Het creëren van draagvlak voor nieuwe werkprocessen

(1)

Proces NEU

Patiënt

Secretariaat

_Secretariaat

Specialist

_Specialist

Verwijsbrief + verwijzing Poli formulier in

Postvak Dossier Aanwezig? JA Dossier opvragen MA

via JIM (of Poli) NEE Afspraak Plannen Ponsplaat Overhandigen Afspraak Correct? JA NEE Geeft Type Zorgvraag en Urgentie aan

Legt Ingevulde Poli formulier terug onder

monitor Baliemedewerker Afspraak reeds Gepland? JA NEE Dossier Aanwezig? NEE JA Verwijsbrief + verwijzing Poli formulier in Hangmap (Rood) Dossier, verwijsbrief + Poli formulier in Rek Poli Ponsplaat Retourneren Start Dossier naar dossierrek poli Subproces: Voorbereiden Spreekuur Patiënt naar Wachtkamer Vervolg (2)

Het creëren van draagvlak

voor nieuwe werkprocessen

Field Research op de polikliniek neurologie van het Wilhelmina Ziekenhuis te Assen

Masterscriptie

Faculteit Economie & Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen

MSc Business Administration - Business & ICT

Studentnummer: 1618407

Datum: 22 maart 2011

Begeleiders

Prof. dr. H.G. Sol

Drs. W.A. Prins (2

e

beoordelaar)

M.N. Kuperus MSc (begeleider WZA)

(2)

(3)

Rijksuniversiteit Groningen 3

Het creëren van draagvlak voor nieuwe

werkprocessen

M. TIBBE

Master Thesis Business & ICT, specialization of MSc Business Administration, Faculty of Economics and Business, University of Groningen, PO Box 800, 9700 AV Groningen, The Netherlands

M. Tibbe, Egelslag 28, 9403 XV Assen, The Netherlands

Samenvatting: Door de sterk toenemende vraag naar fysieke opslagruimte voor patiëntendossiers en de vertraging in

toegang tot efficiënte medische zorg door deze papieren patiëntendossiers wordt bij het Wilhelmina Ziekenhuis te Assen het Elektronisch Patiëntendossier (EPD) geïmplementeerd. Het onderzoek in deze scriptie vindt plaats bij de polikliniek neurologie. De specialisten en polimedewerkers zijn door de Raad van Bestuur verplicht om met dit EPD te gaan werken, onafhankelijk van hun mening over dit EPD. De vraagstelling in dit onderzoek luidt derhalve: “Hoe kan het concept van Group Decision Support Systems (GDSS) helpen bij het creëren van draagvlak voor het invoeren van nieuwe werkprocessen?”. Ondanks de opgelegde verplichting om met het EPD te gaan werken kan er namelijk wellicht voor worden gezorgd dat men ook daadwerkelijk bereidwillig is om met dit EPD te gaan werken. Om de bereidwilligheid te kunnen meten is er een vragenlijst opgesteld, voorzien van 24 stellingen op basis van enkele doelen van GDSS, waarbij de specialisten en polimedewerkers hun beoordeling en feedback per stelling kunnen noteren. Vervolgens is een tweede vragenlijst opgesteld met vernieuwde stellingen, waarbij men opnieuw een beoordeling per stelling heeft kunnen geven. Beide beoordelingen zijn vergeleken en geanalyseerd met behulp van de tekentoets. Uit de analyse is gebleken dat het voor de polimedewerkers en specialisten lastig is om een goed beeld te krijgen van de impact van de verbetervoorstellen op de patiënt, op de polikliniek en op hun dagelijkse werkzaamheden. Hierdoor is men mogelijk minder snel geneigd om verbetervoorstellen aan te nemen. Door meer aandacht te besteden aan dit aspect, door bijvoorbeeld presentaties, visualisaties of simulaties te geven, kan een grotere mate van draagvlak gecreëerd.

Keywords: Draagvlak, Werkprocessen, Elektronisch Patiënten Dossier, EPD, visualisatie, simulatie

Voorwoord

Om meer inzicht te krijgen in de werkprocessen van poliklinieken van ziekenhuizen heb ik de kans gekregen om bij het Wilhelmina Ziekenhuis te Assen als afstudeerstage een onderzoek betreffende het Elektronisch Patiëntendossier en de verbetering van de werkprocessen op de polikliniek uit te voeren.

Deze afstudeerscriptie is in de periode augustus – december 2010 uitgevoerd als afsluiting van de specialisatie Business & ICT van de Master of Science in Business Administration aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Via deze weg wil ik het Wilhelmina Ziekenhuis danken voor de mogelijkheid die mij geboden is in de organisatie. Wietske Wartena, hoofd I&A, wil ik bedanken voor het in gang zetten van mijn afstudeertraject binnen het ziekenhuis. Mijn speciale dank gaat uit naar Marnel Kuperus voor haar kennis en enthousiasme over het project en tevens haar positieve kritiek en inhoudelijk bruikbare feedback op mijn werk. De collega‟s van de afdeling I&A wil ik eveneens bedanken voor hun open opstelling en samenwerking gedurende bovengenoemde periode.

Daarnaast wil ik Henk Sol hartelijk danken voor zijn begeleiding aan mij tijdens dit traject. Door

zijn inhoudelijke kennis op het gebied van Group Decision Support Systems, met name in de zorgsector, heb ik een nuttig onderzoek kunnen uitvoeren.

1. Introductie

Medische patiëntgegevens zijn eeuwenlang op papier opgeslagen geweest en hebben in de loop der tijd om steeds meer fysieke opslagruimte gevraagd. De toegang tot efficiënte medische zorg wordt aanzienlijk vertraagd door deze enorme papieren opslag. Het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) is een middel om een leesbare en overzichtelijke opslag te creëren en toegang te bieden tot (poli)klinische informatie over individuele patiënten. Het EPD is bedoeld om bestaande, vaak papieren, dossiers te vervangen. Het EPD is een medisch informatiesysteem dat patiënteninformatie verzameld, opslaat en weergeeft. Het gaat om alle medische gegevens van patiënten in een specifiek ziekenhuis, dus niet om een nationaal of zelfs internationaal EPD. De ondervonden voordelen kunnen worden samengevat als:

 Het optimaliseren van de documentatie van patiëntgegevens;

 Het verbeteren van communicatie van informatie aan artsen;

(4)

Rijksuniversiteit Groningen 4  Het verminderen van fouten, het optimaliseren

van factureren en het verbeteren van compensatie voor geleverde diensten;

 Het verbeteren van de opslaglocatie van data voor onderzoek en kwaliteitsverbeteringen;

 Reductie van papiergebruik.

Omdat het EPD een enorme potentie lijkt te hebben voor kwaliteitsverbeteringen, continuïteit, veiligheid en efficiëntie in de zorgsector, wordt het EPD wereldwijd geïmplementeerd (Boonstra en Broekhuis, 2010). De implementatie van het EPD vindt momenteel ook plaats in het Wilhelmina Ziekenhuis te Assen (WZA).

Voordat het EPD op een polikliniek wordt geïmplementeerd, worden eerst de huidige werkprocessen in kaart gebracht, zodat een nulmeting kan worden uitgevoerd. Dit is dus een goed moment om na te denken over verbetermogelijkheden betreffende deze processen. Om deze reden loopt er tegelijkertijd een project dat gericht is op het zo efficiënt mogelijk inrichten van de werkprocessen op de poliklinieken (lean six sigma).

Het doel van de opdracht binnen het WZA is het verbeteren en efficiënter inrichten van de werkprocessen op de polikliniek neurologie. In het verlengde van deze opdracht is het doel van deze scriptie gedefinieerd als het vergroten van draagvlak ten gunste van deze nieuwe werkprocessen. Om dit doel te behalen zal er gebruik worden gemaakt van Group Decision Support Systems om dit draagvlak in een zo kort mogelijke termijn te vergroten.

De onderzoeksvraag in deze scriptie is geformuleerd als:

“Hoe kan het concept van GDSS helpen bij het

creëren van draagvlak voor het invoeren van nieuwe werkprocessen?”

Vijf subvragen zijn afgeleid van deze onderzoeksvraag:

1. Hoe worden in de huidige situatie verbeteralternatieven bedacht?

2. Wie zijn de belanghebbenden, wat is hun houding en wat is de context?

3. Welke verbetervoorstellen worden gedaan? 4. Hoe wordt onderzocht of draagvlak wordt

vergroot?

