Kritische succesfactoren en (kern)competenties

45

management moet daarbij vooral aandacht besteden aan signalen die ertoe zouden kunnen leiden dat de huidige strategische visie niet meer voldoet. Ze dienen daarom zorgvuldig te worden geanalyseerd.

Het switchen tussen hobby’s zorgt voor een verandering in de vraag van langlopende opleidingen naar meer kortlopende cursussen. Het Centrum moet meer communiceren met (potentiële) klanten over hun wensen en wat het Centrum voor hen te bieden heeft. Marketing wordt daardoor belangrijker, de producten en diensten moeten meer gepromoot worden.

Deze bedreiging heeft een overeenkomst met de twee bedreiging, het voortdurend veranderen van gebruikte stijlen, technieken en methoden op het gebied van kunst en cultuur, waardoor voortdurende aanpassing aanbod en scholing docenten nodig is. Als het Centrum voldoende weet in te springen op deze veranderingen in de vraag kan men deze bedreiging omzetten in een kans. Hiervoor is het nodig dat men goed op de hoogte is van de ontwikkelingen in de markt en deze ook daadwerkelijk weet om te zetten in veranderingen van het aanbod. Door scholing en het aannemen / inhuren van nieuwe medewerkers kan het Centrum ervoor zorgen dat het over de juiste vaardigheden en capaciteiten beschikt om aan de veranderende vraag te kunnen voldoen.

De laatste bedreiging betreft het onzekerder worden en slinken van de beschikbare budgetten vanuit de gemeentes, waardoor andere vormen van financiering noodzakelijk zijn om financieel gezond te blijven en de werkzaamheden te kunnen blijven uitvoeren. Door meer aanbod te ontwikkelen voor instellingen, particulieren en bedrijven, kunnen andere bronnen van geld worden aangeboord, waardoor men minder afhankelijk wordt van de gemeentes voor financiering en dus minder kwetsbaar wordt voor veranderingen in de financiering vanuit de gemeentes.

Bovenstaande analyse levert een grote hoeveelheid mogelijke veranderingen op, maar een organisatie kan niet op elk gebied uitblinken. Het is daarom van belang te kijken welke gebieden echt van belang zijn voor het succes in de toekomst, om vervolgens te kijken hoe men op die gebieden kan uitblinken. Daarbij is het van belang te kijken wat de kritische succesfactoren zijn en welke competenties men moet ontwikkelen om aan die kritische succesfactoren te kunnen voldoen.

5.1.4.3 Kritische succesfactoren en (kern)competenties 5.1.4.3.1 Kritische succesfactoren

Johnson en Scholes (2005) geven aan dat er een aantal drempelbronnen en drempelcompetenties zijn welke nodig zijn om tot een bepaalde markt of een marktsegment te kunnen toetreden en er te kunnen blijven opereren. Deze drempelwaarden stijgen na verloop van tijd omdat de eisen van de klanten hoger worden door activiteiten van concurrenten en doordat nieuwe concurrenten toetreden en bepaalde waarden leveren.

Naast deze drempelwaarden zijn er kritische succesfactoren. Dit zijn de product en dienstkenmerken die door een bepaalde groep klanten extra worden gewaardeerd en waarin de organisatie moet uitblinken wil het zich onderscheiden van de concurrentie. Om zich te kunnen onderscheiden van de concurrentie ten aanzien van deze kritische succesfactoren heeft de organisatie unieke bronnen en kerncompetenties nodig. Daarmee kan men nieuwe kansen grijpen en creëren, kan men nieuwe markten aanboren waar dezelfde kritische succesfactoren van belang zijn of waar deze kritische succesfactoren meer gewaardeerd worden dan de huidige.

46

In hoofdstuk vier zijn zeven succesfactoren onderscheiden. Uit deze zeven succesfactoren onderscheid ik drie kritische succesfactoren voor het Centrum voor de Kunsten a7:

1)Omgevingsgericht zijn van alle medewerkers en van de organisatie als geheel. Dit betekent dat alle medewerkers zich aangesproken voelen om de ontwikkelingen in de omgeving en in hun vakgebied te volgen en dat de organisatie dusdanig is ingericht dat men de veranderingen in de omgeving voortdurend in de gaten houdt en waar nodig aanpassingen maakt in beleid, aanbod en strategie. Deze succesfactor kan grotendeels gevat worden in het begrip vraaggestuurd werken.

2)Identiteit bepalen en veranderingen kunnen initiëren. Dit geldt met name voor het management van de Centra voor de Kunsten. Allereerst moet het management bepalen welke normen en waarden men hanteert en waarvoor de organisatie wil staan. Met dit als basis moet men de veranderingen in de omgeving volgen en daar waar nodig veranderingen doorvoeren binnen de organisatie, zowel ten aanzien van het beleid, het aanbod, de strategie als de structuur. Als het management niet in staat is de nodige veranderingen door te voeren binnen de organisatie, kan men nooit succesvol zijn op langere termijn.

