In deze paragraaf wordt gekeken hoe ‘draagvlak’ in het beleid van de gezondheidsorganisatie naar voren komt. Omdat ‘draagvlak’ geen theoretische definitie heeft, wordt er gekeken naar
aanverwante begrippen zoals ‘steun’ en ‘begrip’ voor het beleid. Deze aanverwante begrippen zijn nodig bij de acceptatie van een nieuw beleid. ‘Draagvlak’ kan gezien worden als een onderdeel van het organisatiebeleid. Hieronder wordt een voorbeeld gegeven waarin de organisatie geen steun krijgt van de medewerker naar aanleiding van het veranderingsproces.
Interview 1:
5. Een schrijnend voorbeeld is dat een collega me laatst vertelde 6. haar stoffen (naam organisatie) tas binnenste buiten te keert als 7. ze naar buiten gaat. Medewerkers staan niet meer achter (naam 8. organisatie), mede doordat ze het beleid niet ondersteunen. (..)
10. Daarmee bedoel ik dat het zo is gesteld dat medewerkers niet 11. meer trots zijn om voor (naam organisatie) te werken, dat ze hun 12. tas binnenste buiten keren zodat het logo niet zichtbaar is. 13. Gewoon een soort van schamen dat ze voor (naam organisatie) 14. werken. Toen een collega dat verteld, kwam ik er wel achter dat 15. het wel slecht gesteld is met (naam organisatie), als
16. medewerkers niet meer trots zijn en niet meer met hun tas over 17. het schoolplein durven te lopen.
Het veranderingsproces binnen de gezondheidsorganisatie heeft geleid tot een nieuw beleid. Wanneer er zulke grote veranderingen plaatsvinden, die vooral ook consequenties hebben voor de mensen persoonlijk, is er ‘draagvlak’ nodig. Voordat er draagvlak gecreëerd kan worden voor de veranderingen, is het van belang om te weten welk doel de organisatie wil bereiken met de
verandering van het beleid van de afdeling. Het doel van de gezondheidsorganisatie werd door een communicatieadviseur als volgt omschreven:
“Gemeenten en organisatie X merken dat de gezondheidsonderzoeken zoals we die doen bij kinderen niet meer helemaal aansluiten bij de samenleving van vandaag. Het is natuurlijk een werkwijze die al lange tijd wordt gehanteerd. De insteek nu is kinderen met wie het goed gaat wel te volgen maar in beperktere tijd zodat er meer aandacht en tijd over is voor kinderen die dat nodig hebben. Je ziet dat bijvoorbeeld al bij een aantal consultatiebureaus. Waar er eerder een schema was met vaste
contactmomenten voor elk kind, kunnen ouders die bijvoorbeeld een tweede of derde kind hebben waarmee het goed gaat zelf aangeven wanneer ze weer willen komen. Ze hoeven dus niet te komen als dat niet nodig is (los van de vaccinaties dan). Dus: wat wil de organisatie bereiken: meer zorg voor kinderen die dat echt nodig hebben. Tegelijkertijd is er in deze periode ook sprake van een
bezuinigingsslag.”
Hieruit wordt nog eens bevestigd dat het doel van de afdeling is, ‘de zorg voor het kind’. Om dit doel altijd goed voor ogen te houden is niet altijd even makkelijk wanneer er veranderingsproces om de hoek komt kijken.