5. Hoe is de houding van de medewerkers en specialisten tegenover de definitieve nieuwe werkprocessen?

Het onderzoek in deze scriptie is uitgevoerd in het WZA. Er wordt gebruik gemaakt van field research op de polikliniek neurologie. De basis van dit veldonderzoek ligt in de literatuur. Daarnaast is in deze scriptie gebruik gemaakt van observaties

betreffende de huidige procesgangen en is een

analyse van documenten die in gebruik zijn

gemaakt. Tevens zijn er vragen gesteld tijdens observaties en zijn er besprekingen gehouden naar aanleiding van de in kaart gebrachte procesgangen ten gunste van de opdracht van het WZA.Ten slotte is een enquête gebruikt om een filtering in de voorgestelde verbeterpunten toe te passen. Een tweede enquête is gebruikt om te meten in hoeverre draagvlak is gecreëerd onder polimedewerkers en specialisten door de feedback en van hen mee te nemen in de hernieuwde verbetervoorstellen. De houding van de polimedewerkers en specialisten zal worden weergegeven in het stakeholder salience model en in de macht-belangen matrix. De oude situatie wordt vergeleken met de nieuwe situatie en de waarderingen die polimedewerkers en specialisten hebben gegeven worden geanalyseerd. Om deze analyse uit te voeren is gebruik gemaakt van de tekentoets.

Gedurende deze scriptie wordt er gesproken over de polikliniek neurologie. Dit wordt verwoord als „poli‟ of als „poli neurologie‟. Daarnaast komt de afkorting „GDS‟ of „GDSS‟ voor. Dit staat voor Group Decision Support (Systems). DBC staat voor diagnose-behandel combinatie. Andere afkortingen worden, indien nodig, gaandeweg de scriptie duidelijk gemaakt.

Met behulp van deze scriptie kan het WZA het werkproces op de poli neurologie efficiënter inrichten. Daarnaast kunnen zij de bevindingen uit deze scriptie en de gevolgde werkwijze gebruiken om toe te passen op andere poli‟s binnen het ziekenhuis. Het gebruik van GDSS kan eveneens interessant zijn als alternatief voor de huidige manier van vergaderen, doordat dit vergaderen efficiënter kan worden ingericht.

Het vervolg van deze scriptie beschrijft relevante literatuur in hoofdstuk 2. De analyse van belanghebbenden wordt besproken in hoofdstuk 3. De eerste subvraag wordt ook in dit hoofdstuk beantwoord, namelijk in paragraaf 3.1. De belanghebbenden worden behandeld in ditzelfde hoofdstuk, in paragraaf 3.2. De verbetervoorstellen komen in paragraaf 3.4 en paragraaf 3.5 naar voren. Verder bespreekt paragraaf 3.3 nog de huidige werkwijze op de polikliniek. Hoofdstuk 4 behandelt de vierde subvraag die betrekking heeft op de aanpak en opstelling ter vergroting van draagvlak onder specialisten en polimedewerkers.

(5)

M. Tibbe 22 maart 2011

2. Literatuurbeschrijving 2.1 Implementatie & Verandering

Young & Jordan (2008) hebben onderzocht dat Top

Management Ondersteuning (Top Management

Support, TMS) de meest kritieke succes factor is in

informatiesysteem (IS) projecten en niet één van de zoveelste factor. Na TMS is medewerking van de eindgebruiker (User Involvement) het meest bepalend voor de mate van succes van een project.

Markus & Mao (2004) laten zien dat de traditionele

participatietheorie een tweetal conceptuele gaten vertoont. Deze conceptuele gaten zijn gebaseerd op het feit dat de verklaringen waarom participatie van gebruikers een positief effect zou hebben op de ontwikkeling en implementatie van informatiesystemen (IS) niet waterdicht is. Het eerste conceptuele gat is aanwezig, omdat de verklaringen logische inconsistenties bevatten. Het tweede conceptuele gat laat zien dat de verklaringen te gebrekkig zijn in het licht van de huidige IS ontwikkelingen, waaronder het feit dat in veel gevallen hele groepen gebruikers niet kunnen deelnemen aan het proces voorafgaand aan en tijdens de bouw van een systeem. Op basis van deze gaten formuleren zij een overzicht met de meest belangrijke elementen van een nieuw theoretisch raamwerk, waaronder ook een nieuw concept van systeemsucces valt.

Lapointe & Rivard (2007) maken onderscheid in

individueel gebruik van een informatiesysteem, groepsweerstand tegen een informatiesysteem en organisationele aanvaarding van een informatiesysteem. Om verklaringen te geven gebruiken zij bij individueel gebruik de cognitive

absorption theorie, bij groepsweerstand de political variant of interaction theory en bij organisationele

adoptie organizational configurations. Vervolgens stellen de auteurs een alternatieve theorie van IS implementatie voor die de analyse, hun uitkomsten en de tijdsdimensie meeneemt. Deze aanpak leidt tot een beter begrip van IS implementatie en licht verder toe wat aanvankelijk tegenstrijdig leek.

Thomas & Fernandez (2008) stellen dat een IT

project wel degelijk succesvol kan zijn ook al wordt een project niet voltooid binnen budget en / of doorlooptijd. Project succes gaat verder dan enkel technische prestaties, kosten, doorlooptijd, tevredenheid van gebruikers en voordelen van een dergelijk project. Volgens hen hangt het succes van een project af van de manier waarop dit succes vooraf is gedefinieerd. Organisaties die vooraf een helder geformuleerde en effectief meetbare definitie van IT project succes hebben opgesteld, hebben een grotere kans op succes dan organisaties die dit niet

hebben opgesteld. Er bestaat echter geen „beste‟ methode om succes te definiëren en te meten. Op basis van hun analyse hebben Thomas en Fernandez (2008) drie effectieve punten geïdentificeerd:

1. Een overeengekomen definitie van succes; 2. Consistente metingen;

3. Het gebruik van resultaten. 2.2 Belanghebbenden

Mitchell et al. (1997) onderscheiden acht types

belanghebbenden, waarvan er zeven worden onderverdeeld in drie categorieën: macht (power), urgentie (urgency) en toestemming (legitimacy). De

non-stakeholder valt onder geen van de categorieën,

omdat dit eigenlijk geen belanghebbende is.

Boonstra & Govers (2009) gebruiken het

stakeholder salience model van Mitchell et al. in

hun onderzoek waarin zij aangeven hoe ERP-implementatie de belangen van belanghebbenden – zoals specialisten en administratief medewerkers- worden beïnvloed, waardoor spanningen ontstaan. In hun onderzoek wordt met name onderzocht wat de redenen van deze spanningen zijn en hoe managers hiermee omgaan.

Boonstra et al. (2008) bieden een aanvulling door

een macht-belang matrix (power-interest matrix) te gebruiken en strategieën te bedenken om macht en/of belang te kunnen beïnvloeden. Verder benadrukken zij dat het invoeren van een EPD, naast een technologisch traject, met name een sociaal traject betreft.

2.3 Group Decision Support

Klievink & Janssen (2010) zeggen dat het

verbeteren van overheidsdiensten, zoals ziekenhuizen, een complex werkveld betreft. Om met dit complexe werkveld te kunnen omgaan zijn simulaties en GDS veelbelovende methodes. Deze methodes kunnen worden gebruikt om intrinsieke ervaring en de creativiteit van werknemers te gebruiken om nieuwe oplossingen te bedenken. Door dit in een gemeenschap uit te voeren blijkt dat het een geschikte methode is om bewustwording te creëren en om innovatieve oplossingen te bedenken voor het aanbieden van overheidsdiensten.

Gallupe et al. (1988) hebben geconstateerd dat de

(6)

Rijksuniversiteit Groningen 6 beperking van zekerheid en tevredenheid in de

genomen beslissingen kan het zijn dat gebruikers dergelijke systemen liever niet gebruiken.

Anson et al. (1995) zeggen dat face-to-face

vergaderingen erg tijdsverslindend zijn en een groot tijdsverspillend potentieel bevatten. Volgens hen kan GDSS het best worden aangevuld met een zogenaamde „facilitator‟ om de groepssessie in banen te begeleiden en om de samenhang van de groep te waarborgen, waardoor een efficiënte groepssessie ontstaat.

Griffith et al. (1998) hebben onderzoek gedaan naar

de rol van de facilitator. Hun uitkomst is dat het doel van de facilitator het verbeteren van de communicatie- en informatiestromen van een groep is. Een facilitator dient de manier waarop een groep beslissingen neemt te verbeteren zonder dat deze facilitator zelf de beslissingen neemt.

