medewerkerbetrokkenheid
als succesfactoren bij een
Centrum voor de Kunsten
Een onderzoek bij het Centrum voor de Kunsten a7 te Heerenveen
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit der Economische Wetenschappen
Juni 2006
Auteur: E. Kuindersma Studentnummer: 1198343 Begeleider: H.F. Lanting
De tijd is aangebroken om de studie af te ronden en de vleugels uit te slaan. Voor u ligt het sluitstuk van mijn studieperiode in Groningen: een onderzoek uitgevoerd bij het Centrum voor de Kunsten a7 te Heerenveen in opdracht van de Wetenschapswinkel Economie en Bedrijfskunde. In dit onderzoek is gekeken hoe vraaggestuurd werken en medewerkerbetrokkenheid bij de organisatie ervoor kunnen zorgen dat een Centrum voor de Kunsten op de lange termijn succesvol kan zijn. Door het stimuleren van vraaggestuurd werken en medewerkerbetrokkenheid zou innovatie ten aanzien van het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, zowel voor bestaande als nieuwe marktsegmenten, kunnen worden gestimuleerd.
Hoofdstuk 1 De aanleiding tot het onderzoek en onderzoeksvraag ....5
Hoofdstuk 2 Gevalstudie ...8
Hoofdstuk 3 Opzet onderzoek...9
Hoofdstuk 4 Succesfactoren ...12
Hoofdstuk 5 Onderzoeksmethodieken en uitvoering onderzoek...14
5.1 Vraaggestuurd werken... 15 5.1.1 PEST analyse... 15 5.1.1.1 Politiek ... 15 5.1.1.2 Economie ... 18 5.1.1.3 Sociale omstandigheden... 18 5.1.1.4 Technologische ontwikkelingen... 21
5.1.1.5 Conclusies PEST analyse ... 21
5.1.2 Vijf krachten model van Porter ... 22
5.1.2.1 Diensten... 22
5.1.2.2 Algemene sectorbeschrijving... 23
5.1.2.3 De rivaliteit tussen concurrerende aanbieders in de sector/industrie... 24
5.1.2.4 De potentiële toetreding van nieuwe aanbieders... 25
5.1.2.5 De pogingen van organisaties in andere sectoren om klanten over te halen tot het gebruik van substituten ... 26
5.1.2.6 De concurrentiedruk die ontstaat door samenwerking en onderhandeling tussen aanbieders en verkopers... 27
5.1.2.7 De concurrentiedruk die ontstaat door samenwerking en onderhandeling tussen verkopers en kopers ... 28
5.1.2.8 Conclusies sectoranalyse ... 29
5.1.3 Belanghebbenden matrices ... 29
5.1.3.1 Belanghebbendenanalyse Centrum voor de Kunsten a7... 30
5.1.3.2 Conclusies belanghebbendenanalyse... 35
5.1.4 SWOT-analyse en capaciteitenanalyse... 36
5.1.4.1 SWOT ... 37
5.1.4.2 Capaciteitenanalyse... 41
5.1.4.3 Kritische succesfactoren en (kern)competenties ... 45
5.1.4.4 Conclusies SWOT analyse en capaciteitenanalyse... 50
5.2 Medewerkerbetrokkenheid ... 51
5.2.1 Professionals ... 51
5.2.2 Het begrip betrokkenheid... 52
5.2.3 Vormen van organisatiebetrokkenheid ... 53
5.2.4 Ontstaan betrokkenheid ... 54
5.2.4.1 Ontstaan affectieve betrokkenheid... 55
5.2.4.2 Ontstaan normatieve betrokkenheid ... 57
5.2.4.3 Ontstaan continuïteitsbetrokkenheid... 57
5.2.5 Meten betrokkenheid... 58
5.2.5.1 Aanstellingen ... 58
5.2.5.2 Betrokkenheid bij beleid... 59
5.2.5.3 Ervaren billijkheid ... 60
5.2.5.4 Autonomie... 61
5.2.5.5 Verwachtingen ... 61
5.2.6 Conclusies medewerkerbetrokkenheid... 63
Hoofdstuk 6 Confrontatie theorie met bestaande literatuur ...64
6.1 Redenen om te kiezen voor de factoren vraaggestuurd werken en medewerkerbetrokkenheid bij de organisatie... 64
6.1.1 Vraaggestuurd werken... 64
6.1.2 Medewerkerbetrokkenheid... 66
6.2 Vraaggestuurd werken... 67
6.2.1 PEST analyse... 67
6.2.2 Vijf krachten model Porter... 67
6.4.3 Belanghebbenden matrices ... 68
6.2.4 SWOT en capaciteitenanalyse... 69
6.3 Medewerkerbetrokkenheid ... 69
6.3.1 Keuze voor indeling Meyer en Allen... 70
6.4 Market based view en resource based view ... 70
6.5 Casestudy onderzoek... 71
Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen...75
7.2 Aanbevelingen voor verder onderzoek ... 80
Literatuur...82
Bijlagen...86
Bijlage 1 Uitgewerkte vragenlijst directie Centrum voor de Kunsten a7... 86
Bijlage 2 Succesfactoren genoemd door Centra voor de Kunsten en branchevereniging...101
Bijlage 3 Meetmethoden voor affectieve, normatieve en continuïteitsbetrokkenheid ...104
Bijlage 4 Vragenlijst medewerkers...105
5
Hoofdstuk 1 De aanleiding tot het onderzoek en onderzoeksvraag
Begin 2002 zijn de Opsterlandse muziekschool en de muziek- en dansschool Schoterwerven gefuseerd tot het Centrum voor de Kunsten a7 (CvdK). De fusie is ontstaan uit het gevoel dat samenwerking kan leiden tot een betere afstemming van het aanbod op elkaar en op de vraag vanuit de markt, en het ontstaan van een gezamenlijk leerproces. Het Centrum is gericht op de bevordering van de kunstbeoefening, kunstzinnige vorming en kunsteducatie in het zuidoosten van Friesland, waarbij het zich voornamelijk op muziek en dans toespitst. Het wil een dynamische instelling zijn die voortdurend inspeelt op ontwikkelingen in de omgeving en zich steeds verder professionaliseert.Momenteel is het Centrum in onderhandeling met Creativiteitscentrum De Cirkel te Heerenveen om een mogelijke fusie voor te bereiden. Op deze manier wil men het huidige muziek- en dansaanbod uitbreiden met cursussen op het gebied van beeldende vorming, toneel/theater, fotografie, literatuur etc.
Het Centrum is opgericht als stichting, waardoor het nu zelfstandig kan opereren, los van de gemeentes waarin het actief is. In het verleden waren beide muziekscholen verbonden aan de gemeente, wat inhield dat de gemeente het bestuur vormde. De gemeente werd daarbij vertegenwoordigd door het college dat als dagelijks bestuur optrad en de raad als het algemeen bestuur. De sfeer die daaruit voortvloeide is nog steeds merkbaar in de huidige organisatie.
Op het gebied van kunst en cultuureducatie zijn er een flink aantal veranderingen ten opzichte van tien jaar geleden. Kunst en cultuureducatie zijn gedecentraliseerd naar gemeentes en provincies, wat geleid heeft tot grote versnippering ten aanzien van de aandacht van de ambtenaren vanwege de grote verscheidenheid aan instellingen.
Door het wegvallen van budgets moeten Centra ervoor zorgen dat ze meer eigen inkomsten genereren. Daarnaast hebben ze niet alleen te maken met concurrentie van andere Centra voor de Kunsten en particuliere aanbieders, maar vooral van andere vrijetijdsbestedingen zoals sport, televisie en internet. Kennis van de markt en veranderingen daarin zijn dus een belangrijke voorwaarde voor het voortbestaan in de toekomst.
In het verleden opereerden de muziekscholen aanbodgericht, wat inhoudt dat er producten en diensten werden aangeboden zonder te kijken naar de vraag vanuit de markt. Het aanbod bleef jarenlang gelijk terwijl er naar bepaalde diensten (bijna) geen vraag meer was. Er werden weinig nieuwe cursussen ontwikkeld en als er wel een nieuwe cursus werd ontwikkeld gebeurde dit zonder marktonderzoek naar de vraag.
Tegenwoordig probeert men zich meer te richten op de vraag vanuit de markt, waarbij men wil toewerken naar een organisatie die voortdurend blijft vernieuwen, die de huidige producten en diensten aanpast aan de wensen van de klant en het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten als vanzelfsprekend veronderstelt. Men wil dus de organisatie omvormen van een aanbodgerichte naar een vraaggestuurde organisatie.
Als ondersteuning van deze transformatie wil het Centrum de docenten adequate kennis en vaardigheden verschaffen. Docenten die de vaardigheden of competenties ontbreken om nieuwe vraaggestuurde producten en diensten te ontwikkelen of aan te bieden, kunnen terecht bij een scholingscentrum om deze vaardigheden of competenties te verkrijgen of te ontwikkelen.
