1
De vormgeving van een veranderproces van een
functiegerichte naar een procesgerichte organisatie; Een
kwalitatief case onderzoek
Rijksuniversiteit van Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde
2
VOORWOORD
Gedurende mijn werk bij ProCare ben ik in aanraking gekomen met een organisatieverandering. Zoals alle organisatieveranderingen is ook deze een unieke met een eigen context. Bij elke organisatie spelen weer unieke aspecten die meegenomen moeten worden in een organisatieverandering. Hierdoor rees bij mij de vragen: Wat is de oorsprong
van deze verandering? Hoe kan deze organisatieverandering het beste aangepakt worden? Zal iedereen deze organisatieverandering accepteren? Deze vragen hebben ertoe geleid dat ik
mijn afstudeerscriptie heb gericht op de veranderaanpak van een organisatieverandering in deze specifieke context. Welke veranderaanpak kan deze organisatie gebruiken om een optimale veranderbereidheid te creëren bij de medewerkers.
Deze scriptie is tot stand gekomen door de medewerking van ProCare collega’s die geïnterviewd zijn. Ook andere collega’s, studiegenoten en andere betrokkenen die mij gedurende het onderzoek gevraagd en ongevraagd advies hebben gegeven, wil ik hartelijk bedanken. Mijn bijzondere dank gaat uit naar mijn begeleider, de heer drs. Marcel Bergervoet voor de kritische vragen, feedback en begeleiding.
Het is gebruikelijk om ook familie te bedanken in het voorwoord. In mijn geval wil ik deze mogelijkheid zeker niet ongemoeid laten aangezien ik de afgelopen maanden niet de gebruikelijke aandacht heb kunnen geven. Dankzij de flexibiliteit van Naomi, Steven en Lisa heb ik voldoende aandacht kunnen vestigen en tijd kunnen investeren in deze scriptie.
3
SAMENVATTING
Organisaties zijn afhankelijk van de omgeving hoe ze te werk gaat. Dit komt door allerlei ontwikkelingen variërend van technologische tot sociaal maatschappelijke. Doordat deze ontwikkeling elkaar steeds sneller opvolgen moet de organisatie hier op kunnen inspelen. Veel organisaties zetten in op een procesgerichte organisatie om sneller in te kunnen spelen op veranderingen in klantverwachtingen.
Doel van dit onderzoek is om meer inzicht te krijgen in een organisatieverandering van een functiegerichte naar een procesgerichte organisatie. De onderzoeksvraag is daarbij:
‘Op welke wijze kan het veranderproces van een functiegerichte naar een procesgerichte organisatie zodanigworden vormgegeven, dat de veranderbereidheid van medewerkers wordt
vergroot?’
Door de bovenstaande uitwerking en onderzoeksvraag komen de volgende deelvragen naar voren:
o Wat is een functiegerichte organisatie en welke kenmerken heeft deze organisatie?
o Welke invloed hebben de kenmerken van een functiegerichte organisatie op de verschillen tussen de organisaties?
o Wat is een procesgerichte organisatie en welke kenmerken heeft deze organisatie?
o Welke invloed hebben de kenmerken van een procesgerichte organisatie op de verschillen tussen de organisaties?
o Wat zijn de verschillen tussen een functiegerichte organisatie ten opzichte van een procesgerichte organisatie?
o Welke invloed heeft het verschil tussen een functiegerichte en een procesgerichte organisatie op de veranderaanpak van organisatieverandering? o Wat is een veranderaanpak in een organisatieverandering en welke kenmerken
heeft deze?
o Wat is veranderbereidheid en welke kenmerken heeft de veranderbereidheid? o Welke invloed heeft de veranderaanpak op de veranderbereidheid van een
organisatieverandering?
4
In het onderzoek komt naar voren dat de verschillen tussen de functiegerichte en procesgerichte organisatie vooral liggen in de cultuur, structuur en leiderschapsstijl. Andere kenmerken mogen niet vergeten worden maar zijn minder verschillend. Er moet wel aandacht zijn tussen verschillende medewerkers in een organisatie. In de case was de mening over enkele kenmerken van een organisatietype verschillend tussen een proceseigenaar en een medewerker.
5 INHOUDSOPGAVE
Inhoud
1. INLEIDING ... 8 1.1. Aanleiding ... 8 1.2. Theorie ... 8 1.3. Gap ... 91.4. Onderzoeksvraag, voorlopig conceptueel model en deelvragen ... 10
1.5. Relevantie van het onderzoek ... 12
1.6. Leeswijzer ... 12
2. Theoretisch kader ... 13
2.1. Wat is een functiegerichte organisatie en welke kenmerken heeft deze organisatie? 13 2.1.1. Shared Values ... 14
2.1.2. Structure ... 15
2.1.3. System ... 16
2.1.4. Style ... 17
2.1.5. Staff ... 17
2.2. Wat is een procesgerichte organisatie en welke kenmerken heeft deze organisatie?18 2.2.1. Shared Values ... 19
2.2.2. Structure ... 19
2.2.3. Systems ... 20
2.2.4. Style ... 20
2.2.5. Staff ... 21
2.3. Wat zijn de verschillen tussen een functiegerichte organisatie ten opzichte van een procesgerichte organisatie? ... 22
2.3.1. Shared Values ... 22
2.3.2. Structure ... 23
6
2.3.4. Style ... 24
2.3.5. Staff ... 24
2.3.6. Overzicht verschillen ... 24
2.4. Wat is een veranderaanpak in een organisatieverandering en welke kenmerken heeft deze? 26 2.5. Wat is veranderbereidheid en welke kenmerken heeft de veranderbereidheid?... 28
2.6. Conceptueel model ... 29
3. Methode van onderzoek ... 31
3.1. Type onderzoek ... 31 3.2. Onderzoeksmethode ... 31 3.3. Dataverzameling ... 32 3.4. Data-analyse ... 33 3.5. Validiteit en betrouwbaarheid ... 34 4. Onderzoeksresultaten ... 35 4.1. Beschrijvende vragen ... 35
4.1.1. Wat is een functiegerichte organisatie en welke kenmerken heeft deze organisatie? ... 35
4.1.2. Wat is een procesgerichte organisatie en welke kenmerken heeft deze organisatie? ... 36
4.1.3. Wat zijn de verschillen tussen een functiegerichte organisatie ten opzichte van een procesgerichte organisatie? ... 37
4.1.4. Wat is een veranderaanpak in een organisatieverandering en welke kenmerken heeft deze? ... 37
4.1.5. Wat is veranderbereidheid en welke kenmerken heeft de veranderbereidheid? 38 4.2. Analyserende vragen ... 38
4.2.1. Welke invloed hebben de kenmerken van een functiegerichte organisatie op de verschillen tussen de organisaties? ... 38
7
4.2.3. Welke invloed heeft het verschil tussen een functiegerichte en een
procesgerichte organisatie op de veranderaanpak van organisatieverandering? ... 41
4.2.4. Welke invloed heeft de veranderaanpak op de veranderbereidheid van een organisatieverandering? ... 43
4.1. Conclusie uit het onderzoek ... 44
5. Conclusie en aanbevelingen ... 47
5.1. Conclusies ... 47
5.2. Aanbevelingen voor vervolgonderzoek ... 47
6. Literatuurlijst ... 49
7. Bijlagen ... 51
7.1. Bijlage: Kenmerken variabelen ... 51
7.2. Bijlage: Vragenlijst ... 54
7.3. Bijlage: Beschrijving ProCare ... 57
8
1. INLEIDING 1.1.Aanleiding
Een organisatie ondervindt invloed van de omgeving op de manier waarop een organisatie te werk gaat. Als de omgeving veranderd zal ook de organisatie moeten veranderen. (Jones, p 57). De snelheid waarmee de omgeving verandert, variërend van technologische tot sociaal maatschappelijke, volgen elkaar alsmaar sneller op waardoor ook organisaties steeds vaker aanpassingen moeten maken. Een voorbeeld hiervan is een jonge ontwikkeling ‘Internet of Things’. Deze ontwikkeling is ingezet vanaf 2005 (Yang, 2013, p 1855) en heeft grote invloed op de uitvoering van een organisatie. Nieuwe technologieën hebben volgens de case studie van Yang (2013, p 1865) een invloed op de snelheid, efficiëntie en effectiviteit van de uitvoering diensten. In het algemeen zijn in de literatuur deze technologieën veelvuldig beschreven als nieuwe omgevingskrachten die een organisatie dwingen om te veranderen. Om als organisatie succesvol te blijven zullen organisaties zich moeten inrichten om te kunnen aanpassen aan deze ontwikkelingen en nieuwe omgeving. Er zijn legio voorbeelden van organisaties die niet waren ingericht om nieuwe technologieën te omarmen. Kodak is hierin een zeer bekend voorbeeld waarbij het ze niet lukte de innovatie van de digitale techniek van de fotografie in hun producten te betrekken (Strategic Direction, 2005, p 24).
