• No results found

Een case-studie bij de Gemeente Emmen

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Een case-studie bij de Gemeente Emmen "

Copied!
97
0
0

Bezig met laden.... (Bekijk nu de volledige tekst)

Hele tekst

(1)

Haalbaarheid van Masterplannen voor het centrumgebied

Een case-studie bij de Gemeente Emmen

Sandra Schürmann

15 augustus 2006

(2)

Haalbaarheid van Masterplannen voor het centrumgebied

Een case-studie bij de Gemeente Emmen

Sandra Schürmann

Emmen, 15 augustus 2006 Master Thesis

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit der Ruimtelijke Wetenschappen Master Vastgoedkunde

Begeleider: Dr. P.R.A. Terpstra

Geschreven in opdracht van de Gemeente Emmen, Dienst Beleid,

Afdeling Bedrijfsbureau & Projectmanagement

(3)

Abstract

In dit onderzoek wordt de haalbaarheid van masterplannen voor het centrumgebied onderzocht door middel van de vraagstelling: Wat zijn de aandachtspunten voor de planvorming van een masterplan en een realistische inhoud van dit masterplan?

De case waar dit onderzoek over gaat is het centrum van Emmen.

In 1992 is het eerste masterplan voor het centrum in gebruik genomen. Dit onderzoek bevat een evaluatie van dit masterplan. Het probleem dat gesteld wordt door de gemeente Emmen is dat het huidige masterplan voor het centrum gedateerd is en dat het planvormingsproces van het nieuwe masterplan moeizaam verloopt. Het is ook zo dat een aantal voorgenomen ontwikkelingen, genoemd in het masterplan uit 1992, niet zijn uitgevoerd en dit is wel

gewenst. Deze plannen dienen daarom opgenomen te worden in het nieuwe masterplan en om deze reden is tijdens dit onderzoek ook gekeken waarom deze ontwikkelingen niet tot

realisatie zijn gekomen. Tevens is onderzocht of realisatie in de toekomst wel haalbaar zal zijn, de resultaten van de interviews wijzen uit dat dit het geval is.

De doelstelling van dit onderzoek is: het masterplan en het planvormingsproces nader onderzoeken ten einde inzicht te krijgen in de voorwaarden voor realistische masterplannen en aandachtspunten te kunnen aandragen voor een realistische inhoud van het masterplan.

Hiertoe is een literatuurstudie gedaan op het gebied van planningstheorieën en planuitvoering.

Er zijn interviews afgelegd met personen die betrokken zijn geweest bij de planvorming van het masterplan en/of betrokken zijn geweest bij de uitvoering door middel van de projecten.

Tevens zijn centrumvisies onderzocht van vijf andere, enigszins vergelijkbare gemeenten.

Van deze vijf centrumvisies is een evaluatie opgenomen in dit rapport, zodat er ook geleerd kan worden van ervaringen van andere gemeenten.

(4)

Voorwoord

Dit onderzoek is verricht in opdracht van de Gemeente Emmen, Dienst Beleid, Afdeling Bedrijfsbureau en Projectmanagement. Dit onderzoeksrapport betreft mijn masterthesis van de Master Vastgoedkunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek heb ik

uitgevoerd in stageverband bij de Gemeente Emmen.

Voor de Gemeente speelt het feit dat een aantal voorgenomen ontwikkelingen, genoemd in het masterplan Emmen-Centrum uit 1992, niet zijn uitgevoerd. Deze plannen dienen daarom opgenomen te worden in het nieuwe masterplan en het is de bedoeling van de gemeente dat een groot deel van deze plannen wel uitgevoerd worden in de periode tot 2020. Om deze reden diende onderzocht te worden waarom deze ontwikkelingen niet tot realisatie zijn gekomen en of realisatie in de toekomst haalbaar zal zijn.

Het probleem dat gesteld werd door de gemeente Emmen is dat het huidige masterplan voor het centrum gedateerd is en dat het planvormingsproces van het nieuwe masterplan moeizaam verloopt. Hier komt bij dat met de provincie Drenthe is afgesproken het planproces

masterplan Emmen-Centrum 2020 zo spoedig mogelijk af te ronden.

Het onderwerp en de doelen van deze opdracht werd daarom meteen al aangedragen tijdens mijn sollicitatiegesprek.

Dit rapport is ten eerste bedoeld voor de afdeling Bedrijfsbureau & Projectmanagement, het zal een beeld geven van factoren die de haalbaarheid van masterplannen voor het

centrumgebied bepalen. Het geeft ook een evaluatie van het masterplan uit 1992 en ervaringen van de betrokkenen bij het planproces en de uitvoering.

Tevens gaat dit rapport naar mijn onderzoeksbegeleider van de Rijksuniversiteit, Dr. P.R.A.

Terpstra en Prof. Dr. E.F. Nozeman, tweede beoordelaar. Ook zal de universiteit een aantal exemplaren ontvangen ter documentatie.

Dit onderzoek is groots opgezet en is veel tijd aan besteed. Ik heb geprobeerd om zo veel mogelijk, zo niet alle, aspecten die de haalbaarheid van een masterplan kunnen bepalen te onderzoeken en te belichten in dit rapport.

De medewerkers van de ‘afdeling B&P’ zijn erg behulpzaam geweest. Hierbij wil ik hen ook bedanken voor de openheid in het geven van informatie en in het bijzonder de mogelijkheid die zij mij geboden hebben om stage te lopen en aansluitend te werken binnen de afdeling.

Tevens wil ik hierbij ook de heer Terpstra en de heer Nozeman bedanken voor de begeleiding en de kritische opmerkingen op de door mij geschreven teksten.

Sandra Schürmann Emmen, 15 augustus 2006

(5)

Inhoudsopgave

Samenvatting 8

1 Inleiding 11

1.1 Emmen 11

1.2 Emmen-Centrum 11

1.3 Aanleiding onderzoek 12

1.4 Probleemstelling 13

1.5 Doelstelling 13

1.6 Vraagstelling 14

1.7 Werkwijze 14

1.8 Begrippen 15

1.9 Leeswijzer 15

2 Planningsbenaderingen 16

2.1 Planningsproces 16

2.2 Planningsbenaderingen 16

2.2.1 Klassieke Planologie 17

2.2.2 Communicatieve Planologie 17

2.3 Planningsvormen 17

2.3.1 Gebiedsgerichte aanpak 17

2.3.2 Procesplanning 17

2.3.3 Projectplanning 18

2.3.4 Sectorplanning, Facetplanning en Integrale planning 19

2.3.5 Strategische planning 19

2.3.6 Open planningsprocessen 20

2.4 Conclusie 21

3 Planinhoud 22

3.1 Doelbereik 22

3.2 Conceptvorming 22

3.3 Wervende plannen 23

3.4 Scenario-ontwikkeling 24

3.5 Sturing en draagvlak 24

3.6 Ideale situatie en haalbare situatie 25

3.7 Omgaan met onzekerheden 26

3.7.1 Flexibiliteit 27

3.7.2 Fasering 27

3.8 Conclusie 27

4 Uitvoering van plannen 29

4.1 Aantrekkelijk stadscentrum 29

4.2 Uitvoering van het plan 30

4.3 Publiek Private Samenwerking 30

4.3.1 Motieven voor PPS 31

4.3.2 Risico’s van PPS 32

4.4 Meerwaarde 32

4.5 Voorwaarden voor succesvolle samenwerking 33

4.6 Inbreng van de actoren 34

4.7 Marktconsultatie 34

(6)

