“Wij zijn misschien niet altijd even goed op de hoogte gebracht. Maar ik heb er dan geen last van gehad. Dat heeft ook met persoon te maken, ik ben niet zo snel van slag af of ik schiet niet zo snel in de weerstand. Je moet wel weten waarom er iets gaat veranderen en in grote lijnen hoe. Dat verschilt dus per persoon hoe hij/zij mee omgaat.” Dit is uitspraak van een medewerker waarin zij aangeeft
wat het veranderingsproces voor haar heeft betekend. Deze medewerker staat vrij luchtig in het veranderingsproces en is ook redelijk positief, dit heeft dan ook te maken met haar karakter. Maar het kan ook anders uitpakken.
Wanneer een nieuw beleid met nieuwe werkwijze is ingevoerd, zullen medewerkers hier flink aan moeten wennen. Ze moeten hun werkwijze aanpassen, maar voordat ze dat kunnen moeten ze eerst de werkwijze leren.
Weerstand
Een verandering roept weerstand op. Weerstand tegen verandering is zonder twijfel ook de meest gebruikte term wanneer er over de reacties van medewerkers wordt gepraat over een verandering. Toch kan de ene medewerker zich wat beter aanpassen aan een verandering dan de ander. Dat heeft met veranderingsbereidheid te maken. In hoeverre is een medewerker bereid te veranderen in een
organisatie. Hieronder worden een aantal fragmenten uit de interviews gegeven, waarin situaties naar voren komen die de veranderingsbereidheid in de weg staan.
Een medewerker zegt het volgende over haar collega’s:
“Je merkt in het begin wel dat mensen wat mopperen en het allemaal eerst afwachten.”
Dit is een voorbeeld van medewerkers die in de weerstand schieten naar aanleiding van
veranderingen. De reden dat medewerkers in de weerstand bang zijn om hun eigen identiteit te verliezen.
Interview 8:
7. Dat is lastig denk ik voor mensen, omdat ze moe zijn van alle 8. ontwikkelingen. Het is niet alleen draagvlak met de overgang van 9. 0-4 en 4-19, maar er is een nieuwe werkwijze, bij de communicatie 10. intern gaat er veel mis. Dat maakt het denk ik dat iedereen moe 11. is daarvoor.
(..)
28. Ik zie het om me heen dat mensen moe zijn en denken kom niet aan mijn 29. stukje want ik heb het al tot hier zitten en ik hoef er niks meer bij. 30. Kost veel energie.
Een ander verschijnsel is veranderingsmoeheid. Hier vraagt de medewerker met rust gelaten te worden en niet continu te worden geconfronteerd met weer een andere verandering. De
medewerker in interview 8 geeft aan dat ‘ze’ (de medewerkers) moe zijn van alle ontwikkelingen. Dat komt doordat er steeds weer nieuwe ontwikkelingen worden ingevoerd, zoals een nieuwe werkwijze. Daar komt bij dat dit allemaal niet goed is gecommuniceerd intern, waardoor er binnen de
organisatie veel mis gaat. Dat maakt het dat de medewerkers moe worden en geen energie meer hebben voor nog meer ontwikkelingen.
Interview 1:
115. Niet zoveel als eerst. Ik heb het gevoel dat je niet meer te 116. kritisch mag zijn, omdat je dan misschien wel je baan kan 117. verliezen.
Het staat vast dat veel individuen stabiliteit houden of een de huidige toestand in stand willen houden omdat ze daar voordeel van ondervinden. Veranderingen worden door medewerkers vaak als bedreigend beschouwd voor stabiliteit en de huidige toestand, bijvoorbeeld om de baan te verliezen. In het fragment hierboven geeft een medewerker aan niet meer kritisch durft te zijn met betrekking tot de veranderingen, omdat ze dan bang is haar baan te verliezen. Deze onzekerheden zijn van invloed op het ontstaan van weerstand tegen veranderingen. En wanneer er medewerkers in de weerstand schieten, wordt er op zo’n moment geen draagvlak gecreëerd.
