5.1 ‘Draagvlak’ in communicatiemiddelen
6.2 Metaforische concepten
In de paragraaf hierboven is beschreven hoe de medewerkers het begrip ‘draagvlak’ zien en welke metaforen medewerkers gebruiken om ‘draagvlak’ te beschrijven. In deze paragraaf kan inzicht gegeven worden in hoe mensen conceptuele metaforen gebruiken om hun dagelijkse denken inhoud te geven. In deze situatie worden primaire concepten gebruikt om zoiets als ‘draagvlak’ te
beschrijven. Hieronder worden aan de hand van uitspraken uit de interviews de belangrijkste conceptuele metaforen blootgelegd. Het is duidelijk dat de metaforen die gekozen worden niet slechts toeval zijn: reeds jaren terug werden dezelfde metaforen gebruikt in vakliteratuur en ander werk over interne communicatie.
Hieronder wordt aan de hand van de interviews het metafoor weergegeven met een aantal
voorbeelden die zijn gevonden in het taalgebruik. Voor de theorie omtrent metaforen verwijs ik naar paragraaf 2.1.
BELANGRIJK IS GROOT Interview 2:
6. Hoe wordt er draagvlak gecreëerd binnen de organisatie?(..) 7. Communicatie is daar een heel groot onderdeel van, met name heel 8. veel gaat hier via intranet.
Interview 5:
8. Hoe zie jij draagvlak terug binnen (naam afdeling)?(..) Laten 9. zien waarom het goed is waarom wij naar een integrale (naam 10. afdeling) streven. En dat in al je plannen ook meenemen. Ik denk 11. dat meeste medewerkers 4-19 heel goed beseffen dat de knip zoals 12. die er nu is zien als een groot goed.
In het eerste voorbeeld hierboven wordt gezegd dat communicatie een groot onderdeel vormt voor het creëren van draagvlak. Eerder werd al aangegeven dat groot voor belangrijk staat.
Geconcludeerd kan worden dat communicatie belangrijk is bij het creëren van draagvlak binnen een organisatie. Uit het tweede voorbeeld blijkt dat ‘draagvlak’ terug gezien wordt binnen de afdeling door medewerkers goed te laten zien waarom de organisatie naar deze veranderingen (de knip) streven. De teammanager die hier aan het woord is probeerde overtuigend over te komen door te zeggen dat deze verandering een groot goed is. Oftewel een belangrijk goed voor de medewerkers. Door middel van het woordje groot wordt er in de interviews een extra overtuiging gelegd op bepaalde uitspraken.
Een ander complex metafoor is IDEEËN ZIJN VOORWERPEN en TALIGE UITDRUKKINGEN ZIJN VERPAKKINGEN en COMMUNICATIE IS TRANSPORT. De spreker stop ideeën (voorwerpen) in woorden (verpakkingen) en zendt (transporteert) ze naar een luisteraar, die de ideeën/voorwerpen uit de woorden/verpakkingen haalt (Lakoff & Johnson 1999: 18). Hiervan zijn voorbeelden gevonden in de interviews. Allereerst de voorbeelden van INFORMATIE IS EEN VOORWERP.
In de volgende voorbeelden zijn IDEEEN vertaald naar INFORMATIE. Dus INFORMATIE IS EEN VOORWERP.
INFORMATIE IS EEN VOORWERP Interview 1:
101. Hoe communiceer je onderling met medewerkers? Dat gaat allemaal 102. via mail en elkaar persoonlijk zien.
Interview 2:
6. Hoe wordt er draagvlak gecreëerd binnen de organisatie? (..), met 7. name heel veel gaat hier via intranet. Dat is een heel goed en 8. prima middel want je bereikt iedereen er mee en iedereen krijgt 9. dezelfde informatie.
Interview 7:
91. Kun je steun verwachten van de andere vestiging van (naam 92. organisatie) om iets voor elkaar te krijgen? (..) Ook wel steun 93. in de dingen, als je een idee wilt uitdragen dan wordt dat wel 94. als twee teams gezamenlijk gedaan.