Volgens Niederman et al. (1996) kunnen managers zowel facilitators als GDSS implementeren om de productiviteit van vergaderingen aanzienlijk te verhogen.

Lange & Baylor (2007) laten studenten met gebruik

van software strategieën ontwikkelen voor het repeated prisoner‟s dilemma. In een later stadium werd een wedstrijd gehouden waarin deze strategieën realtime worden vergeleken met die van hun studiegenoten, waarbij de instructeur interactief en grafisch de uitkomst van de strategieën laat zien.

Shield et al. (2010) hebben als doel gesteld dat de

effecten van de implementatie van een EPD op verschillende belanghebbenden, zoals patiënten en medewerkers van een zorginstelling, moet worden onderzocht. Er wordt met name gericht op specialist-patiënt communicatie, specialist-patiënt gedrag en de reacties van patiënten.

De auteurs concluderen dat het vertrouwen van de patiënt in de specialist-patiënt relatie is behouden en werkprocessen zijn verbeterd door de invoering van het EPD. Geleidelijke invoering van het EPD ondersteunt de ontwikkeling van ondersteunende diensten, terwijl de positieve patiënt-specialist relatie behouden blijft en het delen van informatie wordt aangemoedigd.

3. Scope en verbetervoorstellen

3.1 Het project “Optimaliseren & Digitaliseren” De implementatie van het EPD vindt momenteel plaats in het Wilhelmina Ziekenhuis te Assen (WZA).

De Raad van Bestuur van het WZA heeft het EPD-project geïnitieerd, voornamelijk omdat dit EPD-project bijdraagt aan een vijftal doelstellingen uit het Strategisch (Operationeel) Beleidsplan:

1. Efficiëntie, doordat op meerdere kosten bespaard kan worden, waaronder de afname in de hoeveelheid typewerk, materiaalkosten en zoek- en looptijd; 2. Kwaliteit van zorg, doordat

patiëntgegevens beter beschikbaar zijn per patiënt. De gegevens zijn 24/7 beschikbaar van alle specialisaties en voor meerdere personen tegelijk. Deze gegevens zijn beter te verwerken tot informatie voor specialisten en managers. Tot slot zullen er minder fouten gemaakt worden, wat goed is voor de veiligheid en marketing;

3. Multidisciplinair werken, doordat patiëntgegevens van meerdere specialisaties gelijktijdig beschikbaar zijn; 4. Voldoen aan verwachtingen van patiënten,

verwijzers, verzekeraars en Inspectie; 5. Integrale zorg, doordat patiëntgegevens

van meerdere disciplines gelijktijdig beschikbaar zijn en in een later stadium ook digitaal kunnen worden aangeleverd. Binnen het WZA noemen ze dit project “optimaliseren en digitaliseren van de poliprocessen” (Optimaliseren en Digitaliseren). Het project is erop gericht om de werkwijze op de poliklinieken te verbeteren. Het doel van het project is om de kwaliteit en de efficiency van het werk op de poli‟s te bevorderen. Een belangrijk onderdeel hiervan is de invoering van een elektronisch patiëntendossier (EPD). Derhalve wordt dit project aangeduid als EPD-project. Het EPD-project kent twee doelstellingen:

1. Verbeteren van de kwaliteit van zorg door patiënteninformatie beter beschikbaar te maken en daardoor de mogelijkheid te creëren om meer effectieve tijd per patiënt te nemen én meer patiënten te zien; 2. Realiseren van efficiencywinst op de

(7)

werkprocessen. Dit herontwerp moet leiden tot meer efficiency, een hogere kwaliteit en meer integratie van de werkwijzen op de polikliniek met het gebruik van het elektronisch patiëntendossier. Nadat dit deel is voltooid volgen andere deelprojecten die zijn bedoeld om de voorgestelde aanpassingen mogelijk te maken, zoals het inscannen van de huidige dossiers, het ontwerpen, realiseren, testen en documenteren van de functionaliteiten in het Elektronisch Zorg Informatie Systeem (EZIS), Opleiding en Training, Beveiliging en andere noodzakelijke inspanningen. In de huidige situatie bedenkt men deze verbetervoorstellen met gezond verstand. Eén van de projectmedewerkers die de observaties en nulmetingen uitvoert zoekt continu naar mogelijke verbeteringen. Met name in de analyse komen verbeterpunten naar voren. De analyse vindt vaak plaats nadat de nulmetingen hebben plaatsgevonden en zijn kortstondig van aard. In veel gevallen vindt er tevens overleg plaats tussen medewerkers en specialisten van de betreffende poli en tussen projectmedewerkers onderling om de verbeterpunten te voorzien in hogere inhoudelijke waarde.

Het in kaart brengen van de huidige werkprocessen begint in deze scriptie met het definiëren van de belanghebbenden, hun houding tegenover de nieuwe werkprocessen en de context waarin zij zich bevinden.

Vervolgens zal de huidige werkwijze in kaart worden gebracht en kunnen alternatieve werkwijzen worden voorgesteld.

3.2 De Belanghebbenden

Wanneer er wordt gesproken over belanghebbenden heeft dit betrekking op belanghebbenden binnen de polikliniek neurologie met uitzondering van verpleegkundigen.

Binnen neurologie wordt onderscheid gemaakt in de volgende belanghebbenden:  Specialisten  Coassistenten  Medisch Secretaresses  Baliemedewerkers  Patiënten  SE-hoofd

 Raad van Bestuur

 Projectmedewerkers

 IT medewerkers

 Medisch Archief

Om de houding van de belanghebbenden en de context waarin zij zich bevinden te beschrijven is gebruik gemaakt van het Stakeholder Salience Model van Mitchell et al. (1997). Daarnaast is het onderzoek van Boonstra en Govers (2009) gebruikt

om de context te beschrijven en is de Power-Interest Matrix van Boonstra et al. (2008) gebruikt om de verschillende belangen van de belanghebbenden weer te geven.

Mitchell et al. (1997) onderscheiden acht types belanghebbenden in hun Stakeholder Salience model. Een belanghebbende kan macht, urgentie of toestemming hebben. Een combinatie van twee van deze eigenschappen is ook mogelijk en er kan sprake zijn van een combinatie van drie van deze eigenschappen. Tot slot bestaat er een niet-belanghebbende die geen van de eigenschappen bevat.

Aangezien de invoering van het EPD verplicht is door de Raad van Bestuur hebben belanghebbenden minder invloed op de implementatie van dit proces. De invoer van alternatieve werkprocessen is echter een ander verhaal, aangezien medewerkers en specialisten van de polikliniek zich toch zeker moeten kunnen vinden in deze nieuwe werkprocessen.

De specialisten worden gezien als belanghebbende met macht over het werkproces, aangezien zij dit werkproces tot uitvoering moeten brengen. Daarnaast is er in zekere mate sprake van toestemming tot invloed op de nieuwe werkprocessen om dezelfde reden. In mindere mate is er sprake van urgentie, omdat geen druk wordt gevoeld om op een andere manier te werken. De specialist wordt dus gezien als een dominant

stakeholder.

De coassistenten worden gezien als belanghebbende met een lichte mate van macht over het werkproces, maar zonder toestemming of urgentie. Derhalve wordt de coassistent geschaard onder de categorie

dormant stakeholder.

De medisch secretaresses en baliemedewerkers worden gezien als dezelfde belanghebbende, aangezien deze verschillende functies door middel van taakroulatie door dezelfde personen worden uitgevoerd. Beide functies hebben macht over het werkproces en hebben toestemming om invloed uit te oefenen op dit nieuwe werkproces, omdat zijn dit proces moeten gaan volgen in hun dagelijkse werk. Om deze reden worden zij, net als de specialisten, gezien als dominant stakeholder.

Patiënten worden niet gezien als non-stakeholder, maar hebben ook geen macht om het werkproces te beïnvloeden. Daarnaast is er bij de patiënt ook geen urgentie om het werkproces te veranderen. Wel kan er sprake zijn van toestemming om invloed uit te oefenen op dit proces. Bijvoorbeeld indien een patiënt zich niet gehoord voelt en dit gevoel toe te kennen is aan de inrichting van de werkprocessen. De patiënt wordt dus gezien als discretionary

stakeholder.

(8)

Rijksuniversiteit Groningen 8 specialisten moeten de nieuwe werkprocessen nog

altijd tot uitvoering brengen. Daarom heeft de Raad van Bestuur toestemming en urgentie, waardoor zij bekend staan als dependent stakeholder. Ditzelfde geldt ook veer het SE-hoofd, echter neigt deze net iets meer bij machte te zijn om dergelijke processen in te voeren. Door sancties op te leggen aan medewerkers en specialisten indien zij niet meegaan met deze nieuwe procesgangen kan de Raad van Bestuur meer macht creëren, waardoor zij een definitive stakeholder kunnen worden.

