Redenen om te kiezen voor de factoren vraaggestuurd werken en

64

Hoofdstuk 6 Confrontatie theorie met bestaande literatuur

6.1 Redenen om te kiezen voor de factoren vraaggestuurd werken en medewerkerbetrokkenheid bij de organisatie

6.1.1 Vraaggestuurd werken

Er is gekozen om te onderzoeken of vraaggestuurd werken invloed heeft op het succes van een Centrum voor de Kunsten omdat het een factor is die door verschillende auteurs aangemerkt wordt als succesfactor voor organisaties. Daarnaast geeft Drion (2005) aan dat veel instellingen hun missie wijzigen onder politieke druk. Men kiest dan voornamelijk voor een toenadering tot het reguliere onderwijs en / of voor het zogenaamde ‘cultureel ondernemerschap’.

Ten aanzien van het reguliere onderwijs kan men denken aan projecten in het kader van Cultuur en School en het meer optreden als culturele centra in de wijken. Cultureel ondernemerschap is een begrip dat door de Raad van Cultuur en de Kunstconnectie veelvuldig wordt gebruikt. Het houdt in dat men als organisatie vraaggestuurd wil gaan werken en flexibel moet kunnen inspringen op de veranderingen in de marktvraag. Beide instellingen geven aan dat cultureel ondernemerschap als oplossing voortvloeit uit het gevoel dat men nu niet goed aansluit op de wensen vanuit de markt, zowel wat betreft de inhoudt als de vorm van het aanbod. Door zich meer als cultureel ondernemer op te stellen hoopt men beter aan te sluiten op de wensen vanuit de markt.

Daarnaast moet men steeds meer financieel op eigen benen staan, waardoor het noodzakelijk is dat men inspringt op kansen die zich voordoen op de markt. Het is van belang dat men de professionals die men heeft (de docenten) inzet om dit te bereiken.

Hieronder zullen enkele auteurs worden besproken die vraaggestuurd werken als kritische succesfactor voor organisaties zien.

Wentink heeft in 1993 in zijn oratie gesproken over succesfactoren voor kwaliteitsmanagement. Hij onderscheidt vier succesfactoren, te weten kwaliteit, kostenbeheersing, ontwikkelingssnelheid en snelheid van reageren op de behoeften van de klant. Hij benadrukt dat signalen uit de markt snel moeten worden gebruikt om de bestaande producten aan te passen en nieuwe producten te ontwikkelen. In zijn model zijn ondernemingsresultaten afhankelijk van een grotere tevredenheid van de klanten en het personeel en de mate waarin wordt voldaan aan de behoeften en verwachtingen vanuit de maatschappij. Om dit te bereiken moet het management volgens hem een uitgesproken kwaliteitsbeleid voeren, duidelijke verbeterplannen ontwikkelen, adequaat communiceren en effectieve evaluatie-instrumenten ontwikkelen en gebruiken. Kwaliteitsmanagement kan opgevat worden als een mogelijke organisatiestrategie. Veel van de factoren die bij kwaliteitsmanagement genoemd worden, zijn in principe algemene factoren maar dan toegepast op het gebied van kwaliteit en kunnen ook toegepast worden voor een andere strategie.

Wijn et al.hebben in 1994 een onderzoek gedaan naar kritische succesfactoren zoals die in verschillende onderzoeken worden onderscheiden. Uit de meeste onderzoeken hierover kwamen zes kritische succesfactoren naar voren, waarbij zij vervolgens hebben gekeken of dit overeenkwam met de praktijk. De zes kritische succesfactoren die ze onderzocht hebben zijn universele succesfactoren voor alle ondernemingen zijn prijs/efficiency, kwaliteit, flexibiliteit, innovatie, service en als zesde de kwaliteit van het management als overkoepelende succesfactor

In dit onderzoek heb ik mij geconcentreerd op de factoren flexibiliteit, innovatie en de kwaliteit van het management. Met flexibiliteit wordt hier de

65

inzetbaarheid van medewerkers bedoelt, waarbij kan worden gekeken naar ziekteverzuim en verloop van het personeel, de breedte en diepte van het aanbod, de mate waarin het aanbod op maat kan worden gemaakt en dergelijke. De factor innovatie richt zich vooral op de onderscheidendheid van de eigen producten ten opzichte van die van andere aanbieders, de manier waarop wordt ingesprongen op nieuwe klantenwensen etc. Er is niet gekeken naar de onderscheidendheid van de eigen producten ten opzichte van die van andere aanbieders, maar vooral naar de manier waarop men kan inspringen op nieuwe klantwensen. De kwaliteit van het management is indirect onderzocht, door gesprekken met de directie, door gesprekken met de medewerkers ten aanzien van hun betrokkenheid en door middel van de enquête onder de medewerkers.

