Meten betrokkenheid

58

zoektochten naar een baan, of andere organisaties de werknemer een baan hebben aangeboden en de mate waarin de familie de verhuismogelijkheden beïnvloedt. Continuïteitsbetrokkenheid correleert hoog met maatstaven van potentieel verlies (bv pensioen) en een gebrek aan alternatieven.

Meyer et al.(1989) vonden dat continuïteitsbetrokkenheid negatief correleert met beoordelingen van toezichthouders en promotiekansen. Er zijn geen significante correlaties gevonden tussen stress en continuïteitsbetrokkenheid.

Werknemers met een sterke continuïteitsbetrokkenheid kunnen slechtere presteerders zijn, ze doen minder aan çitizenship gedrag en oefenen meer disfunctionele gedragingen uit dan degenen met een zwakke continuïteitsbetrokkenheid. Hier moet wel een kanttekening geplaatst worden; elk complex gedrag is afhankelijk van een variëteit aan factoren, inclusief de kennis en vaardigheden van een persoon, de bronnen (tijd, machines, andermans kennis) waar iemand toegang tot heeft en zijn motivatie of verlangen om de taak te doen.

Morrow (1993) heeft gevonden dat leeftijd, de duur van het dienstverband bij de organisatie en duur van de huidige positie binnen de organisatie positief, wel zwak, gerelateerd zijn aan continuïteitsbetrokkenheid. De intentie om de organisatie te verlaten en daadwerkelijk vertrek zijn negatief gerelateerd aan continuïteitsbetrokkenheid.

5.2.5 Meten betrokkenheid

Het meten van de drie vormen van betrokkenheid kan worden gedaan aan de hand van drie meetinstrumenten die door Allen en Meyer (1997) zijn ontwikkeld. Dit zijn de affectieve betrokkenheid schaal, de continuïteitsbetrokkenheid schaal en de normatieve betrokkenheid schaal, welke zijn opgenomen in bijlage 3.

Zij hebben in 1990 onderzoek gedaan naar de mate waarin deze schalen daadwerkelijk de drie vormen van betrokkenheid meten en kwamen tot de conclusie dat deze schalen zeer goed de drie vormen kunnen meten. Wel hebben ze de normatieve betrokkenheid schaal enigszins aangepast om het construct beter te kunnen meten. Er was enige overlap tussen de affectieve betrokkenheidschaal en de normatieve betrokkenheidschaal.

De vijf factoren beïnvloeden voornamelijk de affectieve betrokkenheid van medewerkers. Naar deze vorm van betrokkenheid is ook het meeste onderzoek verricht en kunnen de meeste relaties worden aangegeven. Uiteraard zijn de andere twee vormen van betrokkenheid ook van belang, deze zullen dan ook zijdelings worden meegenomen in dit onderzoek. Uitspraken over deze vormen van betrokkenheid zijn minder onderbouwd door onderzoek en zullen in dit onderzoek niet worden gedaan.

Bij deze studie zal de betrokkenheid van medewerkers worden onderzocht met behulp van interviews met vijf docenten van het Centrum en één coördinator, waarbij wordt gekeken naar de variabelen zoals aangegeven in het figuur 1 het onderzoeksmodel. Er wordt steeds gevraagd naar de percepties van de docenten, omdat deze belangrijker zijn voor het ontstaan en houden van betrokkenheid dan daadwerkelijke handelingen of acties.

5.2.5.1 Aanstellingen

Er wordt gekeken naar de omvang en het type van de aanstellingen van de medewerkers van de Centra voor de Kunsten omdat ik veronderstel dat vernieuwing onvoldoende tot stand komt doordat het personeelsbestand van het Centrum voornamelijk bestaat uit medewerkers met (kleine) deeltijdaanstellingen, wat ervoor

59

kan zorgen dat de betrokkenheid van de medewerkers (te) laag is. Dit wordt door de heer De Vries (2005) ook gesuggereerd in zijn lezing. Hij geeft daarin aan dat hij de korte en kleine dienstverbanden van de docenten als een verklaring ziet voor de geringe veranderingsgezindheid en verandercapaciteit van Centra voor de Kunsten.