Om als organisatie draagvlak te creëren voor je veranderingsproces, is het belangrijk te weten wat voor invloed deze veranderingen op de medewerkers hebben en hoe medewerkers hier instaan. Sommige zullen zonder enige twijfel gewoon overgaan op het nieuwe beleid, anderen zullen er meer moeite mee hebben en willen eerste alle voors en tegens afwegen voordat ze overgaan op iets nieuws. Een model om weerstand bij veranderen te voorkomen, is het driefasenmodel van Lewin (zie paragraaf 2.4). Naast het belang van de focus op de groep stelt Lewin (1948) dat een proces nodig is om de weerstand binnen de groepen weg te halen. Dit proces speelt een motiverende rol voor de groepen om mee te gaan met (toekomstige) veranderingen. De stappen staan bekend als unfreezing, moving en freezing. Binnen de eerste stap zullen de medewerkers moeten gaan erkennen dat het oude gedrag en de oude manier van werken niet meer relevant zijn bij de veranderende organisatie. Hierna zullen de medewerkers het nieuwe gewenste gedrag dat uit het veranderproces voortkomt, moeten gaan aanleren en het zichzelf ‘eigen’ maken. Dit is de tweede stap die getypeerd wordt als
58 ‘moving’. De laatste stap is de freezingfase waarin medewerkers het nieuwe gedrag moeten
vasthouden en continueren om het veranderproces te kunnen laten slagen. Het veranderingsmodel: Driefasenmodel Lewin
De fase-indeling die wordt gebruikt om van de oude naar de nieuwe toestand te komen, is in de kern altijd gebaseerd op een al in de jaren vijftig van de vorige eeuw door Lewin vanuit
sociaalpsychologische invalshoek ontwikkeld model, waarbij het resultaat van de verandering
afhangt van het vermogen om een proces van ontdooien (unfreezing), bewegen (change) en opnieuw bevriezen (freezing) te sturen.
De medewerkers binnen de organisatie kunnen in twee groepen worden verdeeld. De eerste groep die vorige jaar (2013) al zijn overgaan naar de nieuwe organisatie en de tweede groep die nog over moet gaan dit jaar (2014). Daar zit verschil in als je kijkt naar de nieuwe werkwijze die ze moeten leren. De eerste groep begint de nieuwe werkwijze nu onderhand wel onder de knie te krijgen en zal in de moving fase zitten. In deze fase vindt de verandering daadwerkelijk plaats en krijgen ze
ondersteuning binnen de organisatie om te leren werken met de nieuwe werkwijze. De tweede groep moet nog beginnen om de nieuwe werkwijze te leren en zal daardoor nog in de unfreeze fase zitten. De medewerkers moeten in deze fase nog bewust worden van het feit dat er een nieuwe werkwijze is. Hieronder wordt specifiek op elke fase ingegaan.
Unfreezing
Gemeenten en organisatie X merken dat de gezondheidsonderzoeken zoals we die doen bij kinderen niet meer helemaal aansluiten bij de samenleving van vandaag. De medewerkers moeten bewust worden van het feit dat de doelen van de organisatie niet behaald konden worden met de werkwijze zoals die was. Medewerkers gaan zich realiseren dat er verandering nodig is om deze doelen
uiteindelijk te behalen. Om dit te bewerkstelligen moeten alle medewerkers volledig op de hoogte zijn van eventuele risico die zij kunnen lopen. Van de medewerkers wordt verwacht dat zij de risico’s bij haar of zijn werkzaamheden kent en weet hoe zij de aandacht nog meer op het kind kunnen vestigen.
Interview 3:
16. Maar toch merk je wel dat er soms al dingen lopen waarvan je 17. achteraf op een vreemde manier te weten komt, waarvan je denkt 18. dat had ik eerst liever van de manager gehoord of tijdens een 19. teamoverleg of in een mail apart. Terwijl je het soms als een 20. soort buitenstaander via die kanalen krijgt te horen.
In interview 3 komt naar voren dat in de organisatie de medewerkers helemaal niet zo goed bewust zijn van de redenen achter de verandering. De oorzaak hiervan is dat er vanuit de organisatie vaak niet goed genoeg wordt gecommuniceerd naar medewerkers toe.