Prijs en efficiency is een succesfactor die nu nog voornamelijk van belang is in for-profit organisaties, maar ook voor Centra voor de Kunsten in belang toeneemt. Door de afnemende budgets en het steeds zelfstandiger worden, is het letten op de kosten en efficiency ook voor Centra voor de Kunsten van belang. Deze factor heb ik in dit onderzoek niet meegenomen omdat er reeds veel onderzoek is gedaan naar hoe kosten kunnen worden gereduceerd en de efficiency verbeterd. Bovendien is de branchevereniging momenteel bezig met een kwantitatieve benchmarkstudie waarbij de Centra onder andere worden vergeleken op prijs en kosten. Met de factor kwaliteit bedoelen ze voornamelijk de tevredenheid van klanten met het product of dienst, wat ze uitdrukken in het aantal klachten van klanten. Deze factor is al meegenomen in het onderzoek wat uitgevoerd is door Heleen van der Werk naar klanttevredenheid bij het Centrum voor de Kunsten a7. De factor service is apart onderscheiden door Wijn et al., maar kan samen met kwaliteit worden genomen voor dienstverlenende organisaties, omdat daar de kwaliteit van de dienst samenvalt met de service van de dienst.

Volgens Wijn et al. (1994) zijn kritische succesfactoren het gevolg van de eisen die de markt aan de onderneming stelt. Het zijn de aankoopcriteria die afnemers hanteren in hun overweging om een product wel of niet aan te schaffen. De overlevingskansen van de onderneming worden vervolgens bepaald door de snelheid waarmee en de mate waarin de ondernemingen in staat zijn om die markteisen te vertalen naar concreet beleid voor de onderneming. Wederom wordt vraaggestuurd werken dus als kritische succesfactor aangemerkt.

Volgens hen kan een onderneming op basis van de kritische succesfactoren zich van de concurrentie onderscheiden en een duurzame positieve relatie opbouwen met de markt die ze wil bedienen. Uit een door Vasconcellos e Sa (1989) uitgevoerd empirisch onderzoek blijkt dat ondernemingen die hun inspanningen richten op de kritische succesfactoren van de onderneming beter presteren dan ondernemingen die dat niet doen.

Het is niet zo dat kritische succesfactoren statisch zijn. Door de snelle veranderingen in de markt en binnen de organisaties zelf kunnen de kritische succesfactoren na verloop van tijd veranderen. Kritische succesfactoren moeten volgens Wijn et al.worden gebruikt voor het formuleren van de strategie en de strategische planning. Ze kunnen ook gebruikt worden om de strategie te implementeren. Als de doelstellingen geformuleerd zijn, kan men met behulp van de kritische succesfactoren een controle systeem invoeren en daarmee de doelstellingen meten.

Niet alleen de kritische succesfactoren op zich zijn bepalend voor een onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie, maar vooral ook de wijze waarop en de tijdigheid waarmee de organisatie haar beleid weet aan te passen aan de

66

kritische succesfactoren. Hiermee wordt de kwaliteit van het management zelf ook een kritische succesfactor.

Een belangrijk punt is dat de kritische succesfactoren op zich niet direct bestuurbaar en beheersbaar zijn. Als gevolg daarvan moet men de kritische succesfactoren relateren aan bedrijfsprocessen, welke wel meetbaar zijn, om op die manier de benodigde management informatie te kunnen verschaffen. Zo kunnen in een zo vroeg mogelijk stadium veranderingen worden gesignaleerd en waar nodig ingegrepen worden.

Het belang van het gebruik van zowel kwantitatieve als kwalitatieve data voor het formuleren van kritische succesfactoren levert volgens Wijn et al. een aantal voordelen op. Er is dan namelijk een afweging van de winstgevendheid op korte termijn tegen het onderscheidende vermogen op lange termijn en de relatie met de markt mogelijk. Cruciale ontwikkelingen met betrekking tot de markt en de concurrenten zijn eerder zichtbaar dan dat ze tot uiting komen in de jaarverslaglegging. Daarnaast wordt de responsietijd om bedreigingen af te wenden en kansen te benutten daardoor vergroot en tot slot geeft het benadrukken van het onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrenten inzicht in de oorzaken van succes of falen.

