75
Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen
In dit onderzoek is gekeken wat vraaggestuurd werken en betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie precies inhouden. Vervolgens is gekeken hoe betrokken de medewerkers momenteel zijn bij het Centrum voor de Kunsten a7 en hoe er vorm wordt gegeven aan het begrip vraaggestuurd werken. Tot slot is kort aangegeven hoe de medewerkerbetrokkenheid en het vraaggestuurd werken in de toekomst verbeterd kunnen worden.
Om vraaggestuurd te werken is het nodig om goed op de hoogte te zijn van wat er in de omgeving van de organisatie speelt, welke competenties de organisatie bezit en welke competenties nodig zijn om in te kunnen springen op de veranderingen in de omgeving. Daarnaast is het van belang dat de medewerkers betrokken zijn bij de organisatie, want zij zijn uiteindelijk degenen die het beleid tot uitvoer moeten brengen en dus voor een zeer groot deel verantwoordelijk zijn voor het uiteindelijke succes van de organisatie.
Het Centrum voor de Kunsten a7 is momenteel nog niet volledig ingesteld op het vraaggestuurd kunnen werken. Er zijn geen vaste procedures om de veranderingen en trends in de omgeving te volgen en deze vervolgens te implementeren in het beleid.
De vraaggestuurdheid van het Centrum kan worden verbeterd door een aantal procedures structureel in te bedden in de organisatie. De analyses die in dit onderzoek zijn gedaan kunnen ook in de toekomst door het Centrum worden uitgevoerd. Dit hoeft niet zo uitgebreid gedaan te worden als in dit onderzoek is gebeurd, maar het is goed om te kijken welke veranderingen er optreden en hoe men daar mee om moet gaan.
Met behulp van de PEST analyse kan men een goed inzicht krijgen in de omgeving, de veranderingen en trends die zich voordoen en met het vijf krachten model kunnen de veranderingen in de sector worden bijgehouden. Om te kunnen weten wiens vraag men wil bedienen is het van belang de belanghebbenden van de organisatie te onderscheiden en te kijken hoe ze de belanghebbenden tevreden kunnen houden. Met behulp van de SWOT en capaciteitenanalyse kan het Centrum onderzoeken waar de kansen en bedreigingen liggen en welke sterke en zwakke punten bestaan binnen de organisatie en welke competenties men moet ontwikkelen om de kansen te kunnen grijpen en de bedreigingen het hoofd te bieden.
Op dit moment zijn er vier kritische succesfactoren van belang voor de organisatie. Deze vier factoren bestaan uit het omgevingsgericht zijn, het kunnen bepalen van de identiteit van de organisatie, het kunnen implementeren van de benodigde veranderingen en het betrekken van de belanghebbenden bij de organisatie. De belangrijkste (kern)competenties die hieruit voortvloeien zijn informatiebeheer en communicatie. Hiermee wordt bedoeld dat de organisatie de informatiestromen zowel binnen de organisatie als tussen de organisatie en haar omgeving zo optimaal vorm geeft en gebruik maakt van de informatie die daaruit voortvloeit. Dit heeft gevolgen voor de overlegstructuren binnen de organisatie, de inspraakmogelijkheden van de medewerkers en de manier waarop met alle belanghebbenden wordt gecommuniceerd.
De overlegstructuren moeten op een dusdanige manier worden opgezet dat de informatie niet alleen binnen de eigen discipline / sectie wordt verspreid, maar alle onderdelen van de organisatie bereikt. Dit betekent onder andere dat er discipline / sectieoverschrijdende overlegstructuren moeten worden gevormd en dat de informatie vanuit alle onderdelen van de organisatie beschikbaar komt voor alle medewerkers. Dit kan bijvoorbeeld worden gedaan met behulp van de off-site voor de medewerkers. Deze is reeds aanwezig maar wordt nog weinig gebruikt en de informatie die erop
76
staat is verouderd. Door deze site voortdurend bij te houden en te vernieuwen kan het een belangrijk informatie-uitwisselingsysteem vormen. Het collegiale contact, zowel binnen de vestigingen en disciplines / secties als er tussen, kan hierdoor ook worden gestimuleerd. Dit wordt steeds belangrijker nu het Centrum door de fusie met het creativiteitscentrum nog groter wordt.
De docenten hebben aangegeven dat ze meer betrokken willen worden bij de beleidsvorming. Dit kan gedaan worden door zaken te bespreken in de discipline/ sectievergaderingen maar ook door meer algemene overleggen te houden met meerdere disciplines / secties en disciplines, waarbij men geïnformeerd wordt over de voorgenomen beleidsplannen en waarbij om de input van de medewerkers wordt gevraagd.
