Capaciteitenanalyse

41

Sterkten Zwaktes

1) Gebruik docenten als informatiebron

bij ontwikkeling nieuwe cursussen ^{1) Directie besteedt teveel tijd aan} operationele zaken, waardoor te weinig tijd over blijft voor directiezaken.

2) Uitbreiding aanbod door fusie met

Creativiteitscentrum De Cirkel ^{2) follow-up ontwikkelingen op markt en} maatschappelijk gebied gebeurt niet structureel

3) Complementaire lesweken bieden goede kans aan te sluiten op wensen cursisten

3) Weinig onderling contact medewerkers, interdisciplinair contact ontbreekt vrijwel geheel

4) Goede samenwerking met organisaties

in dezelfde sector ^{4) Gevolgen kort ziekteverzuim worden} niet goed opgevangen. 5) Goede locaties om podiumfunctie te

ontwikkelen en uit te breiden

Kansen Bedreigingen

1) Regionale samenwerkingsverbanden

steeds meer van belang ^{1) Veel switchen tussen hobby’s en} vormen van vrijetijdsbesteding 2) Informatisering cultuur 2) Gebruikte stijlen, technieken en

methoden veranderen voortdurend 3) Opkomst duale opleidingstrajecten 3) Teruglopende budgetten gemeentes 4) Naast individualisering ook behoefte

aan meer samenwerking Tabel 5 SWOT

5.1.4.2 Capaciteitenanalyse

Een sterkte kan als onderscheidende competentie worden aangemerkt als hij aan vier eisen voldoet. De eerste eis is of de sterkte een concurrentievoordeel kan opleveren (value / waarde). Daarnaast wordt gekeken of hij zeldzaam is bij de concurrenten (rare) en of het kostbaar is om de sterkte te imiteren (imitability). Als laatste moet de organisatie goed ingericht zijn om de sterkte te kunnen exploiteren (organizational). Indien een sterkte aan al deze eisen voldoet is het aan te merken als een onderscheidende competentie.

De VRIO analyse voor het Centrum voor de Kunsten a7 is weergegeven in tabel 6. Hieruit blijkt dat het Centrum momenteel wel over aantal sterkten beschikt, maar dat geen van deze sterkten zijn aan te merken als onderscheidende competentie. De sterkten die men bezit moet men verder uitbouwen en versterken, willen het onderscheidende competenties kunnen worden. Indien in een kolom het woord nee is ingevuld, is dit een reden waarom de sterkte nog geen onderscheidende competentie is.

De eerste sterkte, het gebruiken van docenten als een belangrijke bron van informatie voor het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten is waardevol, maar wordt nog niet optimaal gebruikt omdat er nog geen goede procedures voor zijn opgesteld om dit structureel aan te pakken en ook de uitkomsten hiervan om structureel te kunnen omzetten in veranderingen van de organisatie en het aanbod. Het is niet een zeldzame sterkte, ook andere Centra en aanbieders maken gebruik van hun docenten als informatiebron, en mochten ze dit nog niet doen, dan kunnen ze relatief eenvoudig procedures opstellen om hun docenten te gebruiken als bron van informatie. Deze sterkte is daarom nog niet aan te merken als onderscheidende

42

competentie. Men zou deze sterkte kunnen uitbouwen tot een onderscheidende competentie door dusdanig goede procedures op te stellen voor het volgen van de ontwikkelingen en het implementeren daarvan in de organisatie en het aanbod, dat men zich daardoor van de concurrentie kan onderscheiden.

Door de fusie ontstaat een zeer breed aanbod wat waardevol is voor het Centrum. Andere aanbieders kunnen dit wel imiteren door zelf te fuseren of nieuw aanbod te ontwikkelen, maar op korte termijn is dat niet mogelijk, waardoor het op korte termijn een moeilijk te imiteren sterkte is, dit geldt niet voor de lange(re) termijn. Daarnaast zijn er al andere aanbieders die een dergelijk breed aanbod hebben. Het Centrum is momenteel nog niet ingericht om optimaal van deze sterkte gebruik te kunnen maken. Deze sterkte is dan ook nog geen onderscheidende competentie. Zou men dit wel willen, dan is het aan te raden meer interdisciplinaire verbanden aan te leggen, de overleg- en informatiestructuren en de organisatiestructuur aan te passen (meer delegeren, iets minder platte structuur).