1.2.Theorie
9
1995). Een procesgerichte organisatie zorgt voor een efficiënte en economische reactie op veranderingen in klantverwachtingen (Papulova, 2015, p32).
Om vanuit een bestaande situatie tot een andere inrichting van de organisatie te komen, is uitdagend. Veel van de organisatieveranderingen zijn niet succesvol door verschillende oorzaken (Kotter, 1995). Om een organisatieverandering succesvol te maken zijn er veel aspecten waaraan gedacht moet worden om tot een goede veranderaanpak te komen (Balogun et al, 2008). Eén van de aspecten in de veranderingscontext is veranderbereidheid van de medewerkers. Zonder dat medewerkers de noodzaak zien, willen en kunnen veranderen (Hicks et al, 2011, p 82) zal de organisatieverandering minder kans van slagen hebben. Veranderbereidheid is een positieve houding en bijdrage aan de implementatie van veranderingen (Metselaar, 1997, p 9).
1.3.Gap
Over de aspecten procesgerichte organisatie, functiegerichte organisatie, de verschillen tussen beiden, een veranderaanpak bij organisatieverandering en veranderingsbereidheid is afzonderlijk of in een bepaalde combinatie over geschreven. Over een organisatieverandering wordt veelal geschreven, met of zonder empirisch onderzoek, wat de richtlijnen en tips zijn die aangeven hoe je als veranderaar randvoorwaarden kunt invullen en welke veranderaanpak je kunt kiezen om geplande organisatieverandering succesvol te maken. Daarbij wordt ook aangegeven dat elke situatie weer unieke aspecten heeft waar extra aandacht aan gegeven moet worden. De unieke aspecten van een organisatieverandering van een functiegerichte naar een procesgerichte organisatie zijn door Silva (2012) onderzocht waarbij vastgesteld werd welke belemmeringen er zijn om een organisatieverandering op het gebied van BPM (business process management) succesvol door te voeren. Een onderzoek hoe deze belemmeringen te verhinderen, door een veranderaanpak, wordt afsluitend als aanbeveling door Silva meegegeven.
10
Castillio et al (2017) hebben een model ontwikkeld waarin zes emotionele fasen zijn beschreven van werknemers in een proces van organisatieverandering. Ze geven hierin aan, via literatuur van Fox et al (2001), dat het kunnen controleren van deze emoties een invloed heeft op de weerstand. Hiermee hebben veranderaars een krachtige tool om weerstand te veranderen en geeft het een goede indicatie op een succesvolle veranderaanpak. Castillio et al geven veel mogelijkheden tot vervolgonderzoek. Eén van deze adviezen is om oorzaken (besluiten en acties van het management) te verkennen over waarom organisatieverandering als negatief wordt beschouwd. ‘The motivators of transition were not identified; this is reserved for future research.”
Het ontdekken van de parameters die leiden tot weerstand tot verandering wordt aanbevolen door Amarantou et al (2018, p 442). Zij hebben onderzoek gedaan in de Griekse gezondheidszorg en hebben gevonden dat er vier factoren zijn die (in)direct invloed hebben op veranderbereidheid nl. ‘werknemer-werkgever relatie’, ‘personality traits’, ‘werknemer participatie in het beslissingsproces’ en ‘baanzekerheid’.
De aanbevelingen van bovenstaande literatuur hebben gemeen dat ze vervolgonderzoek adviseren om andere en meerdere bronnen te vinden van weerstand of veranderbereidheid in een andere setting.
1.4.Onderzoeksvraag, voorlopig conceptueel model en deelvragen
Met dit onderzoek wil ik meer inzicht krijgen in een organisatieverandering van een functiegerichte naar een procesgerichte organisatie. Hierbij in het bijzonder welke veranderingsaanpak zorgt voor een positieve invloed op de veranderbereidheid van de medewerker. De onderzoeksvraag daarbij is:
‘Op welke wijze kan het veranderproces van een functiegerichte naar een procesgerichte organisatie zodanigworden vormgegeven, dat de veranderbereidheid van medewerkers wordt
vergroot?’
11
Figuur 1-1: Voorlopig conceptueel model
Door de bovenstaande uitwerking en onderzoeksvraag komen de volgende deelvragen naar voren:
Beschrijvend:
o Wat is een functiegerichte organisatie en welke kenmerken heeft deze organisatie?
o Welke invloed hebben de kenmerken van een functiegerichte organisatie op de verschillen tussen de organisaties?
o Wat is een procesgerichte organisatie en welke kenmerken heeft deze organisatie?
o Welke invloed hebben de kenmerken van een procesgerichte organisatie op de verschillen tussen de organisaties?
o Wat zijn de verschillen tussen een functiegerichte organisatie ten opzichte van een procesgerichte organisatie?
o Welke invloed heeft het verschil tussen een functiegerichte en een procesgerichte organisatie op de veranderaanpak van organisatieverandering? o Wat is een veranderaanpak in een organisatieverandering en welke kenmerken
heeft deze?
o Wat is veranderbereidheid en welke kenmerken heeft de veranderbereidheid? o Welke invloed heeft de veranderaanpak op de veranderbereidheid van een
12
1.5.Relevantie van het onderzoek
Wetenschappelijke relevantie van onderzoek betreft “het nut van de resultaten voor de
wetenschap” (Geurts, 1999, p133). Er bestaat literatuur over organisatieverandering naar een
procesgerichte organisatie en literatuur over methodes en veranderaanpakken. Een aantal onderzoeken zijn geschreven om een veranderaanpak richting een procesgerichte organisatie te bewerkstelligen. Dit onderzoek is specifiek gericht op een organisatieverandering van een functiegerichte naar een procesgerichte organisatie. De toevoeging van dit onderzoek aan de wetenschap ligt dan ook in deze specifieke context. In het onderzoek wordt in deze specifieke context de vormgeving van een veranderproces gezocht voor een optimale veranderbereidheid van de medewerkers.
Tevens zijn er “baten van dit onderzoek voor de opdrachtgever en eventueel voor de
algemene maatschappij”. (Geurts, 1999, p133). De resultaten van dit onderzoek helpen de
onderzochte organisatie (ProCare) meer inzicht te krijgen hoe een veranderaanpak ingevuld kan worden om de kans van slagen van de organisatieverandering te verhogen.
In bredere zin verandert de maatschappij op kleine schaal maar toenemend in omvang naar een volgend niveau van bewustzijn en daarmee naar een nieuwe vorm van organisatie. Deze nieuwe vorm, getypeerd als de kleur cyaan, heeft kenmerken zoals zelfmanagement, heelheid en evolutionair doel (Laloux, 2015). De cyaan organisatievorm heeft in een bepaalde mate overeenkomsten met een procesgerichte organisatie. Met de groeiende interesse in een cyaan type organisatie zal ook de interesse groeien hoe tot een dergelijke organisatie te komen gedurende een organisatieverandering.
1.6.Leeswijzer
13
2. Theoretisch kader
2.1.Wat is een functiegerichte organisatie en welke kenmerken heeft deze organisatie?
Het beschrijven van kenmerken van een organisatie kan aan de hand van een model. Door het gebruik van een model zijn organisaties beter met elkaar te vergelijken. De beschrijving zal worden uitgewerkt aan de hand van het 7S model van McKinsey. Het model beschrijft de zeven belangrijkste organisatieaspecten waarvan een aantal vastgelegd zijn in de organisatie. Deze worden de harde aspecten genoemd. De zachte aspecten zijn Skills, Style, Staff en Shared Values (Waterman, 1980).
- Shared Values: de normen en waarden van de organisatie of organisatiecultuur; - Strategy: de strategie van een organisatie;
- Structure: de organisatiestructuur met zaken zoals bureaucratie, taakverdeling, coördinatie, verantwoordingsniveaus en algemene organisatiestructuur;
- Systems: de systemen van een organisatie waarbij ook communicatiestromen toe behoren;
- Style: de leiderschapsstijl;
- Staff: het personeel van de organisatie;
- Skills: de unieke vaardigheden van de organisatie.
Figuur 2-1: McKinsey's 7S model geeft een schematische weergave van het model.