6
kunnen aantrekken waardoor de organisatie ook op langere termijn bestaansrecht heeft. Als randvoorwaarden hiervoor gelden de voorwaarden zoals deze door de gemeentes worden vastgesteld en de doelstellingen en richtlijnen die door de landelijke politiek en de Raad voor Cultuur worden opgesteld. Daarnaast worden ook vanuit de branchevereniging De Kunstconnectie een aantal criteria opgesteld voor Centra voor de Kunsten waar men aan moet voldoen om lid te kunnen blijven van de branchevereniging. Indien men zich hierop richt kan men ook in de toekomst succesvol zijn. Het succes wordt gedefinieerd in termen van de mate waarin men voldoet aan de doelstellingen en richtlijnen die de Raad voor Cultuur en daarmee de landelijke politiek stelt aan Centra voor de Kunsten en de sector voor amateurkunst in het algemeen. Daarnaast wordt gekeken naar de richtlijnen die De Kunstconnectie hanteert en welke factoren de branche zelf als succesbepalende factoren ziet.
De belangrijkste vraag die met behulp van dit onderzoek moet worden beantwoord is hoe men in de toekomst succesvol en innovatief kan zijn. In mijn ogen kan een Centrum voor de Kunsten succesvol en innovatief zijn als men vraaggestuurd in plaats van aanbodgericht gaat werken, vanwege de steeds meer veranderende omgeving. Om dat te kunnen bereiken in een organisatie waar professionals bepalend zijn voor het succes, is het nodig dat deze professionals betrokken zijn bij de organisatie. Betrokkenheid van medewerkers ontstaat als de organisatie de medewerkers betrekt bij de te nemen beslissingen, als de genomen beslissingen als billijk overkomen en als de medewerkers voldoende autonomie hebben (en ervaren) bij het uitvoeren van hun werk. Daarnaast is de mate waarin medewerkers zich gesteund voelen door de organisatie en de mate waarin voldaan wordt aan de verwachtingen die medewerkers hebben van belang.
Dit resulteert in de volgende te onderzoeken criteria. Vraaggestuurd werken vereist een goed inzicht in de macro-omgeving, in de sector en in de belanghebbenden (stakeholders) van de organisatie. Daarnaast moet men een goed inzicht verkrijgen in de competenties die men heeft binnen de organisatie en moet men een strategie ontwikkelen en toepassen die inspeelt op de inzichten die verkregen zijn vanuit de externe en interne analyse.
Om de betrokkenheid van de medewerkers te kunnen bepalen zal er worden gekeken naar vijf factoren. Dit zijn de omvang en het type aanstelling van de professionals, de mate waarin de organisatie de professionals betrekt bij het ontwikkelen van het beleid, de ervaren billijkheid van het gevoerde beleid en de genomen beslissingen, de (ervaren) autonomie die de professionals hebben bij het uitvoeren van hun werkzaamheden en de mate waarin voldaan wordt aan de verwachtingen die medewerkers hebben.
7 Figuur 1 Onderzoeksmodel Succes Centrum voor de Kunsten Vraaggestuurd werken Medewerker betrokkenheid op organisatieniveau 1) Inzicht in macro-omgeving 2) Inzicht in sector 3) Inzicht in belanghebbenden en hun relatieve belangen 4) Inzicht in competenties van de organisatie 1) Aanstelling (omvang en type)
2) Betrokkenheid bij beleid 3) Billijkheid (fairness) 4) Autonomie
8
Hoofdstuk 2 Gevalstudie
Dit onderzoek zal grotendeels worden opgezet aan de hand van de gevalstudie methode zoals door Eisenhardt beschreven in 1991. Haar artikel uit 1989 over meerdere gevalstudies is gebruikt vanwege de duidelijke beschrijving van de onderzoeksopzet van gevalstudies.
Een gevalstudie is een onderzoeksstrategie die zich focust op het begrijpen van de dynamiek binnen een geval. Gevalstudies kunnen worden gebruikt om een beschrijving te geven van een fenomeen, om een theorie te testen of om een theorie te ontwikkelen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van zowel kwantitatieve als kwalitatieve data.
Een gevalsstudie is een kwalitatieve onderzoeksmethode. Deze wordt gebruikt om de aard van verschijnselen te onderzoeken, dit in tegenstelling tot kwantitatieve onderzoeksmethoden waarbij de aard van de verschijnselen veelal als gegeven wordt beschouwd en men vooral kijkt naar de mate van optreden van de te onderzoeken verschijnselen (Maso 1989).
Eisenhardt beveelt aan het onderzoek door meerdere onderzoekers te laten uitvoeren, vanwege de verschillende perspectieven op het onderzoek die dan mogelijk zijn. Dat is in dit geval niet mogelijk, omdat het als individueel afstudeeronderzoek wordt uitgevoerd. Het uitvoeren van dit onderzoek wordt wel begeleid door experts, waardoor dit manco ten aanzien van de validering deels wordt opgeheven.
Aan de hand van de uitkomsten van dit onderzoek zal worden gekeken welke aanpassingen nodig zijn in de veronderstelde theorie. Daarnaast zullen er aanbevelingen worden gegeven hoe het Centrum voor de Kunsten a7 meer vraaggestuurd kan werken en de medewerkers meer kan betrekken bij de organisatie om uiteindelijk de innovatie ten aanzien van producten en diensten voor nieuwe en bestaande markten te stimuleren.
Hoewel de artikelen uit 1989 en 1991 van Eisenhardt zich vooral richten op onderzoek om een theorie te genereren, zal in dit onderzoek eerst een theorie worden gevormd, welke vervolgens aan de hand van het onderzoek zal worden onderzocht en aangepast. De onderzoeksmethode kan samengevat worden in onderstaande figuur welke ontleend is aan Yin (1994).
Figuur 2 Gevalstudie Ontwikkel theorie Kies geval Ontwerp data verzameling protocol Voer studie uit Schrijf individueel geval rapport Trek conclusies
Pas theorie aan
Ontwikkel beleid implicaties
9
Hoofdstuk 3 Opzet onderzoek
Doel van dit onderzoek is te onderzoeken hoe een Centrum voor de Kunsten op langere termijn succesvol en innovatief kan zijn. Dit wordt gedaan door een Centrum voor de Kunsten te onderzoeken en te kijken wat de kritische succesfactoren en benodigde kerncompetenties zijn om als Centrum voor de Kunsten ook in de toekomst succesvol te kunnen opereren en meer innovatief te zijn.
Om op langere termijn succesvol te kunnen zijn is het van belang om te weten wat de kritische succesfactoren zijn voor lange termijn succes. Dit zijn die productkenmerken of kenmerken van diensten die speciaal worden gewaardeerd bij een groep klanten en waarin de organisatie dus moet uitblinken om zich van concurrenten te onderscheiden (Johnson et al.2005). Ze moeten een verbinding vormen tussen het strategische beleid en de activiteiten van de organisatie. Wil men een bepaalde doelstelling kunnen bereiken, dan moet men succesvol zijn ten aanzien van die factoren. (Strootman 2004)
In dit onderzoek zal ik mij richten op twee factoren die volgens mij kritische succesfactoren zijn voor Centra voor de Kunsten. De eerste kritische succesfactor is de omslag van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd werken. Door meer vraaggestuurd te werken kan men signalen opvangen vanuit de omgeving ten aanzien van gewenste producten en diensten en aspecten daarvan. Deze signalen kan men vertalen naar veranderingen en vernieuwingen (innovatie) in het aanbod van het Centrum.
De tweede kritische succesfactor is betrokkenheid van de medewerkers ten aanzien van de organisatie. De organisatie op zich kan nog zo goed ingericht zijn om alle mogelijkheden optimaal te benutten, als medewerkers zich niet betrokken voelen bij de organisatie, is de kans dat deze mogelijkheden worden benut een stuk kleiner dan als ze wel betrokken zijn bij de organisatie.
Er zal worden beschreven wat wordt bedoeld met deze twee factoren, hoe het Centrum voor de Kunsten a7 hier momenteel mee omgaat en hoe deze factoren kunnen worden aangewend om ook op langere termijn als Centrum voor de Kunsten succesvol te kunnen zijn.
In figuur 1 is weergegeven welke factoren hierbij van belang zijn. Deze zullen hieronder verder worden uitgewerkt en er zal worden aangegeven hoe deze zullen worden gemeten.