4.8 Projecten 35

4.9 Conclusie 35

5 Ruimtelijk beleid 37

5.1 Wet op de ruimtelijke ordening 37

5.1.1 Structuurplan 37

5.1.2 Bestemmingsplan 37

5.2 Grotestedenbeleid 38

5.3 Nota Grondbeleid 39

5.4 Nota Ruimte 39

5.5 Verwacht toekomstig rijksbeleid 40

5.5.1 Structuurvisie 40

5.5.2 Bestemmingsplan 40

5.5.3 Projectbesluit 41

5.5.4 Rijk en provincie 41

5.5.5 Grondexploitatie 41

5.5.6 Coördinatieregeling 42

5.6 Masterplan 43

5.7 Conclusie 44

6 ‘Ontwikkeling Emmen-Centrum Masterplan’ 46

6.1 Zwakke punten 46

6.2 Doelstellingen 46

6.3 Kansen 46

6.3.1 Verstedelijking 46

6.3.2 Stedelijke kwaliteit 46

6.4 Beoogde functieontwikkeling 47

6.4.1 Wonen 47

6.4.2 Winkels 47

6.4.3 Recreëren 48

6.4.4 Werken 48

6.4.5 Cultuur 48

6.4.6 Horeca 48

6.4.7 Parkeren 48

6.4.8 Verkeer 49

6.5 Gebiedsgerichte ontwikkeling 49

6.5.1 Marktplein 49

6.5.2 Centrum Noord 49

6.5.3 Centrum Zuid 50

6.6 Conclusie 50

7 Resultaten 52

7.1 Planvorming 52

7.1.1 Ambtenaren 52

7.1.2 Wethouders 53

7.1.3 Private Partijen 53

7.2 Sturing 54

7.2.1 Wethouders 54

7.2.2 Private Partijen 54

7.3 Succes en faalfactoren van masterplannen 55 7.4 Succes en faalfactoren masterplan 1992 55

(7)

7.5 Succesvolle ontwikkelingen 56 7.5.1 Concentratie horeca aan de Markt en omgeving Kolhoopstraat 56

7.5.2 Herontwikkeling De Weiert 56

7.5.3 Vleugel gemeentehuis op het Raadhuisplein 57 7.5.4 Kantoren en zakelijke dienstverlening 57

7.5.5 Woningbouw 57

7.5.6 Parkeren 57

7.5.7 Noordzijde van de Markt 57

7.5.8 Nassaulaan/Hoofdstraat 58

7.5.9 Entree 58

7.6 Niet gerealiseerde ontwikkelingen 58

7.6.1 Kantoren in het stationsgebied 59

7.6.2 Clustering culturele activiteiten en theater 59

7.6.3 Westerstraat 60

7.6.4 Noorderplein 60

7.6.5 Entree van Emmen 61

7.6.6 Completering Rondweg 61

7.6.7 Horecagebied Weerdingerstraat 61

7.7 Aangedragen oplossingen voor doorgeschoven ontwikkelingen 62

7.7.1 Ambtenaren 62

7.7.2 Wethouders 62

7.7.3 Private Partijen 63

7.8 Haalbaarheid 63

7.8.1 Ambtenaren 64

7.8.2 Wethouders 64

7.8.3 Private Partijen 64

7.9 Bruikbaar masterplan 64

7.9.1 Ambtenaren 65

7.9.2 Wethouders 65

7.9.3 Private Partijen 65

7.9.4 Conclusie 66

8 Masterplan Emmen-Centrum 2020: Ruimte voor verandering 69

8.1 Aanleiding nieuw masterplan 69

8.2 Planvorming 69

8.2.1 Beleidsafstemming 70

8.2.2 Kosten en risico’s 70

8.3 Gebiedsgerichte aanpak 70

8.4 Programmafase 70

8.5 Uitvoeringsfase 71

8.6 Evaluatie 72

8.6.1 Planvorming 72

8.6.2 Programma en uitvoeringsfase 73

8.7 Conclusie 74

9 Centrumvisies andere gemeenten 75 9.1 Nijmegen: Centrum 2000; Intensiveren in de kern 75

9.1.1 Evaluatie 75

9.2 Hengelo Masterplan 2000; Stationsomgeving 76

9.2.1 Evaluatie 77

9.3 Enschede: Stadsdeelvisie Binnensingelgebied 2020 78

(8)

9.3.1 Evaluatie 78 9.4 Eindhoven: Visie Centrumgebied Eindhoven 79

9.4.1 Evaluatie 79

9.5 Apeldoorn: Binnenstadsvisie 2010 80

9.5.1 Evaluatie 80

9.6 Conclusie 82

10 Conclusie en aanbevelingen 83

Literatuurlijst 94

Bijlage A Geschiedenis van Emmen Bijlage B Faseringen

Bijlage C Ruimtelijk beleid Bijlage D Interviewvragen Bijlage E Visiedocument

Bijlage F Centrumvisies andere gemeenten

(9)

Samenvatting

In dit onderzoek wordt de haalbaarheid van masterplannen voor het centrumgebied onderzocht door middel van de vraagstelling: Wat zijn de aandachtspunten voor de planvorming van een masterplan en een realistische inhoud van dit masterplan?

De case waar dit onderzoek over gaat is het centrum van Emmen.

In 1992 is het eerste masterplan voor het centrum in gebruik genomen. Dit onderzoek bevat een evaluatie van dit masterplan. Gezien de ontwikkelingen sinds 1992 in het centrum en het feit dat het masterplan hierdoor een verouderde indruk achterlaat, bestaat de behoefte bij de gemeente om over een nieuw masterplan te kunnen beschikken. Hiertoe is in 2001 een nieuw planvormingsproces opgestart. De doorlooptijd was beraamd op twee jaar, echter is het

planvormingsproces nu in het jaar 2006 nog niet afgerond. Ter ondersteuning van dit proces is dit onderzoek opgezet. Het probleem dat gesteld wordt door de gemeente Emmen is dat het huidige masterplan voor het centrum gedateerd is en dat het planvormingsproces van het nieuwe masterplan moeizaam verloopt. Het is ook zo dat een aantal voorgenomen ontwikkelingen, genoemd in het masterplan uit 1992, niet zijn uitgevoerd en dit is wel

gewenst. Deze plannen dienen daarom opgenomen te worden in het nieuwe masterplan en om deze reden is tijdens dit onderzoek ook gekeken waarom deze ontwikkelingen niet tot

realisatie zijn gekomen. Tevens is onderzocht of realisatie in de toekomst wel haalbaar zal zijn, de resultaten van de interviews wijzen uit dat dit het geval is.

De doelstelling van dit onderzoek is: het masterplan en het planvormingsproces nader onderzoeken ten einde inzicht te krijgen in de voorwaarden voor realistische masterplannen en aandachtspunten te kunnen aandragen voor een realistische inhoud van het masterplan.

Hiertoe is een literatuurstudie gedaan op het gebied van planningstheorieën en planuitvoering.

Er zijn 13 interviews afgelegd met personen die betrokken zijn geweest bij de planvorming van het masterplan en/of betrokken zijn geweest bij de uitvoering door middel van de projecten. Tevens zijn centrumvisies onderzocht van vijf andere, enigszins vergelijkbare gemeenten. Van deze vijf centrumvisies is een evaluatie opgenomen in dit rapport, zodat er ook geleerd kan worden van ervaringen van andere gemeenten.

De gewenste situatie is dat er door de Gemeente Emmen een realistisch masterplan wordt geschreven voor het centrum en dat zo min mogelijk voorgenomen ontwikkelingen worden doorgeschoven naar een volgende masterplanperiode.

Een masterplan is het beste op te stellen door middel van een communicatief-rationele aanpak. De gemeente ontwikkeld zelf niet, het contact met, en het begrip van de private partijen is daarom erg belangrijk. Het zal de gemeente in staat stellen te anticiperen op het gedrag van de private partijen en worden de onzekerheden in kaart gebracht. Er dient een gebiedsgerichte aanpak toegepast te worden. Dit zorgt voor duidelijkheid en draagvlak en voorkomt dat beleid en planning elkaar op onderdelen gaan tegenspreken. Op basis van overleg met betrokkenen wordt voor gebieden met een bijzonder karakter de vele

beleidsinitiatieven, die voorheen in diverse plannen werden verwoord, samengevoegd tot een voor dat gebied relevante aanpak. Een masterplan is een strategisch plan en ten behoeve van dit soort plannen worden de verschillende betrokkenen aangesproken met het doel te

overtuigen van de noodzaak, het belang van de bedoelde intenties, de globale doelstellingen die uit de intenties voortvloeien, de brede maatschappelijke effecten die het beoogd en de weg ernaar toe. Het gaat om een plan dat wervend moet zijn, omdat het de verschillende partijen aan de intenties probeert te binden.

Voor de bepaling van de planinhoud dient de gemeente een open planproces te hanteren, de kern hiervan is het op een zo vroeg mogelijk moment het betrekken van de actoren. Het goed kunnen omgaan met de actoren is van wezenlijk belang voor de haalbaarheid en legitimiteit

(10)

van het plan. Of een plan aanslaat heeft verder met de tijdgeest en de plaats te maken. Het vereist ook bevlogen mensen met een duidelijke uitstraling om de vonk over te brengen.