Veel medewerkers raken gefrustreerd bij het feit dat zij door het nieuwe beleid een nieuwe werkwijze moeten leren hanteren. Om deze werkwijze leren moet er veel tijd en energie ingestopt worden door de medewerkers, waardoor het nogal eens voorkomt dat zij hun doel uit het oog verliezen. Een goed voorbeeld hiervan is de zaak Savanna (2005), die in hoofdstuk 3 bij de bespreking van de case is besproken. De afdeling die gericht is op de jeugdgezondheidszorg binnen deze
organisatie heeft als doel de zorg voor het kind. Maar doordat zij nog zoveel meer dingen moeten uitvoeren en ze daar minder tijd voor krijgen, wordt het doel waarvoor ze eigenlijk aan het werk zijn
62 een beetje uit het oog verloren. Zo werd er door een nieuwe medewerker voordat ze overging naar de gezondheidsorganisatie het volgende gezegd:
“Er is ook een bepaalde druk van boven uit de organisatie. Je moet wel zoveel werk doen en
ondertussen wordt wel het takenpakket uitgebreid. Een consult van een peuter van drie jaar is twintig minuten en dan heb je tien items die je moet doen, maar dat is nu al uitgebreid naar vijftien items. We moeten steeds meer doen in minder tijd en dat is niet haalbaar. Daar zit wel wrijving dan, dat is wel ons dilemma. We hebben daar ook wel intervisies over gehad van hoe je je werk dan gaat
aanpakken. Ga je half werk doen, dus alle vijftien items half doen of doe je maar een paar items goed of loop je gewoon uit en moeten mensen maar wachten. Ik denk dat dit gewoon een stukje
onwetendheid is van de organisatie.”
Uit de bovenstaande uitspraak blijkt dat een verandering, zoals een nieuwe werkwijze, erg frustrerend is voor de medewerkers.
Op de afdeling blijft het onrustig doordat het ene veranderproces over het andere proces loopt, waardoor de organisatie constant in beweging is en blijft. In het eerste veranderproces werd de 0-4-jarigen zorg van de consultatiebureaus van organisatie X ondergebracht bij deze organisatie. Tijdens het tweede veranderproces is de 0-4-jarigen zorg van de consultatiebureaus van organisatie Y ondergebracht bij de organisatie. Hierdoor is de organisatie steeds groter geworden, doordat nu de gehele 0-4-jarigen zorg onder de organisatie valt. Beide veranderprocessen zijn tijdelijk en erop gericht dat er een nieuwe werkwijze wordt gehanteerd.
Belemmeringen voor veranderingen worden vaak gezocht in het beleid en in de strategische koers van organisaties: beleid is onvoldoende ontwikkeld, te weinig richtinggevend, de uitvoerders van beleid kunnen er niet goed mee uit de voeten of het is niet uitvoerbaar (Boonstra, 2000). Beleid is de vertaling van de doelen en daarmee van de identiteit van een organisatie en geeft richting aan de uitvoerende werkzaamheden. Zo’n nieuw beleid komt niet zomaar uit de lucht vallen. Hieronder wordt besproken waar het beleid vandaan komt en hoe het ontwikkeld wordt.
Gemeente heeft regierol
Elke organisatie komt vroeg of laat in aanraking met de politiek. Tot deze politiek-maatschappelijke doelgroepen behoren bijvoorbeeld bestuurders, politieke vertegenwoordigers en (hoge) ambtenaren op departementen, bij provincies en gemeenten. Onder deze categorie vallen ook politieke partijen (Hemming, 2005). Binnen de gezondheidsorganisatie zijn de gemeenten in hun regio
verantwoordelijk voor het beleid. Dat zal met de verandering binnen de jeugdgezondheidszorg alleen maar meer worden. Deze ontwikkeling en de andere werkwijze spelen landelijk. Het beleid is een politieke keuze geweest, afkomstig van het Rijk en de gemeente heeft voor de
gezondheidsorganisatie besloten dit uit te voeren. In de interviews wordt dit bevestigd. Zo wordt er in interview 7 (regel 35-36) het volgende gezegd: “Dat is gewoon een politieke keuze geweest dus
daar heb je niks over te zeggen. Dat heeft de gemeenteraad besloten want dat was onze
financierder.” De gemeente beslist en wordt daarmee als opdrachtgever gezien voor de organisatie: “(..)ik denk dat de gemeenten een flinke vinger in de pap hebben aangezien dat toch de financiers zijn. In ieder geval de rechtstreekse financiers van (naam afdeling) (..)”(Interview 3, regel 74-75). In het ondernemingsplan (versie 2.0, 13 november 2012) van de afdeling wordt aangegeven dat de gemeenten verantwoordelijk zijn voor de afdeling die gericht is op jeugdgezondheidszorg. De gemeenten zijn regisseur en opdrachtgever van deze afdeling. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de zorg voor de jeugd overeenkomstig wettelijke vereisten ligt bij de gemeenten. De gemeenten hebben een regisserende rol in de zorg voor de jeugd. Nu duidelijk is wie
verantwoordelijk is voor een nieuw beleid, is het ook goed te weten dat een beleid niet zomaar tot stand komt. In hoofdstuk 2 is er de theorie rondom de ontwikkeling van een beleid al weergegeven.