Om de omslag van aanbodgericht naar vraaggestuurd werken te kunnen maken heeft men allereerst een goed inzicht nodig in wat het inhoudt om vraaggestuurd te werken. Tonkens (2003) maakt een onderscheid tussen vraagsturing en vraaggericht werken. Vraaggericht werken wordt op het individuele niveau toegepast. De dienstverlener luistert naar wat de klant wil en probeert voor de klant een passende dienst aan te bieden. Vraagsturing heeft betrekking op organisatieniveau, op de relatie tussen de instelling als geheel en de klant. Het gaat om de mate waarin de klant invloed kan uitoefenen op wat de organisatie levert, of de organisatie daadwerkelijk gericht is op de vraag van de klant. Daarbij gaat het erom dat de organisatie wat betreft haar werkwijze, structuur, doelstellingen en methoden gericht is op de vraag van de klant in plaats van bijvoorbeeld het overleven van de organisatie of het tevredenstellen van budgetverleners.
10
Deze twee factoren kunnen verder worden onderverdeeld in een viertal criteria die voor een Centrum voor de Kunsten nodig zijn om op lange termijn succesvol te kunnen zijn. Dit zijn: inzicht in de macro-omgeving, goed begrip van de sector, een goed inzicht in wie de belanghebbenden zijn en inzicht in de eigen competenties. Het is niet alleen van belang dat men deze inzichten heeft, maar dat men vervolgens de uitkomsten daarvan ook vertaald naar de organisatiestructuur, de processen en procedures binnen de organisatie en uiteindelijk in het aanbod van de organisatie. Een structurele aanpak om de verkregen inzichten te vertalen in het beleid is daarom van groot belang.
De externe factoren en interne factoren zullen hier kort worden besproken. Voor beide soorten factoren zal kort aandacht worden besteedt aan methoden om ze te onderzoeken en te beschrijven. De methoden zullen in hoofdstuk 5 worden besproken, waar ze ook direct zullen worden toegepast.
Allereerst heeft men goed inzicht nodig in de macro-omgeving waarin Centra voor de Kunsten zich bevinden. Met behulp van de zogenaamde PEST analyse, waarbij de politieke, economische, sociale en technologische ontwikkelingen worden geïnventariseerd, kan men de belangrijkste ontwikkelingen signaleren die voor alle ondernemingen in een bepaald land/gebied gelden (Thompson en Strickland 2001, Johnson en Scholes 2005). Hierbij wordt speciale aandacht besteed aan het cultuurpolitieke beleid zoals dat in Nederland wordt gevoerd, omdat dit van speciaal belang is voor de Centra voor de Kunsten.
Vervolgens is een goed begrip van de sector cruciaal. Dit kan men verkrijgen met behulp van het vijf krachten model ontwikkeld door Porter (Thompson en Strickland 2001). De vijf krachten die hij beschrijft zijn de concurrentie tussen verschillende aanbieders, de concurrentie van bedrijven in andere sectoren die mogelijke substituten aanbieden, de macht van toeleveranciers, de dreiging van mogelijke toetreding van nieuwe aanbieders en de macht van de afnemers. Dit model is voornamelijk gericht op for-profit organisaties, maar kan in enigszins aangepaste vorm ook voor not-for-profit organisaties bruikbaar zijn.
Er moet tevens inzicht worden verkregen in wie de belanghebbenden zijn van de organisatie en hoe de relatie tussen de organisatie en haar diverse belanghebbenden is. Een instrument hiervoor is het opstellen van een belanghebbendenmatrix (stakeholder mapping), waarbij de verwachtingen en de macht van de belanghebbenden worden geïdentificeerd en aangegeven wordt hoeveel belang iedere groep erbij heeft om zijn verwachtingen terug te zien in de doelen en strategieën van de organisatie en of ze de macht hebben om dit te doen.
Nadat is gekeken naar de externe factoren die van belang zijn voor het functioneren, zullen de interne factoren aan een nadere analyse worden onderworpen. Het is van belang dat men een goed inzicht heeft in de eigen competenties.
De interne factoren kunnen op twee niveaus worden geanalyseerd, namelijk op organisatieniveau en op individueel niveau. Op organisatieniveau kunnen de competenties van de organisatie gemeten worden met behulp van een SWOT analyse en een nadere uitwerking daarvan in een capaciteitenanalyse.
11
individuen binnen de organisatie. Derhalve zal er geen onderzoek op individueel niveau worden uitgevoerd.
Mate van de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie wordt als tweede kritische succesfactor aangemerkt. Er wordt dan wel geen onderzoek gedaan op individueel niveau binnen de organisatie, het is wel van belang om enig inzicht te krijgen in de aard en type van dienstverlening door de docenten en de betrokkenheid die ze voelen bij de organisatie waarvoor ze werken. Juist omdat de docenten een unieke bron van competenties vormen is het van belang te weten in welke mate ze bereid zijn deze ook in te zetten voor de organisatie. Dit zal in dit onderzoek worden onderzocht met behulp van een aantal maatstaven voor medewerkerbetrokkenheid. Een deel daarvan kan op organisatieniveau worden gemeten, de overige zullen in een aantal gesprekken met docenten worden onderzocht.
Betrokkenheid verwijst naar de toewijding van een medewerker aan een organisatie, waarbij men het idee heeft dat de manier waarop medewerkers hun relatie met de organisatie waarnemen en beleven gevolgen heeft voor het gedrag wat ze ten opzichte van die organisatie vertonen.
Bij dit onderzoek wordt alleen gekeken naar de betrokkenheid van het docerende personeel, de betrokkenheid van de ondersteunende medewerkers is niet onderzocht. Dit is gedaan omdat het docerende personeel een grotere invloed kan uitoefenen op het aanbod van de organisatie en de manier waarop dit wordt aangeboden, dan het ondersteunende personeel.
De eerste van de vijf variabelen om de betrokkenheid te onderzoeken, is de aanstelling van de docenten. Hierbij worden twee factoren onderzocht, namelijk de omvang van de aanstellingen uitgedrukt in Fulltime Equivalenten (FTE’s) en het type aanstelling: tijdelijk of vast en is er sprake van transactionele of relationele contracten.
Als tweede wordt gekeken naar de mate waarin de medewerkers worden betrokken bij het beleid en de beleidsvorming. Hierbij zal aandacht worden besteed aan de overlegstructuren die er bestaan binnen de organisatie en de inspraakmogelijkheden van de medewerkers. Ook zal worden gekeken of medewerkers het gevoel hebben dat het management serieus met hun bijdragen omgaat en ze toepast bij de beleidsontwikkeling.
De ervaren billijkheid heeft betrekking op het gevoel van medewerkers dat ze billijk worden behandeld. Dit gaat op voor allerlei soorten besluiten die worden genomen in de organisatie, van personeelsbeleid tot aanbodbeslissingen.
Als vierde factor wordt gekeken naar de autonomie die docenten hebben in de uitvoering van hun werkzaamheden. Hierbij is van belang in welke mate ze vrij zijn hun werk in te delen en de vrijheid die ze hebben bij de invulling van hun werkzaamheden.
Tot slot zal er worden gekeken naar de mate waarin de organisatie voldoet aan de verwachtingen van de medewerkers. Iedere medewerker heeft bepaalde verwachtingen van een organisatie voor hij/zij in dienst treedt, maar ook gedurende het dienstverband. Er zal onderzocht worden welke verwachtingen de medewerkers hebben en in welke mate ze het gevoel hebben dat de organisatie daaraan tegemoet komt.
12
Hoofdstuk 4 Succesfactoren
Voordat het onderzoek kan worden uitgevoerd moet er een referentiekader worden ontwikkeld waartegen het succes van een organisatie op langere termijn kan worden afgezet. Dit onderzoek wordt uitgevoerd vanuit een economische (management en organisatie) achtergrond, zonder een gedegen voorkennis van de sector. Vandaar dat een aantal Centra voor de Kunsten gevraagd is welke factoren zij hanteren om te beoordelen of een Centrum voor de Kunsten succesvol is en welke Centra ze als succesvol en minder succesvol zagen. Op die laatste vraag wilden de meeste Centra geen antwoord geven. Dit is begrijpelijk gezien het feit dat men in deze sector de andere Centra niet als concurrenten ziet, maar als collega’s waarmee men samenwerkt en overleg voert over het te voeren beleid, de trends die men waarneemt, problemen en mogelijke oplossingen etc.
Om de te hanteren succescriteria te bepalen is ook gekeken naar publicaties van de landelijke instelling die de overheid adviseert op het gebied van kunst en cultuur, de Raad van Cultuur, en branchevereniging De Kunstconnectie. Vanuit De Kunstconnectie is er ontzettend veel materiaal beschikbaar waarin ze refereren aan de benodigde kennis, competenties en vaardigheden van Centra voor de Kunsten en hun medewerkers. Een uitgebreide lijst met alle genoemde succesfactoren is opgenomen in bijlage 2.
Uit al de beschikbare stukken zijn succesfactoren geïdentificeerd. Voor dit onderzoek zijn die factoren gekozen die bij meerdere bronnen werden aangegeven en door meerdere partijen zijn genoemd. Op deze manier hebben onderstaande factoren een grotere waarde dan factoren die slechts eenmaal door een enkele partij zijn genoemd.