Het aanbieden van de ‘complementaire lesweken’ is zeer waardevol voor de organisatie, omdat het een extra dimensie geeft aan de cursussen en onderdelen aan bod laat komen waarvoor anders geen tijd is. Het principe van complementaire lesweken komt elders niet veel voor, maar kan bij andere aanbieders wel op een andere manier zijn vorm gegeven. Het is niet erg moeilijk om deze sterkte te imiteren, het aanbieden van dergelijke weken kan door andere aanbieders relatief gemakkelijk worden gedaan. De organisatie is nog niet ingericht om optimaal van deze sterkte gebruik te maken, hiervoor zouden meer interdisciplinaire verbanden en meer gedelegeerde bevoegdheden wenselijk zijn. Door tijdens deze lesweken unieke activiteiten aan te bieden, door optimaal gebruik te maken van alle aanbodmogelijkheden van de organisatie, kan deze sterkte tot een onderscheidende competentie worden ontwikkeld. Wel zal het een moeilijk houdbare onderscheidende competentie zijn, omdat andere aanbieders relatief eenvoudig vergelijkbare activiteiten kunnen ontwikkelen.

De vele samenwerkingsverbanden en contacten van het Centrum voor de Kunsten a7 zijn erg waardevol door de potentiële leereffecten en de mogelijkheden tot het gezamenlijk ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Andere aanbieders kunnen ook samenwerkingsverbanden aangaan en netwerken vormen en doen dit reeds. Op korte termijn is dit een moeilijk te imiteren sterkte, omdat het een redelijke tijd in beslag neemt voor men samenwerkingsverbanden tot stand heeft gebracht en er optimaal gebruik van kan maken. Op langere termijn is dit wel te imiteren. De organisatie heeft nog niet de ondersteunende faciliteiten en procedures om optimaal gebruik te maken van de potentiële voordelen van de samenwerkingsverbanden, waardoor het nog geen onderscheidende competentie is. In de toekomst kan het dit wel worden als men de organisatie op een dusdanige manier inricht dat de leereffecten kunnen worden geïmplementeerd en er gezamenlijk nieuwe producten en diensten kunnen worden ontwikkeld. Wederom is het delegeren van beslissingsbevoegdheden en het aanbieden van een goed personeelsbeleid met goede scholingsmogelijkheden hiervoor belangrijk. Daarnaast is het van belang de samenwerkingsverbanden te intensiveren en uit te breiden met andere aanbieders en organisaties.

De laatste sterkte, het hebben van locaties met een goede podiumfunctie, kan zeer waardevol zijn voor de organisatie, maar is niet heel zeldzaam en kan door andere aanbieders worden geïmiteerd, echter niet op zeer korte termijn. De organisatie maakt hier momenteel nog geen optimaal gebruik van, maar zou in de toekomst niet alleen de leerlingen / cursisten, maar ook de docerende personeelsleden kunnen

43

inzetten om deze podiumfunctie beter te benutten, waardoor het Centrum een grotere naamsbekendheid kan verkrijgen en haar imago kan verbeteren.

Sterkte Waardevol? Zeldzaam? Moeilijk om te imiteren? Organisatie goed in gericht om sterkte te exploiteren? Onderscheidende Competentie? Docenten als

informatiebron ^{ja nee nee nee nee}

Breedte aanbod ja nee ja nee nee

Complementaire

lesweken ^{ja ja nee nee nee}

Samenwerking met organisaties in dezelfde sector

ja nee ja nee nee

Locaties met

podiumfunctie ^{ja nee ja nee nee}

Tabel 6 VRIO analyse

Vervolgens worden de zwaktes uit de SWOT onderscheiden in drie categorieën, de symptomen van zwakheid, de ‘hygiene’ zwaktes en de structurele zwaktes. De symptomen van zwakheid hoeven geen problemen te geven indien de organisatie de onderliggende oorzaken kan oplossen. De ‘hygiene’ zwaktes kunnen die elementen van de organisatie betreffen die essentieel zijn om te overleven. De structurele zwakheden geven de gebieden aan waar de organisatie graag onderscheidende competenties zou willen hebben, maar ze nog niet ontwikkeld heeft. Ze zijn bepalend voor de strategische toekomstvisie van de organisatie. In tabel 7 worden de zwaktes uit de SWOT analyse opgedeeld in de drie categorieën.

