2.7 Communicatie en ‘draagvlak’
2.7.1 Organisationele communicatie
Organisationele communicatie (ook wel corporate communicatie genoemd) kent verschillende definities. De termen ‘organisationele communicatie’ en ‘corporate communicatie’ zullen vanaf nu door elkaar gebruikt worden.
Blauw (1986) omschrijft organisationele communicatie als volgt: “De geïntegreerde aanpak van alle
communicatieve uitingen van een onderneming gericht op alle relevante doelgroepen; al die uitingen dienen ieder voor zich de corporate identity uit te dragen en te onderstrepen.”
Van Riel (1996) hanteert een andere definitie van organisationele communicatie: “Het
managementinstrument waarmee, op een zo effectief en efficiënt mogelijke wijze, alle bewust gehanteerde vormen van in- en externe communicatie zodanig op elkaar worden afgestemd dat een positieve uitgangspositie ontstaat met de doelgroepen waarmee men een afhankelijkheidsrelatie heeft.”
Van der Grinten (2004) omschrijft organisationele communicatie als “Het geïntegreerd managen van
alle communicatie van een organisatie, zowel intern als extern.” Hij verdeelt organisationele
communicatie onder in drie domeinen: interne communicatie, organisatiecommunicatie en marketingcommunicatie. Dit onderscheid maakt Van Riel (2003) ook. In deze scriptie wordt de definitie van Van Riel (2003) gehanteerd. Deze definitie is het meest omvattend en benoemt concreet het belang van een organisationele communicatiestrategie.
Nu de definitie van organisationele communicatie is gekozen, rest er nog een laatste vraag: wat moet er nu precies behandeld worden in een organisationele communicatiestrategie? Van Riel (2003) geeft hier antwoord op in het ABC’tje van organisationele communicatie dat hij heeft ontwikkeld. Dit ABC’tje omschrijft de kerntaken van organisationele communicatie. Organisationele
Communicatiestrategie:
A: Initiatieven ontplooien om niet-functionele verschillen tussen de gewenste identiteit en de gewenste externe beeldvorming/de gewenste reputatie te beperken.
B: Invulling geven aan de profilering van de company behind the brand.
C: Aangeven wie welke taken moet uitvoeren op communicatiegebied, doeltreffende regelingen opstellen en uitvoeren om de besluitvorming over communicatieonderwerpen plaats te laten vinden. De corporate communicatiestrategie die uiteengezet wordt in deze scriptie, is gebaseerd op
bovenstaande kerntaken. Wel moet er ruimte worden gelaten voor een flexibele invulling van de strategie, afhankelijk van de prioriteiten en behoeften van organisatie X.
2.7.2 Communicatierichting
Communicatie via de lijnen van de organisatiestructuur, verticale communicatie, wordt ook wel lijncommunicatie genoemd. Deze communicatiestroom is het meest gebruikt in organisaties omdat iedere manager via die lijn contact heeft met zijn boven- en ondergeschikten. Via top-down
34 communicatie komt taak-, beleids- en sociale informatie komt via ‘de lijn’ bij de medewerkers
terecht. De bottom-up communicatie is de terugkoppeling hierop maar is in de praktijk vaak veel minder ontwikkeld (Koeleman 2003: 33-34). Naast communicatie via het verticale kanaal is
horizontale communicatie ook van belang. Reijnders (2010:132) bestempelt horizontale informatie uitwisseling als noodzakelijk. Het is nodig om werkzaamheden op elkaar af te stemmen en relevante informatie uit te wisselen. Hoe afhankelijker de afdelingen van elkaar zijn hoe essentiëler deze uitwisseling is. Maar ook bij meer losstaande afdelingen is horizontale communicatie van belang om te voorkomen dat een eilandcultuur ontstaat waarbij gelijksoortige afdelingen telkens het wiel opnieuw uitvinden. Onder diagonale communicatie wordt interactie verstaan tussen een
medewerkers van de ene afdeling met een manager van een andere afdeling. Vroeger was dit niet gebruikelijk en niet de bedoeling: alles moest via de eigen leidinggevende worden gecommuniceerd. Tegenwoordig is het met multidisciplinaire projecten veel meer genormaliseerd. Daarnaast vindt diagonale communicatie ook veel plaats in de informele sfeer (Koeleman 2003: 38).