Interview 3:
8. Dus volgens mij begint draagvlak creëren ook met goed informeren 9. zodat het ook heel duidelijk is waarom bepaalde keuzes worden 10. gemaakt. Als mensen dat begrijpen dan hoop je ook dat ze 11. erachter zullen staan en dat ze kunnen volgen waarom er iets 12. wordt gedaan, dat creëert draagvlak dan.
In de unfreeze fase is het belangrijk om heldere, overtuigende en eerlijke informatie te
communiceren. Dit komt overeen met de mening van een medewerker in interview 3. In deze fase is het volgens Lewin belangrijk dat het management het veranderingsproces (positief) onder woorden weet te brengen.
Interview 7:
53. Dat je het gevoel hebt als je wat zegt dat je daarin gehoord 54. wordt en dat het meegenomen wordt. Het kan best zijn dat er 55. niets mee gedaan kan worden, maar dan moet daar wel
56. transparantie over zijn.
De veranderingsbereidheid wordt over het algemeen groter wanneer mensen de gelegenheid krijgen om mee te praten. Deze mening wordt gedeeld met de medewerker in interview 7.
Ook het idee dat een bepaald risico invloed kan hebben op het eigen welzijn, verhoogd de interesse en relevantie en zorgt ervoor dat het onderwerp als belangrijk wordt gezien en dat hij/zij er meer over te weten wil komen. Wanneer medewerkers het gevoel krijgen dat ze gehoord worden en mogen mee praten, dan zorgt dat voor een stukje ‘draagvlak’ voor de verandering. Om medewerkers zover te krijgen dat ze gaan veranderen, zijn een aantal middelen en activiteiten voor nodig. In de unfreeze fase wordt vaak gebruik gemaakt van de kernactiviteit ‘overtuigen’. De middelen die gebruikt worden om medewerkers te overtuigen komen in hoofdstuk 5 aan bod.
Moving
Nadat de medewerkers de unfreeze fase hebben doorlopen bereiken zij de moving fase. In deze fase vindt de daadwerkelijke verandering plaats doordat duidelijk wordt wat er moet gebeuren. In de movingfase beschrijft Lewin dat het belangrijk is om de medewerkers te helpen om te veranderen. Dit kan doormidden van ondersteuning, coaching, feedback of gewoon luisteren.
Interview 10:
24. Je hebt met je team weleens te maken met veranderingen, zoals 25. een andere werkwijze en een aantal bureaus die gaan sluiten. 26. Daarbij probeer ik wel te ondersteunen, want je moet het wel 27. samen doen.
De teammanager in interview 10 geeft aan dat zij haar medewerkers wel probeert te ondersteunen tijdens de veranderingen, omdat je het toch allemaal samen moet doen.
Symbolische acties kunnen in deze fase dienst doen als versterkers voor het gewenste gedrag. Het signaleren van onveilig gedrag vormt een aanleiding om dit gedrag te bespreken met de
medewerker. De kernactiviteit hierbij is ‘overleggen’. Binnen de organisatie vinden veel
teamoverleggen plaats, waarin de gelegenheid is dat medewerkers eventuele problemen met hun teammanager kunnen bespreken. Teammanagers kunnen in zo’n geval ondersteuning of een
luisterend oor bieden aan de medewerkers. In hoofdstuk 5 wordt één van die teamoverleggen verder toegelicht.
Freezing
De laatste fase is bereikt wanneer de medewerkers uiteindelijk dat gedrag vertonen wat van hen in de nieuwe gewenste situatie wordt verwacht. Lewin beschrijft dat het in deze fase erg belangrijk is om voortdurend te laten zien dat de positieve ontwikkelingen in de organisatie direct of indirect te danken zijn aan de doorgevoerde verandering. Dit is mogelijk door effecten van de nieuwe werkwijze te communiceren met de doelgroep. Een manier om dit te communiceren kan het personeelsblad zijn, intranet, e-mails enzovoort. Het is nog niet mogelijk hier voorbeelden van te noemen aangezien de veranderingen nog aan de gang waren tijdens de onderzoeksperiode bij de organisatie.