In voorbeeld 1 blijkt dat informatie als voorwerp (‘dat-allemaal’) overgebracht wordt via mail en via persoonlijk elkaar zien. Het tweede voorbeeld geeft aan dat informatie nodig is voor het creëren van draagvlak. Deze informatie bereikt de medewerkers via een middel, namelijk intranet. Het derde voorbeeld laat zien dat informatie ook valt onder ‘dingen’. ‘Dingen’ overkoepelt alle informatie die er nodig is voor in dit geval het uitdragen van een idee als gezamenlijk team.
Vervolgens komen hieronder voorbeelden van COMMUNICATIE IS TRANSPORT naar voren. COMMUNICATIE IS TRANSPORT
Interview 2:
7. Hoe wordt er draagvlak gecreëerd binnen de organisatie?
8. Communicatie is daar een heel groot onderdeel van, met name heel 9. veel gaat hier via intranet.
Interview 5:
2. Wat versta jij onder draagvlak? In de basis is voor mij draagvlak 3. dat iedereen snapt waar we naar toe moeten met elkaar.
Interview 5:
13. Hoe zie jij draagvlak terug binnen (naam afdeling)? (..) Laten 14. zien waarom het goed is waarom wij naar een integrale (naam 15. afdeling) streven.
Interview 5:
85. Hoe communiceer jij naar je medewerkers? (..) Dus vooral mail, 86. via het koffiezetapparaat, via individuele gesprekken, de 87. teamoverleggen en we hebben de nieuwsbrief.
In de bovenstaande vier voorbeelden dienen de woorden als, ‘via’, ‘naar’, ‘naar toe’ als transport- metaforen. Het metafoor ‘via’ leidt in het eerste voorbeeld tot de manier van communiceren van een teammanager, deze communicatie verloopt ‘via’ het koffiezetapparaat, individuele gesprekken, teamoverleggen en de nieuwsbrief. In het tweede voorbeeld is ‘via’ het metafoor dat leidt tot de manier waarop er draagvlak wordt gecreëerd binnen een organisatie, dat wordt gecreëerd door communicatie, waaronder intranet. Het metafoor ‘naar-streven’ wil zeggen op welke manier ‘draagvlak’ terug wordt gezien binnen de afdeling, dat wordt zichtbaar gemaakt door te streven ‘naar’ een integrale afdeling. ‘Naar toe’ in voorbeeld 4 leidt naar een omschrijving van ‘draagvlak’. Het metafoor ‘naar’ geeft in dit laatste voorbeeld ook aan dat ‘draagvlak’ gezien kan worden als een reis of ontwikkeling, ‘draagvlak’ moet ergens ‘naar’ toe. ‘Draagvlak’ moet dan getransporteerd worden via kanalen of middelen. Uit de voorbeelden hierboven valt af te lezen dat draagvlak creëren
86 gebeurd via mail, via het koffiezetapparaat of via individuele gesprekken, maar ook via intranet. Gezien het feit dat alle vier voorbeelden hierboven afkomstig zijn van teammanagers, kan
geconcludeerd worden dat er voornamelijk top-down gecommuniceerd wordt binnen de afdeling. Wanneer dit niet zo zou zijn, waren er ook wel voldoende uitspraken van medewerkers te noemen met transport-metaforen. Over informatie kan dus gesproken worden als over een ding of voorwerp, en communicatie is het transport daarvan (Lakoff & Johnson 1999: 18).
De interviews over interne communicatie gaan als vanzelf ook over hiërarchie en organisatie doordat interne communicatie hiermee nauw samenhangt. De belangrijkste metafoor is MACHT IS BOVEN; OVERHEERST WORDEN IS BENEDEN en HOGE STATUS IS BOVEN; LAGE STATUS IS BENEDEN en daarvan afgeleid MANAGEMENT IS HOOG; MEDEWERKERS ZIJN LAAG. (Lakoff & Johnson 1999:23). De termen ‘bottom-up’ en ‘top-down’ communicatie zijn zelf een voorbeeld van een metafoor die inmiddels als term vastligt in ons spraakgebruik.