De uitkomsten van deze overleggen en inspraakmomenten moeten vervolgens in het beleid en de werkzaamheden van de organisatie worden toegepast. Dit houdt in dat er goede vervolgprocedures moeten worden opgesteld, waarmee gecontroleerd kan worden of voorgestelde veranderingen ook daadwerkelijk worden doorgevoerd. Er zal een structuur moeten ontstaan waarin afspraken worden vastgelegd en op vaste momenten worden gecontroleerd.
De docenten vormen de spil van de organisatie, maar hun kennis en vaardigheden worden nog onvoldoende ingezet. Zij kunnen als belangrijke schakel fungeren tussen de klanten en de organisatie. Ze moeten structureel tijd vrij maken om te vragen naar de wensen van de klant en voor het volgen van de ontwikkelingen in de markt en de omgeving van de organisatie.
Dit kan worden ondersteunt worden door het delegeren van een aantal beslissingsbevoegdheden naar de docenten / disciplines. Dit is ook een signaal vanuit de organisatie dat het bijhouden van de ontwikkelingen in de omgeving en de markt en het vervolgens omzetten hiervan in nieuwe producten en diensten van groot belang is voor de organisatie. Door te delegeren krijgen de docenten meer verantwoordelijkheden en wordt de uitdaging in het werk groter, wat voor een hogere betrokkenheid en het meer als één geheel functioneren kan zorgen.
Om het delegeren van de beslissingsbevoegdheden kracht bij te zetten kan er een deel van het budget vrijgemaakt worden om te experimenteren, om nieuwe producten en diensten mee te ontwikkelen. Dit budget staat dan geheel ter beschikking aan de disciplines, welke zelf mogen beslissen wat ze ermee willen gaan ontwikkelen. Dit kan binnen de eigen discipline gebeuren, maar ook disciplineoverstijgend. De verantwoordelijkheid voor het actueel houden van het aanbod en het voldoen aan de wensen vanuit de markt komt daarmee meer bij de docenten te liggen. De docenten hebben op hun eigen vakgebied de beste kennis en vaardigheden en kunnen daarom het beste beoordelen welke nieuwe producten en diensten er ontwikkeld moeten worden om te voldoen aan de veranderende vraag. Door te delegeren komt er voor de directie meer tijd vrij om zich meer bezig te houden met beleid en organisatorische zaken.
Voor het kunnen volgen van de ontwikkelingen en het daadwerkelijk toepassen daarvan in het aanbod van de organisatie is het belangrijk dat de vaardigheden en kennis van de docenten op het juiste niveau ligt. Om de juiste vaardigheden en kennis te krijgen en te houden is een goed personeelsbeleid nodig, met duidelijke om- en bijscholingsmogelijkheden. Aan te raden is om persoonlijke ontwikkelingsplannen op te stellen samen met de docenten, bijvoorbeeld tijdens de functioneringsgesprekken, om te kijken welke kennis en vaardigheden nog verder ontwikkeld of bijgeschaafd moeten worden en hoe dit vorm gegeven kan worden. Dit geeft tevens aan dat de organisatie toegewijd is aan haar medewerkers en in hun wil
77
investeren, wat de betrokkenheid van de docenten kan verhogen. Bij het opstellen van de persoonlijke ontwikkelingsplannen is het raadzaam ook naar de verwachtingen van de docenten te vragen en te kijken hoe de organisatie aan die verwachtingen kan voldoen. Als men voldoet aan de verwachtingen van de docent, of deze zelfs overtreft, zal dit een positieve invloed kunnen hebben op de betrokkenheid van de docent. De organisatie kan de verwachtingen van de medewerkers enigszins beïnvloeden door accurate informatie geven aan werknemers tijdens het werving- en selectieproces en tijdens de eerste periode dat men werkzaam is bij de organisatie.
Op managementniveau moet ervoor gezorgd worden dat de kennis en vaardigheden die individuen binnen de organisatie verwerven verder wordt verspreidt binnen de organisatie. Daarbij moet rekening worden gehouden met het feit dat de docenten professionals zijn, die een grote mate van autonomie nodig hebben. Een aantal manieren om als management hier goed mee om te gaan zijn het sturen op normen en waarden, wat indirect kan door bijvoorbeeld zelf als goede voorbeeld te dienen. Sturing door het aanbieden van loopbaanondersteuning en faciliteiten is ook een goede mogelijkheid. Deze en andere manieren van sturing zijn opgenomen in bijlage 5. Om de opgedane kennis te verspreiden zijn mogelijkheden tot samenwerking en overlegmomenten van belang, niet alleen binnen de eigen discipline, maar ook met andere disciplines. Het opstellen van een vast vergaderschema aan het begin van het jaar kan hierbij een hulpmiddel zijn, waarbij dan van de docenten wordt verwacht dat ze rekening houden bij het inplannen van andere werkzaamheden en verplichtingen met de vergadermomenten en dat van de docenten verwacht wordt dat ze ook daadwerkelijk aanwezig zijn.