3)Belanghebbenden bij de organisatie kunnen betrekken en daarmee pro-actief kunnen samenwerken en netwerken vormen. Op die manier kan men de benodigde bronnen en vaardigheden aantrekken die men zelf niet heeft, kan men leren van anderen binnen het netwerk en op de hoogte blijven van de actuele ontwikkelingen in de markt, de sector en over de grenzen daarvan kijken. Een voorwaarde hiervoor is dat men communicatief vaardig is ten aanzien van alle belanghebbenden van de organisatie.

5.1.4.3.2 Kerncompetenties

Zoals eerder al aangegeven zal er niet een diepgaand onderzoek worden gedaan naar de docentcompetenties, omdat dit buiten het bereik van het onderzoek ligt. Het is wel van belang om een algemeen beeld te krijgen van de relatie tussen het Centrum voor de Kunsten a7 en haar docenten. De docenten vormen de belangrijkste potentiële bron van competenties, zij zijn de belangrijkste toeleveranciers van kennis en vaardigheden ten aanzien van kunst- en cultuureducatie, in de organisatie. Zij kunnen een bron van concurrentievoordeel opleveren als hun inbreng uniek en moeilijk te imiteren is.

Voor een uitgebreid onderzoek zou een competentiemanagement systeem een goed uitgangspunt vormen. Bij competentie management vertaalt men de kerncompetenties van de organisatie naar de benodigde kennis, vaardigheden, persoonlijkheid en motivatie van de medewerkers. Dit kan vervolgens gebruikt worden in de werving en selectie procedures, bij functioneringsgesprekken en scholing van de werknemers. Daarnaast kan het, indien het goed ontwikkeld en ingebed is in de organisatie, gebruikt worden voor het ontwikkelen van een beloningsstructuur op basis van competenties. Het invoeren hiervan heeft invloed op alle onderdelen en processen binnen de organisatie, zowel voor de strategie, de managementstijl, het personeelsbeleid, de organisatiestructuur en –cultuur. Het is aan te raden om in de toekomst hier verder onderzoek naar te doen.

Verschillen in prestaties tussen organisaties in dezelfde branche kunnen zelden worden verklaard doordat er verschillen zijn in bronnen, omdat bronnen vaak kunnen worden geïmiteerd of geruild. Uitmuntende prestaties worden mede bepaald door de manier waarop de bronnen worden ingezet om competenties te creëren in de activiteiten van de organisatie. Unieke kennis en vaardigheden van individuen zijn pas waardevol voor de organisatie als ze ook daadwerkelijk worden gebruikt bij de

47

uitvoering van taken en als die kennis en vaardigheden worden overgedragen naar andere leden van de organisatie. Prestaties worden ook beïnvloed door de processen die verschillende kennis- en activiteitengebieden aan elkaar verbinden zowel binnen als buiten de organisatie.

Deze drie kritische succesfactoren moeten worden ondersteund door kerncompetenties wil het Centrum voor de Kunsten a7 zich kunnen onderscheiden van de concurrentie. Competenties zijn de activiteiten en processen waardoor een organisatie zijn middelen effectief gebruikt / inzet. Het gaat dus om de activiteiten van de organisatie en de processen waarmee die activiteiten binnen en buiten de organisatie aan elkaar zijn verbonden. Competenties verwijzen volgens Cobbenhagen et al. (1994) naar het vermogen om nieuwe informatie op te pakken, deze te integreren en te gebruiken in het ontwerp van nieuwe producten, diensten en processen. Bovendien zijn ze meer dan de som van individuele vaardigheden. Ze zijn het product van organisatieleren, wat overeenkomt met de visies van Wijn et al. (1994) en Wentink (1993,1998).

Ap de Vries onderscheidt in zijn Carel Birnielezing (2005) een aantal competenties die hij nodig acht om als Centrum voor de Kunsten succesvol te kunnen zijn op langere termijn. Hij doet dit op algemeen instellingniveau en medewerkerniveau en op individueel niveau voor managers van de instellingen.

Volgens hem moet men op instellingsniveau omgevingsgericht zijn, waarbij men rekening houdt met de maatschappelijke context om daarop in te kunnen springen. De instelling moet diverse disciplines kunnen integreren, kostenbewust zijn, innovatief zijn waarbij men het eigen vakgebied overstijgt, kunnen samenwerken en netwerken vormen, communicatief vaardig zijn en zich in diverse culturen kunnen bewegen.