Wervende plannen zullen weer de private ontwikkelaars stimuleren vanwege de hoge haalbaarheid.

Indien de markt de gewenste doelen kan en wil realiseren, dan is dit te prefereren boven publieke sturing en het plan moet zo flexibel zijn dat hier voldoende mogelijkheden voor worden geboden. Het risico van falen kan namelijk worden verminderd door het inbouwen van voldoende flexibiliteit en fasering.

Bij gebieden waar de vestigingsdruk niet groot is zal men het niet bij het maken van plannen moeten laten. Een actief wervingsbeleid voor investeerders en projectontwikkelaars is dan nodig. Van belang daarbij is dat de gemeente helderheid geeft over haar prioriteiten en welke rol daarbij door de private partijen mag worden gespeeld.

PPS is een belangrijk instrument voor de daadwerkelijke realisatie van ambitieuze plannen vanwege de belangrijke meerwaarde die deze vorm van samenwerking op kan leveren voor de actoren. Het maakt het mogelijk om een tot een integrale oplossing voor het stedelijk gebied te creëren en de functies kunnen op elkaar afgestemd worden, tevens wordt financiële verevening mogelijk.

Het masterplan moet een zodanig abstractieniveau hebben dat ruimte wordt geboden om flexibel om te gaan met nieuwe ontwikkelingen en inzichten. De consequenties van wellicht elkaar beconcurrerende locaties moet onder ogen worden gezien en evenwichtige

besluitvorming moet plaatsvinden. Een goed masterplan is verder een ruimtelijk-

stedenbouwkundig kader voor de initiatieven en ontwikkelingen in de toekomst. Tevens kan het dienen als een inhoudelijk referentiekader dat de visie vormt voor de basis voor het maken van nadere uitwerkingen zoals herinrichtings- en bestemmingsplannen.

Succesfactoren van masterplannen:

- Goed communicatie- en wervingsbeleid van de gemeente.

- Duidelijk zodat het discussies tussen de partijen voorkomt en planschade verminderd.

- Stimulatie van private partijen om te ontwikkelen en te investeren.

- Voldoende flexibiliteit.

- Goede onderbouwing voor subsidieverzoeken.

- Voldoende draagvlak.

- Stedenbouwkundige randvoorwaarden voor ontwikkelingen zodat de ontwikkelaars een korte slag hoeven maken (hoogte, oppervlakte en functie).

- Moet passen in de tijdsgeest.

- Planvorming door middel van een open planproces.

- Potentiële ontwikkelaars zoveel mogelijk betrekken voor de haalbaarheidsbepaling van de voorgenomen ontwikkelingen.

- Ondernemers in het centrum betrekken in het planproces, in verband met hun weet over bezoekersstromen en publiek.

Faalfactoren van masterplannen:

- Te veel inspraak en te veel randvoorwaarden.

- Geen realisatieverantwoordelijke.

- Ontbreken van een financiële onderbouwing.

- Consequenties van de ontwikkelingen zijn niet overdacht.

- Onvoldoende flexibiliteit voor honorering trendontwikkelingen.

- Oude bestemmingsplannen die de ontwikkelingen vertragen.

- Langdurige planvorming welke ontwikkelingen frustreert/vertraagt.

- Onvoldoende onderbouwing van de keuzes, onvoldoende onderzoek naar alternatieve oplossingsrichtingen.

(11)

- Geen zicht op de haalbaarheid en geen financiële onderbouwing, niet nagedacht over financiële verevening.

- Onvoldoende concretisering naar projecten.

- Beleid van de gemeente wordt niet afgestemd op het masterplan.

- Onvoldoende druk op de markt.

- Geen overeenstemming met de wensen van grondeigenaren.

Indien de ontwikkelingen financieel niet haalbaar zijn, ook niet door middel van

functiemenging of financiële verevening, dan is het plan te ambitieus en ongeloofwaardig.

De zwakke punten van het centrum van Emmen zijn door het masterplan 1992 nog niet voldoende verbeterd. Een groot deel van de zwakke punten is overgenomen in het nieuwe masterplan en een klein deel van de kansen is benut tijdens de uitvoeringsfase van het oude masterplan. Het masterplan was redelijk haalbaar, echter konden niet alle ontwikkelingen tegelijkertijd uitgevoerd worden. Dit doordat er niet voldoende belangstelling van de private partijen waren om de ontwikkelingen op te pakken in verband met de financiële haalbaarheid.

De doelstellingen van het masterplan zijn grotendeels behaald.

De prioriteiten van het gemeentebestuur dienen bepaald te worden en de exploitatietekorten moeten worden afgedicht om de doorgeschoven ontwikkelingen te kunnen realiseren. Veel ontwikkelingen kunnen financieel haalbaar gemaakt worden door middel van functiemenging en publiek private samenwerking. Tevens zijn er financiële middelen vanuit de publieke partijen en creatieve oplossingen nodig. De gemeente zal compromissen moeten durven sluiten en niet altijd consequent moeten vasthouden aan het voorgestelde plan.

Het is erg belangrijk dat de investeringsbereidheid van de private partijen zo veel mogelijk benut worden. Het masterplan moet met de markt en de tijdgeest mee komen en daarom dient het plan regelmatig te worden bijgesteld, marktonderzoeken en haalbaarheidsonderzoeken moeten hierbij ter hand worden genomen. De haalbaarheid van het plan wordt vergroot indien het plan levendig wordt gehouden, een continue communicatiestrategie is hiervoor vereist.

(12)

1 Inleiding

De gemeente heeft in het begin van de jaren negentig voor het eerst een masterplan opgesteld voor het centrum van Emmen. Momenteel is het planvormingsproces van een nieuw

masterplan in volle gang. Een masterplan is een document waarin de gewenste toekomstige ontwikkelingen voor een bepaald gebied worden aangegeven. Daarnaast geeft het vaak aan welke huidige kwaliteiten van dit gebied bewaard moeten worden. Op basis van een masterplan dienen in de toekomst concrete ontwikkelingsplannen te worden opgesteld. Dit kan worden gedaan door de gemeente, door private partijen of gezamenlijk. Hiermee is het masterplan een opstap naar één of meerdere bestemmingsplannen. Er zijn in hoofdlijnen drie mogelijkheden om een masterplan te ontwikkelen:

1. Door de gemeente zelf, al dan niet samen met een private ontwikkelingspartij.

2. Uitbesteden aan een onderzoeksbureau.

3. Een wedstrijd opzetten tussen projectontwikkelaars om een masterplan te ontwikkelen voor een bepaald gebied.

Uiteraard zijn er ook mengvormen mogelijk.

In dit onderzoek wordt de haalbaarheid van masterplannen voor het centrumgebied onderzocht. In dit eerste hoofdstuk wordt als eerste een beeld geschetst over de gemeente Emmen en de casus Emmen-Centrum. Hierna zal het onderzoek worden verduidelijkt en wordt de probleemstelling, doelstelling en vraagstelling van het onderzoek beschreven.

1.1 Emmen

De gemeente Emmen is de grootste gemeente van het noorden van Nederland, het heeft een oppervlakte van iets meer dan 35.000 hectare. De kern Emmen heeft ongeveer 56.400 inwoners en de gemeente zelf bevat ongeveer 108.600 inwoners. De gemeente bestaat uit dertien woonkernen. Het heeft tevens de grootste

industrieconcentratie van Noord-Nederland, welke aan het centrum van de kern Emmen grenst. Deze eenzijdige opbouw van de

economie maakt de stad kwetsbaar. In Bijlage A van dit rapport wordt de geschiedenis van Emmen uiteengezet.

Figuur 1: Kaart gemeente Emmen

1.2 Emmen-Centrum

Emmen-Centrum onderscheid zich op twee manieren van andere stadscentra. De meeste stadscentra liggen in het midden van de stad, het centrum van Emmen ligt aan de westrand.

Deze situatie is ontstaan doordat de stad niet in het westen mocht uitbreiden omdat zich hier een waterwingebied bevindt met een hoge landschappelijke kwaliteit, de Noordbargeres.