14
In de beschrijving is gekozen om strategie en skills buiten beschouwing te laten. In de context van een organisatieverandering van een functiegerichte naar een procesgerichte organisatie wordt ervan uitgegaan dat de strategie en de skills niet aangepast worden. De organisatieverandering moet er juist voor zorgen dat de strategie en skills van de organisatie optimaal benut kunnen worden voor een duurzame levensvatbaarheid van de organisatie. Een functiegerichte organisatie is, zoals de naam al aangeeft, ingericht op basis van logische vergelijkbare functies (ingericht op basis van functies) (Ahmady et al, 2016, p 457). De afdelingen worden gevormd op basis van de bijdrage die geleverd wordt aan het totale product. Hierbij valt te denken aan afdelingen inkoop, productie, verkoop, service, etc. waarbij de afdelingen weer verder onderverdeeld kunnen worden. De afdeling productie kan bijvoorbeeld weer verdeeld worden in voorbewerking, productie en nabewerking. Deze verdeling is de horizontale specialisatie wat zorgt voor een hogere efficiëntie en stabiele
structuur (Mintzberg, 1979, p69). In een dergelijke functiegerichte organisatie worden alleen
processen herkend in de eigen afdelingen. De processen worden enkelvoudig beheerd, de organisatie heeft het karakter van silo’s met lage coördinatie en er is weinig marktoriëntatie (Silva, 2012, p765). In Figuur 2-2: 3 managementbenaderingen staat deze functiegerichte benadering links weergegeven.
Figuur 2-2: 3 managementbenaderingen
2.1.1. Shared Values
15
OCAI-model gelegd wordt (Cameron & Quinn, 2006), weergegeven in Figuur 2-3: OCAI model, kan een functiegerichte organisatie als hiërarchische cultuur getypeerd worden.
Figuur 2-3: OCAI model
Managers maken de cultuur in een organisatie door hun werkelijke gedragingen en niet door uitspraken over hoe de cultuur er uit zou moeten zien. Door het traditioneel leiderschap wordt initiatief, energie en intelligentie ontmoedigd. Het moedigt machteloosheid aan omdat er niet volledig respect is voor de medewerkers of hun mogelijke potentie om bij te dragen aan de organisatie. De onderliggende overtuiging van deze cultuur is dat medewerkers dingen niet goed doen of niet verbeteren tenzij je ze beloont, bedreigt of bestraft. Kritiek is de beste manier om verbetering aan te brengen. De relatie tussen de manager en medewerker is competitief waarbij er een standaard conflict heerst (winst-verlies situatie). De aanname van dit model is het geloof van de superioriteit van de manager, een gebrek in vertrouwen in anderen, tegenzin om zaken los te laten en de ontkenning dat koesteren en ondersteuning van belang zijn in een organisatie (Nixon, 1992, p35).
2.1.2. Structure
16
specialisatie van de functies worden deze verder ontwikkeld en efficiënter uitgevoerd, ook wel horizontale specialisatie (Mintzberg, 1979, p69).
Werk wordt via de verticale hiërarchische lijnen verdeeld (Silvestro, 2002; Vanhaverbeke, 1999, p 43) en in een functionele structuur vindt alle besluitvorming plaats op het hoogste niveau van het management. Dit zorgt ervoor dat het hogere management de volledige controle heeft over de organisatie en medewerkers zijn hierdoor baas-gericht (Bekman, 2016, p.25). Door deze top-down methode met herhaalde processen wordt ervoor gezorgd dat denken en doen strikt gescheiden zijn. Mensen op de werkvloer worden geïnstrueerd door opdrachten en regels. (Laloux, 2014, p ). Doordat de organisatie gebaseerd is op de taken en activiteiten wordt hetgene wat klantwaarde genereert als secundair beschouwd (Vanhaverbeke, 1999, p44). Een aspect van verticale hiërarchische lijnen is dat er
bureaucratie optreedt. Bureaucratie zorgt voor een ordelijke routinematig beheersing van de
dagelijkse uitvoering (Höpfl, 2006, p 10).
De organisatie heeft een efficiëntie doel en streeft naar stabiliteit en beheersbaarheid. De traditionele organisatie structuur geeft een statisch overzicht van de verantwoordelijkheden en hoe de verantwoording geregeld is (Vanhaverbeke, 1999, p 44).
2.1.3. System
Doordat de structuur ervoor zorgt dat processen over verschillende afdelingen lopen moet hier veel afstemming over plaatsvinden. Er zal daarom een duidelijke communicatie tussen
afdelingen moeten plaatsvinden zodat afdelingen kunnen samenwerken. Deze afstemming
gebeurt via de verticale lijnen en voornamelijk via het hogere management (Vanhaverbeke, 1999, p 44). Het lager management zal zich met de afstemming minder bemoeien aangezien zij niet verantwoordelijk zijn voor de output van andere afdelingen die bijdragen aan het proces waaraan ze zelf ook bijdragen.
17
2.1.4. Style
In een functiegerichte organisatie is het werk in hiërarchische silo’s georganiseerd. (Coughlan et al, 2005, p 310). Medewerkers in de organisatie zijn gefocust op een leider waarbij de coördinatie en supervisie op een directe manier plaatsvindt (Ahmady et al, 2016, p 457). Hoe hoger het hiërarchische niveau hoe hoger het niveau van autocratie (Jago et al, 1977, p141).
Autocratisch leiderschap is een manier die gericht is op taken en niet zozeer op de
medewerkers die dat mogelijk maken. De manager zorgt voor de uitvoering van de organisatiedoelen en –taken. Hij heeft zelf een grote rol, want hij deelt taken uit en verwacht dat de medewerkers de toegewezen taken goed zullen uitvoeren. Dit komt overeen met de traditionele leidersstijl - ‘command and control’ – met als basis autoriteit (Hammer, 1999, p114). In deze leidersstijl wordt alles van boven af opgelegd en is er geen ruimte voor inbreng van medewerkers. De volgende opsomming geeft meer kenmerken van een traditionele leiderschapsstijl (Nixon, 1992, p 35):
- De manier van de leider is de juiste;
- De leider moet gescheiden blijven van de medewerkers; - De leider is niet kwetsbaar, fouten worden niet toegegeven; - De leider houdt vast aan standpunten;
- De leider overwerkt zichzelf en offert zichzelf op; - De leider streeft vaak naar macht in plaats van doel.
Het ondernemerschap van het hoger management van de organisatie zet de strategie op en draagt deze uit door middel van strategische planningtools. Midden management heeft de rol van administratieve controle en lager management zorgt voor de operationele implementatie (Vanhaverbeke, 1999, p 50).
2.1.5. Staff
De functiegerichte organisatie kan vergeleken worden met de amber organisatie van Laloux (2014). Organisaties zijn onderverdeeld in duidelijke afdelingen waarbij orde, hiërarchie en beheersing belangrijke aspecten zijn. In deze statische piramidale opbouw zijn alle activiteiten en mensen met lijnen verbonden. Ten opzichte van eerdere organisatiemodellen zijn de formele rollen en hiërarchie een belangrijke toevoeging aan deze amber organisatie.
In dit type organisatie waren een drietal doorbraken van belang. Voor het personeel was de
18
gestelde doelen na te streven, ze te belonen en vrijheid te geven hoe ze iets willen bereiken. Een gevolg hiervan was de meritocratie dat de veronderstelling is dat iedereen elke positie kan bereiken op basis van intellect, competenties en vaardigheden. Het biedt daarmee ook een
enkelvoudig loopbaantraject voor medewerkers in een lijst van junior niveau posities naar de
besluitvormende topposities.
Zoals eerder vermeld is de structuur erop gericht dat taken goed uitgevoerd worden en steeds verder verbeterd worden. Hierdoor zullen de medewerkers goede specifieke kennis moeten hebben van de taak die ze toegewezen hebben gekregen.
2.2.Wat is een procesgerichte organisatie en welke kenmerken heeft deze organisatie?
Een procesgerichte organisatie betekent dat de organisatie ingericht wordt met een focus op de kernprocessen waarbij de nadruk ligt op de klantprocessen en het resultaat van deze processen (Kohlbacher, 2010). Andere benamingen verzameld door Kohlbacher zijn ‘horizontale organisatie’, ‘proces gecentreerde organisatie’, ‘procesonderneming’, ‘proces focus onderneming’ of simpel ‘procesorganisatie’.
In Figuur 2-2: 3 managementbenaderingen staat rechts de procesgerichte organisatie schematisch weergegeven. Hierbij is de organisatie volledig ingericht op basis van de processen die een toegevoegde waarde leveren aan de klantwaarde (ingericht op basis van
klantwaarde kernprocessen). Zoals bijna overal is een balans de meest optimale situatie.
Daarom moet er een balans gezocht worden tussen de procesgerichte organisatie (horizontaal) en de functiegerichte organisatie (functionele hiërarchie). Deze balans geeft de mogelijkheid om de organisatie op korte en lange termijn gezond te houden (Hernaus, 2008). Daarom wordt in dit onderzoek van de combinatie van een functiegerichte en procesgerichte organisatie uitgegaan als er over een procesgerichte organisatie gesproken wordt.