Hieronder wordt gekeken of de theorie en praktijk overeenkomen als we het hebben over de ontwikkeling van een beleid. De gegevens die hiervoor gebruik worden, zijn opgevraagd binnen de organisatie en geeft een beeld van hoe het in de werkelijkheid in zijn werk gaat.
Voor de ontwikkeling van een beleid in een organisatie wordt meestal eerst een plan opgesteld die bestaat uit een aantal onderdelen. Deze onderdelen worden vastgelegd in een beleidsplan. Een hulpmiddel hierbij kan het TOCOM-model zijn (Twente Organizational Communication Model) (Woudstra & Van Gemert, 2002: 55-56). Wanneer alle onderdelen in het beleidsplan vastgelegd zijn, moeten er aantal fases worden doorlopen voor de beleidsvorming. Een handleiding hiervoor is het model van Van de Graaf & Hoppe (1996: 273). Dat is tot zover de theorie, nu de praktijk. Bij de gezondheidsorganisatie is geen dergelijk model of schema gebruikt. Of het überhaupt vastligt in een beleidsplan is nog de vraag. Op de website van de organisatie staat vermeld dat het beleid vastligt in nota’s lokaal gezondheidsbeleid. De onderdelen die in het beleidsplan zouden moeten opgenomen worden, zijn nu apart aangekondigd naar verschillende partijen aan de hand van verschillende communicatiemiddelen. Deze communicatiemiddelen worden in hoofdstuk 5 toegelicht. Het gaat in dit geval om onderdelen als: doel, missie en visie, doelgroepen en implementatie. Er is wel een soort van stappenplan opgesteld waarin staat wat er in welk jaar gedaan is voor de invoering van het nieuwe beleid. Het stappenplan staat hieronder weergegeven:
Stap 1: principebesluit individuele gemeenten, september 2011
Stap 2: definitieve besluitvorming inrichting uitvoeringsorganisatie, december 2011 Stap 3: plan van aanpak, december 2011
Stap 4: uitvoering van plan van aanpak, januari-december 2012 Stap 5: integrale jeugdgezondheidszorg, vanaf 1 januari 2013
Binnen de organisatie vinden dit jaar (2014) een aantal pilots plaats. Deze pilots gelden voor het werken in teams, maar ook voor het onderzoeksmoment in één van de werkgebieden, de vierde klas van het voortgezet onderwijs. De werkwijze op scholen, dat ouders niet meer standaard meegaan en dat de reguliere onderzoekjes wat korter duren, is al ingevoerd. Dit zijn een aantal stappen die al uitgevoerd zijn of nog uitgevoerd moeten worden.
Dit geeft alweer aan dat de praktijk en theorie vaak niet overeenkomen. Deze manier van handelen in de praktijk kan verschillende redenen hebben. Eén van die redenen kan een tijdskwestie zijn, dus dat er gewoonweg niet genoeg tijd voor is om alles uitgebreid vast te leggen in een document. Acceptatie beleid
‘Draagvlak’ is niet alleen begrijpen, maar vooral ook accepteren. In het algemeen geldt dat voor een plan dat niet wordt geaccepteerd, achteraf moeilijk draagvlak kan worden gecreëerd.