Een ander opvallend punt is dat een deel van Dierenpark Emmen (12 ha) midden in het centrum is gelegen.

Het centrum van Emmen is langgerekt en bestaat uit twee delen met verschillende karakters, Centrum-Noord en de Weiert, welke gescheiden worden door het Marktplein. Ondanks dat het centrum van Emmen erg bekend is door de dierentuin, moet volgens onderzoeken door de gemeente het directe effect van de dierenparkbezoekers op het verblijf in het centrum beperkt geacht worden. Na het bezoek is men vaak moe en geneigd zo snel mogelijk de auto op te zoeken. Het effect op het centrum is echter wel vergroot sinds de dierentuin een

uitbreidingslocatie op de Es heeft. De bezoekers dienen nu door het centrum te wandelen indien ze de andere dierentuinlocatie willen bezoeken.

Centrum-Noord is het oudste gedeelte van het vroegere dorp Emmen. Hier zijn relatief veel zelfstandige ondernemers gevestigd en het is er rustiger dan in de rest van Emmen omdat in het zuiden van het centrum diverse detailhandelsketens zijn gevestigd. Het Marktplein met

(13)

zijn vele oude bomen kan gezien worden als het overgangsgebied tussen het oudere Centrum-Noord en het overdekte winkelcentrum de Weiert. De ingang van het Dierenpark ligt aan de oostkant van het marktplein en in het westen is de horeca geconcentreerd met haar

terrassen.

Omdat de meeste winkels in de Weiert hun ingang aan de binnenzijde van het complex hebben is het een in zichzelf gekeerd winkelgebied. Een deel van het complex gaat ’s avonds dicht.

Figuur 2: Plattegrond Emmen-centrum

In een studie rondom de structuurnota Emmen-Centrum uit 1981 kwam al naar voren dat het centrum te langgerekt was om van één gebied te kunnen spreken. Een belangrijke conclusie uit deze nota was dat het beter werd gevonden uit te gaan van een kerngebied – De Weiert en Centrum-Noord – en het overige centrum waartoe het gebied ten zuiden van de Weiert werd gerekend. Het streven was het centrum weer een aantrekkelijk woongebied te maken en zo de levendigheid te stimuleren. Ook waren de culturele en recreatieve mogelijkheden in het centrum onvoldoende. Om de positie van Centrum-Noord te versterken diende hier een plein aangelegd te worden, het Noorderplein. Het marktplein moest gaan functioneren als een integratiezone tussen het noorden en het zuiden. Deze inzichten uit de structuurnota zijn overgenomen in de masterplannen voor het centrum. Het centrum van Emmen voldoet aan wensen omtrent de detailhandelfunctie, deze is volledig, aantrekkelijk en biedt voor elk wat wils. De invulling van de andere functies van het centrum laat nog te wensen over, dit geldt ook voor de ruimtelijke structuur.

1.3 Aanleiding onderzoek

Dit onderzoek is verricht in opdracht van de Gemeente Emmen, Dienst Beleid, Afdeling Bedrijfsbureau en Projectmanagement. De gemeente voelt in de afgelopen jaren een

toenemende behoefte om op gebiedsniveau een masterplan te hebben die een samenhangend beeld van de gewenste stedenbouwkundige ontwikkelingen kunnen geven. Om deze reden is de gemeente geïnteresseerd in aandachtspunten voor een planvorming van het masterplan en de gewenste inhoud van een masterplan.

De gemeente Emmen heeft de opstelling van het masterplan uit 1992 voornamelijk uitbesteed aan een onderzoeksbureau. Het tweede planvormingproces van het masterplan (Masterplan Emmen-Centrum 2020) houdt de gemeente voornamelijk in eigen hand, adviseurs worden ad hoc voor bepaalde onderwerpen ingeschakeld. Er bestaat geen vastgelegde procedure binnen de Gemeente Emmen voor een planvormingproces van een masterplan. Het

planvormingsproces van het masterplan wordt gekenmerkt door vele factoren en het is daarom niet mogelijk een blauwdruk vast te stellen voor dergelijke processen.

Gezien de ontwikkelingen, sinds 1992, in en rondom het centrum van Emmen en het feit dat het masterplan uit 1992 mede daardoor een verouderde indruk achterlaat, bestaat de behoefte bij de gemeente Emmen om over een nieuw masterplan te kunnen beschikken. Hiertoe is in 2001 een nieuwe planvorming van het masterplan opgestart. De doorlooptijd was beraamd op twee jaar. In november 2003 is het visiedocument gereed gekomen. Het project heeft daarna, mede door het vertrek van de projectleider, tot 2005 zo goed als stilgelegen. Momenteel is de gemeente bezig met de programmafase. Ter ondersteuning van dit proces is dit onderzoek

(14)

opgezet. De hoofdfasering van het planvormingproces Masterplan Emmen-Centrum 2020 bestaat uit de volgende onderdelen:

1. Plan van aanpakfase: tijdens deze fase geldt als beslisdocumenten het plan van aanpak en de opdracht tot het opstellen van het masterplan door het gemeentebestuur.

2. Agendafase: hier worden de hoofdonderwerpen voor het masterplan gekozen. Het doel is te komen tot een afbakening van alle onderwerpen voor het masterplan, zodanig dat aan alle bekende belangen recht kan worden gedaan.

3. Visiefase: in deze fase wordt onderzocht welke formules voor concentratie van voorzieningen mogelijk zijn, welke ontwikkelingslocaties denkbaar zijn en of de synergie met andere te ontwikkelen functies kan worden bereikt. In deze fase worden de geagendeerde onderwerpen inhoudelijk uitgewerkt. Doel is te komen tot een basisvisie welke als kader voor verdere uitwerking dient.

4. Programmafase: het doel is het concreet maken van de gewenste ontwikkelingen in een stedenbouwkundig plan en ruimtelijke programma’s. Daarom wordt tijdens deze fase tevens aandacht besteed aan de financiële haalbaarheid van de programma’s.

5. Inspraakfase: hoewel formele inspraak voor een masterplan niet nodig is, wordt toch een apart inspraaktraject in het proces benoemd. Het karakter van deze fase is

hoofdzakelijk informatief. Gelijklopend daarmee vindt de formele beoordeling door de hogere overheden, indien nodig, plaats.

De schuinsgezette fases dienen in de toekomst nog te worden doorlopen.

In de Emmense praktijk loopt inspraak parallel mee in fasen 3 en 4. Voor de vaststelling als beleidsstuk, wat vergelijkbaar is met de procedure voor een bestemmingsplan, is inspraak formeel wel nodig. Vaststelling kan plaatsvinden na het doorlopen van fase drie en vier.

1.4 Probleemstelling

Het probleem dat gesteld is door de opdrachtgever van dit onderzoek is dat een aantal

voorgenomen ontwikkelingen, genoemd in het masterplan uit 1992, niet zijn uitgevoerd. Deze plannen dienen daarom opgenomen te worden in het nieuwe planvormingsproces van het masterplan en het is de bedoeling van de gemeente dat een groot deel van deze plannen wel uitgevoerd worden in de periode tot 2020. Om deze reden dient onderzocht te worden waarom deze ontwikkelingen niet tot realisatie zijn gekomen en of realisatie in de toekomst haalbaar zal zijn. Ook streeft de gemeente naar een meer uitgekristaliseerd beeld van een

planvormingproces van een masterplan en hoe de haalbaarheid van een masterplan kan worden verhoogd.

De probleemstelling van dit onderzoek luidt:

Het probleem dat gesteld wordt door de gemeente Emmen is dat het huidige masterplan voor het centrum gedateerd is en dat het planvormingsproces van het nieuwe masterplan

moeizaam verloopt.

1.5 Doelstelling

De doelstelling van dit onderzoek kan als volgt worden omschreven:

Het masterplan en het planvormingproces nader onderzoeken ten einde inzicht te krijgen in de voorwaarden voor haalbare masterplannen en aandachtspunten te kunnen aandragen voor een haalbare inhoud van een masterplan.

De gewenste situatie is dat er een realistisch masterplan van de gemeente wordt geschreven en dat zo min mogelijk plannen worden doorgeschoven naar een volgende periode. Dit houdt een zo goed mogelijke planvormingsproces van het masterplan in met een realistische inhoud van het plan zelf. Dit brengt mee dat door middel van dit onderzoek inzicht zal ontstaan in de

(15)

mate waarin het masterplan uit 1992 de ontwikkelingen in het centrum heeft beïnvloed zodat de gemeente kan leren van het verleden.