Het effect van een procesgerichte aanpak is volgens een verzameling van literatuur in te delen in financiële-, operationele- en marktwaarden. (Kohlbacher, 2010, p148). De effecten welke het meeste in de literatuur naar voren komen, zijn een hogere snelheid (vaak in snellere productietijden), verhoogde klanttevredenheid, verhoogde kwaliteit, verlaging van kosten en verbetering van de financiële prestatie.
19
2.2.1. Shared Values
Een belangrijke onderdeel van de normen en waarden in een team is wederzijds vertrouwen van teamleden onderling, onderling leren van elkaar, wederzijdse aanmoediging, blijk geven
van waardering, vertrouwen en respect (Papoluva, 2015, p). Dit wordt onderschreven door
Kohlbacher (2010, p136), Kiraka et al (2005, p296) en in het bijzonder door Majchrzak et al (1996, p94) die aangeven dat gezamenlijke verantwoordelijkheid en een
samenwerkingscultuur gecultiveerd moeten zijn.
De procesgerichte organisatie wordt ingericht op basis van de kernprocessen die een toegevoegde waarde hebben aan de klantwaarde. Daarom is, naast de samenwerking, de cultuur voornamelijk gefocust op de klanten (Hammer, 1999, p109).
2.2.2. Structure
De structuur is voornamelijk gebaseerd op end-to-end processen welke een toegevoegde waarde hebben aan het leveren van klantwaarde. Slechts de kritische strategische en organisatie-ontwikkelingsactiviteiten zijn verticaal ingericht. De coördinatie en autoriteit van de processen wordt gedaan door een proceseigenaar, of BPE (Business Process Executive) zoals bij IBM genoemd (Hammer, 1999, p110), die niet hiërarchisch leiding hoeft te geven. De verantwoording van de proces eigenaar vindt plaats op basis van de output van de processen. (Papulova, 2015, p, Corallo, 2010, p51; Garbutt, 2013, p124; Kohlbacher, 2010, p136).
Proces eigenaren zijn senior managers met complete verantwoordelijkheid voor individuele processen. Deze proces eigenaren zijn de belichaming van de inzet van procesgerichte organisatie. Dit is geen tijdelijke rol in de organisatie zodat processen aangepast kunnen blijven worden naar gelang de condities en omgeving van de organisatie veranderen en zodat de organisatie niet terugvalt in de oude traditionele hiërarchische organisatie. Proces eigenaren moeten volledige verantwoordelijkheid voor en autoriteit hebben in het ontwerp van de processen, meten van de prestaties en het trainen van de medewerkers in het proces team (Hammer, 1999, p111).
20
diversificatie (Hammer, 1999, p114). De proces standaardisatie heeft voordelen dat de
overhead verlaagd wordt, er één gezicht naar klanten en leveranciers is en dat er een flexibelere inzet mogelijk is over verschillende afdelingen. De proces diversificatie heeft daarentegen het voordeel dat verschillende klanten op verschillende manieren bediend kunnen worden. De meest ideale keus is proces standaardisatie mits aan diverse klantverwachtingen voldaan kan worden.
Naast de horizontale proces structuur is ook de verticale - hiërarchische – organisatie aanwezig. (Silva, 2012, p765; Silvestro, 2002, p223). Hierdoor heeft de organisatie een twee dimensionaal karakter en daarmee een matrix organisatie. (Hammer, 1999, p113).
2.2.3. Systems
Omdat de autoriteit verdeeld is over de verticale – hiërarchische – lijn en de horizontale – proces – lijn is communicatie en samenwerking tussen beide noodzakelijk. Als de communicatie tussen deze managers niet plaatsvindt, zal een procesgerichte organisatie geen kans van slagen hebben (Hammer, 1999, p113). De communicatie vindt plaats door persoonlijke onderlinge contacten. Omdat de processen geen eilandjes zijn in een organisatie is niet alleen communicatie nodig tussen de hiërarchische en proces eigenaren maar ook tussen de proces eigenaren onderling (Hammer, 1999, p113). Communicatie, op een open manier voor het gehele proces team, is een integraal deel van het werk. Bij de relevante besluitvorming worden de teamleden betrokken (Papulova, 2015, p). Garbutt (2017, p 129) benoemt dat communicatie en het aangaan van een dialoog, welke relaties opbouwen, essentieel is voor een procesgerichte organisatie. (gelijkwaardige open communicatie)
Budgetten worden gemaakt op basis van de processen. (Hammer, 1999, p110). Het meten van prestatie vindt ook plaats door monitoring van de processen (proces prestatie monitoren). Dit gebeurt door waarde te volgen, meten en te controleren met een focus op continue verbetering (Garbut, 2017, p124).
2.2.4. Style
21 - Coördinatie van de activiteiten van het team; - Adviseren van de teamleden;
- Omgaan met conflictoplossing;
- Presenteren van de resultaten van het team; - Extern vertegenwoordigen van het team; - Acteren en handelen voor het team.
De managementstijl in een procesgerichte organisatie vraagt om coaching, samenwerken, communiceren, motiveren, onderhandelen en werken als een teamplayer (Papulova, 2015, p34). Kohlbacher (2010, p136) benoemt dit in een enkele term, coöperatieve leiderschapsstijl. Deze stijl, gebaseerd op samenwerking, is minstens zo belangrijk als de structure. Proces eigenaren kunnen simpelweg geen opdrachten geven aan medewerkers die de processen uitvoeren. Ze zullen via de hiërarchische lijn moeten werken door te onderhandelen. Invloed kunnen uitoefenen is de vaardigheid die hiervoor zeer belangrijk is (Hammer, 1999, p113). Een stap verder is dat het hiërarchische model niet meer werkt en daardoor het leiderschap
van onder ervoor in de plaats komt (Shuijt, 2011, p2). Doordat de proces eigenaar en
medewerkers veel kennis hebben over het complete proces zorgen ze voornamelijk zelf voor de supervisie door, naast de brede proces kennis, het meten van de proces prestatie. De hiërarchisch leidinggevende zorgt voor coachen, bespreken de vaardigheden en ontwikkeling en bieden hulp waar nodig (Hammer, 1999, p113).
Doordat het lager management een perfect beeld heeft van de klantverwachting zijn zij de initiator van ondernemerschap in de organisatie. Het middenmanagement heeft de rol van coach en supporter in de activiteiten. Ook wordt hier kennis, vaardigheden en goede voorbeelden door de organisatie aan elkaar gelinkt. Hoger management zorgt voor een doel en
ambitie van de organisatie die de huidige operatie en strategie uitdaagt (Vanhaverbeke, 1999,
p 50).
2.2.5. Staff
22
Welke competenties van proces eigenaren de meeste invloed hebben op een procesgerichte aanpak heeft Jevscek (2016, p 22) onderzocht. De acht competenties met de meeste invloed zijn:
- Zorg voor order, kwaliteit en accuratesse; - Organisatiekennis; - Prestatie georiënteerd; - Initiatiefrijk; - Informatie zoekend; - Team leiderschap; - Zelfbeheersing.
Laloux (2015) beschrijft een oranje type organisatie als volgend organisatiemodel na de amber typering. Zoals de amber typering vergeleken kan worden met een functiegerichte organisatie kan de oranje typering vergeleken worden met de procesgerichte organisatie. Kenmerken van dit type is dat innovatie, verantwoordelijkheid en meritocratie de belangrijkste doorbraken zijn na het amber organisatiemodel.
De verantwoordelijkheid van de medewerkers wordt beoordeeld op basis van de procesdoelstellingen en bonus en promotie is rechtstreeks gebaseerd op proces prestaties (Hammer, 1999, p109).
Training vindt plaats met een nadruk op een compleet proces in plaats van een enkele taak. Deze training wordt gecoördineerd door de functionele lijn van de organisatie (Hammer, 1999, p109).
2.3.Wat zijn de verschillen tussen een functiegerichte organisatie ten opzichte van een procesgerichte organisatie?
In deze paragraaf worden, volgens het model van McKinsey, de verschillen tussen de functiegerichte en procesgerichte organisatie, welke in de literatuur gevonden zijn, besproken. Nadat elk aspect van dit model is toegelicht, volgt als laatste paragraaf Tabel 2-1: Overzicht verschillen waarin de kenmerken per type organisatie overzichtelijk vermeld zijn.
2.3.1. Shared Values
23
processen te komen. Daarbij is de procesgerichte organisatie gebaat bij een samenwerkingscultuur waarbij de functiegerichte organisatie gestoeld is op het toewijzen van individuele taken die opgedragen worden door het management.