De kleine deeltijdaanstellingen bemoeilijken deze zaken wel en het is niet direct mogelijk hierin verandering aan te brengen. Het is misschien mogelijk om met behulp van bij- en omscholing de docenten voor meerdere werkzaamheden in te zetten en op die manier grotere aanstellingen te kunnen creëren. Daarnaast kan er in overleg met de medewerkers gezocht worden naar tijdstippen waarop (bijna) iedereen wel aanwezig kan zijn bij bepaalde overleggen.
Er zal op een structurele manier moeten worden omgegaan met alle belanghebbenden. De strategie zal zich moeten toespitsen op het informeren, communiceren met en tevreden houden van de diverse belanghebbenden, waarbij de communicatie pro-actief en tweezijdig moet zijn. Een belangrijk hulpmiddel hierbij kunnen de website en e-mail zijn. Meer interactieve onderdelen op de website en het verspreiden van nieuwsbrieven en informatie via e-mail kunnen de communicatie verbeteren. Persoonlijk contact met de diverse belanghebbenden is daarnaast van groot belang. Hierin moet de organisatie zich ook pro-actiever opstellen en sneller zelf contact opnemen met de diverse belanghebbenden. Men moet niet alleen contact opnemen als er belangrijke zaken te bespreken zijn, maar ook om het persoonlijke contact goed te houden en een relatie op te bouwen met de belanghebbenden. Dit geldt vooral voor de belanghebbenden in cel D van de belanghebbenden matrix: de medewerkers van het Centrum, de vier gemeentes, de instellingen voor het basisonderwijs en de branchevereniging.
De organisatie wordt steeds groter door de verschillende fusies, waardoor de huidige organisatiestructuur niet meer voldoet. Het is daarom aan te bevelen om de organisatiestructuur te herzien. Deze is momenteel zeer plat, maar de uiteindelijke beslissingsbevoegdheden liggen voornamelijk bij de directie. Het is raadzaam een aantal taken en bevoegdheden te delegeren van de directie naar de diverse disciplines / secties. Op deze manier komt er tijd vrij voor de directie om zich meer bezig te houden met het kunnen creëren van mogelijkheden om vraaggestuurd te werken en
78
daarvoor ondersteunende procedures op te stellen. De medewerkers krijgen meer bevoegdheden, afwisseling en uitdaging in hun werk, wat er weer voor kan zorgen dat ze meer betrokken raken bij de organisatie.
Aanbevelingen op
organisatieniveau Aanbevelingen op managementniveau Aanbevelingen op medewerkerniveau Ontwikkelingen in
omgeving meer structureel volgen mbv analyses gebruikt in dit onderzoek
Bij managen docenten rekening houden met de ‘professionaliteit’ van de docenten
Tijd vrijmaken om wensen van klanten en veranderde vraag te kunnen volgen en om zetten in nieuwe producten en diensten Overlegstructuren meer interdisciplinair en vaste overlegmomenten invoeren Delegeren bevoegdheden
aan docenten Meer bevoegdheden geven om te experimenteren Docenten meer betrekken
bij beleidsvorming en geleverde input meer toepassen in
beleidsvorming
Opstellen
vergaderschema’s en aanwezigheid bij
overleggen verplicht stellen
Persoonlijk ontwikkelingsplan opstellen in overleg met leidinggevende
Duidelijk personeelsbeleid opstellen, met om- en bijscholingsmogelijkheden Bevoegdheden delegeren aan docenten, inclusief deel budget
Meer tweezijdige en pro-actieve communicatie met belangrijkste
belanghebbenden Minder platte organisatiestructuur Tabel 10 Aanbevelingen
Een van de belangrijkste aanbevelingen is het aanpassen van de organisatiestructuur. De huidige organisatiestructuur is zeer plat, maar de beslissingsbevoegdheden liggen voornamelijk bij de directie. Een organogram van de huidige organisatiestructuur is weergegeven in figuur 4. In de figuren 5 en 6 zijn twee mogelijke nieuwe organisatiestructuren weergegeven, waarbij er een tussenlaag is gevormd tussen de directie en de medewerkers in. Er zullen bevoegdheden gedelegeerd moeten worden van de directie naar deze tussenlaag en de individuele medewerkers. Hierin zijn de nieuwe disciplines vanuit het creativiteitscentrum nog niet opgenomen, maar de docenten hiervan zouden aan de linkerkant van de figuren kunnen worden geplaatst, met eigen vakken per discipline. Aan de rechterkant kunnen de ondersteunende medewerkers van het creativiteitscentrum toegevoegd worden in de bestaande vakken.