Door middel van acceptatiestrategieën kun je werken aan het vergroten van de acceptatie van betrokkenen voor een toekomstige verandering. Het is niet gezegd dat elke organisatie een strategie heeft gebruikt. Aan de hand van de communicatiemiddelen in hoofdstuk 5 wordt er gekeken of er aanwijzingen zijn waaruit blijkt dat de organisatie gebruikt heeft gemaakt van acceptatiestrategieën.
4.4 Conclusie
In dit hoofdstuk is onderzocht in wat voor soort organisatie het onderzoek heeft plaatsgevonden. Hierbij is gekeken naar onder andere de organisatiestructuur en -cultuur. Uit dit onderzoek blijkt dat de organisatie het meeste weg heeft van een professionele of machine bureaucratie structuur. Dat wil zeggen dat er veel hoogopgeleide professionals aan het werk zijn binnen de organisatie, die voornamelijk controle houden over hun eigen werk. Wat weer zijn voor- en nadelen heeft. Er is binnen deze structuur maar weinig controle op het werk van de hoog- opgeleide professionals. Hierdoor zijn deze organisaties weinig flexibel en maar moeilijk te veranderen. Waardoor samen draagvlak creëren voor het veranderingsproces niet eenvoudig is. Het organogram van de organisatie
64 laat zien dat de gezondheidsorganisatie een brede organisatie is met veel verschillende afdelingen. Elke afdeling beschikt over haar eigen kennis en team van specialisten. Hoe breder de organisatie, hoe lastiger het creëren van draagvlak wordt. Hieruit kan geconcludeerd worden dat er geen organisatiebrede cultuur gedeeld wordt. Dat is ook te zien aan het feit dat de organisatie twee vestigingen heeft, een hoofdvestiging in Zwolle en nog vestiging in Deventer. De cultuur van de organisatie past het beste bij een taakcultuur, deze cultuur benadrukt de taakgerichtheid en deskundigheid van de organisatie. De organisatie vindt zichzelf informeel, open en ongedwongen. Toch heerst er een eilandcultuur binnen de organisatie. Dit komt doordat de meeste medewerkers van de afdeling werkzaam zijn op verschillende locaties, waardoor iedereen bezig is met zijn eigen werkzaamheden op hun eigen ‘eilandje’.
Daarnaast is er in dit hoofdstuk gekeken naar groepsperspectief binnen de organisatie. Er blijkt een verband te zitten tussen ‘draagvlak’ en groepsperspectief. Draagvlak creëren in de organisatie wordt gezien als iets wat in groepsverband gebeurd, dus in een groep of team. Toch is er sprake van ‘wij’ versus ‘zij’. Dit is toe te schrijven aan het feit dat de organisatie uit twee vestigingen bestaat, waaronder één vestiging een soort van buitenbeentje is. Er wordt binnen de organisatie gesproeken in termen van ‘zij in Deventer’ in plaats van ‘de collega’s in Deventer’. Ook van teamvorming is nog weinig sprake binnen de organisatie. Er is weinig tot geen verbondenheid, doordat er niet veel wordt samengewerkt. Dit komt ook doordat ieder zijn eigen ding doet, wat al naar voren kwam bij de eilandcultuur.
Het veranderingsproces heeft binnen de organisatie geleid tot weerstand, omdat veel medewerkers moesten wennen aan de veranderingen. Deze weerstand bestond bij medewerkers uit de angst om de identiteit te verliezen, last van veranderingsmoeheid en het in stand willen houden van de huidige situatie. En wanneer er medewerkers in de weerstand schieten, wordt er op zo’n moment geen draagvlak gecreëerd. Aan de hand van een veranderingsmodel (drie fasen: unfreezing, moving, freezing) is gebleken dat de medewerkers in de eerste fase goed op de hoogte gebracht moeten worden van de verandering. In de tweede fase moeten medewerkers ondersteuning krijgen van hun teammanagers om de verandering goed door te komen. In de laatste fase moet het gedrag vertoont worden wat er van hen verwacht wordt. Belangrijk bij het creëren van draagvlak voor een
verandering, is dat medewerkers het nieuw beleid, in dit geval met nieuwe werkwijze, accepteren. Anders kan dit leiden tot veel onrust en frustratie onder de medewerkers.