Projectmedewerkers hebben toestemming om verbetervoorstellen te doen en zien zeker de urgentie om verbetervoorstellen te doen. Projectmedewerkers hebben echter niet de macht om deze processen ook te laten uitvoeren. Zij behoren dus tot de categorie dependent stakeholder. Afhankelijk van de betrokkenheid van andere betrokkenen, zoals IT medewerkers en het Medisch Archief kunnen deze beschouwd worden als

non-stakeholder indien zij geen betrokkenheid hebben

in het project. Indien de IT-afdeling wel is betrokken hebben zij met name toestemming, maar voelen weinig urgentie en hebben weinig macht wat betreft de inhoud van het project. Hetzelfde zou kunnen worden gezegd over het Medisch Archief, echter in het specifieke geval van de implementatie van een EPD zullen zij tevens de urgentie voelen om hier weerstand aan te bieden, aangezien hun banen op de tocht zullen komen te staan. Medewerkers van het Medisch Archief hebben echter niet de macht om enige weerstand te bieden. De IT medewerkers en medewerkers van het Medisch Archief kunnen worden gezien als

discretionary stakeholders.

De context waarin deze belanghebbenden zich bevinden kan worden omschreven als complexe omgeving. Specialisten, coassistenten, medisch secretaresses en baliemedewerkers hebben te maken met een breed werkveld. Zo moeten deze belanghebbenden allereerst verschillende zaken met elkaar afstemmen. Daarnaast hebben ze te maken met andere poliklinieken, de verpleegafdeling en

interne diensten. Tevens hebben ze te maken met patiënten die weer andere verwachtingen hebben. Sinds de invoering van het nieuwe zorgstelsel in 2006, dat gericht is op een grotere mate van marktwerking door concurrentie tussen zorgaanbieders te creëren, is er meer druk komen te staan op de efficiëntie binnen het ziekenhuis. Als gevolg hiervan onderzoekt de Raad van Bestuur mogelijkheden om de efficiëntie binnen het ziekenhuis te verhogen. IT medewerkers krijgen andere taken, omdat zij bijvoorbeeld het EPD moeten gaan implementeren in samenwerking met de projectmedewerkers en het ziekenhuispersoneel. Het Medisch Archief krijgt door de implementatie van het EPD minder taken. Daarmee voelen zij ook enige druk in verband met angst voor verlies van banen.

Momenteel kunnen specialisten veel invloed uitoefenen op de implementatie van een nieuw werkproces. Daarnaast hebben ze weinig interesse in een nieuwe manier van werken.

Toch vinden de specialisten op de poli neurologie de lange wachttijd een doorn in het oog en willen ze dat de wachttijd voor de patiënten gereduceerd wordt. Om de wachttijd te verkorten willen ze wel dat er nieuwe werkprocessen komen. Deze verschillende instellingen zijn dus tegenstrijdig. Hetzelfde geldt min of meer voor de medisch secretaresses / baliemedewerkers (polimede-werkers). Ook zij willen vasthouden aan de huidige manier van werken, maar vinden de wachttijd voor patiënten een doorn in het oog. Het vasthouden aan de huidige manier van werken staat bekend onder de term „status quo‟ (Samuelson en Zeckhauser, 1988). De behoefte om vast te houden aan de status quo stijgt naarmate men ouder wordt (Meyerhoff en Liebe, 2006). De gemiddelde leeftijd van de medewerkers op de poli ligt boven 45 jaar. De gemiddelde leeftijd van de specialisten op deze polikliniek ligt ongeveer op hetzelfde niveau. Coassistenten zijn nog niet gewend aan één specifieke manier van werken, waardoor ze geïnteresseerd zijn in de werkprocessen onafhankelijk van het feit of deze werkprocessen verschillen van de huidige situatie. Coassistenten hebben echter weinig macht om de implementatie van deze nieuwe werkprocessen te beïnvloeden. Patiënten hebben normaal gesproken weinig macht om de vernieuwde werkprocessen te beïnvloeden en hebben daar ook weinig belang bij. In het geval dat er echter veel patiënten klachten ondervinden als gevolg van deze gewijzigde werkprocessen, dan kunnen deze patiënten als groep zeker druk uitoefenen en kan er gesproken worden van een zekere mate van macht die deze groep bezit. Normaal gesproken komt dit niet vaak voor en zal de patiënt weinig macht hebben en tevens weinig belang hebben op de manier waarop een proces op de polikliniek is ingericht. Toestemming Macht Urgentie Legenda: (1) Specialisten (2) Coassistenten (3) Medisch Secretaresses & Baliemedewerkers (4) Patiënten (5) SE-hoofd (6) Raad van Bestuur (7) Projectmedewerkers (8) IT Medewerkers (9) Medisch Archief (1) (2) (3) (4) (6) (5) (9) (8)

Figuur 1 – Stakeholder Salience Model

(9)

De Raad van Bestuur heeft, in termen van het Stakeholder Salience Model, veel macht, maar blijven afhankelijk van de specialisten, aangezien zij gewend zijn aan bepaalde procesgangen en min of meer vastzitten in een bepaald ritme. Als de specialisten dus niet meewerken zal de Raad van Bestuur geen druk kunnen uitoefenen om ze toch te laten meewerken. De Raad van Bestuur heeft wel veel interesse in een zo efficiënt mogelijk ingericht werkproces.

Projectmedewerkers en IT medewerkers hangen er min of meer tussenin, omdat zij uitvoerend medewerkers zijn.

Medewerkers van het Medisch Archief hebben wel een groot belang aan het kunnen beïnvloeden van deze nieuwe werkprocessen in verband met de druk die wordt gevoeld met betrekking tot werkzekerheid. Deze medewerkers hebben echter heel weinig invloed op deze verandering.

Naar aanleiding van bovenstaande gegevens is onderstaande een power-interest matrix (macht-belangen matrix) opgesteld (Boonstra et al., 2008).

De focus ligt bij de specialisten en de polimedewerkers. In termen van het Stakeholder Salience model is de wens om deze belanghebbenden om te vormen tot een definitive

stakeholder. In termen van de macht-belangen

matrix is de wens om het belang of de interesse in het nieuwe werkproces zo hoog mogelijk te krijgen. 3.3 Huidige Werkwijze op de polikliniek

Neurologie

Het project “Optimaliseren en Digitaliseren” begint met een inventarisatie van de huidige gang van zaken om een 0-meting te kunnen uitvoeren per taak. Na de implementatie van het EPD kan dan een 1-meting worden uitgevoerd om te zien welke efficiëntievoordelen er behaald zijn. De invoering van dit elektronische dossier heeft tot gevolg dat aanpassingen in het huidige werkproces noodzakelijk zijn.

Omdat er een verband bestaat tussen beide opdrachten is het in kaart brengen van huidige relevante werkprocessen uitgebreid naar een gedetailleerde inventarisatie van de verschillende

werkprocessen en formulierenstromen. Naar aanleiding van deze huidige werkwijzen zijn verbetervoorstellen gedaan.

Methode

De huidige werkprocessen zijn in kaart gebracht door middel van observaties en het stellen van vragen tijdens deze observaties. Daarnaast is de functiebeschrijving gebruikt, zoals deze is opgesteld door de Raad van Bestuur van het WZA. Functie 1: Medisch Secretaresse

Het behandeltraject van een patiënt start bij het ontvangen en verwerken van inkomende post op de polikliniek door de medisch secretaresse. Zodra een verwijsbrief, of andere post, binnenkomt worden onderstaande stappen doorlopen:

1. Post sorteren: onderscheid in persoonlijke post, uitslagen en verwijzingen;

2. Verwijsbrieven voorzien van extra formulieren en klaarleggen ter beoordeling door specialist;

3. Dossier opgevraagd indien bestaand dossier; anders nieuw dossier aanmaken. Nadat de specialist de verwijzing heeft beoordeeld, maakt de baliemedewerker een afspraak voor de patiënt.

Ongeveer een week voor het spreekuur wordt het spreekuur voorbereid door de medisch secretaresse, waarbij onderstaande stappen worden doorlopen:

1. Planning voor het betreffende spreekuur wordt afgedrukt;

2. Benodigde dossiers en formulieren worden bij elkaar gevoegd en op volgorde gelegd; 3. De planning komt voorop de stapel en met

een elastiek wordt het bij elkaar gehouden; 4. De bundel wordt in het postvak van het

betreffende spreekuur gelegd.