In hun optiek zal de omgeving invloed hebben op verschillen in kritische succesfactoren tussen ondernemingen. Elke bedrijfstak kent een aantal algemene kritische succesfactoren, die bepaald worden door de aard en de karakteristieken van de individuele bedrijfstak. Ook binnen de bedrijfstak verschillen ondernemingen van elkaar, vandaar dat er wel verschillen zijn in individuele kritische succesfactoren. Vandaar dat er in dit onderzoek eerst een PEST analyse is uitgevoerd en het vijf krachten model is ingevuld.

Volgens Cobbenhagen et al. (1994) zit het verschil tussen succesvol zijn op de markt en niet succesvol zijn op de markt vooral in de timing van het bedrijfsbeleid. Kern in hun betoog is dan ook dat anticipatie op de toekomst van groot belang is, dat strategiebepaling en vooruitdenken noodzaak zijn om te overleven oftewel dat de organisatie pro-actief beleid moet voeren. Dit kan door een sterke externe oriëntatie te ontwikkelen en continu kritisch te blijven ten aanzien van het eigen functioneren. Een succesvolle organisatie staat volgens hen actief in zijn omgeving en maakt gebruik van de bestaande kanalen zoals werkgroepen van de bedrijfstakvereniging, regionale kwaliteitskringen etc. Wederom een teken dat vraaggestuurd werken een kritische succesfactor is.

Cobbenhagen et al. geven het belang aan van een goed inzicht in de sterkten en zwaktes van de organisatie en de kansen en bedreigingen op de markt. Wil men effectief kunnen veranderen, dan moet men weten hoe men ervoor staat. Vandaar dat in dit onderzoek een SWOT analyse is uitgevoerd.

6.1.2 Medewerkerbetrokkenheid

In dit onderzoek wordt naast vraaggestuurd werken ook gekeken naar de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie. Ook dit is een kritische succesfactor die door meerdere auteurs wordt genoemd.

In 1998 geeft Wentink ook aan dat de kwaliteit, motivatie, binding en inzet van mensen is een kritische factor voor succes. Dit geldt ook voor de kwaliteit van het management, waarbij de bekwaamheid om open te staan voor kennis en ervaringen van buitenaf van groot belang is. Volgens hem moeten managers het vermogen hebben om leiding te geven aan mensen en hen te motiveren om zich in te zetten voor verbetering van productiviteit en kwaliteit en de arbeidsverhoudingen te funderen op

67

basis van samenwerking en teamarbeid. Daarbij moeten ze een strategische oriëntatie op lange termijn doelen hebben. Daarmee wordt medezeggenschap een kritische succesfactor van ondernemingen. Het is een middel om tot betere bedrijfsvoering te komen, omdat het als instrument kan worden gebruikt om de kennis en ervaring van medewerkers in te brengen in de strategische plannen en veranderingsprocessen. Zo kan de kwaliteit van de besluitvorming verbeteren en wordt de betrokkenheid van de medewerkers bij de onderneming vergroot.

Voor de kritische succesfactoren die Wijn et al. (1994) noemen is het uiteraard ook van belang dat medewerkers betrokken zijn, zij zijn tenslotte degenen die door hun inzet en vaardigheden het succes van de organisatie bepalen.

Drion (2005) noemt in zijn scriptie het losse karakter van Centra voor de Kunsten als mogelijk probleem voor de nodige betrokkenheid van de medewerkers. Doordat er veel verschillende docenten op verschillende vakgebieden werkzaam zijn bij de Centra, vaak in kleine aanstellingen waardoor men meerdere werkgevers heeft, worden maar weinig ervaringen uitgewisseld, wordt er weinig van elkaar geleerd en weinig competenties aan elkaar doorgegeven. Vandaar dat betrokkenheid als kritische succesfactor in dit onderzoek is meegenomen.