MANAGEMENT IS HOOG; MEDEWERKERS ZIJN LAAG Interview 1:
35. Het management werkt top down en is bijna onzichtbaar. Interview 2:
56. Communicatie is natuurlijk op vele niveaus mogelijk. Interview 6:
15. Mijn indruk is binnen deze organisatie dat het redelijk top-down 16. gaat allemaal.
Interview 7:
7. Dat je je werk goed kan uitvoeren en dat je ook voelt dat de laag 8. daarboven ook voor gaat, voor kwalitatief goede zorg.
Uit de bovenstaande voorbeelden kan geconcludeerd worden dat er communicatie plaatsvindt tussen hoog en laag in de organisatie, oftewel, zoals hierboven al zagen, transport van informatie. In ons conventioneel taalgebruik vallen uitspraken als hierboven niet echt op, toch worden er soms specifiekere, meer creatieve metaforen gebruikt die toch aansluiten bij de TRANSPORT-metafoor in lijncommunicatie. Hieronder een aantal voorbeelden van uitspraken met betrekking tot
LIJNCOMMUNICATIE IS TRANSPORT VAN HOOG NAAR LAAG. LIJNCOMMUNICATIE IS TRANSPORT VAN HOOG NAAR LAAG Interview 6:
9. Maar als die lijnen goed lopen dan kan je via het cascademodel, 10. waarin onderwerpen van boven naar beneden en van beneden naar 11. boven kunnen lopen, draagvlak creëren.
In het bovenstaande voorbeeld wordt duidelijk gemaakt dat lijncommunicatie transport is van hoog naar laag. Dit kan plaatsvinden via een zogenaamd cascademodel. In dit model kunnen onderwerpen (informatie) van boven naar beneden en van beneden naar boven worden gecommuniceerd
(getransporteerd).
Daarnaast heeft ‘draagvlak’ in dit onderzoek betrekking op het metafoor van een REIS (Lakoff & Johnson, 1992: 96). ‘Draagvlak’ kan gezien worden als een reis of ontwikkeling. Het leven en gebeurtenissen daarbinnen worden bijvoorbeeld vaak omschreven alsof we een ‘pad’ bewandelen, met een specifiek doel of bestemming en medereizigers. De organisatie wil ergens naar toe
kan ook goed op weg zijn waardoor het einddoel wordt bereikt. Hieronder worden de metaforische implicaties hiervoor toegelicht aan de hand van voorbeelden uit de interviews.
De feiten met betrekking tot reizen: EEN REIS BESCHRIJFT EEN ROUTE
DE ROUTE VAN EEN REIS IS EEN OPPERVLAKTE BETOOG wordt vervangen door DRAAGVLAK. De metaforische implicaties:
DRAAGVLAK IS EEN REIS
EEN REIS BESCHRIJFT EEN ROUTE
DUS DRAAGVLAK BESCHRIJFT EEN ROUTE DRAAGVLAK IS EEN REIS
DE ROUTE VAN EEN REIS IS EEN OPPERVLAKTE
DUS DE ROUTE VAN DRAAGVLAK IS EEN OPPERVLAKTE
Als voorbeeld hiervan wordt er een opvallende zin uit de nieuwsbrief genomen, die besproken is in hoofdstuk 5. In de nieuwsbrief stond de volgende zin: “Op weg naar 0-19”. Deze zin gaat over het veranderingsproces, namelijk de overgang naar 0-19-jarigen zorg. ‘Op weg naar’ kan gezien worden als een reis of ontwikkeling ergens naar toe. Aan de hand van de bovenstaande theorie kan er geconcludeerd worden dat het veranderingsproces gezien wordt als een reis.