Je hoort een directie of managementteam over de communicatie rond een reorganisatietraject vaak zeggen: “We moeten alle medewerkers tijdig en eenduidig informeren.” Wees het er eens mee oneens. Maar de traditionele top-down lijncommunicatie, het cascademodel, blijkt een illusie, betoogt Reijnders. Zeker in geval van ingrijpende verandertrajecten, waarin het verhaal vaak nog helemaal niet zo helder is, speelt informele communicatie een grote rol. Een model dat kan fungeren als kader voor het genereren van tweerichtingsverkeer tussen het MT en medewerkers, via de lijn is het Cascademodel. Het via de lijn naar de werknemers communiceren wordt ook wel cascaderen genoemd. Dat informatie succesvol naar de frontlijn cascadeert is volgens Reijnders (2010) een naïeve aanname. Een van de problemen met het Cascademodel (Reijnders, 2010), gebaseerd op de linking-pin structuur (communicatiemodel waarbij men tot duidelijke taakstellingen moet komen voor de verschillende afdelingen binnen een organisatie), is dat de verschillende overleggen elkaar zelden zo opvolgen dat de informatie vloeiende door kan stromen. Vaak zitten er grote tijdsgaten in. Een ander probleem is het vertalingsprobleem: het teamhoofd die een besluit heeft gekregen om te communiceren met zijn medewerkers weet lang niet altijd hoe hij deze informatie moet vertalen, en laat daarom deze vertaling achterwege of doet dit slecht. Als laatste biedt het model slechts ruimte voor top-down communicatie, de geluiden van de werkvloer krijgen in deze werkwijze nauwelijks ruimte om naar boven te komen. In elk geval hangt de werkzaamheid van het systeem vooral af van de communicatievaardigheden van het middenkader.
2.7.3 Communicatiemiddelen
Een organisatie moet voor haar interne communicatie de middelen en methoden kiezen die passen bij de structuur van de organisatie (voor organisatiestructuur zie paragraaf 2.2.1). Door middel van communicatiemiddelen kan er draagvlak gecreëerd worden. Welke middelen dit zijn en waarom deze gekozen zijn worden verder toegelicht in paragraaf 5.1.
De communicatiemiddelen kunnen worden ingedeeld op basis van de rijkheid waarmee informatie wordt overgebracht. Rijke media gebruiken verschillende kanalen om informatie te dragen terwijl arme media minder kanalen gebruiken. Een arm medium, zoals een rapport, kent geen
ondersteunende elementen zoals intonatie van een stem, gezichtsuitdrukkingen. Ook is het niet mogelijk direct te reageren op een rapport. Het rijkst communicatiemiddel is het face-to-face gesprek. De zender en ontvanger van informatie wisselen steeds van rol, de zender en ontvanger kunnen door intonatie, gezichtsuitdrukkingen en of lichaamstaal hun verhaal ondersteunen. De rijkheid van communicatiemedia is interessant vanwege allerlei nieuwe communicatiemiddelen die zijn ontstaan in de laatste twintig jaar. Zo is e-mail bijvoorbeeld rijker dan een geschreven brief, omdat een e-mail vaak een informele toonzetting heeft. Ook kan bij een e-mail beeldmateriaal worden meegezonden ter ondersteuning aan de boodschap. Ook bij sociale media zoals allerlei web 2.0 toepassingen is de vraag welke rijkheid deze middelen hebben. E-mail wordt tegenwoordig óók gezien als de veroorzaker van gevoelens van onvrede, en de aanleiding tot informatie overload. Het
wordt dan ook steeds vaker afgeraden om e-mail te gebruiken bij belangrijke boodschappen die samenhangen met de verandering. Het gebruik van standaardberichten vanuit de top van de organisatie om een verandering aan te kondigen wordt afgeraden, omdat er geen ruimte is voor emotionele reacties, kritiek en vragen. Bij organisatiebrede informatieverstrekking en communicatie is het van belang op intranet de mogelijkheid te geven om intern te reageren en zo feedback te genereren. Hierbij is het wel belangrijk te monitoren welke kant de discussie opgaat. Nieuwe media brengen tal van mogelijkheden, maar kunnen vaak het face-to-face gesprek niet evenaren op het vlak van rijkheid.