Bij de factor aanstellingen worden twee onderdelen onderzocht, namelijk de omvang van de aanstellingen uitgedrukt in Fulltime Equivalenten (FTE), waarbij gekeken wordt naar de procentuele verdeling van aanstellingen over de mogelijke van omvang van de aanstelling en het type aanstelling. Is het een vast of tijdelijk contract, en of het om transactionele relationele contracten gaat. Transactionele contracten zijn contracten waarin de wederzijdse rechten en plichten nauwkeurig zijn omschreven en wanneer het contract voor een beperkte periode geldt. Relationele contracten zijn contracten waaruit wederzijds vertrouwen blijkt, bijvoorbeeld wanneer een werkgever aan een nieuwe werknemer een dienstverband voor langere tijd aanbiedt, eventueel gekoppeld aan loopbaanmogelijkheden, geeft hij blijk van vertrouwen in de nieuwe werknemer en van interesse op langere termijn.

In het cursusjaar 2005/2006 zijn er 57 docenten in vaste dienst bij het Centrum en zijn er elf tijdelijke docenten ingehuurd. Van de vaste docenten hebben 11 docenten (20%) een aanstelling van maximaal 0,2 FTE, 15 docenten (26%) een aanstelling tussen 0,2 en 0,4 FTE, 16 docenten (28%) een aanstelling tussen 0,4 en 0,6 FTE, 12 docenten (21%) een aanstelling van 0,6 tot 0,8 FTE en 3 docenten (5%) een aanstelling van 0,8 FTE of meer.

Bij de tijdelijke docenten hebben tien docenten (91%) een aanstelling van maximaal 0,2 FTE en heeft één docent (9%) een aanstelling tussen 0,2 en 0,4 FTE. Totaal heeft het Centrum 24,2 FTE vaste docenten in dienst en 0,9 FTE tijdelijke docenten. De grote meerderheid, 74 % van de vaste medewerkers en alle tijdelijke medewerkers hebben een aanstelling kleiner dan 0,6 FTE, wat een negatief effect kan hebben op de betrokkenheid vanwege de andere verplichtingen die de docenten elders mogelijk hebben, naast de geringere tijd die ze doorbrengen binnen de organisatie. Dit is niet direct meetbaar, maar wordt door de docenten zelf wel aangedragen als beperking.

Het Centrum biedt haar docenten hoofdzakelijk vaste aanstellingen aan. Nieuwe medewerkers krijgen eerst een tijdelijk contract aangeboden, maar krijgen daarna een vast contract aangeboden als gebleken is dat ze goed presteren. Er wordt slechts weinig gebruik gemaakt van uitzendkrachten. De contracten van de docenten kunnen als relationele contracten worden gezien, ze bevatten geen gedetailleerde beschrijving van de werkzaamheden en wederzijdse rechten en plichten en ze hebben over het algemeen een contract voor langere tijd. De invloed van het hebben van een relationeel contract op de betrokkenheid van de medewerkers is in dit onderzoek niet direct meetbaar, omdat er geen vergelijking kan worden gemaakt met de betrokkenheid van medewerkers met transactionele contracten. Volgens de literatuur heeft een relationeel contract een positieve relatie met de betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie.

5.2.5.2 Betrokkenheid bij beleid

Affectieve betrokkenheid neemt toe als werknemers meer mogen participeren in het nemen van beslissingen, als ze hun activiteiten vrijelijk mogen invullen, als leiders rekening houden met de medewerkers en open staan voor hun ideeën en als de leiders billijk zijn. (Meyer en Allen, 1990). Ook Geijsel en Sleegers (2000) geven aan dat is gebleken dat participatie van docenten in de besluitvorming en visieontwikkeling een positieve invloed hebben op de betrokkenheid van docenten bij het realiseren

60

van vernieuwingen en de bereidheid zich voor vernieuwingen extra in te zetten. Door van visieontwikkeling een gezamenlijk proces te maken worden er gezamenlijk doelen gesteld voor de langere termijn, wat een zeer krachtig mechanisme voor de leiding is om medewerkers in beweging te krijgen (Drion, 2005). Vandaar dat betrokkenheid van medewerkers bij het beleid en de beleidsvorming wordt onderzocht.