Interview 2:
53. Maar dat moet je voeden via communicatie via intranet of wat 54. voor wegen je ook maar hebt, maar ook vanuit het management. Zoals hierboven al gezegd is, is ‘draagvlak’ een reis en een reis beschrijft een route. ‘Draagvlak’ volgt dus een route. In voorbeeld 3 wordt gezegd dat je ‘draagvlak’ moet voeden via communicatie of via intranet of andere wegen. Die wegen geeft aan dat er sprake is van een route die ‘draagvlak’ volgt. Deze wegen hebben dus betrekking op communicatie via intranet of het management.
Interview 4:
6. Je wil graag een stukje draagvlak dat ze achter je staan als er 7. een goede keuze is genomen maar ook als er beslissingen genomen 8. moeten worden dat ze er dan ook zijn. Dat is dan naar mijn 9. managers toe.
Aan het bovenstaande voorbeeld is te zien dat ‘draagvlak’ een reis is. ‘Draagvlak’ wordt in dit eerste voorbeeld gezien als managers die achter de medewerkers staan wanneer er een goede keuze is genomen, maar ook als er beslissingen genomen moeten worden. ‘Draagvlak’ wil ergens naartoe in het voorbeeld, namelijk naar de managers toe.
Interview 4:
77. Namelijk de vraag wat doet een projectgroep precies en wat wil 78. je aan het eind van het traject bereiken.
Het doel van de reis van ‘draagvlak’ is om aan het eind van de reis een doel te bereiken. Dit komt in voorbeeld 2 duidelijk naar voren. Hierin wordt gezegd dat er aan het eind van het traject
88 Interview 5:
74. Het is voor mij niet duidelijk wie nou wat doet en waar kan je 75. proactiviteit verwachten een waar kan je meer een volgend 76. karakter verwachten. Ik zeg niet dat het zo is maar voor mij is 77. het niet duidelijk. Ik heb bijvoorbeeld een werkgroep (X), daar 78. moesten folders voor komen. En dan ben ik volledig de weg kwijt 79. wie nu wat doet.
Om draagvlak te creëren is het van belang dat de medewerkers van elkaar weten wie wat doet en daarnaast is het ook handig te weten bij wie je proactiviteit kunt verwachten of bij wie meer een volgend karakter. Een medewerker in voorbeeld 4 geeft aan wanneer dit niet duidelijk is voor haar, zij de weg volledig kwijt is. Daaruit kan geconcludeerd worden dat ‘draagvlak’ en route beschrijft. Een route waarop je de weg kunt kwijtraken.
Interview 7:
28. Bezuinigingen spelen mee. Ik denk dat dat ook wel een 29. struikelblok is nu, maar niet alleen.
Op de route naar het einddoel kunnen ook obstakels de weg versperren waardoor het creëren van draagvlak voor het einddoel uitgesteld worden. Zo komt in voorbeeld 5 naar voren dat onder andere bezuinigingen een struikelblok vormen voor het creëren van draagvlak. Hier zie je ook weer dat bezuinigingen te maken heeft met de externe druk die op de organisatie wordt uitgevoerd.
Geconcludeerd kan dan worden dat de externe druk een obstakel kan vormen voor het creëren van draagvlak.
Het reis-metafoor wordt hier gebruikt om het doel, de richting of de voortgang van een proces te benadrukken of om daarover te praten. Een oppervlakte is iets waar je op kunt staan. Wanneer er een steeds groter oppervlakte wordt gecreëerd, beslaat het betoog (in dit geval ‘draagvlak’) een groter gebied (Lakoff & Johnson, 1992: 98).
Veel van het taalgebruik in de interviews is terug te brengen op enkele algemene metaforen of metaforische concepten die zijn vastgesteld door Lakoff & Johnson (1992). Het feit dat in dit onderzoek dezelfde metaforen worden teruggevonden als in het omvangrijke onderzoek van Lakoff & Johnson, geeft aan dat het gebruik van deze metaforen dusdanig verweven is met onze taal dat deze er eigenlijk niet los van kunnen worden gezien.