Nadat de patiënt op het spreekuur is geweest kan een patiënt zijn uitbehandeld, kan deze terugkomen voor een vervolgafspraak –eventueel in combinatie met aanvullend onderzoek– of kan de patiënt worden doorgestuurd naar een externe specialist of een ander specialisme. De medisch secretaresse zal de afhandeling van het spreekuur in onderstaande stappen doorlopen:

1. Uittypen van dictaat op tape; 2. Controle op afhandeling DBC;

3. Uitgetypte brieven in postvak specialist; 4. Getekende brieven accorderen en

toevoegen aan dossier. Brieven met correcties corrigeren, accorderen en toevoegen aan dossier;

5. Uitbehandeld: Dossier klaarleggen voor CMA.

Vervolg: Vervolgafspraak maken en dossier in het rek op de poli.

Doorverwijzing: Als uitbehandeld, maar met verwijsbrief aan andere specialist/ander specialisme.

Belang/Interesse in nieuwe Werkprocessen

M a ch t o m n ie u w e We rk p ro ce ssen t e b eï n v lo ed en H o o g Hoog La ag Laag Specialisten Balie/Secr. en Coass. Patiënten en RvB IT-/Projectmedewerkers MA SE

(10)

Rijksuniversiteit Groningen 10 Andere taken van de medisch secretaresse (vanuit

functiebeschrijving):

 Notuleert afdelingsvergaderingen en typt deze uit;

 Begeleiden van stagiaires;

 Agendabeheer. Functie 2: Baliemedewerker

Een bezoek van de patiënt aan de poli begint bij de baliemedewerker. Op basis van de eerder gemaakte afspraak komt de patiënt de poli bezoeken. Onderstaande stappen worden doorlopen door de baliemedewerker:

1. Vragen om ponsplaatje; 2. Controle of afspraak correct is;

3. Patiënt naar wachtkamer sturen en als „aanwezig‟ in EZIS zetten;

4. Indien nieuw dossier, deze koppelen aan patiëntgegevens in het systeem en dossier voorzien van benodigde gegevens;

5. Controleren of juiste DBC aanwezig is; 6. Dossier en ponsplaatje klaarleggen voor de

specialist op de balie.

In geval van vervolgafspraak naar aanleiding van het consult, dan wordt deze gemaakt door de baliemedewerker.

Andere taken van de medisch secretaresse (vanuit

 Coördineert het interne en externe vervoer van patiënten;

 Neemt inkomende telefoongesprekken aan;

 Agendabeheer. Functie 3: Specialist

De eerste stap in de behandeling van een patiënt is voor de specialist het beoordelen van de verwijsbrief. Deze beoordeling bestaat uit slechts twee stappen:

1. Naar aanleiding van de verwijsbrief geeft de specialist het type zorgvraag aan en geeft aan of het spoed betreft;

2. Deze gegevens worden teruggelegd onder de monitor op de poli.

De tweede stap gaat voor de specialist pas verder zodra de patiënt een bezoek brengt aan de poli.

1. De specialist controleert in EZIS of de patiënt aanwezig is;

2. Vervolgens wordt het dossier van de patiënt samen met het ponsplaatje opgehaald en worden de hoofdpunten doorgenomen;

3. De patiënt wordt uit de wachtkamer geroepen en de specialist stelt zich voor; 4. Er worden introducerende vragen –nieuwe

patiënt- of controlevragen – controlepatiënt- gesteld;

5. Eventueel gaat de specialist met de patiënt naar de onderzoekskamer;

6. Conclusies als gevolg van het consult worden samenvattend besproken;

7. Indien aanvullend onderzoek moet worden aangegaan, worden de juiste formulieren meegegeven;

8. Het dictaat wordt ingesproken op tape en het DBC wordt afgehandeld.

Andere taken van de specialist (vanuit

 Zorg dragen voor verbinding tussen medische processen binnen en buiten de poli;

 Administratieve managementtaken, zoals doelen en strategie van de vakgroep integreren, opstellen van een uniform medisch beleid en andere werkzaamheden;

 Initieert zorgvernieuwingsprojecten;

 Financiële taken, zoals budget, productieafspraken en een juiste registratie van DBCs;

 Coachen, adviseren en meewerken voor een goed werkklimaat.

Functie 4: Patiënt

De patiënt staat ook vermeld als onderdeel van het werkproces, omdat deze de voortgang van het proces beïnvloed.

De patiënt moet gehoor geven aan de gemaakte afspraak door de poli te bezoeken op het aangegeven tijdstip. Verder moet in een aantal gevallen formulieren invullen en andere gegevens overhandigen.

3.4 Verbetervoorstellen gebaseerd op literatuur In de huidige situatie worden verbetervoorstellen gedaan op basis van gezond verstand. In deze scriptie ligt de basis in de literatuur en zal gezond verstand worden gebruikt ter aanvulling op de literatuur. Door de literatuur als uitgangspunt te nemen kan een sterk fundament worden neergezet, waarop het verbeterplan wordt gebaseerd.

In het onderzoek naar best practices met betrekking tot het herontwerpen van bedrijfsprocessen (Business Process Redesign, BPR) door Reijers en Liman Mansar (2005) is de impact van elke best practice geëvalueerd aan de hand van de dimensies uit het „Devil‟s Quadrangle‟: kosten, flexibiliteit,

tijd, en kwaliteit. In figuur 3 is dit model te vinden.

De gewenste situatie wordt weergegeven aan de hand van de onderbroken lijn.

(11)

zorgt ervoor dat de meest belangrijke dimensies

kosten en kwaliteit zijn.

Indirect is tijd tevens van belang, omdat dit in veel gevallen verbonden is met de dimensie kosten. Daarnaast is de dimensie tijd van belang, omdat men binnen de poli neurologie de lange wachttijd als één van de grootste problemen ervaart.

Flexibiliteit is de minst belangrijke dimensie.

Omdat er echter met mensen (patiënten) wordt gewerkt en er sprake is van een organische werkomgeving, is het wel van belang dat de alternatieve werkwijze niet te stug wordt ingericht, omdat de werkwijze dan niet langer overeenkomt met de gewenste structuur van het ziekenhuis (formeel) en de aanwezige cultuur (informeel) (Waterman et al., 1980). Vanuit het onderzoek van Reijers en Liman Mansar (2005) is hier gebruik gemaakt van best practices die gericht zijn op

klanten, processtromen, informatie, technologie en externe omgeving, omdat deze aspecten kunnen

bijdragen aan het efficiënter inrichten van de werkprocessen op de polikliniek, alsmede het verhogen van de kwaliteit van de zorg.

3.4.1 Klanten

De klanten zijn in dit geval de patiënten van de polikliniek neurologie van het WZA. Neurologie heeft vanzelfsprekend te maken met vele andere belanghebbenden zoals is weergegeven in paragraaf 3.2, maar deze kunnen niet worden aangemerkt als klant. Reijers en Liman Mansar (2005) onderscheiden drie verschillende aspecten:

 Verleggen van regie: meer beheer voor de

patiënt. De kwaliteit van de zorg zal hierdoor stijgen, echter de kans op hogere kosten stijgt eveneens door manipulatie van gegevens;

 Reductie van aantal contactpunten:

vermindering in het aantal momenten waarop contact plaatsvindt met de patiënt. Hierdoor zal de wachttijd verkort kunnen worden en kan de kwaliteit per contactpunt stijgen, echter de totale kwaliteit van het proces stijgt niet per definitie. De kosten zullen eveneens stijgen door de mogelijke

overvloed aan informatie als gevolg van het samenvoegen van spreekuren die eerder gesplitst waren;

 Integratie: integreren van patiënten en

verwijzers in het bedrijfsproces. Het integreren van –min of meer– externe belanghebbenden in het bedrijfsproces zal een positieve invloed hebben op zowel de kosten, als de doorlooptijd. Doorlooptijd omhelst de tijd vanaf binnenkomst verwijsbrief tot diagnose uitbehandeld, doorverwezen of vervolg. Wederzijdse afhankelijkheid zal toenemen wat tot gevolg heeft dat de flexibiliteit zal dalen. Toegespitst op neurologie zijn de onderstaande alternatieven ter verbetering van de efficiëntie van de werkprocessen op de polikliniek neurologie voorgesteld.