Om nu tot een verandering te komen, is het van belang dat een manager niet alleen uitspraken doet over een gewenste cultuur maar ook zeer duidelijk aspecten van deze gewenste cultuur zelf laat zien (Nixon, 1992, p 34). Door een continue aandacht van de senior managers op het proces door presentaties, memo’s en informele gesprekken zal de cultuur geïnstitutionaliseerd kunnen worden. (Hammer, 1999, p110). Om deze verandering door te kunnen voeren, zal management hiervoor opgeleid moeten worden (Nixon, 1992, p39). Hiervoor zal een programma doorlopen moeten worden waarbij management leert waaraan een nieuwe cultuur moet voldoen en op welke manier deze cultuur ontwikkeld kan worden.
2.3.2. Structure
De basisgedachte hoe de organisatie in te richten is, is het grootste verschil tussen een taak gerichte en een procesgerichte organisatie. Om de focus op de processen optimaal te krijgen, worden in een procesgerichte organisatie proces eigenaren aangesteld die een complete verantwoordelijkheid hebben voor het proces. Deze proces eigenaren verschillen van de traditionele managers die hiërarchisch leiding geven. Doordat de proceseigenaren veel werk uit handen nemen van het traditionele management is de rol van midden management kleiner. De procesgerichte aanpak verlaagt daarmee de hiërarchische regelgeving en het aantal leiders en verlaagt de bureaucratie in de organisatie.
2.3.3. System
Medewerkers verschuiven van verticale silo’s naar procesteams. De communicatie verplaatst zich van verticale lijnen naar de proces teams. De communicatie wordt hierdoor niet met een niveauverschil in de organisatie (management vs. medewerker) gevoerd maar op gelijkwaardig niveau. Om deze communicatie eenvoudiger te maken, worden medewerkers bij voorkeur anders gehuisvest. Door procesteams samen te laten zitten, is een beter overzicht mogelijk van het gehele proces en kunnen ideeën eenvoudiger uitgewisseld worden. (Hammer, 1999, p117).
24
2.3.4. Style
De rol van het management is van belang. De stijl verandert van een autocratische naar een coöperatieve leiderschapsstijl. Elke procesgerichte organisatie zal moeten begrijpen dat er een andere leidersstijl nodig is en welke gevolgen dit heeft voor aannamebeleid en training. Doordat medewerkers meer kennis hebben van zaken en van het proces kan ook gesteld worden dat leiderschap onderin de organisatie wordt opgepakt. Een ander aspect dat ook van hoger management of mogelijk naar de medewerkers verschuift, is het ondernemerschap. Doordat de medewerkers in rechtstreeks contact staan met de klanten zal hier ook eenvoudiger en flexibeler ondernemerschap getoond kunnen worden.
Sommige managers zullen de verandering eenvoudig kunnen maken en sommige zal het helemaal niet lukken (Hammer, 1999, p114). Het is niet ongebruikelijk dat 25%-50% van de oorspronkelijke leidinggevenden de organisatie verlaten, zowel vrijwillig als gedwongen.
2.3.5. Staff
Het grote verschil tussen beide organisaties is dat medewerkers niet alleen kennis van een enkele taak moeten hebben maar van het complete proces. Hiervoor zal veel educatie moeten plaatsvinden over het complete organisatieproces, focus op de klant, samenwerking en kostenstructuur (Hammer, 1999, p117).
Het hiërarchisch management krijgt een kleinere rol die gedeeltelijk door proces eigenaren wordt ingevuld. Een traditioneel carrière pad in de hiërarchische lijn is hierdoor minder vanzelfsprekend. Doordat medewerkers niet alleen in de hiërarchische lijn maar als proces eigenaar een sleutelpositie kunnen innemen, geeft dit brede carrière mogelijkheden voor de medewerkers (Papulova, 2015, p). Een mogelijkheid is om meer kennis van een specialisatie te verkrijgen waardoor meer complexe werkzaamheden gedaan kunnen worden. Deze complexere werkzaamheden leveren een hoger salaris op zonder een verandering van functieniveau. Een andere mogelijkheid is om een carrière te volgen langs verschillende delen van het bedrijf (Hammer, 1999, p117). De laatste mogelijkheid is, hetzij minder dan in een traditionele organisatie, een promotie in de verticale lijn.
2.3.6. Overzicht verschillen
Functiegericht Procesgericht
Ingericht op basis van functies, Hogere efficiëntie,
Stabiele structuur
25
Verhoogde klanttevredenheid, Verhoogde kwaliteit,
Verlaging kosten, Financiële prestatie Shared Values Hiërarchische cultuur,
Superioriteit van de manager, Gebrek in vertrouwen,
Tegenzin om zaken los te laten
Samenwerkingscultuur, Wederzijds vertrouwen, Leren van elkaar,
Wederzijdse aanmoediging, Blijk geven van waardering, Vertrouwen en respect Structure Horizontale specialisatie,
Verticale hiërarchische lijnen, Bureaucratie, Statische overzicht Proceseigenaar, Volledige verantwoordelijkheid proces, Procesarchitectuur, (standaardisatie / diversificatie), Matrix organisatie
System Communicatie tussen afdelingen, Stand-a-lone systemen
Gelijkwaardige open
communicatie,
Proces prestatie monitoren Style Autocratisch leiderschap,
Ondernemerschap van het hoger management,
Coöperatieve leiderschapsstijl, Samenwerking,
Invloed,
leiderschap van onder,
Doel en ambitie hoger management,
Staff Verantwoordelijkheid,
Enkelvoudig loopbaantraject, Specifieke kennis
Kennis en competenties proces eigena,
proces prestaties
Tabel 2-1: Overzicht verschillen
26
2.4.Wat is een veranderaanpak in een organisatieverandering en welke kenmerken heeft deze?
Een verzameling van de literatuur omtrent verandermanagement is opgedeeld in een indeling van verandertype, verandermiddelen, verandermethoden en veranderuitkomsten (Al-Haddad, 2015, p242).
Als start van de theorieën van verandermanagement geven Rosenbaum (2013) en Al-Haddad (2015) aan dat het model van Lewin de basis vormt van vele andere modellen en nog steeds actueel is. Een overzicht van veranderaanpakken uit het artikel van Al-Haddad (2015, p249) is weergegeven in Figuur 2-4: Overzicht verandermethoden.
27
Ook Rosenbaum (2013, p299) werkt na een literatuurverzameling verder met het model van Lewin. Hier wordt geconcludeerd dat er in het model van Lewin twee lagen aan te brengen zijn. De eerste laag is het framework van ‘unfreeze’, ‘move’ en ‘refreeze’. De tweede laag zorgt voor informatieverstrekking voor de eerste laag. Deze tweede laag bestaat uit ‘action research’, ‘force field analysis’ en ‘group dynamics’. De ‘action research’ verzorgt de analyse van de organisatie en daarmee de aard van de verandering. Ook Caluwe (2001) en Jacobs (2013, p787) benoemen dat er een specifieke analyse van de organisatie gedaan moet worden alvorens een veranderstrategie gekozen kan worden. Zoals Al-Haddad aangeeft, is de veranderstrategie, opgesteld door Kotter (1996), één van de leidende strategieën in verandermanagement. Hij ontwikkelde een veranderstrategie van acht stappen om fouten in de implementatie te voorkomen en om het succes van de verandering te verhogen. Zijn methode start met het creëren van een urgentie van verandering, bouwen van een vertrouwd team dat de verandering kan begeleiden, creëren van een visie en strategie, communiceren van deze visie, implementeren van verandering, plannen van korte termijn successen, consolideren van verandering en constante institutionalisering van de verandering.
Ingrijpende veranderingen blijken complex en eindigen vaak in een ‘mislukking’ (de Witte et al, 2013 (1), p 222). De mate van verandering kan bepaald worden door de breedte - hoeveel personen of afdelingen - en de diepte – structuur/technologie/medewerkers/cultuur – te doorgronden. Naarmate de breedte en diepte toenemen, nemen de diepgang en reikwijdte en daarmee de complexiteit van de veranderaanpak exponentieel toe (Jonker et al, 2013, p 18). Er zijn vele methodes om een verandering te begeleiden en vele niveaus van uitvoering, van slecht tot goed toegepast. Welk niveau moet worden gebruikt, is afhankelijk van het verandertype welke bepaald kan worden door een goede analyse. Een type organisatie verandering kan ingedeeld worden van kleine verandering en kort tijdsbestek naar een grote verandering met een langdurig tijdsbestek. Het type en de methode moet goed uitgelijnd zijn in een veranderaanpak. Een organisatieverandering met een grote verandering, en daarmee een hoge complexiteit, heeft een beste uitlijning met een zeer goed uitgevoerde methode (complexe organisatieverandering / zeer goed uitgevoerde methode). Voor een organisatie met een kleine verandering volstaat een methode waarbij de methode minder goed is toegepast (Al-Haddad, 2015, p 253 ). Een goede type-methode uitlijning zal een positieve invloed hebben op de uitkomst van de organisatieverandering.