In het algemeen kan een rijke media beter zijn dan arme media, wanneer onmiddellijke feedback belangrijk is, wanneer zender en ontvanger elkaars emotionele reacties willen weten of wanneer het bericht zeer persoonlijk en geladen nieuws bevat. Wat belangrijk is, is dat de zender goed nadenkt over wat hij wil bereiken met de boodschap en dat hij een geschikt medium kiest (Trenholm, 2011: 227).
Er is een lijst van enkele factoren die de keuze van het medium in een zakelijke context kunnen beïnvloeden:
Snelheid (Hoe snel moet de boodschap over zijn?)
Timing (Heb je direct een antwoord nodig of kan er informatie achter worden gelaten en die later behandelen?)
Afstand (Hoe ver moet de boodschap overgebracht worden?)
Omvang van het publiek (Hoeveel mensen moeten er bereikt worden?) Intimiteit (Hoe persoonlijk is de boodschap?)
Talent (Met welke media zijn jij en je ontvanger het meest bekend mee?) Kosten (Wat is je budget?)
In Nederland is de laatste jaren veel empirisch onderzoek gedaan naar de werking van communicatie bij veranderingsprocessen. De tijdigheid en de kwaliteit van de informatie die wordt gegeven is van belang om een positieve houding te genereren bij de medewerkers. Goede informatievoorziening kan leiden tot steun voor de inhoud van de verandering, de wijze waarop dit wordt aangepakt en uitgevoerd. Natuurlijk wordt de mate van steun ook bepaald door de mate waarin mensen hebben geparticipeerd in het ontwerp van de verandering. Deze participatie krijgt betekenis op werkniveau en betreft idealiter de directe werkervaring en de omgeving van de individuele medewerker die meedenkt over de verandering. Hiervoor is communicatie essentieel. Vooral de communicatieve vaardigheden van de directe leidinggevende dragen bij aan het opbouwen van
veranderingspotentieel in de vorm van inzet om de verandering te willen doen welslagen (Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005; Hansma & Elving, 2008; Elving, 2009).
Communicatie en uitwisseling van informatie spelen een belangrijke rol in het reduceren van onzekerheden. Informatie en communicatie zijn essentieel in het voorkómen van roddels en geruchten, die als gemeenschappelijke basis hebben dat ze niet kloppen, maar ook dat de uitkomsten en gevolgen van de verandering overdreven worden. De informele communicatie, als term waarmee we roddels en geruchten samenvatten, heeft dikwijls negatieve invloed op het welslagen van de verandering. Veel informele communicatie draagt bij aan onzekerheid en
wantrouwen. Vooral het wantrouwen ten aanzien van de top zal toenemen als er veel geruchten en roddels zijn (Elving, 2009).
Dus, als er een boodschap uitgezonden moet worden en wanneer er niet onmiddellijk een antwoord nodig is, wanneer de boodschap naar veel mensen tegelijk gaat op hetzelfde moment, wanneer het niet persoonlijk is, dan is e-mail de beste manier. Aan de andere kant, als de inhoud gevoelig is, dan is een medium zoals de telefoon (waar de ontvanger je stem kan horen) of beter nog , is een faceto
-36 face ontmoeting (met de volledige aanvulling van verbale en non-verbale signalen) de juiste keuze. Veel mensen uit een organisatie kiezen voor het communicatiemedium waarmee ze het meest vertrouwd zijn, zonder na te denken over welk medium ook daadwerkelijk het meest effectief is. In plaats van vast te houden aan oude gewoonten, moet u de beschikbare media selecteren en kijken welke het beste past bij de communicatiedoelstellingen (Trenholm, 2011: 227).