De eerste zwakte, de directie besteedt nog teveel tijd aan operationele zaken waardoor er te weinig tijd overblijft om de directietaken goed uit te voeren, is een structurele zwakte. Het zou voor de organisatie wenselijk zijn dat de directie zich voornamelijk bezig houdt met het scheppen van de juiste ondersteuningsstructuur en randvoorwaarden voor de organisatie, zodat de medewerkers optimaal kunnen functioneren en de organisatie ook in de toekomst succesvol kan zijn. Als de directie voldoende tijd heet om te zorgen voor de juiste voorwaarden en structuren, kan de organisatie zich optimaal ontwikkelen en zich onderscheiden van de andere aanbieders ten aanzien van de kwaliteit en de omvang van het aanbod en de functies die de organisatie vervuld. Om deze zwakte om te buigen is het noodzakelijk dat de organisatiestructuur aangepast wordt, waarbij alle operationele taken gedelegeerd worden evenals een aantal beslissingsbevoegdheden, waardoor er voor de directie tijd vrij komt om zich bezig te houden met bestuurlijke en organisatorische vraagstukken. De veranderingen in de omgeving van de organisatie worden wel gevolgd, maar er is geen structurele inbedding in de taken van de medewerkers en de organisatie als geheel. Daarnaast is er geen ondersteunende structuur om de waargenomen veranderingen en ontwikkelingen om te zetten in veranderingen in de organisatie en het aanbod. Het is wenselijk om tijd vrij te maken, zowel voor de medewerkers als de directie, om deze ontwikkelingen te volgen en te analyseren, bijvoorbeeld met behulp van de in dit onderzoek gebruikte methodes. Vervolgens moeten de medewerkers de vrijheid krijgen om de waargenomen ontwikkelingen om

44

te zetten in nieuwe producten en diensten. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden door ze een deel van het budget beschikbaar te stellen om te experimenteren. Daarnaast moeten er communicatielijnen / overlegstructuren worden ontwikkeld, waarmee de opgedane kennis wordt verspreid binnen de organisatie. Hiervoor is het van belang dat er discipline / sectieoverschrijdende overlegstructuren worden ingesteld.

Deze kunnen ook nuttig zijn om de derde zwakte, het suboptimale onderlinge contact en onderlinge communicatie tussen medewerkers en tussen medewerkers en directie. Het is hiervoor aan te raden om overleggen op vaste tijdstippen in te plannen, gedurende een lange tijd, zodat iedere medewerker hiermee rekening kan houden tijdens de inplanning van zijn / haar werkzaamheden en andere verplichtingen. Dit is nu nog een structurele zwakte omdat men zich juist door middel van het optimaliseren van communicatie en informatiestromen kan onderscheiden van de andere aanbieders. De laatste zwakte, het niet goed kunnen opvangen van het kortdurend ziekteverzuim, kan als symptoom van zwakte worden gecategoriseerd. Indien de organisatie onderliggende oorzaak, het nog niet kunnen vinden van een goed communicatiemiddel, kan wegnemen, zijn de problemen opgelost. Mogelijke oplossingen kunnen hier liggen in het gebruik maken van de website, e-mail en bijvoorbeeld teletekst (wordt gebruikt door Parnas) te gebruiken om het ziekteverzuim aan de leerlingen / cursisten te melden. Men zou andere Centra voor de Kunsten kunnen vragen hoe zij dit probleem aanpakken (benchmarking).