Bij het Centrum voor de Kunsten zijn er discipline / sectieoverleggen met de eigen discipline en plenaire vergaderingen waar iedereen bij uitgenodigd is. Er is aan de docenten gevraagd in welke mate ze het gevoel hebben dat ze kunnen participeren in en betrokken worden bij de beleidsvorming en visievorming van de organisatie en of ze het gevoel hebben dat er daadwerkelijk wat wordt gedaan met hun input.

Over het algemeen hebben de docenten wel het gevoel dat ze betrokken worden bij de beleidsvorming van de organisatie, maar ze zouden wel graag meer betrokken willen worden dan nu het geval is. Over een aantal algemene beleidszaken, zoals bijvoorbeeld de fusie met het creativiteitscentrum, wordt men wel geïnformeerd door middel van e-mail of post, maar heeft men niet echt inspraak. De medewerkers zouden bij dit soort beleidszaken meer betrokken willen zijn, omdat het ook gevolgen heeft voor hun manier van werken en de organisatiecultuur en structuur. Daarnaast willen ze zeker op het gebied van beslissingen ten aanzien van hun eigen sectie goed op de hoogte gehouden worden en mee kunnen beslissen, meer dan nu het geval is. Zeker op het gebied van de sectie kunnen de medewerkers een belangrijke bijdrage leveren naar hun gevoel, omdat dit hun vakgebied betreft en ze daar een beter inzicht in kunnen hebben dan de directie. Er is wel een beleidswerkgroep opgericht, maar het gevoel heerst enigszins dat dit niet heel serieus wordt genomen, vergaderingen worden makkelijk afgezegd en zijn moeilijk te plannen, waardoor het daadwerkelijk bespreken en meedenken met het beleid te weinig plaatsvindt.

Medewerkers die niet op de hoofdvestiging in Heerenveen werkzaam zijn, hebben het gevoel dat ze er niet echt bij horen en dat ze wel eens vergeten worden bij te nemen beslissingen of dat de beslissingen voor hun genomen worden, zonder dat ze er in gekend worden. Daarnaast is het probleem dat vergaderingen ingepland worden onder lestijd of op tijdstippen dat medewerkers elders werkzaam zijn. De docenten hebben wel het gevoel dat er wat gedaan wordt met de input die ze geven, er wordt goed geluisterd naar hun suggesties en er wordt zorgvuldig overwogen of er wat met de input kan worden gedaan.

De betrokkenheid kan worden verbeterd als de docenten meer worden betrokken bij de beleidsvorming en meer inspraak hebben. Ze hebben wel het gevoel dat er goed geluisterd wordt naar hun input en dat er wat mee gedaan wordt, wat een positief effect op de betrokkenheid heeft. Niet alle ideeën zijn helaas uit te voeren vanwege een gebrek aan geld en tijd. Daarnaast zijn er geen vaste procedures wat er met input gedaan moet worden, waardoor sommige ideeën wel eens vergeten worden of pas na lange tijd worden uitgevoerd. Het management zou hier procedures voor kunnen ontwikkelen om dit meer structureel in te bedden binnen de organisatie.

5.2.5.3 Ervaren billijkheid

Over het algemeen is affectieve betrokkenheid meer gerelateerd aan percepties van billijkheid dan aan tevredenheid met persoonlijke uitkomsten. (Meyer en Allen, 1997) Voor de betrokkenheid van medewerkers is het belangrijker dat de medewerker begrijpt waarom een bepaalde beslissing is genomen en dat de grond waarop die beslissing is genomen als billijk wordt gezien, dan dat de daadwerkelijke uitkomst voor de medewerker gunstig is. Als er een ongunstige uitkomst is voor de

61

medewerker, die wel op een dusdanige manier is genomen dat deze uitkomst als billijk moet worden gezien, dan zal de betrokkenheid van de medewerker met de organisatie niet afnemen of zelfs stijgen. Als men de uitkomst van een beslissing niet als billijk ervaart, zelfs al is er een positieve uitkomst, dan kan dit een negatief effect hebben op de betrokkenheid van de medewerker. De uitkomst is dan wel positief voor de medewerker, maar kan in de toekomst anders uitvallen op basis van de als onbillijk ervaren beslissingsmethode.