28
verandersucces verhogen (Al-Haddad, 2015, p244). Deze ‘enablers’ worden ingezet in de veranderaanpakken maar de veranderaanpak probeert ook door interventies de ‘enablers’ te versterken.
2.5.Wat is veranderbereidheid en welke kenmerken heeft de veranderbereidheid?
Volgens Kotter (2013, p132) kan een strategie voor een organisatieverandering het beste bepaald worden door een analyse van weerstand. De meest voorkomende weerstanden zijn volgens hem:
- Parochial self-interest;
- Misunderstanding and lack of trust; - Different assesment;
- Low tolerance for change;
De perceptie en houding in termen van bereidheid van medewerkers ten aanzien van een organisatieverandering speelt zodoende een belangrijke rol omdat hun reactie het veranderproces in meer of mindere mate positief of negatief kan beïnvloeden. Veranderbereidheid heeft een significante en negatieve relatie met weerstand (Thakur et al, 2018).
Metselaar (2017) brengt vanuit het model van Ajzen de medewerker als uitgangspunt en benoemt het willen, moeten en kunnen als factoren op de veranderbereidheid. Vervolgens is deze verfijnd naar het DINAMO model waarin een 13-tal factoren staan vermeld die invloed hebben op veranderbereidheid. Dit model staat schematisch weergegeven in Figuur 2-5: DINAMO model. De factoren ‘externe noodzaak’, ‘timing’ en ‘kennis en ervaring van de
betrokkenen’ hebben volgens onderzoek de grootste invloed op de veranderbereidheid. Later
29
Figuur 2-5: DINAMO model
2.6.Conceptueel model
30
31
3. Methode van onderzoek
In dit hoofdstuk wordt uiteengezet welke onderzoeksmethode en dataverzameling gebruikt is. Als eerste is het type onderzoek doorgenomen waar ook de keus van dit type onderzoek is aangegeven. Als tweede is de methode van onderzoek beschreven en een korte beschrijving van de organisatie waar het onderzoek is gedaan. Vervolgens is de methode van dataverzameling beschreven en tot slot is de data analyse beschreven waarin een focus gelegd is op de kwalitatieve methode.
3.1.Type onderzoek
Zoals uit de onderzoeksvraag blijkt, wordt in dit onderzoek gezocht naar een veranderaanpak in een organisatieverandering van een functiegerichte naar een procesgerichte organisatie die de veranderbereidheid positief beïnvloed. Ondanks dat er al veel onderzocht is inzake organisatieverandering is de combinatie met een specifieke organisatieverandering, functiegerichte naar procesgerichte, voor zover te vinden niet onderzocht. Daarom wordt er gezocht naar mogelijk nieuwe variabelen die invloed hebben op de veranderbereidheid van de medewerkers. In dit onderzoek is daarom gekozen voor exploratief onderzoek. Exploratief onderzoek is met name bruikbaar als onderzoekers geen duidelijk beeld hebben van de problemen die zij tegen zullen komen gedurende het uitvoeren van het onderzoek, of als het onderzoeksgebied nieuw of nog erg vaag is (Blumberg et al., 2005). Exploratief onderzoek kent een losse structuur en heeft veelal als doel het ontwikkelen van probleemstellingen voor vervolgonderzoek of hypotheses. Doordat er informatie verzameld zal worden om te controleren of de reeds geïdentificeerde kenmerken inderdaad de juiste zijn, kan het onderzoek eveneens als empirisch worden gekwalificeerd (Baarda en de Goede, 1997).
3.2.Onderzoeksmethode
Om meer inzicht in het relatieve belang van factoren en de invloed van de veranderaanpak op de veranderbereidheid te krijgen, moeten vooral ‘hoe’ en ‘waarom’ vragen gesteld worden. Yin (2009) stelt dat exploratief onderzoek dan passend is, waarbij gebruik gemaakt kan worden van een case studie.
32
waarnemingen geringer is dan het aantal van belang zijnde variabelen. Daarnaast kunnen meerdere informatiebronnen gebruikt worden om data te verzamelen (triangulation). Deze dataverzameling wordt gestuurd vanuit vooraf bestudeerde theorie en daaruit afgeleide veronderstellingen. Het accent ligt op de kwaliteit van de redenering die de bewijslast vormt en waarmee de onderzoeker moet overtuigen.
Een voordeel van een case studie is, dat deze onderzoeksmethode een diepgaande analyse van een fenomeen mogelijk maakt met als eindresultaat een explicietere theorievorming dan waarschijnlijk via andere onderzoeksmethoden haalbaar zou zijn (Yin, 2009). Bijvoorbeeld doordat er meer zicht op de variabelen kan ontstaan die een rol spelen bij de verklaring van een fenomeen doordat de specifieke organisatiecontext in het onderzoek wordt betrokken. Daarnaast is het in een case studie mogelijk aandacht te besteden aan causaliteit door processen te analyseren: wat beïnvloedt wat, in welke mate en waarom? Die laatste vraag kan tevens leiden tot de onderkenning van nieuwe variabelen. Bij de uitvoering van een case studie kan van verschillende databronnen gebruik worden gemaakt, bijvoorbeeld schriftelijke documentatie en interviews. Die leveren een rijkdom op aan gegevens en potentiële informatie om de theorievorming te versterken.
Over case studies bestaan ook een aantal zorgen waardoor ze niet altijd als de meest gewenste vorm van onderzoek worden beschouwd (Yin, 2009). Bijvoorbeeld omdat het onderzoek weinig basis biedt voor generaliseerbaarheid, te veel tijd kost, te veel informatie oplevert. In de onderzoeksopzet voor dit onderzoek wordt getracht deze beperkingen te voorkomen. De case studie is uitgevoerd bij ProCare BV, een handelsorganisatie gevestigd in Groningen. De organisatie verkoopt apparatuur aan doelgroepen in de medische sector, zoals revalidatiecentra, fysiotherapeuten, sportmedische advies centra, bedrijfs- en huisartsen en onderzoekers binnen klinische instellingen. Naast de verkoop van apparatuur is er een service organisatie die correctief en preventief onderhoud verzorgt aan apparatuur van klanten. Door de groei van de organisatie wordt verwacht dat het huidige organisatiemodel na groei niet meer efficiënt en effectief blijft. Daarom is een organisatieverandering ingezet waarbij de processen centraal staan. Een organisatieverandering van een functiegerichte naar een procesgerichte organisatie. Een uitgebreide beschrijving van ProCare is weergegeven in 7.3 Bijlage: Beschrijving ProCare.
33
Case studies kunnen meerdere methoden van dataverzameling bevatten (Yin, 2009). In dit onderzoek is dat ook het geval geweest. Er is gebruik gemaakt van documenten en van semigestructureerde interviews.
Voor een case studie geeft Yin (2009) aan: “Voor case studies is de belangrijkste reden om documenten te gebruiken ter bevestiging en voor het vergroten van bewijs van andere bronnen”. Hij geeft ook aan dat documenten een expliciete rol spelen bij het verzamelen van gegevens bij het doen van case studies door hun algemene waarde. De documenten, welke betrekking hebben op de organisatieverandering, zijn opgevraagd bij de directeur van ProCare die tevens de rol als change agent vervult. Deze documenten zijn onderzocht en een belangrijk gegeven dat hieruit opgemaakt kan worden, is dat er een projectgroep samengesteld is om de organisatieverandering voor te bereiden en te begeleiden.
De tweede manier van dataverzameling is de semigestructureerde interviews. Op basis van het document onderzoek zijn een aantal medewerkers geselecteerd voor het afnemen van het interview. Hiervoor is gekozen om de 3 van de 7 leden van de projectgroep en 2 overige medewerkers te interviewen.