De eerste optie bestaat uit één hoofd voor de docenten en één hoofd voor de ondersteunende afdelingen. Voordeel hiervan is dat de interdisciplinariteit bij de docenten makkelijker tot stand kan komen, doordat alle docenten onder één hoofd vallen. Nadeel is dat het hoofd niet op alle disciplines evenveel kennis heeft, wat nog groter wordt als het creativiteitscentrum onderdeel wordt van het Centrum voor de Kunsten a7.
79
In de tweede optie zoals weergegeven in figuur 6, zijn er aparte hoofden aangesteld voor de disciplines instrumentaal / vocaal (muziek) en dans en zou er nog een apart hoofd aangesteld kunnen worden voor de discipline(s) van het creativiteitscentrum. Voordeel hiervan is dat de hoofden veel kennis van zaken hebben ten aanzien van hun discipline, het nadeel is dat interdisciplinariteit minder makkelijk tot stand komt. Een ander voordeel zou kunnen zijn dat de hoofden onderling kunnen overleggen over structuren, procedures, problemen en oplossingen en samen beslissingen kunnen nemen. Welke nieuwe organisatiestructuur het Centrum voor de Kunsten a7 in de toekomst ook gaat ontwikkelen, het is belangrijk dat een aantal bevoegdheden worden gedelegeerd en dat er ook budget beschikbaar wordt gesteld om die bevoegdheden kracht bij te zetten en de betrokkenheid van de medewerkers te verhogen.
Figuur 4 Huidige organisatiestructuur (ontleend aan het rapport ‘Organisatiestructuur en functiebeschrijvingen’ uit 2004)
Figuur 5 Optie één: nieuwe organisatiestructuur Raad van Toezicht Directie -Algemeen directeur -Inhoudelijk directeur Instrumentaal /
vocaal Dans Administratie ICT Facilitaire dienst
Raad van Toezicht Directie - algemeen directeur Hoofd disciplines instrumentaal / vocaal en dans Hoofd ondersteunende afdelingen Instrumentaal /
80 Raad van Toezicht Hoofd discipline instrumentaal / vocaal Hoofd discipline dans Hoofd ondersteunende afdelingen Instrumentaal /
vocaal Dans Administratie ICT Facilitaire dienst Directie
-algemeen directeur -
Figuur 6 Optie twee: nieuwe organisatiestructuur 7.2 Aanbevelingen voor verder onderzoek
Betrokkenheid is in dit onderzoek alleen op organisatieniveau onderzocht. De andere vormen van betrokkenheid hebben een aparte, aanvullende invloed op het gedrag van medewerkers en zijn dus zeker ook van belang. In de toekomst is het zeker aan te raden onderzoek te doen naar andere vormen van betrokkenheid en hun invloed op het succes van de Centra voor de Kunsten.
Er is voornamelijk onderzoek gedaan naar factoren die invloed hebben op de affectieve betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie. Het is aan te raden in de toekomst ook factoren te onderzoeken die de normatieve en continuïteitsbetrokkenheid beïnvloeden.
In dit onderzoek is niet gekeken naar het ziekteverzuim en het verloop onder het personeel, omdat de benodigde gegevens daarvoor nog niet aanwezig zijn in de organisaties. Het is aan te bevelen dat het Centrum in de toekomst deze factoren beter zullen registreren en waar nodig actie zullen ondernemen. Bij ziekteverzuim is het aan te bevelen om niet alleen het ziekteverzuim op zich te registreren, maar ook te kijken naar patronen in het ziekteverzuim. Indien een medewerker langere tijd achtereen zich ziek heeft gemeld is het vrijwel zeker dat het om legitiem ziekteverzuim gaat, omdat men dan ook doktersverklaringen etc moet overleggen. Zijn medewerkers vaker kortdurend afwezig, dan kan dit een signaal zijn dat er iets anders aan de hand is dan daadwerkelijke ziekte en is het verstandig de oorzaak van dit kortdurende verzuim te onderzoeken. Ziekteverzuim heeft namelijk een relatie met affectieve betrokkenheid. Medewerkers met een hogere affectieve betrokkenheid melden zich over het algemeen minder kortdurend ziek, zonder daadwerkelijk ziek te zijn.