Het gebruik van metaforen bijvoorbeeld in interacties zegt veel over vanuit welk beeld of perspectief iemand tegen een situatie of object aankijkt. Door metaforische uitspraken te bestuderen zou
achterhaald kunnen worden vanuit welke invalshoeken er naar het thema ‘draagvlak’ wordt gekeken. 6.2.1 Tijdsperspectief
In de interviews wordt er veel gekeken naar de toekomst, oftewel tijdperspectief. Teammanagers en medewerkers voegen een tijdsperspectief toe aan hun uitspraken over ‘draagvlak’. Een
tijdperspectief door middel van metaforen als ‘voor’ of ‘na’, maar ook het betrekken van toekomst of verleden bij het heden tonen aan dat er nog het één en ander veranderd kan worden aan het creëren van draagvlak binnen de organisatie. Het verleden toont dat het vroeger slechter ging en er op dit moment weinig ‘draagvlak’ is. Het toekomstperspectief toont dat het creëren van draagvlak beter kan. Hieronder een aantal voorbeelden van uitspraken.
Interview 3:
138. In die zin voel ik me meer zwevende van waar sta ik nu en waar 139. sta ik over een jaar dan dat ik denk van de organisatie wordt
140. steeds groter. Interview 4:
124. We zijn nu met 28 verpleegkundigen, het lukt niet om één team 125. te zijn. Je bent al blij als je je verpleegkundigen en je team 126. kent. Om al die mensen te kennen lukt niet.
Interview 7:
58. Toen zeiden ze er moet dan maar een nieuw werkgroepje komen en 59. dan ben ik wel de eerste die zegt dat ik erin wil.
Interview 10:
28. Ik zie nog geen verschil in hoe er met elkaar wordt samengewerkt 29. als voor de verandering.
In de uitspraken hierboven zijn woorden als ‘nu’, ‘jaar’, ‘dan’, ‘toen’ en ‘voor’ gebruikt om aan te geven dat de persoon die aan het woord is op dat moment ergens staat in de organisatie (‘nu’) of stonden (‘toen’ en ‘voor’) of verwachten dat ze ergens staan in de toekomst (‘jaar’ en ‘dan’)
6.3 Conclusie
Het begrip ‘draagvlak’ is zeer abstract en breed. Hierdoor is het lastig een betekenis te geven aan het begrip. Door middel van metaforen kan geprobeerd worden ‘draagvlak’ te omschrijven. Aan de hand van interviews is allereerst gekeken hoe medewerkers ‘draagvlak’ zien. Daaruit kon geconcludeerd worden dat ‘draagvlak’ betekent dat er maatregelen moeten worden genomen of stappen moeten worden gezet. Maar ook dat medewerkers meegenomen worden in beslissingen en ze daarin ondersteunen en dragen. Daarnaast moet er meegedacht worden met de medewerkers wanneer zij ideeën of plannen hebben en daar dan met elkaar ook achter staan. Verder is het belangrijk dat medewerkers wederzijdse kennis hebben van en begrip voor de situatie. Vervolgens is er aan de hand van uitspraken uit de interviews onderzocht welke metaforen er gebruikt zijn om het begrip ‘draagvlak’ van inhoud te voorzien. Als laatste kan er tijdsperspectief toegevoegd worden aan uitspraken om aan te geven dat er nog het één en ander veranderd kan worden aan het creëren van draagvlak.