Er zullen zeven succesfactoren worden gebruikt voor dit onderzoek:
1)Voldoende middelen hebben (geld, personeel, huisvesting), waarbij het genereren van eigen inkomsten en kostenbewust werken steeds belangrijker worden
2)Projecten hebben in en met het onderwijs
3)De organisatie moet het aanbod aanpassen aan de maatschappelijke ontwikkelingen (vraaggestuurd werken). Het aanbod moet veelzijdig zijn en rekening houden met de wensen van de klant. Men moet aanbod hebben in verschillende disciplines, voor verschillende leeftijden en in verschillende vormen, waarbij de producten en diensten van goede kwaliteit moeten zijn. Naast bestaande moet men ook nieuwe doelgroepen bedienen. (nieuwe product/markt combinaties)
4)Het hebben van gekwalificeerde, inspirerende, flexibele en enthousiaste / gemotiveerde kunstenaar-docenten, waarbij de organisatie ook een flexibel personeelsbeleid en scholingsbeleid heeft om dit te ondersteunen
5)Een dynamische en professionele organisatie/bedrijfsvoering, waarbij communicatie en marketing een prominentere plaats moeten krijgen
6)Een goede relatie met de verschillende overheden en subsidiënten, waarbij men de ontwikkelingen op politiek gebied volgt en een pro-actieve houding aanneemt
7)Cultureel netwerk vormen in de omgeving: samenwerken met diverse culturele instellingen, zowel in de regio en landelijk. Op die manier kunnen ze een aanjager zijn van culturele activiteiten in de gemeenschap.
13
14
Hoofdstuk 5 Onderzoeksmethodieken en uitvoering onderzoek
Het is van belang om eerst de markt te definiëren waarop het onderzoek betrekking heeft. De markt die hier bedoeld wordt is de markt voor kunst en cultuureducatie. Er wordt vaak verondersteld dat kunst op de markt concurreert met andere producten en diensten en dat het te vervangen is door die andere producten en diensten; dat het voor de consument geen unieke waarde heeft. Dit is echter onjuist. Er is voor kunst en cultuureducatie een aparte markt te onderscheiden, los van andere vormen van vrijetijdsbesteding. Wel kan deze markt concurrentie ondervinden van andere vormen van vrijetijdsbesteding, omdat de beschikbare vrije tijd van mensen beperkt is. Dit is dus geen directe concurrentie door middel van producten en diensten, maar concurrentie ten aanzien van de beschikbare vrije tijd van de consument.
Volgens Boorsma (1998) levert kunst iets op voor de consumenten wat ze niet op andere wijze kunnen ervaren. Doordat er bij kunst en cultuur een wisselwerking bestaat tussen de productie en consumptie worden nieuwe betekenissen in nieuwe vormen geconstrueerd die niet gevat kunnen worden in de gevestigde categorieën van alledag. Kunst en cultuur bieden de consument nieuwe zienswijzen, nieuwe uitdrukkingsvormen en nieuwe betekenissen. Daarnaast traint kunstdeelname het vermogen om kritisch te zijn tegenover ingesleten routines en zienswijzen en om creatief met het leven om te gaan. Deze functies zijn substantieel-rationeel, waarmee kunst zich onderscheidt van andere consumptiegoederen die instrumenteel-rationeel zijn. Met substantieel-rationeel wordt bedoeld de wereld van het culturele, de aard en ontwikkeling van normen, waarden en betekenissen die maken dat wij de wereld als een samenhangend geheel kunnen begrijpen. Het gaat om meningsvorming over waarheid, schoonheid, rechtvaardigheid en zingeving. De tegenhanger daarvan is de intrumenteel-rationele dimensie, de wereld van methoden, technieken, procedures en structuren voor doel-middelen relaties. In de substantieel-rationele dimensie liggen doelen en middelen niet vast maar worden ze geconstrueerd en voortdurend bekritiseerd. Bij instrumenteel-rationele verbanden worden ze als gegeven beschouwd.
Daarnaast is het van belang te weten wat er precies met een Centrum voor de Kunsten wordt bedoeld. Een Centrum voor de Kunsten is een structureel gebudgeterde onderwijsinstelling die zich richt op het aanbieden van producten en diensten op het gebied van kunst en cultuureducatie. Het kan hierbij gaan om instellingen die zich vooral richten op muziek- en danslessen, creativiteitscentra of om gecombineerde instellingen waarbij naast muziek en danslessen men ook cursussen geeft op het gebied van beeldende kunst, audiovisuele, dramatische en / of literaire vorming. Het is een zogenaamde not-for-profit organisatie. Not-for-profit organisaties verschillen van pure marktorganisaties omdat behalve het zorg dragen voor een gezonde exploitatie ook andere, maatschappelijke doelstellingen in het geding zijn. Ze verschillen van pure overheidsorganisaties omdat ze niet onder direct politiek gezag staan. Ze staan als het ware tussen de ‘pure’ markt en overheid in. Ze onderscheiden zich van belangenorganisaties als de vakbond en van politieke partijen omdat het verlenen van dienstverlening aan afzonderlijke burgers of aan groepen in de samenleving centraal staat (Joldersma et al., 2000).
15
gegeven van de, voor het Centrum voor de Kunsten a7, belangrijkste uitkomsten. Deze zullen aan het eind van het deel over vraaggestuurd werken worden verwerkt in een algemene conclusie.
Het tweede deel van het onderzoek richt zich op de organisatiebetrokkenheid van medewerkers. Er worden drie vormen van organisatiebetrokkenheid besproken en de vijf factoren zullen worden onderzocht. De uitkomsten hiervan zullen aan het eind verwerkt in worden in een algemene conclusie.
Deze methodieken zullen gecombineerd worden met de uitvoering van het onderzoek, wat inhoudt dat eerst de betreffende methodiek wordt uitgelegd en vervolgens wordt toegepast, wat herhaald wordt totdat alle onderdelen zijn behandeld. In dit hoofdstuk worden alleen de gebruikte analyses kort uitgelegd en vervolgens toegepast. In hoofdstuk zes zal uitgelegd waarom er voor deze methoden is gekozen en welke alternatieven er zijn.
5.1 Vraaggestuurd werken 5.1.1 PEST analyse
De lagen van de bedrijfsomgeving bestaan uit: de macro-omgeving, de industrie / sector, de concurrenten / markten en de organisatie zelf. De macro-omgeving bestaat uit een aantal omgevingsfactoren die invloed hebben op bijna alle organisaties. Hoewel men weinig tot geen invloed heeft op de ontwikkelingen in de macro-omgeving is het wel van groot belang dat men weet welke ontwikkelingen en trends zich voordoen en wat de gevolgen hiervan kunnen zijn voor de eigen organisatie. Een hulpmiddel hierbij kan het PEST kader zijn. Dit kan gebruikt worden om toekomstige trends te identificeren op het gebied van politiek, economie, sociale omstandigheden en technologische ontwikkelingen. Als er grote onzekerheid is over toekomstige veranderingen in de omgeving, dan kunnen scenario’s worden ontwikkeld (Johnson et al., 2005).
De cultuurnota 2005-2008 en daarbij behorende brieven en beleidsstukken zullen worden gebruikt om ontwikkelingen op de vier gebieden aan te geven en te analyseren. Tevens zullen de sectoranalyse en de vooradviezen van de Raad voor Cultuur worden gebruikt. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van informatie van het Centraal Bureau voor de Statistiek en informatie van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap op het gebied van kunst en cultuureducatie. Tot slot worden diverse publicaties en onderzoeken van de branchevereniging De Kunstconnectie gebruikt.
5.1.1.1 Politiek
De politiek heeft als uitgangspunt genomen dat de toegang tot culturele voorzieningen in beginsel voor iedereen mogelijk moet zijn. Aangezien men een bepaald kennisniveau nodig heeft om deze culturele en kunstzinnige uitingen te kunnen begrijpen en waarderen, staat kunst en cultuureducatie en -participatie hoog op de landelijke cultuurpolitieke agenda. Goede cultuureducatie kan ertoe bijdragen dat men zich bewust wordt van kunst- en cultuuruitingen, dat men voldoende kennis bezit om deze uitingen te kunnen beoordelen en waarderen en dat creativiteit wordt gestimuleerd. Mensen kunnen dan bewust kiezen of ze actief willen worden op het gebied van kunst en cultuur, zowel op amateur- als professioneel niveau.
16
Een opvallend kenmerk van de amateurkunstsector is het veelvuldig voorkomen van een gemengde beroepspraktijk. Kunstenaars vervullen vaak meerdere functies en rollen. Naast uitvoerend kunstenaar zijn ze vaak ook docent (zowel privé als bij een instelling) of adviseur voor bedrijven.