6.2 Vraaggestuurd werken 6.2.1 PEST analyse

De PEST analyse is één van de meest gebruikte analysemethoden om de macro-omgeving in kaart te brengen. Bij de uitleg van de methode in hoofdstuk 5.1.1 is reeds aangegeven wat het inhoudt. De methode kan nog uitgebreid worden tot de PESTEL methode, waarbij ook het milieu en de wetgeving worden meegenomen. De factor milieu is niet meegenomen in dit onderzoek omdat Centra voor de Kunsten dienstverlenende organisaties zijn, die weinig milieubelastend zijn en waarvoor de factor milieu vrijwel geen rol speelt. De laatste factor, wetgeving, is wel van belang, maar overlapt bij de Centra met de factor politiek en is daarom ook bij die factor meegenomen.

6.2.2 Vijf krachten model Porter

Een sectorbeschrijving wordt vaak gedaan zonder daar een duidelijke methode voor te gebruiken. Er wordt vaak een algemeen beeld van de sector geschetst en een aantal trends aangegeven. Om te voorkomen dat bepaalde onderwerpen worden overgeslagen bij de sectorbeschrijving is het belangrijk deze systematisch aan te pakken met behulp van een veelgebruikte methode. De methode zoals die door Porter is ontwikkeld in 1980, het vijf krachten model, is een heldere methode om de sector vanuit verschillende perspectieven te beschrijven. Dit is een methode die ontwikkeld is voor profit organisaties, waarbij hij ervan uit gaat dat het bedrijf marktaandeel wil veroveren en de mate waarin dit lukt afhankelijk is van vijf factoren welke samen de winstgevendheid van de branche bepalen.

De analyse van Porter kan voor not-for-profit organisaties in aangepaste vorm ook een handige methode zijn, waarbij rekening moet worden gehouden met het feit dat Porter samenwerking tussen organisaties niet als een voor de hand liggende optie ziet, maar wat in de not-for-profit sector wel een vaak voorkomend verschijnsel is (Joldersma et al. 2000). In dit onderzoek is het model van Porter gebruikt om de sector vanuit verschillende perspectieven te beschrijven, waarnaast ook nog een algemeen overzicht is gegeven en het specifieke karakter van diensten kort is aangestipt. Tussen de Centra voor de Kunsten is onderling weinig concurrentie, maar

68

men concurreert wel met andere (particuliere) aanbieders, waarvoor de methode van Porter kan worden gebruikt.

6.4.3 Belanghebbenden matrices

Het opdelen van belanghebbenden in diverse groepen en het indelen van deze groepen op basis van verschillende maatstaven werd in 1983 al gedaan door Freeman, welke in de latere literatuur vaak als basis wordt gebruikt. Hij omschrijft belanghebbenden als groepen en individuen die het behalen van de missie van de organisatie kunnen beïnvloeden en welke beïnvloed worden door de prestaties van de organisatie. Hij schaart hier ook groepen voor het publieke belang, protest groepen, overheidsinstanties, handelsorganisaties, concurrenten en vakbonden, werknemers, klantsegmenten, aandeelhouders en andere belanghebbenden onder. Deze omschrijving en indeling komt redelijk overeen met die van Daft (2001).

Om overzichtelijk te maken welke groepen van belang zijn voor de organisatie en welke invloed ze kunnen uitoefenen op de organisatie heeft Freeman een matrix gemaakt waarbij hij twee dimensies onderscheidt, namelijk macht en belang. Beide dimensies deelt hij op in drie factoren. Macht wordt opgedeeld in formele/stem macht, economische macht en politieke macht. Belang wordt opgedeeld in vermogensbelangen, economische belangen en beïnvloeders. Het maken van deze matrix is volgens hem van belang voor het genereren van een algemene strategie voor de organisatie, welke vervolgens kan worden aangepast voor de verschillende belanghebbendengroepen.

Clarkson (1995) heeft verder gebouwd op de matrix zoals die door Freeman is ontwikkeld. Hij onderscheidt twee soorten belanghebbenden groepen, namelijk primaire en secundaire. Het opdelen van de belanghebbenden in primaire en secundaire groepen wordt in de macht/belang matrix op een iets andere wijze reeds gedaan. De belanghebbenden worden dan opgedeeld op basis van hun belang bij / in / met de organisatie en de macht die ze hebben om het beleid van de organisatie te beïnvloeden. Primaire groepen zullen een groter belang en meer macht hebben dan secundaire groepen, wat deze laatste tweedeling eigenlijk overbodig is. Vandaar dat gekozen is om de macht/belang matrix in zijn oorspronkelijke vorm te gebruiken.