Allereerst moet een patiënt input kunnen leveren aan zijn of haar eigen dossier. Daarbij kan men bijvoorbeeld denken aan het periodiek bijhouden van de gemoedstoestand van een controlepatiënt. Een ander voorbeeld kan zijn het aanleveren van gegevens ten behoeve van het eerste consult, zoals anamnese vraagstukken en de huidige medicatie die de patiënt gebruikt. Bij veel controlepatiënten wordt veelal de vraag gesteld: “Hoe gaat het nu met u?” Een idee is derhalve om patiënten thuis te laten bijhouden hoe ze zich voelen. Als voorbeeld zijn er patiënten die een bepaalde pijnscore moeten doorgeven. Deze pijnscore kan nu periodiek (bijvoorbeeld wekelijks) worden bijgehouden via een webapplicatie. Op deze manier ontstaat tevens een duidelijke lijn door de tijd over de mate van pijn die de patiënt ervaart. Een ander voorbeeld gaat op voor patiënten met geheugenproblemen. Periodiek kunnen patiënten enkele kleine testjes uitvoeren, waarna de uitslag daarvan geïntegreerd kan worden met EZIS. Voorop staat dat een gedegen inhoudelijke bespreking van deze input door de specialist nog steeds moet plaatsvinden om tot een waardevol oordeel te kunnen komen. De winst zit hem hier in het feit dat de specialist de „standaardvragen‟ niet meer hoeft door te nemen met de patiënt, maar dat enkel aanvullende vragen moet worden gesteld en de beoordeling van de antwoorden op de vragen moet worden verwerkt. Op deze manier blijft de kwaliteit van de zorg behouden, maar wordt de doorlooptijd wel verkort. Ten tweede kan het aantal periodieke contactpunten met controlepatiënten worden verminderd. Daarbij gaat het niet om de eenmalige controle van patiënten met kortdurende –los van de gevolgen van de aandoening, welke langdurig kunnen zijn- aandoeningen, zoals een beroerte, maar om patiënten met langdurige ziektes, zoals Multiple Sclerose (MS). Bij langdurige ziektebeelden dient een patiënt namelijk periodiek een controleafspraak te bezoeken. In de bespreking van de opstelling in

Kosten Tijd

Kwaliteit

Flexibiliteit

Figuur 3 – Devil‟s Quadrangle

(12)

Rijksuniversiteit Groningen 12 hoofdstuk 4 is extra aandacht besteed aan dit

onderwerp. In de analyse van de vragenlijsten is extra aandacht besteed aan de feedback op dit punt. Het is mogelijk dat er geen enkel type controlepatiënt met minder periodieke controles kan worden geholpen. Dit zal blijken uit de analyse in hoofdstuk vijf.

3.4.2 Processtromen

De drie typen belanghebbenden op de polikliniek neurologie hebben allen te maken met de in gebruik zijnde processtromen. Patiënten zijn in dit geval buiten beschouwing gelaten, omdat deze individueel geen invloed hebben op de inrichting van de werkprocessen, zoals beschreven in paragraaf 3.2. Reijers en Liman Mansar (2005) onderscheiden hier vijf verschillende aspecten, waarvan er vier bruikbaar zijn:

 Typen verzoek: bepaal of verschillende

taken gerelateerd zijn aan hetzelfde type verzoek, een zogenaamde order, en onderscheid, indien nodig, nieuwe bedrijfsprocessen. Dit aspect heeft een positieve invloed op zowel tijd als kosten, maar heeft een negatieve invloed op flexibiliteit en kwaliteit;

 Taakeliminatie: verwijder overbodige

taken uit het bedrijfsproces. Een bruikbare manier om een taak als overbodig te zien is wanneer een taak geen waarde toevoegt uit het oogpunt van de patiënt. Tijd en kosten worden gereduceerd, maar tegelijkertijd kan het zijn dat de kwaliteit achteruit gaat;

 Triage: verdelen van één taak in meerdere

alternatieve taken óf het samenvoegen van meerdere alternatieve taken in één algemene taak. Op dit punt kan veel gewonnen worden. Het leidt namelijk tot een hogere kwaliteit, lagere kosten en een lagere doorlooptijd. De flexibiliteit is het enige punt waarop moet worden ingeleverd;

Tot slot kunnen verschillende belanghebbenden worden geïntegreerd in het bedrijfsproces van de polikliniek neurologie. Er is gedacht aan het leveren van input door patiënten, zoals eerder is omschreven. Er is ook gedacht aan integratie van zorgpartners in het bedrijfsproces, waarbij kan

worden gedacht aan de integratie van verwijzers, zoals huisartsen of externe specialisten, of bijvoorbeeld aan thuiszorg. Deze zorgpartners kunnen ook hun visie van de voortgang van de patiënt tussentijds invoeren om de kwaliteit van de zorg te verbeteren. In tabel 1 is een overzicht te vinden van de gegevens in deze paragraaf.

 Taak samenstellen: Combineer kleine

taken in samengestelde taken en verdeel grote taken in werkbare kleinere taken. Ook bij dit punt wordt er winst behaalt op de gebieden tijd, kosten en kwaliteit. Opnieuw moet er worden ingeleverd op flexibiliteit.

De verbetermogelijkheden voor processtromen op de polikliniek neurologie zijn hieronder puntsgewijs besproken.

Ten eerste zal moeten worden bepaald of taken gerelateerd zijn aan hetzelfde type verzoek. In veel gevallen behoren delen van bedrijfsprocessen niet specifiek bij dat bedrijfsproces, waardoor een lager niveau van efficiëntie behaald wordt. Het werkproces binnen de polikliniek neurologie is in

kaart gebracht met behulp van

activiteitendiagrammen. In bijlage 1 zijn deze activiteiten te vinden. Tevens is de omschrijving van de werkprocessen te vinden in bijlage 2. Naar aanleiding van de activiteitendiagrammen blijkt dat de taken die bij een bepaald werkproces horen zo goed als uitgekristalliseerd zijn. Er is echter wel sprake van enkele losse taken die niet aan één specifiek werkproces kunnen worden toegeschreven. Tevens kunnen bepaalde taken van een werkproces worden gebundeld opdat efficiëntievoordelen behaald kunnen worden. Vanuit de beschrijving van het werkproces en de weergave van de werkprocessen in de vorm van activiteitendiagrammen is geconcludeerd dat het aanvullen van foldermateriaal, lege formulieren en lege dossiers kan worden samengevoegd tot een nieuw afzonderlijk werkproces: „Aanvullen Kantoorbenodigdheden‟. Afgedrukte zaken kunnen worden gebundeld totdat er meerdere afdrukken op de printer liggen, zodat niet voor elke afzonderlijke afdruk heen en terug moet worden gelopen naar de printer. Dit bundelen is niet altijd mogelijk, omdat sommige afdrukken direct aan de patiënt moet worden meegegeven. In veel gevallen is het echter wel mogelijk om dit bundelen toe te passen.

Onderdeel Praktijkaanpak

Verleggen Regie Webapplicatie t.b.v. input eigen dossier: - Invulformulier 'standaard' vragen decursus Webapplicatie t.b.v. input eigen dossier: - Formulier Periodieke Updates

Reductie Aantal Contactpunten Verminderen n.a.v. ingevulde vragenlijsten

Alternatieve consulten, zoals eHealth of meer controle via huisarts Integratie in Bedrijfsproces Integreren patiënten via webapplicatie

Integreren huisarts via webapplicatie: updates n.a.v. controle huisarts

(13)

Voornamelijk bij het werkproces „Verwerken van Spreekuurdossiers‟ kan op deze manier een efficiënter werkproces worden bewerkstelligd. Omdat alle medewerkers op het secretariaat gebruikmaken van dezelfde printer zal er dan wel sporadisch meer tijd worden gespendeerd aan het sorteren van de afgedrukte brieven. Om dit te ondervangen kunnen afspraken worden gemaakt over wie dit sorteren voor zijn rekening neemt. Het sorteren van afdrukken kan dan tevens worden geformuleerd als een nieuw apart werkproces. Ten tweede is aan de hand van deze activiteitendiagrammen bepaald welke taken als overbodig worden gezien vanuit het oogpunt van de patiënt. Voor de patiënt is het proces „Ontvangen Patiënten‟ en „Spreekuur‟ waardetoevoegend. De achterliggende processen is vanuit het oogpunt van de patiënt overbodig. Door de verwijzer eveneens mee te nemen zullen er minder taken geëlimineerd worden, dan wanneer enkel vanuit het oogpunt van de patiënt wordt gekeken. Indien er geen terugkoppeling naar de verwijzer zou plaatsvinden, bijvoorbeeld, zal de patiënt uiteindelijk nuttige informatie missen, waardoor taken die waarde toevoegen voor de verwijzer uiteindelijk ook waarde toevoegen voor de patiënt. Voor de klant (de verwijzer en de patiënt) zijn waardetoevoegende processen van de baliemedewerker en de medisch secretaresses derhalve de volgende:

 Ontvangen Patiënten;

 Plannen Afspraak;

 Afhandeling na Bezoek;

 Verwerken van Spreekuurdossiers (indirect);

 Telefoondienst.