De docenten is gevraagd of ze het gevoel hebben dat de beslissingen die worden genomen in de organisatie, ongeacht de uitkomst ervan, op ‘eerlijke’ / vaste procedures berusten. De docenten hebben vrijwel allemaal het gevoel dat beslissingen worden gemaakt zonder onderscheid des persoons. Over het algemeen hebben de medewerkers het gevoel dat de beslissingen op een billijke manier worden genomen. Men heeft het gevoel dat er een goede balans wordt gezocht tussen de belangen van het personeel en de belangen van de organisatie. Dit heeft een positief effect op de ervaren betrokkenheid bij de organisatie.

5.2.5.4 Autonomie

Daarnaast hebben (Meyer en Allen, 1990) gevonden dat affectieve betrokkenheid het best wordt voorspeld door werkervaringen die gevoelens van comfort in de organisatie oproepen (men heeft het gevoel dat men op de organisatie kan rekenen) en die persoonlijke competenties aanspreken (uitdagingen in het werk). Affectieve betrokkenheid neemt toe als medewerkers taak autonomie hebben. Positief zijn ook het hebben van uitdagingen in het werk en het ervaren persoonlijk belangrijk te zijn voor de organisatie.

Er is gevraagd of de docenten het gevoel hebben dat ze voldoende autonomie hebben in hun werk, in het kunnen indelen van hun werkzaamheden en in de uitvoering van hun werkzaamheden. De docenten zijn hierover zeer tevreden. Ze kunnen in grote mate zelf de inhoud van hun werkzaamheden bepalen en in overleg kan er veel geregeld worden ten aanzien van het tijdstip waarop bepaalde werkzaamheden worden verricht. Daarnaast is er ruimte om kleine experimenten te houden ten aanzien van lesmethoden en dergelijke en nieuwe ideeën worden altijd serieus genomen door de directie. Docenten hebben ook het gevoel dat ze deze autonomie nodig hebben vanwege hun achtergrond en vakkennis.

5.2.5.5 Verwachtingen

Uit onderzoek is gebleken dat werknemers waarvan de ervaringen binnen de organisatie consistent zijn met hun verwachtingen en waarvan de basisbehoeften worden bevredigd, zijn geneigd een sterkere affectieve gehechtheid te ontwikkelen ten aanzien van de organisatie dan degenen wiens ervaringen minder bevredigend zijn (Meyer en Allen, 1990). Werknemers zullen affectieve betrokkenheid ontwikkelen ten aanzien van de organisatie in de mate waarin de organisatie de behoeften bevredigd, de verwachtingen waarmaakt en de medeweker toestaat zijn doelen te bereiken oftewel affectieve betrokkenheid ontwikkeld zich op basis van psychologisch belonende ervaringen.

De docenten is gevraagd of de organisatie voldoet aan hun verwachtingen en in welk opzicht de organisatie de verwachtingen heeft overtroffen en op welke gebieden de organisatie niet aan de verwachtingen heeft voldaan.

Docenten geven allereerst aan dat dit natuurlijk afhangt van wat de verwachtingen zijn. Het is daarom van belang dat de organisatie de verwachtingen

62

van de medewerkers in kaart brengt, als men de verwachtingen van de medewerkers niet kent, kan de organisatie ook niet werken aan het voldoen aan die verwachtingen.