Voor de interviews is gebruik gemaakt van het conceptueel model zoals weergegeven in ‘2.6 Conceptueel model’. Op basis van dit conceptueel model is een vragenlijst opgesteld. De basisvragen zijn de open vragen over de variabelen. Bij de beschrijvende onderzoeksvragen van dit onderzoek, in de afrondende fase van elke onderzoeksvraag, is gebruik gemaakt van een lijst met vragen gebaseerd op de kenmerken welke uit de literatuur zijn gevonden. Naast het beschrijvende antwoord konden de geïnterviewden aangeven er helemaal mee oneens te zijn (score 1) tot helemaal mee eens (score 5). Aansluitend is gevraagd welke invloed de variabelen op elkaar hebben op basis van de kenmerken gevonden uit de literatuur of ingebrachte kenmerken van de geïnterviewde. De lijst met vragen is in 7.2 Bijlage: Vragenlijst te vinden. De afspraken met de geselecteerde medewerkers zijn bevestigd via een e-mailbericht waarin tevens de vragen zijn benoemd die in het gesprek aan de orde zouden komen. Na afloop zijn de interviews uitgewerkt en naar de geïnterviewde teruggestuurd ter controle.
3.4.Data-analyse
34
gedurende de interviews. Als eerste zijn de opgenomen interviews uitgewerkt en vervolgens, om de data te ordenen en te interpreteren, is codering toegepast op de interviews. Om de codering toe te passen zijn categorieen vastgesteld. Deze categorieën zijn vastgesteld op basis van de kenmerken die gevonden zijn in de literatuur. Gedurende de analyse van de data is een tweede persoon gevraagd enkele interviews te analyseren. Hierdoor is getracht om fouten in de interpretatie te minimaliseren of zelfs te voorkomen.
3.5.Validiteit en betrouwbaarheid
Validiteit zegt iets over de juistheid van de onderzoeksbevindingen: is gemeten wat de onderzoeker ook daadwerkelijk wilde meten (Blumberg et al., 2011)? Betrouwbaarheid wil zeggen dat wanneer een andere onderzoeker hetzelfde onderzoek zou doen, hij tot dezelfde conclusies zou moeten komen (Yin, 2009).
Ten aanzien van case studies zijn vooral ‘construct validity’ en ‘external validity’ van belang (Yin, 2009). Critici van case studies benoemen onder andere het subjectieve karakter van het verzamelen van data. Wordt ook echt gemeten wat beoogd was te meten? Om deze ‘construct validity’ te vergroten, is in de eerste plaats gebruik gemaakt van meerdere bronnen: literatuur- en documentonderzoek en interviews met de change agent, projectleden en medewerkers van ProCare. Daarnaast is het concept onderzoek beoordeeld door twee ‘tweede lezers’. Eén van deze lezers is betrokken bij ProCare, de tweede niet. Op basis van een gestructureerde onderzoeksmethode en het inschakelen van de tweede lezers is getracht mogelijke biases van de onderzoeker te detecteren.
‘External validity’ heeft te maken met generaliseerbaarheid. Omdat het onderzoek is uitgevoerd binnen een specifieke organisatie, namelijk ProCare, kunnen de resultaten niet zomaar gegeneraliseerd worden naar andere organisaties. Wel kan de methode gebruikt worden in andere organisaties. Ondersteuning vanuit de literatuur is beperkt omdat er nog weinig onderzoeken bekend zijn.
35
4. Onderzoeksresultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten van de case studie beschreven. Het doel van de case studie was verkennend. Via kwalitatieve interviews met leden van het projectteam en medewerkers was het doel om van uit een breed perspectief inzicht te krijgen in de meningen over de veranderbereidheid, veranderaanpak en de verschillen tussen een functiegerichte en procesgerichte organisatie.
In ‘1.4 Onderzoeksvraag, voorlopig conceptueel model en deelvragen’ is het conceptueel model weergegeven met de variabelen. De benoemde variabelen zijn één voor één toegelicht in het theoretisch kader waardoor kenmerken van deze variabele zijn gevonden. In ‘2.6 Conceptueel model’ zijn de kenmerken aan de variabelen toegevoegd.
Deze kenmerken zijn als basis genomen voor de interviews in de case studie. Voor de beschrijvende vragen zijn deze kenmerken gebruikt om na te gaan hoe deze variabelen in de case ProCare eruit zien. Ook voor de analyserende vragen zijn deze kenmerken gebruikt. Het doel van de case studie is om te onderzoeken welke invloed de variabelen op elkaar hebben en uiteindelijk op de veranderbereidheid van de medewerker in een organisatieverandering van een functiegerichte naar een procesgerichte organisatie. Per analyserende vraag worden de kenmerken gerangschikt op basis van hoe vaak de kenmerken in de interviews benoemd zijn. Het kenmerk welke het vaakst benoemd is, en daarmee als dominante kenmerk geldt voor de invloed, wordt als eerste beschreven.
4.1.Beschrijvende vragen
4.1.1. Wat is een functiegerichte organisatie en welke kenmerken heeft deze organisatie?
Alle kenmerken welke gevonden zijn in het Theoretisch Kader worden herkend met uitzondering van de stand-a-lone systemen. Volgens Folkert Hoekstra worden deze niet herkend omdat dit door het formaat van de organisatie komt: ‘Dat komt omdat onze
organisatie natuurlijk niet zo groot is en daarmee is de samenhang tussen de afdeling veel aanwezig’. Door deze samenhang worden dezelfde systemen in alle afdelingen gebruikt.
36
Waar de geïnterviewden neutraal tot licht mee eens zijn, zijn vooral de cultuur- (superioriteit manager, gebrek in vertrouwen, tegenzin loslaten) en leiderschapsstijl-kenmerken (autocratisch leiderschap, ondernemerschap). Wel is hier een verschil van mening tussen de proceseigenaren en de medewerkers. De medewerkers herkennen de hiërarchische cultuur en autocratische leiderschapsstijl minder dan de proceseigenaren. Aan de andere kant zien de medewerkers veel communicatie tussen de afdelingen waarbij de proceseigenaren minder communicatie zien doordat iedereen met een eigen taak bezig was. De theorie ondersteunt dat er communicatie moet plaatsvinden tussen afdeling aangezien processen vaak over verschillende afdelingen lopen.
4.1.2. Wat is een procesgerichte organisatie en welke kenmerken heeft deze organisatie?
Behalve de monitoring op procesprestaties en verantwoording op basis van procesprestaties zijn de geïnterviewden het eens tot helemaal eens met de gevonden kenmerken in de literatuur. Belangrijkste kenmerken waar alle geïnterviewden mee helemaal eens zijn, zijn de samenwerkingscultuur en de inzet van een proceseigenaar.
37
Met alle overige kenmerken zijn de geïnterviewden mee eens, als zijnde een kenmerk van de procesgerichte organisatie bij ProCare, zijn de hogere snelheid en verhoogde kwaliteit en daarmee een verhoogde klanttevredenheid. De case van ProCare komt daarmee overeen met de gevonden omschrijving in de literatuur.
4.1.3. Wat zijn de verschillen tussen een functiegerichte organisatie ten opzichte van een procesgerichte organisatie?
Het verschil in de diepte, het aantal aspecten welke verschillen tussen de organisaties, wordt als groot ervaren. Vier van de vijf geïnterviewden zijn het helemaal eens dat dit kenmerk van toepassing is op het verschil van de case. De breedte van de organisatie wordt gemiddeld genomen als neutraal bevonden als van toepassing zijnde op het verschil tussen de organisaties. Dit komt overeen met de theorie aangezien de breedte kan variëren van individu tot netwerk van organisaties. Aangezien in de case sprake is van individu tot organisatie, en niet van een divisie of een netwerkorganisatie, komt de beperkte breedte overeen met de theorie. Interessant is dat de medewerkers het wel van toepassing vinden en proceseigenaren hier oneens tot neutraal over zijn. Mogelijk komt dit door het organisatiebewustzijn van de proceseigenaren door hun actieve rol in de organisatieverandering. De combinatie van beide kenmerken, de algehele complexiteit van het verschil, wordt wel erkend door vier van de vijf geïnterviewden. Kenmerkend is dat één proceseigenaar, Johan van Cuijk, niet met deze complexiteit eens is. ‘Ik denk dus dat de complexiteit niet hoog is, maar dat komt met name
door de context van deze organisatie’. Met de context doelt hij op de mensen in de organisatie
die volgens hem goed in staat zijn een verandering te maken.
4.1.4. Wat is een veranderaanpak in een organisatieverandering en welke kenmerken heeft deze?
Een veranderaanpak heeft volgens de open vraag het meeste te maken met een strategie, aangegeven door vier van de geïnterviewden, waarmee aangegeven wordt hoe de verandering moet plaatsvinden. Vervolgens wordt aangegeven door 3 van de geïnterviewden dat de analyse belangrijk is om te bepalen wat het doel is van de verandering. Met het doel, afzonderlijk twee keer genoemd, wordt in deze context bedoeld hoe de organisatie na de verandering vormgegeven moet zijn. Betrokkenheid en vaardigheden worden beide tweemaal genoemd.