Iedere vier jaar wordt een cultuurnota opgesteld welke het landelijke beleid ten aanzien van kunst en cultuur beschrijft. Voorafgaand hieraan wordt de Raad voor Cultuur om advies gevraagd over de diverse sectoren binnen de kunst en cultuur. De Raad voor Cultuur stelt hiervoor sectoranalyses en een vooradvies op en geeft een indicatie voor de verdeling van de budgetgelden. De sectoranalyse komt tot stand nadat de Raad voor Cultuur gesproken heeft met betrokkenen uit het amateurkunst- en cultuureducatieve veld. Daarnaast worden onderzoeken van bijvoorbeeld het Sociaal en Cultureel Planbureau en Cultuurnetwerk Nederland gebruikt.
De minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) is verplicht op grond van de Wet op specifiek Cultuurbeleid om eenmaal per vier jaar de hoofdlijnen van het cultuurbeleid vast te leggen in een cultuurnota. Deze wet geeft de minister de bevoegdheid tot het verlenen van budgets voor diverse cultuuruitingen. Instellingen kunnen een meerjarig beleidsplan indienen tezamen met een budgetaanvraag, welke de Raad voor Cultuur beoordeelt.
Sinds 1997 worden tegelijk met de Cultuurnota cultuurconvenanten afgesloten met vijf landsdelen waarin alle provincies en een twintig tal grotere steden zijn vertegenwoordigd. Hierin worden afspraken vastgelegd die betrekking hebben op instellingen in het betreffende landsdeel of de betreffende stad.
De staatssecretaris van OCW, Medy van der Laan, wil de procedure voor de Cultuurnota aanpassen, waarbij de rol voor de centrale overheid wordt beperkt. De gemeentes zijn namelijk de grootste budgetverstrekkers ten aanzien van kunst en cultuur, waardoor afstemming van het beleid van de centrale overheid met provincies en gemeentes van belang is. Het beleid moet daarnaast meer afgestemd worden op regionale verschillen en wensen. Dit gebeurt door bij het opstellen van de Cultuurnota meer rekening te houden met de door de acht convenantgebieden opgestelde cultuurprofielen. Daarnaast zal er meer ruimte worden gemaakt voor inspraak van professionals en medebestuurders, wat inhoudt dat er meer overleg met de sector zal worden gevoerd en dat er minder rapporten, nota’s en profielen worden opgesteld.
De overheid wil kunst- en cultuureducatie verankeren in het lesprogramma in het basis- en voortgezet onderwijs en daar de buitenschoolse culturele activiteiten op laten aansluiten. Om dit te stimuleren heeft de overheid het project Cultuur en School opgericht en wordt er sinds 2004 extra geïnvesteerd in dit project. In 2004 is er vier miljoen euro extra uitgetrokken voor dit project en dit zal oplopen tot 22 miljoen euro extra in 2007. Op deze manier kunnen scholen cultuureducatie beter opzetten en een plek geven binnen het onderwijs. Naast deze extra investering in het project Cultuur en School is er een nieuwe financiële regeling ontwikkeld door de minister en staatssecretaris van OCW met als naam: ‘Regeling versterking cultuureducatie in het primair onderwijs’. Deze is voor drie schooljaren in werking getreden, sinds het schooljaar 2004-2005. Hiermee wil men scholen in staat stellen leerlingen een doorlopende leerlijn te geven in het onderwijs met en over cultuur.
17
In de sector werken ongeveer 11.500 medewerkers, tezamen 4100 fte’s. De omzet bedraagt ruim 240 miljoen euro, waarvan tweederde bestaat uit budgets (voornamelijk van gemeentes) en eenderde uit bijdragen van deelnemers. Er is voor de sector een aparte CAO, namelijk de CAO kunstzinnige vorming. De Centra voor de Kunsten zijn over het algemeen vrij kleine organisaties, minder dan honderd fulltime equivalent aan medewerkers, met een omzet kleiner dan één miljoen euro. Over het algemeen zijn het stichtingen met een zelfstandig bestuur, een kleiner deel bestaat uit publiekrechtelijke instellingen die deel uitmaken van een gemeente of als gemeentelijke instelling bestaan. Ze hebben een kleine geografische spreiding, welke wordt begrensd door de gemeentes waarin ze opereren.
Het is de wettelijke taak van gemeentes om de Centra voor de Kunsten financieel te steunen. Zij zijn autonoom bij de toekenning van budgets aan culturele instellingen. Gemeentes en provincies bezuinigen steeds meer op uitgaven voor kunst en cultuur, wat tot gevolg heeft dat de instellingen steeds minder activiteiten kunnen ontwikkelen en gedwongen zijn te reorganiseren of te stoppen. De inkomsten van de Centra bestaan dan ook voor een steeds groter deel uit les- en cursusgelden en overige inkomsten en voor een steeds kleiner deel uit budgets. In 1991 bestond nog 70 procent van de inkomsten uit budgets, in 2003 is dit gezakt tot 63 procent.
Het Centraal Bureau voor de Statistiek heeft de nota ‘Gemeentes grootste geldschieters cultuur, sport en recreatie’ gepubliceerd, waarin een aantal kerncijfers staan omtrent de overheidsuitgaven voor kunst, cultuurbeheer en -verspreiding, sport en recreatie. In 2003 spendeerden alle overheden tezamen 6,2 miljard euro aan deze activiteiten, waar 1,3 miljard aan inkomsten tegenover stond. Onder cultuur wordt hier zowel kunst als cultuurbeheer en cultuurverspreiding verstaan. Bij kunst wordt zowel beroepsuitvoerende kunst als amateurkunst bedoeld, evenals kunstaccommodaties, scheppende kunst en muzikale en culturele vorming. De kosten voor kunst zoals hiervoor beschreven bedroegen bijna 1,1 miljard euro, waarvan bijna 92 procent voor rekening kwam van het Rijk en de gemeentes. Een overzicht per categorie staat in tabel 1 en 2.
Categorie Kosten 2000 Kosten 2001 Kosten 2002 Kosten 2003
Kunstaccommodaties 167 207 227 231 Muzikale en culturele vorming 152 169 188 193 Overige kunsten 65 89 92 109 Beroepsuitvoerende kunst 71 49 49 60 Scheppende kunst 29 25 29 28 Amateurkunst 24 30 33 33 Totaal 508 569 618 654
18
Categorie Kosten Rijk Kosten
Provincies Kosten Gemeentes Kosten Totaal
Kunst 363 73 654 1090 Beroepsuitvoerende Kunst 194 8 60 262 Amateurkunst 13 2 33 48 Kunst accommodaties 0 4 231 235 Scheppende kunst 65 8 28 102 Muzikale en culturele vorming 42 11 193 246 Overige kunsten 48 39 109 196
Tabel 2 Overheidskosten kunst. Ontleend aan: de nota ‘Gemeenten grootste geldschieters cultuur, sport en recreatie’. De kosten zijn in miljoenen euro’s.
5.1.1.2 Economie
Na een aantal jaren van lichte recessie is de economie zich weer aan het herstellen. De Nederlandse economie is volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek in 2005 met 0,9 procent gegroeid. Daarnaast is de werkgelegenheid na drie jaar behoorlijk te zijn gedaald, duidelijk verbeterd. Ten opzichte van 2004 zijn er meer banen, vooral omdat er meer uitzendwerk ontstaat. In 2005 was de werkloosheid teruggebracht tot 6,1 procent van de beroepsbevolking, tegenover 6,5 procent een jaar eerder. Het besteedbaar inkomen van een huishouden bedroeg in 2004 gemiddeld 28.500 euro, wat een daling van 0,7 procent is ten opzichte van 2003.
Volgens de nota ‘Meer dan de Som’ van de staatssecretaris van OCW, Medy van der Laan, is cultuur een behoorlijke groeisector. De omvang van de creatieve industrie, waartoe men ook media, entertainment en vormgeving rekent, wordt geschat op 2,2 procent van de totale werkgelegenheid. Daarnaast heeft cultuur ook nog andere economische effecten. Bedrijven kijken bij hun vestigingsbeslissing ook naar het culturele klimaat van een regio. De werknemers vinden het van belang dat er een goed, kwalitatief hoogwaardig cultureel aanbod is in de werkomgeving. De culturele sector heeft ook een positieve uitstraling op het toerisme, de horeca en de middenstand. Cultuur is een kapitaalextensieve, kennis- en arbeidsintensieve sector die milieuvriendelijk is.
5.1.1.3 Sociale omstandigheden
Er zijn op dit moment vier factoren die een grote invloed hebben op de kunst en cultuureducatie. Dit zijn:
1)een gelijktijdig optreden van globalisering en lokalisering;
2)het ontstaan van een netwerksamenleving (zowel op het gebied van ICT als intermenselijke contacten);
3)een veranderende samenstelling van de bevolking;
4)de technologisering en informatisering van de samenleving.
Deze laatste ontwikkeling wordt besproken in paragraaf 5.1.1.4 bij de technologische ontwikkelingen.