Op medewerkerniveau zijn er vakinhoudelijke competenties nodig, waaronder technische vaardigheden en materiaalkennis, maar ook het kunnen overdragen daarvan. Daarvoor zijn pedagogische/didactische kennis en vaardigheden nodig, waarbij men openstaat voor nieuwe ontwikkelingen. Een nieuw te ontwikkelen competentie is proceskwaliteit. Proceskwaliteit betekent dat men kan werken met heterogene groepen die men ook kan inspireren, waarbij het proces in plaats van het product centraal staat.

Managers moeten leiderschap (het vermogen om vooruit te kijken en richting te geven, de identiteit te bepalen) en ondernemerschap (de omgeving analyseren en daarop inspringen) ontwikkelen. Daarbij moeten ze een externe focus hebben, ook gericht op ontwikkelingen buiten de eigen sector. Managers moeten belanghebbenden betrekken bij de organisatie, oplossingsgerichtheid tonen ten aanzien van processen, pro-actief kunnen samenwerken en netwerken kunnen vormen en daar draagvlak voor kunnen creëren binnen de organisatie. Om dat te kunnen bereiken moeten ze open kunnen communiceren, kunnen onderhandelen, overtuigen en beïnvloeden, verandering initiëren, delegeren, fondsen werven en inkomsten proberen te genereren en tot slot de competentie hebben om kunst en cultuur te kunnen gebruiken als middel tot sociale cohesie.

Drion (2005) geeft in zijn scriptie een aantal nieuwe vaardigheden aan die docenten moeten ontwikkelen. Dit zijn bijvoorbeeld het werken met grote(re) groepen, het opzetten van laagdrempelige cursussen en het omgaan met achterstandsgroepen en minder gemotiveerde leerlingen.

Uiteraard kan men niet over alle competenties in even grote mate beschikken, men moet de juiste competenties op het juiste moment weten te ontwikkelen en te benutten.

48

Uit al deze verschillende competenties zullen die competenties moeten worden aangegeven die daadwerkelijk cruciaal zijn voor het succes van het Centrum voor de Kunsten a7 op langere termijn. Die competenties waardoor men zich kan onderscheiden van andere, concurrerende organisaties. Dit zijn de zogenaamde kerncompetenties.

Kerncompetenties zijn de gecombineerde activiteiten en processen waardoor middelen op zo’n manier worden ingezet dat ze concurrentievoordeel opleveren op manieren die anderen niet kunnen imiteren of verkrijgen waardoor deze competenties blijvend waarde toevoegen aan het product of de dienst. Een kerncompetentie is een pakket bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument een bepaald voordeel te verschaffen. Een groep afzonderlijke vaardigheden samen maakt nog geen competentie.

Een kerncompetentie is niet product of dienstspecifiek. Om in aanmerking te komen voor ‘kern’ competentie moet een vaardigheid of proces aan drie voorwaarden voldoen: waarde voor de consument, onderscheid van de concurrent (zeldzaam en beter zijn dan bij concurrenten), hij moet kostbaar/moeilijk zijn om te imiteren en de competentie moet uit te breiden zijn naar andere onderdelen/producten/diensten van de organisatie (Lanting 2006). Deze activiteiten en processen zijn verankerd in de manier waarop de organisatie opereert. Het is de kennis die ligt opgeborgen in de organisatieprocessen en moeilijk is voor concurrenten om te imiteren. Hamel en Prahalad (1994) komen tot dezelfde vier waarden.

5.1.4.3.3 Door het Centrum voor de Kunsten a7 te ontwikkelen competenties

Om te weten welke competenties en kerncompetenties de organisatie moet hebben of moet ontwikkelen moet men ook weten wat de klanten waarderen. De benodigde gegevens kunnen deels uit het klanttevredenheidonderzoek, wat uitgevoerd is door Heleen van der Werk, worden gehaald. Daarnaast zal er moeten worden gekeken welke waarden potentiële klanten waarderen.

Uit het klanttevredenheidonderzoek kwam naar voren dat de groep cursisten de begeleiding door de docenten, de inhoud van de lessen, de gebruikte lesmaterialen, de duur van de lessen en de bereikbaarheid van de vestiging als vijf belangrijkste factoren aanmerkt. Bij muziekverenigingen en basisscholen zijn dit de begeleiding door de docenten, de samenwerking met de organisatie, de inhoud van de lesstof, de breedte van het aanbod en de gebruikte lesmaterialen. Voor de gemeentes zijn dit de gerichtheid op de doelgroepen, de gerichtheid op de beleidsdoelstellingen kwaliteit, de realisatie van de beleidsdoelstellingen, de financiële rapportages en de doelmatigheid van het beleid. Het is nog onbekend welke waarden potentiële klanten belangrijk vinden, het is daarom aan te raden hier in de toekomst ook onderzoek naar te doen.