1.6 Vraagstelling

De centrale vraagstelling van dit onderzoek kan als volgt worden omschreven:

Wat zijn de aandachtspunten voor een planvormingproces en een realistische inhoud van een masterplan?

De volgende deelvragen zullen door middel van dit onderzoek beantwoordt worden:

1. In hoeverre heeft het masterplan 1992 de ontwikkelingen in het centrum beïnvloed?

2. Waarom zijn bepaalde voorgenomen ontwikkelingen wel gerealiseerd en andere niet?

3. Wat zijn de factoren die een masterplan en de voorgenomen ontwikkelingen hierin haalbaar maken?

4. Wat zijn de aandachtspunten voor de planvormingprocedure?

5. Wat zijn de aandachtspunten voor een haalbare planinhoud?

6. In hoeverre is de gemeente in de planvormingprocedure voor het masterplan 2020 op de goede weg?

7. Wat is een goed masterplan?

1.7 Werkwijze

Kenmerkend voor kwalitatief onderzoek is het gebruik van verschillende databronnen en de nadruk op het begrijpen of doorgronden van individuele mensen, groepen of situaties.

In dit onderzoek zijn verschillende onderzoeksmethodes toegepast: het interview, verzamelen van velddocumenten en literatuurstudie. De beschikbaarheid van verschillende bronnen verrijken het onderzoek en scherpen de conclusies aan. Dit is de triangulatiebenadering, hiermee kan nagegaan worden in hoeverre onderzoeksgegevens valide zijn.

Aangezien binnen dit onderzoek voornamelijk de situatie van Emmen wordt beschreven, is er sprake van een casestudie. Kenmerkend voor een casestudie is het bestuderen van een

fenomeen als een geheel en in zijn context. Met de vraagstelling als leidraad worden dan alle relevante facetten van een fenomeen bestudeerd, in hun onderlinge verwevenheid en met oog voor de historische achtergronden en contextuele inbedding.

Ten behoeve van een theoretische basis zijn theorieën over planningsbenaderingen, sturing en omgaan met onzekerheden uiteengezet. De theoretische uiteenzetting is tot stand gekomen aan de hand van een literatuurstudie en de casestudie is tot stand gekomen aan de hand van interviews en interne beleidsdocumenten van de gemeente Emmen.

De casestudie zal eindigen met het opstellen van aandachtspunten voor de case Emmen- Centrum en voor het opzetten van masterplannen voor centrumgebieden in het algemeen.

Voor interviews is gekozen omdat in kwalitatief onderzoek de methoden van dataverzameling de voorkeur geniet waarbij flexibel kan worden ingespeeld op de onderzoekssituatie en op de informatie die de respondenten geven. Er zijn 13 personen geïnterviewd die betrokken zijn geweest bij het planvormingsproces van het masterplan of de uitvoering hiervan in Emmen- Centrum. Hieronder vallen projectleiders, wethouders, ambtenaren, een adviseur en

projectontwikkelaars.

Als laatste is ter vergroting van de bruikbaarheid van dit onderzoek een vijftal andere centrumvisies onderzocht van andere, enigszins vergelijkbare, gemeenten. Van deze vijf centrumvisies is een evaluatie opgenomen in dit onderzoek zodat er ook geleerd kan worden van ervaringen van andere gemeenten.

(16)

1.8 Begrippen

Deze begripsselectie draagt bij aan de afbakening, structurering en eenduidigheid van het onderzoek.

Een ruimtelijk planvormingproces is te omschrijven als het geheel van activiteiten met betrekking tot de voorbereiding, bepaling, uitvoering, monitoring, bijsturing en evaluatie van ruimtelijk beleid (Voogd, 2004). Onder beleid wordt een complex van handelingen verstaan ten aanzien van een probleem of doelgroep. Planning is daarom de systematische

voorbereiding van beleidsactiviteiten. Methoden en technieken van planning kunnen een rol van betekenis spelen bij de beleidsontwikkelingen omdat deze bijdragen aan het vergroten van kennis en inzicht en dragen deels bij aan de toename van zekerheden rond een vraagstuk of een beleidstraject (De Roo, 2004). Een masterplan is een kaderstellend document waarvan de uitwerking in concrete projecten (zowel fysieke als niet fysieke projecten) in principe buiten het masterplan plaatsvindt. Deze uitvoering van projecten kan gedaan worden door de gemeente zelf, door private partijen of een combinatie van deze. Onder publiek-private samenwerking worden tal van samenwerkingsvormen tussen overheden en private partijen verstaan (Van den Berg, 2004).

Waar in dit onderzoek niet op ingegaan wordt zijn vooraf- en achteraf-evaluatiemethoden en vertragingen en versnellingen in tijdsplanningen.

1.9. Leeswijzer

Het volgende hoofdstuk gaat in op planningsbenaderingen om inzicht te krijgen in de verschillende mogelijke planningsprocessen en procedures. Vervolgens zal in het derde hoofdstuk ingegaan worden op de planinhoud en de invloed die dit heeft op de haalbaarheid van het plan. Vervolgens wordt in het vierde hoofdstuk de uitvoering van plannen beschreven en de mogelijkheden hierin. In hoofdstuk vijf wordt het ruimtelijk beleid waar rekening mee gehouden moet worden bij het opstellen van een masterplan beschreven. Dit heeft namelijk zijn invloed op de toepassingsmogelijkheden en de inhoud van het masterplan.

In het zesde hoofdstuk van dit rapport wordt het eerste masterplan over het centrum van Emmen uiteengezet. Dit masterplan is in 1992 vastgesteld. Vervolgens wordt in het zevende hoofdstuk de resultaten van dit onderzoek gepresenteerd. Dit zijn de uitkomsten van de diverse interviews die zijn gehouden en vormen samen een evaluatie van het masterplan uit 1992. Tevens laat dit hoofdstuk de visie van de respondenten zien over masterplannen in het algemeen.

In hoofdstuk 8 wordt kort het visiedocument van het masterplan Emmen-Centrum 2020 uiteengezet. Dit is het laatste product van het planproces voor het nieuwe masterplan.

Hierna zal in hoofdstuk negen de centrumvisies van een vijftal andere gemeenten besproken worden tezamen met een evaluatie van deze plannen zodat er geleerd kan worden van de ervaring van andere gemeenten.

Als laatste zullen in hoofdstuk 10 de conclusies van dit onderzoek worden gepresenteerd en zal er aanbevelingen gedaan worden voor de toekomst.

(17)

2 Planningsbenaderingen

Dit hoofdstuk betreft het eerste theoretische hoofdstuk van dit onderzoek. De inhoud is geschreven met behulp van planningliteratuur. Enkel de conclusie kan vlagen van persoonlijke visie van de onderzoeker bevatten. Geprobeerd is in dit hoofdstuk de belangrijkste planningbenaderingen te beschrijven om een beeld te krijgen over de

verschillende manieren van het denken over planning. Per benadering zal zoveel mogelijk ingegaan worden op de kenmerken en de consequenties van deze vorm van planning.

2.1 Planningsproces

Het ruimtelijk planningsproces is een systematisch proces wat vele wegen kent met een grote verscheidenheid aan stappen. Planning gaat om doelgericht handelen en doelgerichtheid, de selectie van middelen, het nemen van beslissingen en doen van keuzes en het ondernemen en stimuleren van acties (De Roo, 2004). Deze acties kunnen ook betrekking hebben op een verre toekomst, de planning zal dan een veel globaler karakter moeten dragen (Ashworth, 2003). Het vaststellen van de te volgen acties is een gecompliceerd proces, waarbij afgewogen moet worden wat op dat moment wezenlijk is (de merites), wat mogelijk is en hoe dit

mogelijk gemaakt kan worden (de middelen). Dit worden de drie centrale elementen (de drie M’s) van de planologie genoemd.

Het maken van plannen is om verschillende redenen van belang (De Roo, 2004):

- In de planvormingprocedure kan de invloed van de bevolking en de directe belanghebbenden op beleid mogelijk gemaakt worden.

- In plannen kunnen de doelen gekoppeld worden aan de middelen en de instrumenten.