19
tussen kunstdisciplines en culturen. Het is een gevolg van de toenemende maatschappelijke integratie van migranten en de steeds uitbreidende mogelijkheden om wereldwijd informatie uit te wisselen. Tegelijkertijd ontstaat er bij mensen de drang om hun directe omgeving een grotere rol te laten spelen in hun dagelijks leven. Kleine regio’s benadrukken hun eigen identiteit en eigen cultuur. Dit betekent dat de instellingen in toenemende mate aandacht moeten besteden aan andere culturen en hun kunstuitingen en de vervaging van de grenzen tussen de disciplines. Daarnaast zijn regionale samenwerkingsverbanden van belang om de lokalisering een plek te kunnen geven.
Met het begrip ‘netwerksamenleving’ worden de tijdelijke functionele verbanden aangegeven die tegenwoordig structuur aan het leven geven. Vroeger was de maatschappij geordend aan de hand van godsdienstige en politieke aspecten. Tegenwoordig zijn de verbanden flexibeler en tijdelijker en hangen minder samen met politieke of godsdienstige achtergronden.
Nederland is een multiculturele samenleving met meer dan honderd verschillende culturen, waarbij de omvang van de bevolkingsgroepen met een andere etnische afkomst is gegroeid van 2,3 procent in 1975 tot 9,4 procent in 1997. Er wordt verwacht dat dit zal stijgen naar bijna vijftien procent in 2015. De allochtone bevolking concentreert zich voornamelijk in het westen en het zuiden van Nederland. Dit betekent vooralsnog dat dit slechts een kleine invloed heeft op het Centrum voor de Kunsten a7.
De grootste groep wordt gevormd door Surinamers, gevolgd door Turken en Marokkanen. Daarnaast groeit de groep immigranten uit Oost-Europa behoorlijk, zeker sinds de grenzen binnen Europa steeds verder open gaan. Het is belangrijk op te merken dat er een aantal verschillen zijn op het gebied van amateurkunst tussen allochtonen en autochtonen. Allochtonen maken veelal gebruik van hun eigen netwerken en veel minder van de instellingen die daarvoor in Nederland zijn. Het blijkt dat Surinamers en Antillianen veel meer aan amateurkunst doen dan autochtone Nederlanders; ongeveer 51 procent tegenover ongeveer 36 procent van de autochtone Nederlanders. Turken en Marokkanen daarentegen zijn minder actief, gemiddeld 23 procent van hen is actief op het gebied van amateurkunst.
Ook is er een verschil in voorkeur voor bepaalde kunstdisciplines tussen allochtonen en autochtonen. Turken, Marokkanen, Surinamers en Antillianen zijn veel actiever op het gebied van dans en vooral voor de jongere allochtonen geldt dat ze veel meer bezig zijn met audiovisuele kunst dan autochtonen.
Voor mensen met een andere culturele achtergrond is er nog weinig aanbod op het gebied van kunst en cultuureducatie en participatie. Ook vormt de instroom in het kunstonderwijs voor allochtone jongeren een knelpunt. Er participeren te weinig allochtone jongeren in de voortrajecten van het kunstonderwijs, waardoor het instromen in kunstvakonderwijs in veel gevallen onmogelijk is. Daarnaast zijn er relatief weinig allochtone docenten in de kunst en cultuureducatie, waardoor een gebrek aan rolmodellen ontstaat. Hier is dus een belangrijke niche in de markt voor kunst en cultuureducatie waarop de Centra moeten inspringen.
In 1999 ging het NIPO uit van ongeveer 3,4 miljoen mensen tussen de 15 en 80 jaar die amateurkunst beoefenen, waarbij de meerderheid wordt gevormd door vrouwen, vooral in de dans en beeldende kunst. Dit is 36 procent van de leeftijdsgroep, waarbij men als definitie hanteerde: “personen die wekelijks meer dan 50 minuten besteden aan één of meerdere vormen van amateurkunst”.
20
tot 44 jaar wordt aan amateurkunst gedaan. Bij de oudere leeftijdsgroepen neemt het aantal beoefenaren af, vooral doordat de lichamelijke beperkingen toenemen.
Een opvallend verschijnsel - waarmee Nederland geheel afwijkt van de rest van de EU - is de afname van de immigratie en de toename van de emigratie. De omslag is zelfs zo groot dat het positieve migratiesaldo, dat in 2001 nog ruim 50.000 bedroeg, sinds 2003 veranderd is in een negatief migratiesaldo van 27.000 in 2005. Als gevolg van dit negatieve migratiesaldo en een dalend aantal geboorten is ook de bevolkingsgroei in Nederland sterk gedaald. In 2005 groeide de bevolking van Nederland slechts met 30.000 personen, het laagste aantal sinds 1900. Het CBS schat dat de Nederlandse bevolking zal stijgen tot ongeveer 17,1 miljoen in 2035, waarvan ongeveer eenderde wordt veroorzaakt door immigratie en tweederde door natuurlijke aanwas. Na 2035 wordt een daling verwacht, tot 16,9 miljoen inwoners in 2050. De bevolking van Nederland vergrijst en ontgroent. Dit betekent dat er verhoudingsgewijs minder jongeren en meer 65 plussers in Nederland zullen zijn dan nu het geval is. De Centra moeten hierop inspringen met veranderingen in hun aanbod.
Naast deze veranderingen hebben de veranderingen in vrijetijdsbesteding ook een invloed op de amateurkunstsector. Sinds de jaren vijftig zijn de mogelijkheden voor vrijetijdsbesteding enorm toegenomen. Naast traditionele verenigingen en instellingen op het gebied van kunst en cultuur en sport, zijn er grootschalige winkelcentra, pretparken, manifestaties, kartbanen, uitgaansgelegenheden, televisie en internet ontstaan. Tegelijkertijd is de beschikbare vrije tijd wel groter geworden, maar sinds 1995 is er een halt gekomen aan deze ontwikkeling en wordt er zelfs een afname van de vrije tijd verwacht. Volgens de publicatie ‘De Nederlandse samenleving 2004: Sociale trends’ hebben personen vanaf 15 jaar momenteel gemiddeld ongeveer zes uur vrije tijd per dag. De vergroting/verbreding van het aanbod en de afname van de beschikbare vrije tijd betekenen een grote druk op de beschikbare aandacht, tijd en geld voor kunst en cultuur. Vooralsnog heeft dit nog geen invloed gehad op de vrije tijd die besteed wordt aan amateurkunst, dit bedraagt nog steeds ongeveer 9 procent van de beschikbare vrije tijd.
Amateurkunst kent andere ontwikkelingen en trends dan de professionele kunst. Amateur-kunstenaars zijn steeds meer bezig met het zoeken naar een eigen invulling, men wil origineel bezig zijn, op hoog niveau bezig zijn met hun kunstbeoefening. Voor een groot deel van de beoefenaren is amateurkunst een vorm van vrijetijdsbesteding. Slechts een klein deel wil dit uitbouwen tot een (semi) professionele carrière.
Bij de amateurkunst ligt de focus ligt op de deelnemers, maar wordt het publiek ook steeds belangrijker omdat men steeds meer toewerkt naar presentaties van de kunstvormen. Amateurkunstbeoefening vindt vooral plaats op lokaal niveau, door individuen en groepen.
21
procent van de amateur-musici en 25 procent van de amateur-dansers. Dit biedt perspectief voor meer multidisciplinair aanbod vanuit de Centra.
5.1.1.4 Technologische ontwikkelingen
Computers, internet en telecommunicatie zijn tegenwoordig zo bepalend voor de inrichting van onze samenleving dat men kan spreken van een ‘technologische cultuur’.
ICT maakt een steeds belangrijker onderdeel uit van het dagelijks leven. Internet heeft een grote vlucht genomen. Volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek beschikt begin 2005 bijna 80 procent van de huishoudens over internet, 55 procent beschikt zelfs over breedbandinternet, terwijl dat een jaar ervoor nog maar 13 procent was. Van de bedrijven had 70 procent een breedbandverbinding. Het breedbandgebruik in Nederland is ten opzichte van andere landen zeer hoog, vooral ten aanzien van de huishoudens. Negentig procent van de bedrijven maakte eind 2004 gebruik van internet en 75 procent had een website. In het onderwijs is de beschikbaarheid van computers en internet behoorlijk toegenomen, maar internationaal gezien is Nederland hierin geen koploper.
In de kunst en cultuursector kunnen op het gebied van ICT drie ontwikkelingen worden waargenomen:
1)ICT-toepassingen worden gebruikt bij de ontwikkeling en productie van kunstwerken (bijvoorbeeld ontwerp en tekenprogramma’s);
2)kunstwerken worden met behulp van ICT verspreid; en
3)er ontstaat een nieuwe kunstdiscipline met eigen artistieke normen, waarden en technieken op het gebied van interactieve toepassingen van ICT (interactieve media). Met behulp van de nieuwe media ontstaan er vele nieuwe samenwerkingsvormen en mogelijkheden voor diverse kunstenaars uit verschillende disciplines. Hierdoor ontstaat een geheel nieuwe vorm van kunst.