38
betrokkenheid worden het meest van toepassing gevonden. Vervolgens in aflopende volgorde de specifieke analyse, de middelen, de strategie en de uitlijning tussen de complexiteit van de organisatieverandering ten opzichte van de goed uitgevoerde methode.
Opmerkelijk is dat de strategie in de open vraag vaker wordt genoemd dan de betrokkenheid terwijl aangegeven wordt bij de kenmerken dat betrokkenheid meer van toepassing is in de veranderaanpak dan de strategie. Zeker bij de proceseigenaren wordt de strategie en de uitlijning van de strategie op de complexiteit als neutraal beschouwd terwijl de medewerkers dit kenmerk wel herkennen.
4.1.5. Wat is veranderbereidheid en welke kenmerken heeft de veranderbereidheid?
Bij veranderbereidheid gaven drie van de vijf geïnterviewden aan dat dit de wil is om te veranderen. De overige 2 geïnterviewden gaven aan dat deze variabele gezien wordt dat iemand open staat voor en bereid is tot verandering. Een proceseigenaar gaf het weer in een bondige zin: ‘De wil, kennis en kunde te hebben om te veranderen’.
De gevonden kenmerken in de literatuur worden allemaal van toepassing gevonden. Als belangrijkste wordt het vertrouwen genoemd. Aansluitend de kennis en ervaring van de betrokkenen en tot slot de timing en de externe noodzaak.
Het grootste verschil tussen de proceseigenaren en medewerkers is in hoeverre de kennis en ervaring van de betrokkenen. Terwijl de proceseigenaren die als gemiddeld van toepassing vinden, zijn de geïnterviewde medewerkers van mening dat dit zeer veel van toepassing is op de veranderbereidheid.
4.2.Analyserende vragen
4.2.1. Welke invloed hebben de kenmerken van een functiegerichte organisatie op de verschillen tussen de organisaties?
De kenmerken van een functiegerichte organisatie, die invloed hebben op het verschil, kunnen niet los van de kenmerken van de procesgerichte organisatie bekeken worden. In de interviews wordt bij deze vraag dan ook al de vergelijking met een kenmerk in de procesgerichte organisatie gemaakt.
Een gedrag welke wordt aangedragen die een duidelijke invloed heeft op het verschil is de afwachtende houding van de medewerkers. Jessika van der Werf benoemt dit als: ‘Zij
39
kenmerk van de functiegerichte organisatie genoemd dat medewerkers problemen bij de leidinggevende aangeven en niet zelf oplossen of gaan bespreken met collega’s. Folkert Hoekstra geeft hierin aan: ‘Er heerst geen cultuur om rechtstreeks collega’s aan te spreken’. Een andere gebruikte typering die hij gebruikt is ‘Afschuifcultuur’, waarin de medewerkers een eigen pakket met eigen taken uitvoerden en rapporteerden. Zodra een taak niet binnen dat pakket paste, werd de taak niet gedaan en ‘afgeschoven’ naar een collega. Dit zijn aspecten van een hiërarchische cultuur die door alle geïnterviewden wordt genoemd als invloedrijke kenmerk van een functiegerichte organisatie op het verschil tussen beide organisaties. Doordat alle geïnterviewden dit kenmerk hebben aangedragen kan er gesteld worden dat hoe nadrukkelijker de hiërarchische cultuur aanwezig is, hoe groter het verschil tussen beide organisaties is.
Ondanks dat de hiërarchische cultuur van invloed is, is dit volgens Arno Burmania wel een logisch gevolg van de structuur van de organisatie. Dit blijkt uit het antwoord: ‘Die help je
automatisch om zeep door het invoeren van een nieuwe structuur…’ Er werd ook vier maal
aangegeven dat in de functiegerichte organisatie veel sprake is van afgebakende werkzaamheden, omdat het ingericht is op taken en functies. Medewerkers werken taakgericht waarmee de horizontale specialisatie als duidelijk kenmerk naar voren komt. Zoals in ‘2.1.2 Structure’ beschreven hoort bij de horizontale specialisatie de verticale hiërarchische aansturing. Dit ligt in lijn met de case ProCare aangezien dit ook in de interviews naar voren is gekomen als kenmerk met invloed op het verschil tussen beide organisaties. In het verlengde van de hiërarchische verticale lijnen is de autocratische leiderschapsstijl een kenmerk van de functiegerichte organisatie, welke invloed heeft op het verschil.
Kenmerken die slechts eenmaal naar voren gekomen zijn en daarmee een beperkte invloed hebben op het verschil zijn superioriteit manager, taakverantwoording, gebrek aan vertrouwen en specifieke taakkennis.
Kenmerken die niet genoemd zijn en daarmee bij ProCare een zwakke invloed hebben op het verschil zijn: los laten, bureaucratie, statisch overzicht, communicatie tussen afdelingen, stand-a-lone systemen, focus op ondernemerschap van leiding en enkelvoudig loopbaantraject.
40
en skills genoemd. Daarmee is het niet gezegd dat de case niet overeenkomt met de theorie. In de gevonden kenmerken in de literatuur is namelijk geen onderscheid gemaakt welke kenmerken een meer of mindere invloed hebben op het verschil.
4.2.2. Welke invloed hebben de kenmerken van een procesgerichte organisatie op de verschillen tussen de organisaties?
In de procesgerichte organisatie zijn een aantal medewerkers (proceseigenaren) verantwoordelijk voor processen. Ze zijn echter wel afhankelijk van andere medewerkers. Ondanks dat dit getypeerd kan worden als structuur, is het een inleiding tot het kenmerk ‘samenwerkingscultuur’. Dit kenmerk werd door vier geïnterviewden aangegeven als grote invloed. Doordat deze medewerkers geen hiërarchische positie hebben, is samenwerking essentieel. De cultuur, en daarmee de gedragingen van de medewerkers, wordt door Johan van Cuijk als essentieel genoemd voor ProCare: ‘De cultuur in een procesgerichte organisatie is
de essentie wat het verschil maakt in ons bedrijf’. Bij de behandeling van de
procesarchitectuur is door Folkert Hoekstra de koppeling gemaakt met ‘customer intimacy’, aangezien ProCare de klantvraag centraal stelt. Om dit te doen zal de verantwoordelijkheid genomen moeten worden in de laag van de organisatie die contact heeft met de klant.
De structuur wordt met verschillende kenmerken in alle interviews genoemd als invloed van de procesgerichte organisatie op het verschil van de organisaties. De inrichting op basis van klantwaarde kernprocessen en de inzet van een proceseigenaar worden aangegeven als de basis van de structuur. Daarbij wordt aangegeven door vier geïnterviewden dat een proceseigenaar wel de volledige verantwoordelijkheid voor een proces moet hebben. Johan van Cuijk geeft aan: ‘Als je binnen de kaders blijft, heeft de proceseigenaar volledige
verantwoordelijkheid‘. De mening, of de organisatie volledig ingericht moet worden volgens
de kernprocessen, wordt niet volledig unaniem gedragen. Volgens Jessika van der Werf is de procesgerichte organisatie minder ingericht met een externe focus maar meer met een interne focus.
41
onderin de organisatie een grotere invloed heeft op het verschil dan coöperatieve leiderschapsstijl.
Kenmerken welke te maken hebben met de verschuiving van het leiderschap zijn de communicatie, kennis en competentie. Zowel de gelijkwaardige open communicatie, kennis en competentie kwamen als kenmerk naar voren met invloed op het verschil.
De kenmerken monitoren van proces prestatie, leren van elkaar, wederzijdse aanmoediging, blijk geven van waardering, vertrouwen en respect en focus op doel en ambitie door hoger management zijn slechts eenmaal genoemd en hebben daarmee een beperkte invloed op het verschil.
Kenmerken die niet genoemd zijn en daarmee een zwakke invloed hebben op het verschil zijn: hogere snelheid, verhoogde klanttevredenheid, verhoogde kwaliteit, kostenverlaging, verbeterde financiële prestatie, procesarchitectuur, matrixorganisatie, samenwerking en invloed en verantwoording van proces prestaties.
In vergelijking met de kenmerken van de functiegerichte organisatie met invloed op het verschil, wordt ook hier gesproken over de aspecten structure, culture en skills. Wat opvalt is dat de geïnterviewden graag naar de nieuwe organisatie kijken en bij de kenmerken van de procesgerichte met invloed op het verschil meer aangedragen. Er wordt ook gekeken naar de manier van communicatie en dat de medewerkers (staff) meer kennis en met name competenties nodig hebben in de procesgerichte organisatie. Competenties om verantwoordelijkheid te kunnen nemen voor de werkzaamheden.
4.2.3. Welke invloed heeft het verschil tussen een functiegerichte en een
procesgerichte organisatie op de veranderaanpak van
organisatieverandering?