- Het beleid krijgt een samenhangend karakter in plannen.

- Het beleid kan door middel van een plan gefaseerd worden in de tijd.

- Plannen geven een grotere duidelijkheid en rechtszekerheid over het te voeren beleid.

2.2 Planningsbenaderingen

In de literatuur worden er verschillende planningsbenaderingen omschreven, deze worden in deze paragraaf kort uiteengezet. Er zijn hierin twee extremen te vinden, de kenmerken van deze benaderingen worden de onderstaande tabel weergegeven.

Tabel 1:

Plannings- benaderingen Planningsbenaderingen

Klassieke planologie

Technisch rationele houding wat leidt tot een ‘blauwdrukplanning’.

Grote mate van controle, volledige zekerheid, direct oorzakelijkheid, doelmaximalisatie, directe en centrale sturing.

Opstellen van een eindbeeld, verwachting dat de resultaten volgens de voorspelling kunnen worden bereikt.

Actie- of handelingscomponent krijgt nauwelijks aandacht Geschikt voor eenvoudige vraagstukken en een generieke aanpak.

Communicatieve Planologie Specifieke aanpak

Beperkte controle, Interactieve planning, onzekerheid, verwijderde oorzakelijkheid, procesoptimalisatie, zelfsturing, complexe vraagstukken.

Nadruk op het optimaliseren van het besluitvormingsproces

Afgeleide planningsvormen Gebiedsgerichte aanpak Procesplanning

Projectplanning

Integrale planning, facetplanning en sectorplanning Strategische planning

Open planningsprocessen

(18)

2.2.1 Klassieke Planologie

Deze benadering is ontstaan tijdens de wederopbouw na de Tweede Wereldoorlog.

Verondersteld werd dat de samenleving zich volgens bepaalde wetmatigheden ontwikkelde welke voorspeld kunnen worden. Het planologische vraagstuk werd vooral als een inhoudelijk vraagstuk gezien. Pas in tweede instantie kwam de nadruk te liggen op variatiemogelijkheden tussen werkelijkheid en wens.

Deze benadering is vooral geschikt voor routinematige situaties en niet voor complexe vraagstukken waarbij belangenconflicten een rol spelen en waarbij de overheid beperkt of geen uitvoeringsmacht heeft.

De erkenning van het feit dat een plan niet enkel op deskundigheid gebaseerd kon zijn, maar dat het ook een politiek document is dat keuzes bevat, gaf in de jaren 70 de doorslag om met alternatieven te gaan werken – zie hiervoor paragraaf 3.4 van dit rapport. Politiek-bestuurlijke processen verlopen namelijk vaak chaotischer dan in deze benadering werd aangenomen.

2.2.2 Communicatieve Planologie

Dankzij het besef van beperkte controle is de communicatief-rationele aanpak ontwikkeld.

Deze benadering is geschikt voor zeer complexe zaken met veel onzekerheid, in het bijzonder wanneer het om de perceptie, de motieven en het gedrag van partijen gaat. Deze vraagstukken laten moeilijk een voorspelling toe. Het idee is, dat geïnteresseerde partijen met elkaar in gesprek gaan over hun wederzijdse belangen en interesses. Dit gesprek kan dan resulteren in een plan van aanpak dat – na ondertekening – kan dienen als een convenant tussen de partijen.

Omdat partijen steeds meer afhankelijk zijn van andere partijen om maatschappelijke doelen te bereiken is communicatieve interactie noodzakelijk om tot begrip te komen van ieders doelen, middelen en gedrag. Het stelt overheden in staat te anticiperen op het gedrag van anderen. Vandaar dat het uitgangspunt is de verschillende partijen bij elkaar brengen om de onzekerheden die het planningsproces omgeven in kaart te brengen. Communicatieve benaderingen zijn echter enkel zinvol voor die vraagstukken waarbij de verschillende betrokken partijen min of meer gelijkwaardige en wederzijdse afhankelijke (maar wel van elkaar verschillende) belangen vertegenwoordigen. Er blijven dus nog genoeg vraagstukken over die beter vanuit een technisch-rationeel perspectief kunnen worden opgepakt.

2.3. Planningsvormen

Er word in literatuur over planning ook vaak gesproken over gebiedsgerichte planning,

procesplanning, projectplanning, integrale planning, strategische en open planningsprocessen.

Dit zijn allemaal afgeleiden van de twee extremen in planning die eerder zijn besproken. Deze planningvormen zullen in deze paragraaf kort worden besproken.

2.3.1 Gebiedsgerichte aanpak

Met de gebiedsgerichte aanpak is planning ontdaan van controle en beheersing (De Roo, 2004). Nadrukkelijk wordt hier in de planning gezocht naar consensus tussen partijen over, en deelname met, datgene wat mogelijk onderwerp van planning gaat worden. Op basis van voortdurend overleg met betrokkenen wordt voor gebieden met een bijzonder karakter de vele beleidsinitiatieven die voorheen in diverse plannen werden verwoord, samengevoegd tot een voor dat gebied relevante aanpak. De gebiedsgerichte aanpak zorgt voor duidelijkheid en draagvlak en voorkomt dat beleid en planning elkaar op onderdelen gaan tegenspreken voor een bepaald gebied.

2.3.2 Procesplanning

Technisch-rationele planning paste niet meer in een maatschappij waarin de dynamiek toenam (Spit, 2003). De systematiek bleek te star en te weinig flexibel om met onverwachte

gebeurtenissen rekening te houden. Hierdoor kwam de term systeem-functionele planning op.

(19)

Het vertrouwen in de organiserende overheid bleef echter onverminderd. Het planningsproces kwam wel meer centraal te staan en dit is het begin van de procesplanning. Nadrukkelijk werd gebruik gemaakt van doelstellingen die enerzijds concreet te realiseren eindbeelden

voorstelden en anderzijds dienden als een met burgers bespreekbaar toekomstperspectief (De Roo, 2004).

Een planningsproces start hier met het formuleren van doelen. Echter werd hierdoor erg veel tijd besteed aan het formuleren van brede, ruimtelijk-maatschappelijke doelstellingen die meestal te abstract waren om mee te werken. Dit gebrek aan succes resulteerde in een benadering waarbij de aandacht werd verlegd van doelstellingen naar het werken met meer concrete strategieën, die vanuit knelpunten in plaats van doelstellingen werden geformuleerd.

In zijn meest geprononceerde vorm leidde procesplanning tot de ontwikkeling van de Strategic Choice van Friend en Jessop uit 1969 (Spit, 2003). Een verdienste van deze benadering was dat deze op een systematische manier liet zien dat complexe planning en planvormingsprocessen te structureren waren met inbegrip van terugkoppelingscycli. Bij de strategische keuzebenadering stond het systematisch verkennen van keuzemogelijkheden, onzekerheden en eventueel uitstel van niet direct noodzakelijke beslissingen centraal. Ook evaluatietechnieken, zoals de multicriteria-evaluatie (vooraf-evaluatie ten behoeve van het afwegen van alternatieven) kregen meer aandacht. De relatie met het object van planning werd losgelaten, planning was meer een algemene theorie over planning als proces, oftewel procesplanning.

Vervolgens begon het besef door te dringen dat planning en planvormingsprocessen niet in een vacuüm plaatsvonden, maar ook beïnvloed werden door de omgeving. Met de publicatie

‘Planning als onderneming’ van Den Houd e.a. uit 1983 werd planning langzamerhand niet meer uitsluitend als een overheidsopgave gezien en werden zo deuren geopend voor derden om te kunnen participeren in planning- en planvormingsprocessen. De opkomst van publiek- private samenwerking is hiermee een feit. Publiek private samenwerking wordt in dit rapport besproken in hoofdstuk 4.

2.3.3 Projectplanning

Planning kan dus gebruikt worden voor het beheersen van opeenvolgende gebeurtenissen door middel van procesplanning. Planning kan echter ook het tot stand brengen van een product of een eenmalige situatie voorbereiden, dit wordt product of projectplanning genoemd (De Boer, 1982). De verschuiving naar een meer op de uitvoering gerichte ruimtelijke ordening bracht een groter accent op projectplanning met zich mee (Spit, 2003). Hierdoor kwam er ook meer aandacht voor efficiëntie en effectiviteit. Deze beide begrippen moeten in samenhang bekeken worden omdat het moeilijk is optimaal effectief te zijn indien het budget beperkt is.