Een ander gevolg van het toenemende ICT-gebruik is dat men ambachtelijke kunstvormen en ambachtelijk vervaardigde kunstwerken meer gaat waarderen, ze winnen in aanzien juist omdat men op zoek is naar authenticiteit. Het is daarom van belang om in te spelen op de groeiende waardering voor authenticiteit en ambachtelijkheid door ook kleine, specialistische vakgebieden te blijven aanbieden en minder bekende instrumenten en technieken onder de aandacht te brengen.
5.1.1.5 Conclusies PEST analyse
De belangrijkste trends en ontwikkelingen die naar voren komen uit de PEST analyse zijn voor het Centrum voor de Kunsten a7:
1)Sterkere verankering kunst- en cultuureducatie in het basis- en voortgezet onderwijs en speciale middelen die daar door de overheid voor worden vrijgemaakt
2)Door globalisering meer verbindingen tussen en overlappingen van diverse kunstdisciplines, meer interdisciplinariteit, grenzen vervagen
3)Vergrijzing en ontgroening van Nederland, dit heeft grote gevolgen voor het aanbod en de vraag
22
5.1.2 Vijf krachten model van Porter
Het vijf krachten model van Porter wordt helder beschreven in Thompson en Strickland (2001). Dit model is gericht op profit organisaties, waardoor hij niet direct toepasbaar is voor de beschrijving van de kunst en cultuureducatiesector, welke voornamelijk bestaat uit not-for-profit organisaties. Toch is het een bruikbaar model voor een Centrum voor de Kunsten, omdat ook daar wel degelijk concurrentie bestaat. Geen directe concurrentie van de andere Centra voor de Kunsten, vanwege de afbakening van werkgebieden, maar wel concurrentie van particuliere aanbieders van kunst- en cultuureducatie. Daarnaast is er voor de particuliere markt nog tijdconcurrentie te onderscheiden. Kunst en cultuur hebben een aparte betekenis voor mensen, zoals is beschreven in het begin van hoofdstuk vijf, maar door een steeds groter aanbod van vrijetijdsbesteding kan er concurrentie ontstaan vanwege de beperkte vrije tijd die mensen tot hun beschikking staan. Er moeten keuzes worden gemaakt hoe die beschikbare tijd ingevuld kan / moet worden, en de beschikbare tijd voor kunst- en cultuureducatie kan daarbij in het gedrang komen. Ten aanzien van de budgetten van instellingen en de gemeentes is er een vorm van concurrentie van andere mogelijke bestedingen van het budget. De instellingen en gemeentes moeten een keuze maken welk deel van hun budget ze uitgeven aan kunst- en cultuureducatie en welk deel aan hun andere doelstellingen / onderdelen.
Het doel van het vijf krachten model is om de sector vanuit verschillende invalshoeken te beschrijven, een wijze die ook voor de kunst en cultuureducatie van belang is.
Porter geeft aan dat de concurrentie in een industrie bepaald wordt door vijf concurrentiekrachten. Dit zijn:
1)De rivaliteit tussen concurrerende aanbieders in een sector/industrie 2)De potentiële toetreding van nieuwe aanbieders
3)De pogingen van organisaties in andere sectoren om klanten over te halen tot het gebruik van substituten
4)De concurrentie druk die ontstaat door samenwerking en onderhandeling tussen aanbieders en verkopers
5)De concurrentie druk die ontstaat door samenwerking en onderhandeling tussen verkopers en kopers
Voordat het vijf krachten model wordt ingevuld zal er eerst aandacht worden besteed aan het specifieke karakter van diensten.
5.1.2.1 Diensten
Van der Aa en Elfring (1996) geven aan dat diensten een aantal bijzondere eigenschappen hebben waarin ze verschillen van producten. Een dienst is een activiteit of een serie activiteiten die min of meer ontastbaar zijn, die meestal geproduceerd worden in interactie tussen klant en dienstverlenend bedrijf door middel van medewerkers, apparatuur en/of systemen (Grönroos, 1990). Dit betekent dat een dienst gebonden is aan een bepaalde tijd en plaats en dat de productie samenvalt met de consumptie.
Doordat iedere dienst een interactie is tussen de dienstverlener en de klant ontstaat er heterogeniteit ten aanzien van het proces en de resultaten, en is er vaak sprake van geografisch gespreide productie. Ruilen is onmogelijk en het geven van garanties moeilijk.
23
subjectieve zaken als vertrouwen, imago en het inlevingsvermogen van de dienstverlener van groot belang zijn bij de evaluatie.
Nu het specifieke karakter van diensten is besproken, kan een sectorbeschrijving worden gegeven met het vijf krachten model als basis.
5.1.2.2 Algemene sectorbeschrijving
Er zijn twee landelijke instellingen die zich bezighouden met kunst- en cultuureducatie en de ondersteuning van de lokale instellingen die van belang zijn voor Centra voor de Kunsten. Dit zijn het kenniscentrum Cultuurnetwerk Nederland en de brancheorganisatie voor de instellingen voor kunst en cultuureducatie en -participatie, De Kunstconnectie.
De Kunstconnectie adviseert en faciliteert de aangesloten instellingen bij de ontwikkeling van hun werkzaamheden. Doordat men optreedt als vertegenwoordiger van een groot aantal instellingen kunnen er schaalvoordelen worden bereikt en kunnen bepaalde producten en diensten voordeliger worden ingekocht/geleverd. Daarnaast vertegenwoordigt zij de sector in het cultuurpolitieke debat, bij de beleidsvorming ten aanzien van kunst- en cultuureducatie en uitvoering van het beleid. Ze volgt nieuwe ontwikkelingen en trends in de sector, kijkt waar kansen en bedreigingen liggen en formuleert oplossingsrichtingen. Hierbij wordt de nadruk gelegd op onderwerpen die de individuele instellingen overstijgen. De Kunstconnectie biedt nu al mogelijkheden om deel te nemen in diverse netwerken waaronder een netwerk voor managers van centra voor kunsteducatie, gericht op uitwisseling en toetsing van kennis en ervaring. Ook organiseren ze innovatiedagen, congressen en studiedagen. Door het bezoeken van dit soort dagen/workshops kan veel actuele marktinformatie worden verkregen. De Kunstconnectie biedt aan leden ook nog diverse publicaties aan. (www.dekunstconnectie.nl)
In de Cultuurnota periode 2005-2008 stelt De Kunstconnectie zich als centraal doel het lerend en innovatief vermogen van de instellingen voor kunsteducatie en participatie te versterken. Dit doet zij onder andere door te werken aan een systeem van kwaliteitszorg en kwaliteitstoetsing. Deelname is vooralsnog vrijwillig, in de toekomst streeft men ernaar dat lidmaatschap van de branchevereniging alleen mogelijk is indien men voldoet aan de kwaliteitseisen en meedoet aan het systeem van kwaliteitszorg en toetsing.
Er is ook een benchmarkstudie opgezet, welke nog verder wordt ontwikkeld. Deze is voornamelijk kwantitatief en is bedoeld om instellingen netwerken te laten vormen en met elkaar te kunnen vergelijken en van elkaar te laten leren, waardoor de kwaliteit van het aanbod en de instelling als geheel moet verbeteren. Door een goed inzicht te krijgen in de producten en diensten die de instellingen aanbieden kan men zich duidelijker profileren op de markt. Daarnaast kan het instellingen helpen hun beleid beter te onderbouwen naar budgetverstrekkers toe, in de meeste gevallen richting gemeentes.
24
Naast deze twee landelijke instellingen is er een werkgeversvereniging, de VKV (de Vereniging van Centra voor de Kunsten), welke zich beperkt tot personeelsbeleid, arbeidsvoorwaarden en de CAO van de sector.
Op provinciaal niveau zijn er steuninstellingen. Voor Friesland is dit de stichting Keunstwurk, een projectorganisatie die als doel de bevordering en stimulering van activiteiten op het gebied van theater, dans, popmuziek, beeldende kunst en vormgeving heeft in de provincie Friesland. De stichting bestaat uit zeven verschillende afdelingen en een multidisciplinair projectbureau. Ze verzorgen onderwijs, verstrekken informatie, programmeren voorstellingen en organiseren festivals. Daarnaast produceren ze zelf ook voorstellingen en tentoonstellingen. Keunstwurk maakt deel uit van de Kunstconnectie. De steuninstelling probeert de contacten tussen de diverse instellingen voor kunst- en cultuureducatie binnen de provincie te bevorderen. Daarnaast biedt ze cursussen aan voor docenten op het gebied van kunst en cultuureducatie (www.keunstwurk.nl).
