

Draagvlak is.. Uitspraken Betekenis

Uitspraak Zwolle is wel toonaangevend; Eén grote locatie is de hoofdlocatie; Zwolle is de hoofdlocatie; Praten in termen van ‘zij in Deventer’ en ‘wij in Zwolle’;

Er is duidelijk een verschil tussen de twee locaties. De eigen locatie wordt anders gedefinieerd ten opzichte van de andere locatie. Door de manier van communiceren wordt er afstand gecreëerd tussen beide locaties. Woordgebruik Verschil; Aanschoppen tegen; Beeld al

niet duidelijk geweest; Realiseren dat;

Het verschil tussen de twee locaties bestaat al langere tijd. De beide locaties blijven tegen elkaar aanschoppen, omdat voor hen het beeld nooit duidelijk is geweest dat zij één organisatie zijn. Dat laatste moeten zij zich wel gaan realiseren. Groepsperspectief Wij; Zij; In dit geval wordt er onder ‘wij’ de

groep medewerkers op de locatie Zwolle verstaan en ‘zij’ de groep medewerkers op de locatie in Deventer.

Een ander voorbeeld waarin afstand gecreëerd wordt tussen de twee locaties is een fragment uit een intranetbericht.

Intranetbericht:

De mensen uit Deventer die wellicht niet kunnen komen maar wel interesse hebben, kunnen dit per mail aangeven via (e-mailadres). Er wordt in dit bericht wordt afstand gecreëerd doordat hij zijn collega’s in Deventer ‘de mensen uit Deventer’ noemt. Daarnaast lijkt de schrijver van dit bericht er al vanuit te gaan dat de collega’s uit Deventer niet komen. Hieruit zou geconcludeerd kunnen worden dat het vaker voorkomt dat medewerkers niet komen wanneer er iets op de hoofdlocatie Zwolle wordt georganiseerd. Interview 5:

92. Het is nu bij elkaar dus je hebt eigenlijk geen vestiging Zwolle 93. en Deventer, alhoewel Deventer nog steeds wel apart wordt

94. genoemd van de rest. Interview 9:

68. (..) bij Deventer heb ik het idee dat zij een ondergeschikt 69. kindje is, een soort Calimero-effect. Ik denk dat wij als (naam 70. organisatie) ons veel meer moeten realiseren wat we ervan vinden 71. en wat we nu met zijn allen moeten weten. Een aantal dingen zijn 72. voor iedereen, maar sommige dingen ook niet.

(..)

77. maar het verschil moet niet zo groot zijn dat we in 78. ‘hullie’ en ‘zullie’ gaan spreken.

Ook in de bovenstaande twee fragmenten bevestigen nogmaals dat de twee vestigingen als twee verschillende worden gezien. In interview 9 noemt de medewerker vestiging Deventer zelfs ‘een ondergeschikt kindje’. Ook wordt de manier van communiceren nog even weer belicht in interview 9.

54

Draagvlak is.. Uitspraken Betekenis

Uitspraak Geen vestiging Zwolle en Deventer; Deventer nog steeds apart wordt genoemd; Zij een onderschikt kindje; We in ‘hullie’ en ‘zullie’ gaan spreken;

Er wordt gezegd dat er geen

In document Wat is draagvlak? Draagvlak (pagina 48-56)