Of de werknemers de drie fasen van Lewin doorlopen bij de invoering van het nieuwe beleid, zal op een bepaalde manier gemeten moeten worden.
60
Effectmeting
Wanneer een beleid is ingevoerd, moet er na een bepaalde tijd geëvalueerd worden om te kijken of bereikt is wat er bereikt moest worden. Hieronder wordt deze fase van evalueren toegelicht
(Lubberding, Kaptein en Van Stratum, 2013: 153).
Vertonen de medewerkers nu het gerichte gedrag dat we beoogden? Zijn er, ongewenste, neveneffecten aan het licht gekomen?
Kunnen we vaststellen of de beoogde (tussen)resultaten zijn behaald?
In de organisatie heeft in 2012 naar aanleiding van een organisatieverandering een evaluatie plaatsgevonden. Er is een evaluatie uitgevoerd van het functioneren van de organisatie. Van deze evaluatie is een document opgesteld waarin de volgende punten zijn opgenomen:
Wat gaat er goed Aandachtspunten
Eventuele vervolgstappen
Dergelijke vragen moeten van tijd tot tijd worden gesteld om na te gaan of er van een succesvolle organisatieverandering sprake is. Het kijken naar uitkomsten van het veranderingsproces kan ook het startpunt zijn voor een herbezinning daarop. Dit kan leiden tot het implementeren van een volgende aanpassing, waarbij de cyclus unfreezing, moving en freezing opnieuw begint. Volgens een
communicatieadviseur wordt de effectmeting binnen de organisatie als volgt gedaan: “De momenten
van evaluatie binnen de organisatie zijn als volgt. Elke pilot heeft een eigen planning daarvoor, maar hierin verandert ook nog weleens het één en ander. Dit kan komen door ziekte van managers of door voortschrijdend inzicht. Een voorbeeld hiervan is dat bekend werd gemaakt dat de pilot voor het onderzoek in de vierde klas van de middelbare school niet tot de zomer loopt maar nog in heel 2014. Dit wordt per projectplan besproken. De veranderingen lopen natuurlijk naast elkaar. Deze
veranderingen moeten wel op elkaar worden afgestemd, maar kennen een eigen projectplanning. De komende periode zullen planningen weer naast elkaar worden gelegd en wordt ook gekeken wie welk project kan trekken. Een specifieke planning of schema is helaas niet beschikbaar.“ Zoals al wordt
aangegeven is er geen planning of schema aanwezig voor de effectmeting. Terwijl er vaak een startsituatie geschetst moet worden, waarna het effect, eventueel periodiek, gemeten kan worden. Hier blijkt ook maar weer dat de praktijk niet altijd overeen komt met de theorie.
Medewerkers sturen
Om medewerkers hierboven naar een volgende fase te krijgen, kunnen methodes ingezet worden waardoor medewerkers gestuurd worden. De middelen en activiteiten die hiervoor ingezet zijn worden in hoofdstuk 5 besproken. Het principe hiervan is dat medewerkers gemotiveerd worden goed gedrag vertonen. Zodat er enige orde wordt geschept in de activiteiten die nodig zijn om veranderingen succesvol te laten verlopen. Hiervoor ontwikkelde Metselaar (2011) het
interventiewiel. Hierin gebruikt hij drie factoren: willen, moeten en kunnen. Daarnaast onderscheidt Metselaar acht aspecten (eigenlijk negen, omdat hij de houding van collega’s afbakent van de houding van de directie) die meer of minder van invloed zijn op de veranderingsbereidheid. Bij elke bouwsteen worden een aantal activiteiten ingezet om het verandersucces te realiseren.
Een aantal activiteiten komen overeen met de organisatie van dit onderzoek. Zo is er voor de aansturing van de plannen een informatiebijeenkomst gehouden op groepsniveau, in de organisatie werden alle medewerkers geïnformeerd over de plannen. Verder moest er op organisatieniveau de planning en doelen verduidelijkt worden. Daarnaast werd er op organisatieniveau een nieuwsbrief verstuurd om de houding van medewerkers (collega’s) te mobiliseren. Op groepsniveau worden er nog groepssessies gehouden in de vorm van teamoverlegen om medewerkers te coachen.