Effectiviteit is de mate waarin een bepaald beleid of een bepaald middel bijdraagt tot het bereiken van een bepaald doel. Er kan hierbij onderscheid gemaakt worden tussen drie soorten effectiviteit: maatschappelijke, politieke en ambtelijke effectiviteit.

Realisatie van gewenste vernieuwingen verlopen echter in de praktijk langzamer dan velen wensen (De Roo, 2004). In toenemende mate komt daarom ook nadruk te liggen op de doelmatigheid (efficiëntie) van planning en wordt een verhoging van de doelgerichtheid (effectiviteit) nagestreefd door vooral aandacht te schenken aan concrete projecten.

Een belangrijke reden voor projectplanning is het beter kunnen beïnvloeden van

ontwikkelingen: het project als coördinatiemechanisme (Voogd, 2004). Er zijn echter ook belangrijke nadelen aan deze ontwikkeling verbonden. Zo krijgen complexe plannen op deze manier ten onrechte en projectstatus om de indruk te wekken dat ze overzichtelijk en

hanteerbaar zijn. Ook gaat het denken in termen van individuele projecten vaak ten koste van de samenhang tussen projecten en het bediscussiëren van het probleem dat ten grondslag ligt aan de wens om het project te realiseren. Niet zelden lijkt de ontwikkeling van het project daarom zelf als het probleem te worden beschouwd, wat de zoektocht naar alternatieven in de

(20)

weg staat. Een sterke aandacht voor projectplanning kan dus leiden tot een verzwakking van de onderlinge afstemming, van de integrale afweging. Belangrijk is daarom de bepaling over een activiteit wel een project is. Een project is een duidelijk aan te duiden activiteit of een serie activiteiten in een nauwkeurig af te bakenen geografische ruimte. Het werken met projecten zal verder beschreven worden in hoofdstuk 4 van dit rapport.

2.3.4 Sectorplanning, Facetplanning en Integrale planning

Op verschillende deelgebieden werd de systematiek van procesplanning toegepast, wat heeft geleid tot een ingewikkeld systeem van deelplannen (De Roo, 2004) Dit versterkte de roep om te komen tot afstemming, tot integrale planning. Commissie de Wolff heeft dit in de praktijk gebracht en de basis van hun gedachte is een vijftal terreinen van nationaal overheidsbeleid (Kreukels, 1980) Een daarvan was ruimtelijke inrichting. Om tot een systematische planning op deze vijf terreinen te komen bracht zij een onderscheid aan tussen sectorplanning,

facetplanning en integrale planning. Onder sectorplanning werd de concrete programmering van een tak van overheidsactiviteit verstaan, gericht op een zo soepel mogelijk verloop van die activiteit. Bij facetplanning staat echter de aandacht voor een bepaald facet centraal, dus vanuit één gezichtspunt bekeken. Dit is de beleidsvoorbereiding gericht op het bevorderen van een systematisch en consistent beleid.

De integrale planning heeft het doel om te komen tot een combinatie van de verschillende vormen van sectorplanning en facetplanning op basis van een samenvattende visie van de mogelijke ontwikkeling van de maatschappij op een langere termijn. Dit systeem van planning en deelplannen wordt vooral gevoed door optimisme over de mogelijkheden van sturing door de overheid, tegen de achtergrond van een sterke economische groei.

2.3.5 Strategische planning

Voor de vertaling van politiek-bestuurlijke intenties naar de uitvoering en beheer ervan kunnen globaal drie typen plannen worden opgesteld (De Roo, 2004). Dit zij het strategische plan, het tactische plan en het operationele plan. Een strategisch plan is vaak visionair van karakter en kijkt het meest ver de toekomst in. Het gaat om een plan dat de bedoelde politiek bestuurlijke intenties probeert in te passen in een beleidscontext waarin de verschillende ambities vanuit diverse beleidsterreinen ten aanzien van de bedoelde intenties worden aangegeven. Verder worden ten behoeve van dit plan de verschillende betrokkenen aangesproken met het doel te overtuigen van de noodzaak, het belang van de bedoelde intenties, de globale doelstellingen die uit de intenties voortvloeien, de brede

maatschappelijke effecten die het beoogd en de weg ernaar toe beschreven. Het gaat vooral om een plan dat wervend moet zijn, omdat het de verschillende partijen aan de intenties probeert te binden. De strategische plannen zijn echter nog te abstract voor concrete uitvoering. Blijkt er voldoende draagvlak voor de intenties in het plan, dan worden acties uitgewerkt voor de middellange termijn en dit gebeurd in tactische plannen. Het tactische plan brengt de verschillende acties die nodig worden geacht in beeld, brengt deze met elkaar in verband en koppelt de acties aan de verschillende betrokkenen. Tactische plannen plaatsen de verschillende acties veelal ook in een tijdsperspectief en geven een eerste raming van de benodigde financiële inspanningen van de verschillende partijen en ten behoeve van de verschillende acties.

Het operationele plan is het uitvoeringsprogramma van het strategische of tactische plan met een evaluatie. Uiteindelijk zal voor elk project ook nog een projectplan worden uitgewerkt, waarin de meest concrete handelingen staan verwoord die tot actie zullen leiden. In de bedrijfskunde wordt onder strategische planning verstaan het inschatten en in het beleid opnemen van omgevingsfactoren – sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen – en andere elementen die de markt kunnen veranderen (Voogd, 2004).

(21)

2.3.6 Open planningsprocessen

‘Blauwdrukplanning’ werkt niet altijd in onze samenleving en dit werd in vele situaties ook niet meer geaccepteerd. Het besef kwam dat juist in het directe contact, in een sterke

verbinding met de feitelijke besluitvormers en het publieke debat de kracht van de ruimtelijke planning ligt. In het streven naar draagvlak voor de uitvoering en de vergroting van de

legitimiteit van de ruimtelijke planning, wordt sinds de jaren 90 open planningsprocessen gebruikt. De kern hiervan is het op een zo vroeg mogelijk moment het betrekken van de actoren bij het plannings- en planvormingsproces (Spit, 2003). Een actor is een groep,

persoon of instantie die van invloed kan zijn op de realisatie van een project. Het goed kunnen omgaan met actoren is van wezenlijk belang voor de haalbaarheid van het plan. Een

belangrijk punt is de overtuiging dat sturing van de werkelijkheid alleen kan slagen door de directe beïnvloeding van de maatschappelijke actoren en niet enkel via een plan. Indien gekozen wordt voor een open, en daarmee interactief, planningsproces, dan spelen

betrokkenen een rol in het proces. Voor de complexiteit en daarmee de beheersbaarheid van het proces heeft dit grote gevolgen. Met de selectie van de actoren en de manier waarop deze worden betrokken in het planningsproces, staan namelijk de voornaamste randvoorwaarden van het planningsproces vast.

Echter wilde bijna iedere gemeente in Nederland vanaf de jaren 90 een open

planvormingproces. Er is echter ook een keerzijde aan het draagvlak die hiermee wordt

bereikt. Woltjer (in De Roo, 2004) heeft een aantal bezwaren van open-planvormingprocessen beschreven:

- Het leidt tot selectieve participatie omdat alleen actieve deelnemers mee doen.

- Er is sprake van een gezamenlijk belang tegenover een algemeen belang.

- Er is een wisselende bereidheid om te participeren.

- Er zijn vaak meer tegenstanders dan voorstanders.

- Er zijn relatief grote aantallen deelnemers met elk hun eigen mening.

- Het kan een kostbaar, langdurig en onbeheersbaar proces worden.

- Er is nadruk op de korte termijn, de directe omgeving en individuele belangen.

- Er is minder aandacht voor een samenhangend strategisch perspectief.

- Oplossingen worden meer als uitkomst dan als start van een proces gezien.

- Er is minder betekenis voor professionele en technisch-inhoudelijke kennis.

- Door compromissen ontstaan grijze oplossingen.