Zwakte uit SWOT analyse Categorie

Directie teveel bezig met operationele zaken Structurele zwakte Follow-up marktontwikkelingen gebeurt niet structureel Structurele zwakte Weinig onderling contact medewerkers Structurele zwakte Gevolgen kort ziekteverzuim worden niet goed

opgevangen ^{Symptoom van zwakte}

Tabel 7 Indeling van de zwaktes in categorieën

In de derde stap worden de kansen uit de SWOT-analyse ingedeeld in twee verschillende gebieden, de ‘portfolio’ gebieden en de ‘capability’ (capaciteiten/vermogen) gebieden. De portfolio gebieden zijn de kansen die met de huidige onderscheidende competenties benut kunnen worden. De capaciteiten gebieden zijn de kansen die niet kunnen worden benut met de bestaande onderscheidende competenties, waardoor men nieuwe onderscheidende competenties moet ontwikkelen wil men op deze kansen door kunnen gaan. Tabel 8 geeft de kansen uit de SWOT analyse weer en geeft aan tot welk gebied ze behoren. Aangezien het Centrum voor de Kunsten a7 nog niet over echte onderscheidende competenties beschikt, vallen alle kansen in het ‘capability’ gebied.

Kans uit SWOT analyse Gebied

Regionale samenwerkingsverbanden steeds meer van

belang ^{‘capability’ gebied}

Informatisering cultuur ‘capability’ gebied

Opkomst duale opleidingstrajecten ‘capability’ gebied

Grotere behoefte samenwerking individuen ‘capability’ gebied Tabel 8 Indeling van de kansen in gebieden

Tot slot moeten de bedreigingen uit de SWOT-analyse nader worden onderzocht. Ze kunnen de sterkten van de onderneming ondermijnen. Het

45

management moet daarbij vooral aandacht besteden aan signalen die ertoe zouden kunnen leiden dat de huidige strategische visie niet meer voldoet. Ze dienen daarom zorgvuldig te worden geanalyseerd.

Het switchen tussen hobby’s zorgt voor een verandering in de vraag van langlopende opleidingen naar meer kortlopende cursussen. Het Centrum moet meer communiceren met (potentiële) klanten over hun wensen en wat het Centrum voor hen te bieden heeft. Marketing wordt daardoor belangrijker, de producten en diensten moeten meer gepromoot worden.

Deze bedreiging heeft een overeenkomst met de twee bedreiging, het voortdurend veranderen van gebruikte stijlen, technieken en methoden op het gebied van kunst en cultuur, waardoor voortdurende aanpassing aanbod en scholing docenten nodig is. Als het Centrum voldoende weet in te springen op deze veranderingen in de vraag kan men deze bedreiging omzetten in een kans. Hiervoor is het nodig dat men goed op de hoogte is van de ontwikkelingen in de markt en deze ook daadwerkelijk weet om te zetten in veranderingen van het aanbod. Door scholing en het aannemen / inhuren van nieuwe medewerkers kan het Centrum ervoor zorgen dat het over de juiste vaardigheden en capaciteiten beschikt om aan de veranderende vraag te kunnen voldoen.

De laatste bedreiging betreft het onzekerder worden en slinken van de beschikbare budgetten vanuit de gemeentes, waardoor andere vormen van financiering noodzakelijk zijn om financieel gezond te blijven en de werkzaamheden te kunnen blijven uitvoeren. Door meer aanbod te ontwikkelen voor instellingen, particulieren en bedrijven, kunnen andere bronnen van geld worden aangeboord, waardoor men minder afhankelijk wordt van de gemeentes voor financiering en dus minder kwetsbaar wordt voor veranderingen in de financiering vanuit de gemeentes.

Bovenstaande analyse levert een grote hoeveelheid mogelijke veranderingen op, maar een organisatie kan niet op elk gebied uitblinken. Het is daarom van belang te kijken welke gebieden echt van belang zijn voor het succes in de toekomst, om vervolgens te kijken hoe men op die gebieden kan uitblinken. Daarbij is het van belang te kijken wat de kritische succesfactoren zijn en welke competenties men moet ontwikkelen om aan die kritische succesfactoren te kunnen voldoen.

5.1.4.3 Kritische succesfactoren en (kern)competenties