Deze kerncompetenties zitten in het operationele niveau binnen de organisatie verborgen. De twee algemene competenties die men moet ontwikkelen zijn het beheer en gebruik van informatie(stromen) en het beheer en gebruik van communicatie(stromen) binnen de organisatie en tussen de organisatie en haar belanghebbenden.

Om de uitwisseling van informatie te optimaliseren en communicatie te bevorderen moet de organisatiestructuur worden aangepast. Zowel ten aanzien van de overlegstructuren binnen de organisatie, als de inspraakmogelijkheden van de medewerkers en de manier waarop met alle belanghebbenden wordt gecommuniceerd.

49

De overlegstructuren moeten op een dusdanige manier worden opgezet dat de informatie niet alleen binnen de eigen discipline / sectie wordt verspreid, maar alle onderdelen van de organisatie bereikt. Dit betekent onder andere dat er naast de reguliere discipline / sectieoverleggen, er discipline / sectieoverschrijdende overlegstructuren moeten worden gevormd. De reguliere overleggen moet op een vast tijdstip worden ingepland, voor een lange tijd bijvoorbeeld een jaar, zodat iedere medewerker weet wanneer deze overleggen zijn en er ver van tevoren rekening mee kan houden.

Daarnaast moet de informatie vanuit alle onderdelen van de organisatie beschikbaar komen voor alle medewerkers. Dit kan bijvoorbeeld worden gedaan met behulp van de off-site voor de medewerkers. Deze is reeds aanwezig maar wordt nog weinig gebruikt en de informatie die erop staat is verouderd.

De uitkomsten van de overleggen en inspraakmomenten moeten vervolgens ook daadwerkelijk in het beleid en de werkzaamheden van de organisatie worden toegepast. Dit betekent dat er goede vervolgprocedures moeten worden opgesteld, waarmee gecontroleerd kan worden of voorgestelde veranderingen ook daadwerkelijk worden doorgevoerd. Er zal een structuur moeten ontstaan waarin afspraken worden vastgelegd en op vaste momenten worden gecontroleerd.

Er zal op een structurele manier moeten worden omgegaan met belanghebbenden. De organisatie zal zich moeten toespitsen op het informeren, communiceren met en tevreden houden van de diverse belanghebbenden. De belanghebbenden matrix kan hierbij ter ondersteuning dienen. Communicatie met de diverse belanghebbenden moet een structurele plaats krijgen binnen de organisatie en moet op een pro-actieve manier plaatsvinden. Daarnaast moet er een systeem worden opgezet waarmee kan worden gecontroleerd of de gemaakte afspraken en gesignaleerde wensen en veranderingen ook daadwerkelijk worden doorgevoerd in de organisatie en het beleid van de organisatie.

Op managementniveau moet ervoor gezorgd worden dat de kennis en vaardigheden die individuen binnen de organisatie verwerven verder wordt verspreidt binnen de organisatie. Dit kan bijvoorbeeld worden gedaan door tijd van de docenten vrij te maken om te overleggen en samen te werken. Ook deze competentie is gerelateerd aan het kunnen beheren en uitwisselen van informatie en informatiestromen.

Op docentenniveau kunnen de competenties worden vertaald in de kerncompetentie interactie tussen docent en cursist(en). Door goed op te kunnen vangen wat klanten willen en daar dan op kunnen inspelen kan men zich onderscheiden van de concurrentie. Dit moet niet eenmalig gebeuren of op slechts enkele momenten in het jaar, maar voortdurend. De docent moet gericht vragen wat de cursist wil, zowel binnen de huidige cursus als ten aanzien van eventuele andere producten en diensten. Dit houdt ook in dat de docent deze opgedane kennis kan vertalen in het aanbod en deze kennis niet alleen in zijn eigen werk toepast maar ook deelt met de gehele organisatie en met collega’s probeert het aanbod te ontwikkelen en de benodigde vaardigheden en competenties te verkrijgen. Momenteel is dit nog onvoldoende verankerd in de organisatie. Er wordt nog onvoldoende gevraagd naar wat de klant daadwerkelijk wil en waardeert en dit wordt nog onvoldoende vertaald in het aanbod. Door deze competentie te ontwikkelen en te verbeteren kan men in de toekomst beter en sneller op de hoogte zijn van wat de klant wil en daarop inspringen. Om de gesignaleerde behoeftes ook daadwerkelijk om te kunnen zetten in nieuw / ander aanbod, is het een mogelijkheid de diverse disciplines een bepaald budget toe te kennen waarmee ze kunnen experimenteren en nieuw aanbod kunnen ontwikkelen. De