De overige werkprocessen behorende bij deze functies wordt door de klant (de verwijzer en de patiënt) als overbodig gezien. Deze werkprocessen of taken uit dit werkproces kunnen echter niet zonder meer geëlimineerd worden uit het hele proces, aangezien deze taken noodzakelijk zijn om de waardetoevoegende taken te kunnen volbrengen. Het verwerken van verwijsbrieven, bijvoorbeeld, moet worden voltooid om een afspraak te kunnen afstemmen met de patiënt. Zonder deze afspraak zal een patiënt nooit ontvangen kunnen worden. Enkel „overige taken‟ zijn niet waardetoevoegend vanuit het oogpunt van de functie, echter dit zijn wel dagelijkse aspecten die nodig zijn om een fijne werksfeer te onderhouden. Daarnaast zal de kwaliteit van de zorg achteruitgaan indien meerdere specifieke taken worden verwijderd. Derhalve is het niet mogelijk om de efficiëntie te verbeteren door taakeliminatie. Met inachtneming van de invoering van het EPD zullen een aantal werkprocessen gesplitst of samengevoegd kunnen worden en kan taakeliminatie worden toegepast:

 Voorbereiden Spreekuur (week vooraf). Het opzoeken van de dossiers, het afdrukken van de agenda en het toevoegen van lege formulieren is allemaal niet meer nodig. Dit volledige proces kan worden geëlimineerd;

 Voorbereiden Spreekuur (begin dag). Het controleren van de klaargelegde dossiers met de agenda van die dag is niet meer nodig. Controle op de agenda blijft wel bestaan;

 Ontvangen van Patiënten. Dit proces blijft bestaan, echter taken voor een nieuwe patiënt kunnen allen worden geëlimineerd. Het aanmaken van een nieuw dossier gebeurt enkel in EZIS bij aankomst patiënt;

 Afhandeling na Bezoek. Op termijn zullen alle formulieren ook digitaal worden, waardoor deze formulieren niet meer geponst hoeven te worden en de aanvraag niet meer met interne post of met de patiënt mee hoeft naar het betreffende specialisme, aangezien dit reeds digitaal is gebeurd. Het werkproces blijft wel bestaan, omdat eventuele aanvullende informatie en foldermateriaal nog worden meegegeven aan de patiënt;

 Verwerken Spreekuurdossiers. Nagenoeg alle taken die binnen dit werkproces vallen zullen worden geëlimineerd. Alleen de controlepunten blijven bestaan;

 Het corrigeren en tekenen van uitgetypte dictaten zal in veel mindere mate gaan voorkomen, doordat het proces geautomatiseerd en gestandaardiseerd gaat gebeuren door het EPD;

 Voorbereiden Spreekuur. Het ophalen van het dossier is niet langer nodig, aangezien dit digitaal beschikbaar zal zijn;

 Inspreken Dictaat. Dit hele proces zal worden verwijderd, aangezien dit wordt geautomatiseerd en gestandaardiseerd in het EPD.

Met name controlegerelateerde taken kunnen worden samengevoegd tot één werkproces om tot een meer efficiënte inrichting van de werkprocessen te komen.

(14)

Rijksuniversiteit Groningen 14 dagdeel. In tabel 2 is een overzicht te vinden van de

gegevens in deze paragraaf.

3.4.3 Informatie

In het WZA vinden informatiestromen plaats tussen andere zorgaanbieders en het WZA, tussen verschillende poliklinieken binnen het WZA en natuurlijk informatiestromen binnen de polikliniek neurologie zelf.

Een verbeterpunt is gevonden op het gebied van

buffering: in plaats van het aanvragen van

informatie van een externe bron, buffer deze informatie. Het bufferen van informatie kan leiden tot een vermindering van de doorlooptijd, doordat efficiëntievoordelen kunnen worden behaald bij het achtereenvolgend verwerken van de gebufferde informatie. Er zijn wel kosten verbonden aan het opslaan van deze gegevens.

Een tweede verbeterpunt is te vinden door het

verhogen van controle op (inkomende en

uitgaande) informatie. Het gaat om het controleren op correctheid van de behandeling van inkomende en uitgaande patiënten. Dit zal de kwaliteit van de behandeling verhogen en daarmee de kosten verlagen. Door de extra controle zal de doorlooptijd wel toenemen.

Doordat het verkrijgen van informatie van derde partijen tijdsintensief is, is het handig om periodieke updates te ontvangen. Neurologie ontvangt informatie van verwijzers of van andere specialismen naar aanleiding van aanvullend onderzoek. Verwijsbrieven komen binnen per post, per fax of per e-mail. Dit laatstgenoemde gebeurt via ZorgDomein; een internetgebaseerde verwijsapplicatie. Na een verwijzing komt er per e-mail een verwijsbrief binnen bij de betreffende polikliniek. Deze e-mails worden gebufferd. De overgrote meerderheid van de verwijsbrieven komen momenteel binnen via de fax en worden één voor één behandeld. Door de meerderheid van de verwijsbrieven, zo niet alle, via ZorgDomein te laten lopen kunnen deze worden gebufferd en achtereenvolgens worden afgehandeld om zo efficiëntievoordelen te behalen.

Er zijn kosten verbonden aan het gebruik van ZorgDomein. Deze kosten zijn echter reeds aanwezig en zullen niet stijgen door meer gebruik te maken van dit hulpmiddel, terwijl dit de doorlooptijd wel kan verkorten. Tevens noemt ZorgDomein zelf als voordeel dat zaken als “overbodig handen schudden” tot het verleden zullen behoren, waardoor de wachttijd voor de patiënt zal worden verkort. Binnenkomende faxen worden min of meer al gebufferd; deze worden namelijk opgestapeld in een bakje onder de monitor en worden afgehandeld zodra hier tijd voor is. Het digitaal binnenkomen van uitslagen groeit continu, waardoor de fysieke verwerking van deze uitslagen tegelijk wordt verminderd. Binnengekomen uitslagen worden niet gebufferd, maar direct gekoppeld aan het digitale dossier van de patiënt. De specialist kan elk moment de uitslagen inzien en analyseren. In het laatste geval kan derhalve worden gesproken over bufferen van informatie. Naast het bufferen van informatie is het verhogen van controle op inkomende en uitgaande informatie nodig om de kwaliteit van de zorg te verhogen en de kosten te verlagen door vermindering van fouten en werk dat over gedaan moet worden. In de huidige werkprocessen zijn reeds veel controlepunten te vinden. Een dergelijke inrichting van werkprocessen draagt bij aan een hoge kwaliteit van de zorg en lagere kosten doordat minder werk opnieuw gedaan moet worden. Door de invoering van het EPD zullen vele werkprocessen worden aangepast aan deze verandering. De controlepunten zullen echter in stand moeten blijven om deze hoge kwaliteit te waarborgen. Een extra controle kan worden ingevoerd op binnenkomst van uitslagen. Periodiek kan worden gecontroleerd of de verwachte uitslagen ook daadwerkelijk aan het elektronische dossier van de patiënt zijn toegevoegd. De inhoudelijke controle van verwijsbrieven blijft nog altijd aanwezig als taak van de specialisten. In tabel 3 is een overzicht te vinden van de gegevens in deze paragraaf.

3.4.4 Technologie

Tabel 2 – Verbetermogelijkheden “Processtromen”

Typen Verzoek Nieuw werkproces: 'Aanvullen Kantoorbenodigdheden' & 'Sorteren Afdrukken' Taakeliminatie Taakeliminatie door invoering EPD -> Controlepunten samenvoegen

Triage Nieuw werkproces: 'Aanvullen Kantoorbenodigdheden'

Taken Samenstellen Telefoondienst splitsen in 'inkomend' en 'uitgaand'. Uitgaande oproepen

worden aan het eind van een dagdeel achtereenvolgens afgehandeld (specialisatie)

Buffering Snelle groei gebruik ZorgDomein

Verhogen Controle Controlepunten uitbreiden door periodieke controle op (digitaal binnengekomen) uitslagen

(15)

Technologie kan eveneens helpen bij het verbeteren van de positie van de polikliniek neurologie in het Devil‟s Quadrangle. Allereerst kan

taakautomatisering een positieve invloed hebben

op de doorlooptijd en de kwaliteit van de polikliniek neurologie. Door taakautomatisering zal de flexibiliteit van het werkproces afnemen. Daarnaast kan technologie-integratie worden toegepast door nieuwe technologie toe te passen en bijvoorbeeld alle onderlinge verzoeken aan werknemers van de polikliniek zichtbaar maken. Op deze manier wordt de kwaliteit licht verbeterd en zal de doorlooptijd worden verkort. De kosten met betrekking tot aanschaf en ondersteuning zijn echter wel aanwezig.