Daarnaast kan het verloop van het personeel verder worden onderzocht. Bij verloop zijn de economische factoren van groot belang. Hieronder vallen de situatie in de bedrijfstak, de situatie op de arbeidsmarkt (het aantal beschikbare banen en de kwaliteit daarvan) en het stelsel van sociale voorzieningen. Het is van belang de reden voor vertrek te achterhalen, mocht deze namelijk te maken hebben met de organisatie in plaats van economische factoren, dan kan de organisatie proberen de oorzaak daarvan aan te pakken.
Voor een uitgebreid onderzoek zou naar de docenten en hun competenties zou een competentiemanagement systeem een goed uitgangspunt vormen. Bij competentie
81
management vertaalt men de kerncompetenties van de organisatie naar de benodigde kennis, vaardigheden, persoonlijkheid en motivatie van de medewerkers. Dit kan vervolgens gebruikt worden in de werving en selectie procedures, bij functioneringsgesprekken en scholing van de werknemers. Dit onderzoek zou uitgevoerd kunnen worden door een P&O stagiair.
82
Literatuur
Van der Aa, W., T. Elfring, 1996, Management van dienstverlenende bedrijven, Schoonhoven Academic Service, ISSN 0925-4978
Alsem, K.J., 1993, Strategische marketingplanning: Theorie, technieken en toepassingen, eerste druk, Stenfort Kroese, Culemborg, ISBN 902072259X
Berg, O., Zorg voor kwaliteit: projectplan, De Kunstconnectie
Besanko, D., Dranove, D., Shanley, M., 2000, Economics of strategy, second edition, John Wiley & Sons, Inc, New York, ISBN 0471254541
Boorsma, M., 1998, Marketing van theater en andere kunsten: Vergroting van publieksdeelname in theorie en praktijk, Boekmanstudies Amsterdam, ISBN 9066500522
Buchanan, B., 1974, Building organizational commitment: the socialization of managers in work organizations, Administrative science quarterly, Volume 19, aflevering 4, pagina 533 en verder
Van Breukelen, J.W.M., 1993, Personeelsverloop in organisaties: Suggesties voor een actief beleid, in Personeelsvoorziening in een turbulente arbeidsmarkt: inspelen op personeelsbehoeften en veranderende beroepskwalificaties, ISBN 9051892276, Utrecht, Lemma uitgevers
Van Breukelen, J.W.M., 1996, Organizational commitment in perspectief, In: Gedrag en organisatie; vol. 9, afl. 3, pag. 145-166
Clarkson, M.B.E., 1995, A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance, In: Academy of management review, vol 20, nr 1, blz 92-117
Cobbenhagen, J., Den Hartog, F., Pennings, H., 1994, Succesvol veranderen: kerncompetenties en bedrijfsvernieuwing, Kluwer bedrijfsinformatie, Deventer, ISBN 9026719779
Daft, R.L, 2001, Organization Theory and Design, seventh edition, South-Western Thomson Learning, Cincinnati, ISBN 0324021003
Drion, G., 2005, Kunstprofessionals in actie: Modaliteiten van professionaliteit als aangrijpingspunt voor kwaliteitszorg in de kunsteducatie, De Kunstconnectie
Eisenberger, R. . Fasolo, P., Davis-LaMastro, V., 1990, Perceived organizational support and employee diligence, commitment and innovation, Journal of applied psychology, volume 75, aflevering 1, pag 1 en verder
Eisenhardt, K.M.,1989, Building theories from case study research, Academy of management review volume 14, nummer 4
83
Freeman, R.E., 1983, Strategic Management: a stakeholder approach, in: Advances in strategic management, volume 1, pag 31-60, Jai Press Inc. ISBN 0892324082 Grooten, P., Haest, H., 2006, Versterking door samenwerking met het particuliere circuit in de sector Kunsteducatie: een strategische verkenning, 28 februari, De Kunstconnectie
Hagoort, G., 1998, Strategische dialoog in de kunstensector: interactieve strategievorming in een kunstorganisatie, Uitgeverij Eburon, Delft, ISBN 9051666152
Hainja, H., 2003, Balanced Scorecard in “breder perspectief” in: Informatie en waarde, Feenstra, D.W., blz 93-104, Groningen, Universiteitsdrukkerij RuG
Hamel, G., Prahalad, C.K., 1994, De strijd om de toekomst: Baanbrekende strategieen voor marktleiderschap en het creëren van nieuwe markten, Scriptum Books Schiedam, ISBN 9055940168
Hofstede, G. H., 1980, Culture’s consequences: international differences in work-related values, SAGE, Beverly Hills, ISBN 080391444x
Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R., 2005, Exploring Corporate Strategy: text