In dit theoretische voorstel voor draagvlak is een metaforische analyse erg nuttig. Tijdens de metaforische analyse hierboven dat alle taal die gebruikt wordt om betekenis te geven aan het onderwerp ‘draagvlak’ wordt gevormd door conceptuele metaforen. Volgens de literatuur zouden al onze concepten uiteindelijk gekoppeld zijn aan directe ervaringen van een mens. Een aantal
duidelijke voorbeelden die naar voren kwamen is dat de communicatie via de hiërarchische lijn gezien wordt als communicatie van hoog naar laag. Deze communicatie van hoog naar laag zijn direct gekoppeld aan de directe ervaring van de medewerker waarbij hoog (lang, sterk, overheerser) meer macht heeft dan laag (kort, zwak, overheerst). Deze ervaring wordt dus één op één gekoppeld aan het fenomeen lijncommunicatie om dit op deze manier goed uit te kunnen leggen. Daarnaast is duidelijk geworden dat ‘draagvlak’ gezien kan worden als een reis. De organisatie wil ergens naar toe veranderen. En op weg daar naartoe kan de organisatie obstakels ondervinden, vastlopen, maar ze kan ook goed op weg zijn waardoor het einddoel wordt bereikt.
90
7. Conclusie & discussie
In deze scriptie is het fenomeen ‘draagvlak’ theoretisch onderzocht. De reden hiervoor was dat het empirisch materiaal aanzienlijk dunner was dan vooraf gehoopt. In zo’n situatie moet je moet het onderzoek uitvoeren met het materiaal wat de organisatie beschikbaar stelt. Deze scriptie kan gezien worden als voorstel hoe er naar draagvlak gekeken kan worden in organisaties. Om dit te kunnen doen is er gekeken naar het fenomeen ‘draagvlak’ en de aspecten die hiermee samenhingen en invloed hadden op ‘draagvlak’. De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek waar in deze conclusie antwoord op gegeven kan worden luidt als volgt: Wat is ‘draagvlak’ in de context van
interne communicatie?
Methodologische punten
Tijdens de analyse van het materiaal kunnen er drie conclusies getrokken worden naar aanleiding van deskresearch, diepte-interviews en een informatiebijeenkomst en teamoverleg.
Uit de deskresearch blijkt dat de huidige structuur en cultuur van de organisatie een negatieve invloed hebben op het creëren van draagvlak. Uit dit onderzoek blijkt namelijk dat de organisatie het meeste weg heeft van een professionele of machine bureaucratie structuur (Mintzberg, 2006: 22). Er is binnen deze structuur maar weinig controle op het werk van de hoog- opgeleide professionals. Hierdoor zijn deze organisaties weinig flexibel en maar moeilijk te veranderen. Waardoor samen draagvlak creëren voor het veranderingsproces niet eenvoudig is. Het organogram van de organisatie laat zien dat de gezondheidsorganisatie een brede organisatie is met veel verschillende afdelingen. Elke afdeling beschikt over haar eigen kennis en team van specialisten. Hoe breder de organisatie, hoe lastiger het creëren van draagvlak wordt. Hieruit kan geconcludeerd worden dat er geen organisatiebrede cultuur gedeeld wordt. Dat is ook te zien aan het feit dat de organisatie twee vestigingen heeft, een hoofdvestiging in Zwolle en nog vestiging in Deventer. Daarnaast is er in de deskresearch nog gekeken welke vormen van communicatie de organisatie gebruikt en met welke vormen van communicatie draagvlak is gecreëerd. Daaruit is gebleken dat ‘overtuigen’ de meest gebruikte strategie is om draagvlak te creëren onder de medewerkers. In de nieuwsbrief en het personeelsblad werd aan de hand van argumenten een standpunt voor het veranderingsproces ondersteund (Hoeken, 2009). Daarnaast worden de strategieën ‘informeren en kennis vergroten’, ‘laten participeren’ en ‘helpen en ondersteunen’ ook regelmatig gebruikt in de
communicatievormen. Wat opvalt is dat er binnen de organisatie voornamelijk top-down
communicatie plaats. Wanneer er draagvlak gecreëerd moet worden is het van belang dat er meer tweerichtingsverkeer gecreëerd wordt. Een nuttig model hierbij is het Cascademodel, in dit model verloopt communicatie via de medewerkers, teammanagers en het management en weer terug.