2.7.4 Communicatiestrategie
Communicatie is van belang voor het creëren van draagvlak voor het veranderingsproces in de organisatie. In veranderprocessen zijn verschillende communicatiestrategieën mogelijk.
Om communicatie goed over te brengen, kunnen er een aantal strategieën aan te pas komen. Het communicatiekruispunt van Van Ruler (1998) noemt vier basisstrategieën voor communicatie bij een verandering. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen het al of niet kiezen voor
tweerichtingsverkeer met de omgeving en het wel of niet willen beïnvloeden van doelgroepen. In figuur 7 hieronder passen wij dit toe voor de interne communicatie rond een verandering.
Figuur 7: Het communicatiekruispunt van Van Ruler De vier basisstrategieën zijn:
Informering: hier ligt het accent op informatieverstrekking over het veranderingsproces. Overreding: hier ligt het accent op het beïnvloeden.
Dialogisering: hier zijn een open uitwisseling van ideeën en gedachten van belang.
Formering: hier gaat het om het aangaan van samenwerkingsverbanden met (groepen van) partijen en het vormen van coalities tussen partijen.
Informering zit in het kwadrant van gecontroleerd eenrichtingsverkeer en bekendmaking. Van Ruler
(1998) noemt dit klassieke ‘hulp bij menings- en besluitvorming’. Informatie wordt aangeboden, zodat een ander een mening kan vormen en zo nodig initiatieven kan nemen. Deze strategie werkt het beste als bij het verschaffen van informatie goed wordt ingespeeld op de informatiebehoefte van de medewerkers. De medewerkers zullen wel een zekere informatiebehoefte moeten hebben.
Overreding is een kruising van gecontroleerd eenrichtingsverkeer en gerichte beïnvloeding. Hierbij
kan men denken aan interen marketing of persuasieve voorlichting. Het is de strategie waarbij de zender de ander wil overtuigen van het eigen gelijk. Ook bij deze strategie zal de informatie aan moeten sluiten bij de behoefte van de doelgroep.
Dialogisering is de combinatie van tweerichtingsverkeer en bekendmaking. Trefwoorden zijn
mediatie en interactieve beleidsvorming. De groepen die deel nemen aan dialogisering zijn gelijkwaardig.
Formering is het de laatste strategievorm en combineert tweerichtingsverkeer en beinvloeding. Men
kan hierbij denken aan conflicthantering en onderhandeling of het creëren van win-winsituaties. Het gaat om tegenstrevende actoren in de organisatie (Van Ruler, 1998).
Deze basisstrategieën van communicatie geven dus in feite het doel van communicatie in het totale veranderingsproces.
38
3. Methode onderzoek
Om de centrale onderzoeksvraag te beantwoorden, is er gekozen voor een kwalitatieve manier van dataverzameling (Baarda, De Goede en Teunissen, 2009). Hiervoor is gekozen omdat deze manier van onderzoek geschikt is om de aard en context van het verschijnsel te bestuderen (Philipsen, Vernooy-Dassen, 2004). Het kwalitatief onderzoek wordt uitgevoerd aan de hand van diepte-interviews en een observatie. Dit hoofdstuk start met een globale aanpak van de casestudy, daarna zal de case worden besproken en de betrouwbaarheid van deze case. Vervolgens wordt de
dataverzamelingsmethode voor het onderzoek uitgelegd, hierin wordt aandacht besteed aan de onderzoeksgroep en de manier waarop informatie verzameld is. De analysemethode wordt per dataverzamelingsmethode besproken.