Als positief en boven verwachting worden de steun en waardering vanuit de organisatie ervaren, en dan met name vanuit de directie, evenals de vrijheid om het werk in te vullen en de mogelijkheid de eigen creativiteit optimaal te benutten. De opvang van nieuwe medewerkers wordt als zeer goed ervaren en men heeft het gevoel dat de directie oog heeft voor de mensen die bij de organisatie werken.

De faciliteiten die de organisatie biedt worden ook als zeer positief ervaren. De lokalen zijn goed in orde, evenals het instrumentarium en de mogelijkheid om bepaalde zaken aan te schaffen. Daarnaast heeft de organisatie de financiën goed op orde en loopt de organisatie op zich goed. Er is uiteraard altijd ruimte voor verbetering.

Er wordt aangegeven dat men assertief moet zijn wil men bepaalde zaken bereiken of kunnen uitvoeren. Veel hangt af van het eigen initiatief van de docent, vanuit de organisatie is er niet echt een stimulans of ondersteuningsstructuur om nieuwe ideeën te realiseren.

Docenten zouden wel meer interdisciplinair willen werken en zouden graag meer mogelijkheden tot bijscholing hebben. Er is nu wel een bedrijfsschool waarbij men bepaalde cursussen kan volgen. Een echt structureel ontwikkelingsplan ontbreekt echter, er is geen duidelijk scholingsbeleid of personeelsbeleid. Dit wordt door een deel van de medewerkers als een gebrek ervaren.

De schaalvergroting van het Centrum geeft bij sommige medewerkers het gevoel dat de organisatie minder persoonlijk is geworden. Veel zaken die vroeger informeel in de wandelgangen werden geregeld, worden nu niet meer geregeld of pas na een officiële vergadering, welke soms te lang op zich laten wachten. De snelheid waarmee een aantal zaken geregeld kunnen worden is daardoor afgenomen, waardoor sommige dingen (te) lang op zich laten wachten of zelfs helemaal niet meer worden uitgevoerd. Het persoonlijke contact is wat minder geworden en men weet niet meer altijd wat er overal in de organisatie speelt, waardoor men zich ook minder betrokken voelt bij de organisatie als geheel.

Ook zou men meer het gevoel willen hebben als één geheel te functioneren, nu worden de diverse vestigingen te veel als eilandjes ervaren. Er is weinig collegiaal contact en vaak alleen contact met collega’s van de eigen vestiging, men zou graag wat meer saamhorigheid voelen en meer contact hebben met collega’s van andere vestigingen om zo meer te kunnen overleggen over de invulling van de werkzaamheden en ideeën die men heeft. Dit geldt niet alleen voor de eigen discipline / sectie, maar ook voor collega’s van andere disciplines / secties.

Daarnaast heeft men het gevoel dat door de fusies de organisatie dusdanig groot is geworden dat het huidige organisatiemodel aanpassing verdient. Doordat er nog te weinig wordt gedelegeerd blijven sommige kansen onbenut en blijft er veel liggen vanwege tijdgebrek. Er moeten meer beslissingen worden gedelegeerd aan de disciplines / secties en er zouden hoofden aangesteld kunnen worden om dit in goede banen te kunnen leiden. De organisatie wordt dan iets minder plat. Door een aantal beslissingsbevoegdheden te delegeren worden de medewerkers meer betrokken bij de organisatie en hebben ze meer het gevoel dat ze verantwoordelijk zijn voor het functioneren van de organisatie als geheel en hun discipline / sectie in het bijzonder. Het is ook aan te raden functies op een dusdanige manier in te vullen dat deze niet afhankelijk zijn van een bepaald persoon, maar door meerdere personen kunnen worden uitgevoerd. Dit komt de continuïteit van de organisatie ten goede, mocht een bepaalde medewerker zijn werkzaamheden niet meer kunnen uitvoeren. Er is de

63

laatste jaren veel aandacht besteedt aan organisatorische zaken waardoor men het gevoel heeft dat er vakinhoudelijk soms wat dingen blijven liggen, of dat men achter raakt. Dit zou verbeterd kunnen worden door de bevoegdheden en beslissingen ten aanzien van het vakgebied neer te leggen bij de disciplines / secties.