Taakautomatisering kan worden toegepast bij meerdere werkprocessen op de polikliniek neurologie. Allereerst zal door de invoering van het EPD taakautomatisering worden ingevoerd bij de werkprocessen:

 Voorbereiden van het Spreekuur (week vooraf): verzamelen van dossiers is niet langer nodig;

 Voorbereiden van het Spreekuur (op de dag zelf): Taken betreffende handelingen met dossiers;

 Afhandeling na Bezoek: Ponsen van aanvragen aanvullend onderzoek is niet langer nodig;

 Verwerken van spreekuurdossiers: Taken betreffende handelingen met de dossiers en het uittypen van dictaten komen te vervallen door automatische briefgeneratie;

 Voorbereiden Spreekuur (specialist): Het dossier hoeft niet langer te worden opgehaald van de balie;

 Inspreken Dictaat: Het systeem maakt automatisch een brief aan, aan de hand van de ingevoerde patiëntgegevens. Het inspreken van het dictaat is niet langer nodig.

Andere mogelijke taakautomatiseringen zijn mogelijk in de volgende werkprocessen:

 Ontvangen Patiënten: Een mogelijke automatiseringsslag kan worden geslagen bij het ontvangen van patiënten. Door gebruik te maken van een informatiesysteem voor de patiënt, waarbij de patiënt zijn eigen ponsplaatje kan scannen, waardoor de patiënt als aanwezig wordt geregistreerd. Tevens kan een nummer- of naamweergave worden gebruikt op de polikliniek, aangezien het ophalen van de patiënt uit de wachtkamer verspilde tijd is. In plaats van de patiënt te laten ophalen door de specialist kan de specialist in EZIS aangeven dat de patiënt welkom is. De tijdswinst is hier minimaal,

maar kan wel nuttig worden gebruikt door de specialist, bijvoorbeeld voor het doorlezen van een verwijsbrief.

 Verwerken Verwijsbrieven en Beoordelen Verwijsbrieven: Door verwijsbrieven grotendeels via ZorgDomein te laten lopen kunnen specialisten rechtstreeks in deze mailbox verwijsbrieven beoordelen en orders aan het secretariaat sturen t.b.v. het maken van een afspraak. Het secretariaat wordt daarmee ontzien, terwijl het de specialisten geen extra tijd kost om de verwijsbrieven te beoordelen. Tevens bespaart het enige tijd in verband met het ophalen / terugleggen van de dossiers. Naast taakautomatisering kan integratie van technologieën of integratie tussen technologieën worden gebruikt om de kwaliteit van de zorg te vergroten, de kosten te verlagen en de doorlooptijd te verkorten. Werkprocessen waarbij dit van toepassing kan zijn, zijn:

(16)

Rijksuniversiteit Groningen 16 bevestiging krijgt de patiënt toegestuurd

via e-mail of via de persoonlijke pagina samen met de mogelijkheid om deze afspraak te wijzigen via internet of door middel van inzage in een deel van hun eigen EPD. Een optie is bijvoorbeeld om de patiënt vijf alternatieve tijdstippen aan te bieden en te wijzigen indien het aanvankelijke tijdstip niet mogelijk is. Dit zal de patiënt de gelegenheid bieden om meer invloed uit te oefenen op de bezoekdatum en zal het secretariaat tijd besparen doordat minder afspraken handmatig hoeven worden gemaakt of aangepast en er ook minder inkomende oproepen dienen te worden afgehandeld als gevolg van afspraakwijzigingen;

 Doornemen Uitslagen: Uitslagen worden geanalyseerd en beoordeeld door de specialist. Dit beoordelen zou bij specifieke onderzoeken sneller en vollediger kunnen worden uitgevoerd door gebruik te maken van een overzicht door de tijd. Zo kun je denken aan gegevens van een patiënt die periodiek bloed moet laten afnemen, weer te geven in een lijn door de tijd. De patiënt kan, bijvoorbeeld in geval van het invullen van gegevens voorafgaand aan het consult of het bijhouden van pijnklachten, deze gegevens invullen, wijzigen of bijhouden via een webapplicatie thuis. Op deze manier wordt het secretariaat ontzien, aangezien papierwerk dat aanvankelijk werd ingescand om in het EPD te komen nu geïntegreerd kan worden via de webapplicatie. Tevens ziet de specialist in één oogopslag het verloop van bepaalde zaken van deze patiënt. Volgens Tufte (1990) dienen vergelijkingen in één oogopslag zichtbaar zijn voor de gebruiker om zo efficiëntie en overzicht van deze vergelijking te vergroten;

 Uitgaande Post: Het verzenden van brieven naar aanleiding van een consult gebeurt momenteel grotendeels elektronisch. Dit kan verder worden uitgebreid door alle brieven op deze wijze te gaan versturen, alsmede verwijsbrieven en afspraken elektronisch te versturen, waardoor tijd, alsmede portokosten, bespaart wordt bij het verwerken van post.

In tabel 4 is een overzicht te vinden van de gegevens in deze paragraaf.

3.4.5 Externe Omgeving

Het zogenaamde interfacing is het standaardiseren van de interface met gebruikers en partners. De gedachte achter deze standaardisering is het reduceren van de kans op fouten, incomplete applicaties, onbegrijpelijke communicatie en soortgelijke aangelegenheden. Standaardisering van de interface leidt tot hogere kwaliteit door minder fouten, een kortere doorlooptijd en minder extra werk door vermindering van fouten wat leidt tot lagere kosten.

Gebruikers van EZIS zijn reeds gewend aan een gestandaardiseerde gebruikersinterface. Zorg-partners, zoals verwijzers en verpleeginstellingen zijn dit niet gewend, omdat zij gebruik maken van andere informatiesystemen. Het idee om patiënten deel te laten uitmaken bij het maken en wijzigen van afspraken en bij het leveren van digitale input geeft aan dat een gestandaardiseerde interface wenselijk is. Deze interface hoeft niet gelijk te zijn aan de interface van EZIS zelf, echter de interface per gebruikersgroep zal wel moeten worden gestandaardiseerd. Zo zullen patiënten te allen tijde gebruik maken van de webinterface. Zorgpartners werken voornamelijk met ZorgDomein en het Huisartsen Informatie Systeem (HIS). Deze standaardisering van de interface is reeds aanwezig en wordt vergroot zodra het EPD is geïmplementeerd. Deze implementatie vindt namelijk plaats als uitbreiding op het huidige systeem. Door deze implementatie kan het gebruik van het huidige registratiesysteem voor patiëntendossiers (JIM), welke voorzien is van een alternatieve interface, worden gestaakt. In tabel 5 is een overzicht te vinden van de gegevens in deze paragraaf.

Taakautomatisering Na invoering EPD: 'Ontvangen Patiënten' d.m.v. Scannen Ponsplaatje door patiënt

Verwerken / Beoordelen Verwijsbrieven rechtstreeks vanuit inbox ZorgDomein door Specialist Technologie-integratie 'Plannen Afspraken' (& Telefoondienst): - Invoeren DBC -> Automatisch Nieuwe Afspraak

'Plannen Afspraken' (& Telefoondienst): - Specialist voert in EZIS termijn in t.b.v. vervolgafspraak 'Plannen Afspraken' (& Telefoondienst): - Automatisch systeem n.a.v. Verwijsbrief of Verolgcons.

'Plannen Afspraken' (& Telefoondienst): - Patiënt kan afspraak zelf thuis wijzigen -> minder inkomende oproepen Voortgang door de tijd weergeven bij 'Doornemen Uitslagen': Patiënt zelf input laten leveren

Meer post digitaal versturen, via e-mail of eigen webapplicatie

Interfacing Door EPD: Afschaffen gebruik JIM. Voor patiënten: gestandaardiseerde webinterface

Tabel 4 – Verbetermogelijkheden “Technologie”