5.1.2.3 De rivaliteit tussen concurrerende aanbieders in de sector/industrie In de for-profit sector is de rivaliteit tussen concurrerende aanbieders in een sector over het algemeen de sterkste van de vijf factoren. Dit kan zowel gebeuren op basis van prijs, een combinatie van productkenmerken, het eerst op de markt brengen van innovatieve producten, duurzamere of producten van hogere kwaliteit, het geven van langere garanties, het geven van superieure service of het creëren van een zeer sterk merk imago.
De rivaliteit tussen concurrerende aanbieders in de sector voor kunst- en cultuureducatie, een not-for-proft sector, is over het algemeen niet hoog. Iedere instelling / Centrum voor de Kunsten heeft een beperkt werkgebied, namelijk de eigen gemeente(s) waarin men actief is, waardoor er eigenlijk geen concurrentie tussen deze instellingen bestaat. Daarnaast zit er een maximum aan de afstand die cursisten willen afleggen om een cursus te volgen of gebruik te maken van bepaalde voorzieningen.
Binnen het werkgebied heeft men vaak wel concurrentie van particuliere aanbieders. Dit zijn niet gebudgeterde instellingen of personen die gelijksoortige producten en diensten aanbieden. De concurrentie die men hiervan ondervindt groeit. Vanwege de veranderende vraag hebben de Centra niet altijd direct een passend aanbod, waardoor de particuliere aanbieders op deze niches in de markt kunnen inspringen. Particuliere docenten en instellingen hebben over het algemeen namelijk een groter aanpassend vermogen dan de Centra momenteel.
Ten aanzien van scholen ondervindt men vaak geen concurrentie van gelijksoortige organisaties, omdat scholen vaak verplicht zijn de diensten af te nemen bij de organisatie die actief is in hun gemeente. Voor de scholen in het basisonderwijs geldt dit sterker dan voor de scholen in het voortgezet onderwijs, omdat zij via het project Cultuur en School speciaal geoormerkte budget ontvangen om de kunst- en cultuureducatie op hun scholen te laten verzorgen. Bij voortgezet onderwijs heeft men meer concurrentie van particuliere docenten die hun diensten aanbieden aan de scholen. Bovendien bestaat er voor scholen in het voortgezet onderwijs nog geen geoormerkte budget voor kunst en cultuureducatie, waardoor ze vrij zijn in het geven van invulling aan dit type onderwijs. Scholen voor voortgezet onderwijs nemen vaker op projectmatige basis producten en diensten af. Tot slot hebben ze vaak al eigen docenten voor het kunstvakonderwijs.
25
van not for profit organisaties is het mijns inziens beter om de mate van concurrentie uit te drukken in de mate waarin men de doelstellingen behaald die de organisatie zichzelf heeft gesteld ten aanzien van het aanbod, het aantal cursisten en de tevredenheid van de cursisten en potentiële cursisten met het aanbod. Voor het CvdKa7 geldt dat het moeilijker is om de doelstellingen te halen ten aanzien van de particuliere afnemers dan ten aanzien van de onderwijsinstellingen omdat daar de concurrentie groter is.
5.1.2.4 De potentiële toetreding van nieuwe aanbieders
De mate waarin de potentiële toetreding van nieuwe aanbieders een probleem is in een bepaalde markt, hangt af van twee soorten factoren, namelijk toetredingsbarrières en de verwachte reacties van de huidige bedrijven op de nieuwe toetreding. Er zijn volgens Porter negen typen toetredingsbarrières:
1)het aanwezig zijn van schaaleconomieën (indien aanwezig dan moet een potentiële concurrent op grote schaal toetreden wil hij kunnen concurreren, waardoor toetreding minder snel zal plaatsvinden)
2)kosten- en bronnennadelen, onafhankelijk van de grootte 3)leereffecten en ervaringseffecten
4)onmogelijkheid om de technologie en specialistische kennis van reeds bestaande bedrijven te evenaren
5)merkvoorkeur en klantloyaliteit 6)kapitaalbenodigdheden
7)toegang tot distributiekanalen 8)wetgeving
9)tarieven en internationale handelsrestricties
De mate van de potentiële toetreding van nieuwe aanbieders is voor Centra voor de Kunsten vrij laag. Over het algemeen wordt er door de budgetverstrekkers, de gemeentes, slechts één instelling per gemeente gebudgeterd. De kans dat er een nieuwe, gebudgeterde instelling toe zal treden in het verzorgingsgebied van de afzonderlijke Centra voor de Kunsten is daarom vrijwel nihil. Wel kunnen er particuliere, niet gebudgeterde, aanbieders toetreden.
Voor Centra voor de Kunsten geldt dat er vrijwel geen schaaleconomieën aanwezig zijn, aangezien men veelal diensten levert. Diensten vergen veel inzet van personeel en over het algemeen een lage inzet van kapitaalgoederen, waardoor schaaleconomieën zeer moeilijk zijn te behalen (er zit een maximum aan de te behalen arbeidsproductiviteit ten aanzien van diensten).
Er zijn geen grote voordelen te behalen voor reeds aanwezige aanbieders ten aanzien van kosten en bronnen, waardoor dit niet als toetredingsbarrière kan worden gebruikt. Er is wel sprake van leer- en ervaringseffecten, hoewel deze over de tijd kunnen afzwakken vanwege de snelle veranderingen in de samenleving, de onderwijsmethoden en vraag naar producten en diensten. Op korte termijn kunnen deze leer- en ervaringseffecten dus een toetredingsbarrière zijn, maar op lange termijn vallen deze vrijwel geheel weg.
Het is voor potentiële toetreders zeer goed mogelijk om de technologie en specialistische kennis van de reeds bestaande organisaties te evenaren. Het is zelfs zo, dat men een informatie voorsprong kan hebben doordat men door middel van opleidingen over de meest actuele informatie en benodigde vaardigheden beschikt.
26
vaak een sterke naam opgebouwd en klanten zijn vaak loyaal. Dit maakt het voor potentiële toetreders moeilijker om een deel van de markt te veroveren.
De sector waarin de Centra opereren is niet echt kapitaalintensief. Om een Centrum voor de Kunsten op te zetten, moet men beschikking hebben over goede locaties, instrumenten, ondersteunende diensten, personeel voor de diverse cursussen en diensten etc. Dit zijn voornamelijk diensten die men inkoopt, slechts een klein deel vereist een investering vooraf. Dit verlaagt de toetredingsbarrières voor potentiële toetreders. Zeker voor particuliere docenten geldt dat hun eigen kennis en vaardigheden de grootste investering zijn.
De distributiekanalen bestaan voornamelijk uit de promotie die men voor de eigen producten en diensten maakt. Men zit aan het eind van de keten, een Centrum voor de Kunsten is eindleverancier, waardoor er geen distributiekanaal meer nodig is. Indien men de producten en diensten goed in de markt kan zetten, veel bekendheid kan geven ten aanzien van het eigen aanbod, kan men de (potentiële) klanten zelf werven en bedienen, zonder dat men een distributeur nodig heeft. Voor toetreders vormt dit dus geen barrière in de letterlijke zin, wel kan men hinder ondervinden van het opgebouwde imago / merkkennis / merkvoorkeur voor reeds bestaande organisaties.
De wetgeving kan wel een grote toetredingsbarrière vormen. Momenteel subsidiëren de gemeentes een aantal instellingen omdat men dit wettelijk verplicht is. Nieuwe toetreders zullen zeker in eerste instantie geen budget ontvangen als de gemeente reeds een dergelijke instelling ondersteund. Daarnaast zijn er provinciale instellingen, een landelijke branchevereniging en het ministerie van Onderwijs die elk diverse regels hebben opgesteld wil men in de sector producten en diensten kunnen aanbieden. Indien men niet aan deze regels voldoet kan men geen budget ontvangen, niet lid worden van de ondersteunende instellingen en mogelijk geen producten en diensten aanbieden.
De laatste mogelijke toetredingsbarrière die door Porter wordt genoemd is het bestaan van tarieven en internationale handelsrestricties. Deze zijn niet van toepassing voor de sector, omdat men vooralsnog vooral regiogebonden werkt en zeker niet internationaal. Dit is voor potentiële toetreders dan ook geen barrière.
Voor de Centra voor de Kunsten geldt dat de kans op toetreding van een gebudgeterde instelling vrijwel nihil is. Er zijn echter vrijwel geen toetredingsbarrières voor andere, ongebudgeterde aanbieders, waardoor er van hen wel een redelijke concurrentiedreiging uitgaat.
5.1.2.5 De pogingen van organisaties in andere sectoren om klanten over te halen tot het gebruik van substituten
De concurrentiedruk van substituten hangt af van drie factoren: of er aantrekkelijk geprijsde substituten aanwezig zijn, of kopers de substituten als bevredigend zien in termen van kwaliteit, prestaties en andere relevante attributen en of kopers makkelijk kunnen switchen naar substituten.