Preston en Sapienza (1990) geven aan dat er wel enkele kritische kanttekeningen moeten worden geplaatst bij het gebruik van de belanghebbenden aanpak voor het genereren van een strategie voor de organisatie. Zo wordt in de ‘agency theory’ aangenomen dat managers ingehuurde agenten zijn van eigenaren of aandeelhouders van de organisatie.

Een tweede probleem daarbij is dat managers zelf ook belanghebbenden zijn, terwijl zij ook de diverse belangen van de verschillende groepen evenwichtig moeten behartigen. Volgens hen is in diverse onderzoeken aangetoond dat bedrijfsmanagers primair hun eigen doelen nastreven, ten koste van andere belanghebbenden.

Daarnaast is het vaak moeilijk om specifieke belanghebbenden groepen te identificeren en op welke manier er evenwicht kan worden gezocht tussen hun diverse en potentieel concurrerende belangen. Ook kunnen individuen en groepen simultaan meerdere rollen vervullen en dus tot meerdere groepen behoren. Binnen elke brede groep, bijvoorbeeld werknemers of aandeelhouders, zijn vaak meerdere subgroepen met conflicterende doelen. Het kan zijn dat die verschillen groter zijn binnen de groepen dan tussen verschillende categorieën belanghebbenden groepen.

Volgens hen is een belanghebbenden aanpak ondanks deze moeilijkheden wel een nuttige aanpak. Ze hebben namelijk een sterke positieve relatie gevonden tussen

69

een belanghebbendenfocus van een organisatie en de financiële resultaten van die organisatie.

6.2.4 SWOT en capaciteitenanalyse

In dit onderzoek is er voor gekozen om een SWOT analyse en daaropvolgend een capaciteitenanalyse uit te voeren. De SWOT analyse is een veelgebruikte methode, waar veel literatuur over beschikbaar is. De capaciteitenanalyse zorgt voor een verdere uitdieping van de SWOT. Santema en Van de Rijt (2004) hebben een alternatieve indeling gemaakt om de bronnen van een organisatie te analyseren en te onderscheiden. De vier factoren die zij hanteren komen vrijwel geheel overeen met de factoren die een gewone competentie van een kerncompetentie onderscheiden. Dit onderscheid komt naar voren in de capaciteitenanalyse die aansluitend aan de SWOT analyse is uitgevoerd in dit onderzoek.

Er is uiteindelijk gekozen voor een combinatie van de SWOT analyse en de capaciteitenanalyse omdat deze overzichtelijker is en minder tabellen oplevert dan de resourceanalyse. Een alternatief voor de capaciteitenanalyse na de SWOT is het maken van een confrontatiematrix, ook wel TOWS matrix genoemd. Bij die matrix worden de sterkten en zwaktes op de horizontale as en de kansen en bedreigingen op de verticale as worden geplaatst. Zo ontstaan vier cellen waarbij per cel mogelijke strategieën worden bedacht.

Er is voor de capaciteitenanalyse gekozen omdat deze de uitkomsten van de SWOT nader analyseert aan de hand van benodigde competenties en kerncompetenties, waarmee deze analyse een stap verder gaat dan alleen het genereren van mogelijke strategische opties, maar ook kijkt welke competenties daarvoor nodig zijn. De organisatie kan dan kijken hoe het deze competenties kan ontwikkelen of verwerven en hoe het met behulp van (te ontwikkelen) kerncompetenties zich kan onderscheiden van de overige aanbieders in de markt. 6.3 Medewerkerbetrokkenheid

Betrokkenheid heeft vooral invloed op de keuze om bij een bepaalde organisatie te blijven en op de inzet van medewerkers in hun werk. Vandaar dat het begrip betrokkenheid wordt gebruikt in dit onderzoek om te kijken of de mate van betrokkenheid van medewerkers bij hun organisatie invloed heeft op het succes van de onderneming.

Een grote mate van organisatiebetrokkenheid wordt vaak als positief gezien, omdat betrokken medewerkers vaak worden gezien als hardwerkende medewerkers die alles over hebben voor hun organisatie. Een waarschuwing is hier wel op zijn plaats. Ten eerste zijn niet alle vormen van betrokkenheid even wenselijk, zoals verderop zal blijken. Daarnaast werd door Randall in 1987 al gesuggereerd dat blinde