Dit hoofdstuk kan gezien worden als een zinvol theoretisch voorstel omtrent draagvlak. Aan de hand van deze theorie kan een zinvolle aanvulling gegeven worden op de huidige literatuur betreffende ‘draagvlak’ tijdens organisatieveranderingen. Uit mijn onderzoek is gebleken dat dit thema binnen de literatuur weinig aandacht krijgt. Het belang van dit voorstel is dat er nu een aantal duidelijke punten zijn gegeven en beschreven waarop gelet kan worden bij het creëren van draagvlak tijdens
organisatieveranderingen. Hiermee kunnen er problemen en onrust binnen de organisatie voorkomen worden.
Wanneer we ‘draagvlak’ voor organisatie zien zoals in dit hoofdstuk dan kan een vervolg hiervan zijn dat er een opvolgende vragenlijst wordt ontworpen op basis van hoe mensen ‘draagvlak’ zien in organisaties.
Nu bekend is hoe ‘draagvlak’ als onderdeel van het organisatiebeleid kan worden gezien, kan er in hoofdstuk 5 gekeken worden hoe ‘draagvlak’ naar voren komt in de communicatie binnen de organisatie.
5. ’Draagvlak’ in organisationele communicatie
Om draagvlak te creëren is veelal goede communicatie nodig vanuit de organisatie. Dit wordt ook wel organisatiecommunicatie (of organisationele communicatie) genoemd. Het Engelstalige begrip ‘organizational communication’ wordt in het Nederlands vertaald als communicatie in organisaties, interne communicatie of organisationele communicatie. Van Riel (1996) hanteert de volgende definitie van organisationele communicatie: “Het managementinstrument waarmee, op een zo
effectief en efficiënt mogelijke wijze, alle bewust gehanteerde vormen van in- en externe
communicatie zodanig op elkaar worden afgestemd dat een positieve uitgangspositie ontstaat met de doelgroepen waarmee men een afhankelijkheidsrelatie heeft.”
In de organisatie in dit onderzoek is het belangrijk veel te investeren in interne communicatie. Het is niet mogelijk goed extern te communiceren voordat de interne communicatie (grotendeels) op orde is. Interne communicatie is de basis van en voor de externe communicatie. (Binnen beginnen = buiten winnen). In de gezondheidszorg wordt communicatie ingezet om het gezondheidsgedrag van hun gemeenten te beïnvloeden. Maar ook is het gericht op het beïnvloeden van kennis, houding en gedrag van externe doelgroepen (inwoners, rijksoverheid en gemeenten) en interne doelgroepen (medewerkers, teammanagers en managers). Communicatie levert een bijdrage aan creëren van draagvlak in een organisatie. Op die manier kan de organisatie effectief handelen. Communicatie kan dus gezien worden als een verbindingsinstrument.
Zoals in het vorige hoofdstuk ook al is aangegeven, is het in de unfreeze fase belangrijk om heldere, overtuigende en eerlijke informatie te communiceren. De kernactiviteit van communicatie in dit onderzoek is vooral ‘overtuigen’. ‘Draagvlak’ kan ook gezien worden als ‘overtuigen’. Je wil medewerkers ergens van overtuigen. In dit geval moeten zij op één of andere manier overtuigd worden dat de beslissingen rondom het veranderproces juist zijn en dat de nieuwe werkwijze beter is voor het behalen van hun doel. Er moet draagvlak gecreëerd worden voor het veranderingsproces. In dit hoofdstuk wordt onderzocht welke middelen en activiteiten waarom worden ingezet om
draagvlak te creëren. Om de anonimiteit van de organisatie te waarborgen is ervoor gekozen om de communicatiemiddelen niet in de bijlage te plaatsen. Wel worden ze hieronder zo duidelijk mogelijk beschreven.