Een open planningproces lijkt wel de juiste weg om effectiviteit van, en legitimiteit voor ruimtelijke planning te verkrijgen. Legitimiteit is een belangrijk criterium omdat er vaak met ambitieuze, sturende plannen wordt gewerkt. Het verkrijgen van meer legitimiteit is echter niet onproblematisch. Het veronderstelt dat planning- en planvormingsprocessen een meerwaarde vertegenwoordigen die door alle betrokken partijen worden erkend. De meerwaarde komt tot stand door koppeling of afstemming van (sectorale) belangen, problemen en oplossingen. Vaak wordt hier de term integratie (van een integraal plan) gebruikt. Een gevaar van afstemming van belangen en oplossingen is het uitstelgedrag van deelnemers. Onder verwijzing van vergroting van het draagvlak kunnen beslissingen in afstemmingsprocessen eindeloos worden uitgesteld. De argumentatie blijft legitiem, maar de beleidsvoornemens verlaten het papier en de overlegtafels soms zelden. Een tweede gevaar is dat uiteindelijk nauwelijks onderscheid wordt gemaakt tussen belangrijke en minder

belangrijke dimensies van het probleem waartussen afstemming noodzakelijk is. Het gebruik van een integrale benadering nodigt uit tot participatie en suggereert aan allen een bepaalde inbreng. Dit kan leiden tot teleurstelling en frustratie. Immers, de werkelijke bijdrage is altijd voorbehouden aan de primaire betrokkenen en meestal liggen deze (vaak ook door de

randvoorwaarden gedwongen) al vroegtijdig op hoofdlijnen vast. Tot slot bestaat het gevaar dat de beide eerder genoemde valkuilen gezamenlijk mogelijkheden bieden aan derden om een hindermacht te mobiliseren.

(22)

2.4 Conclusie

Er bestaan verschillende planningsbenaderingen voor het opstellen van ruimtelijke plannen.

Deze benaderingen zijn terug te brengen tot twee extremen, de technisch-rationele houding en de communicatief-rationele houding. Een afgeleide van de communicatieve houding is de gebiedsgerichte aanpak. Op basis van overleg met betrokkenen wordt hierbij voor een gebied de vele initiatieven, die voorheen in diverse plannen worden opgenomen, samengevoegd tot een voor dat gebied relevante aanpak. Deze werkwijze zorgt voor duidelijkheid en draagvlak en voorkomt dat beleid en planning elkaar op onderdelen gaan tegenspreken. Doordat

planning in de loop der jaren niet meer uitsluitend als een overheidsopgave gezien werd konden externe partijen ook in het planningsproces deelnemen. Hierdoor werd publiek-private samenwerking mogelijk zowel in de planvorming als in de planuitvoering. Er bestaat een verschil tussen procesplanning en projectplanning. Planning kan gebruik worden voor het beheersen van opeenvolgende gebeurtenissen (procesplanning), maar het kan ook het tot stand brengen van een eenmalige situatie voorbereiden (projectplanning). Veel gemeenten werken met projectplannen. Echter gaat het denken in termen van individuele projecten vaak ten koste van de samenhang tussen de projecten en het probleem dat ten grondslag ligt. Een sterke aandacht voor projectplanning kan de ook zoektocht naar alternatieve oplossingrichtingen in de weg staan. Deze nadelen kunnen ondervangen worden door het opstellen van een integraal strategisch plan, zoals een masterplan het beste is te typeren. Ook bevatten masterplannen vaak een tactisch en operationeel element. Om de consequenties van het plan en de realiseringsmogelijkheden te beoordelen zijn dan enkele delen van het plan op een meer gedetailleerd niveau uitgewerkt. Tevens wordt dan ook nagegaan wat de financiële consequenties van het plan zijn samen met een tijdsplanning.

Een strategisch plan probeert de bedoelde intenties in te passen in een beleidscontext waarin de verschillende ambities vanuit diverse beleidsterreinen worden weergegeven. Ten behoeve van dit plan worden de verschillende betrokkenen aangesproken met het doel te overtuigen van het belang van deze intenties. Ook worden de globale doelstellingen en de brede maatschappelijke effecten die het beoogd beschreven en de weg ernaar toe. Het gaat vooral om een plan dat wervend moet zijn, omdat het de verschillende partijen aan de intenties probeert te binden. In de planvorming van een strategisch plan worden ook vaak

omgevingsfactoren onderzocht, zoals sterke en zwakke punten en de kansen en bedreigingen omdat deze de desbetreffende markt kunnen veranderen.

In het streven naar draagvlak voor de uitvoering en de vergroting van de legitimiteit van de ruimtelijke planning worden door gemeentes vaak open-planvormingprocessen gehanteerd.

Hierbij worden op een vroeg moment de actoren bij het planvormingsproces betrokken om de haalbaarheid van het plan te vergroten. Bij een open planningsproces wordt de informatie over alternatieven naar buiten gebracht en de wensen en belangen van de externe partijen kunnen zo doordringen in de planningsorganisatie. Zo kan een zo groot mogelijk politiek en maatschappelijk draagvlak worden gecreëerd, maar het breng ook een aantal gevaren voor het planningsproces met zich mee. Hoewel via een gesloten benadering de kans groter lijkt dat sneller tot besluitvorming overgegaan kan worden, heeft deze benadering het nadeel dat men zich afsluit van invloeden van buiten en dat daardoor minder draagvlak voor het plan kan worden verkregen.

(23)

3 Planinhoud

De vorm en de inhoud van ieder planningsproces wordt in eerste instantie bepaald door de problematiek die daarin aan de orde komt (het object van planning), in combinatie met de randvoorwaarden waaronder het plaats moet vinden (de context). Toch zijn dit niet de enige factoren die het verloop van het planningsproces bepalen, dit is namelijk vooral gekoppeld aan de betrokken actoren (De Roo, 2004). Deze hebben namelijk belangen en middelen. Met betrekking tot communicatie en interactie wordt in planvormingsprocessen vaak gebruik gemaakt van conceptvorming en scenario-ontwikkeling. Conceptvorming en scenario-

ontwikkeling zijn vormen van toekomstverkenning. Ieder toekomstverkenning bestaat uit drie componenten:

1. Een beschrijving van de uitgangssituatie.

2. Een beschrijving van de mogelijke gebeurtenissen.

3. Een beschrijving van de mogelijke toekomstige situaties.

De planinhoud kan op verschillende manieren worden vormgegeven wat consequenties heeft op de uitvoering van het plan en de toepassingsmogelijkheden. In dit hoofdstuk wordt geprobeerd dit zo duidelijk mogelijk uiteen te zetten.

3.1 Doelbereik

Bij het planvormingsproces gaat het om doelbereik (Spit, 2003). Dit is de uiteindelijke ruimtelijke inrichting van het gebied, draagvlak, optimale consensus, implementatie in het beleid, verwerking in investeringsprogramma’s, en dergelijke. Niet elk plan is echter gemaakt om daadwerkelijk uitgevoerd te worden (Voogd, 2004). Veel ruimtelijk plannen geven

namelijk alleen de hoofdlijnen van het beleid aan en met deze plannen wordt vaak uitsluitend het beïnvloeden van het handelen van anderen beoogd. Het plan wordt in dat geval niet uitgevoerd in de klassieke betekenis van het woord, maar wordt toegepast als een

marketinginstrument. Plannen kunnen verschillende functies hebben wat zijn invloed heeft op de inhoud (De Roo, 2004):

- Bieden van een ontwikkelingsperspectief.

- Stimuleren van nieuwe ontwikkelingen.

- De inhoudelijke afstemming van nieuwe ontwikkelen.

- Procedurele afstemming van beleidsmaatregelen.

- Verschaffen van informatie aan derden over potenties en prioriteiten.

- Bieden voor een toetsingskader voor beleid.

Om tot actie over te gaan is het besef nodig dat een probleem moet worden opgelost of dat een meerwaarde wordt behaald door een duidelijke verbetering van de huidige situatie (Spit, 2003). De huidige ongewenste situatie moet manipuleerbaar zijn en het resultaat moet de moeite van het manipuleren waard zijn. Dit kan bijvoorbeeld bepaald worden door kosten en batenanalyses waarbij op financieel-economisch en op maatschappelijk gebied gekeken wordt of een verandering de moeite waard is. Of een plan aanslaat heeft met het tijdstip (de

tijdgeest) en de plaats te maken. Uiteindelijk zullen individuen bezield moeten worden, draagvlak en inspanning is erg belangrijk.

3.2 Conceptvorming

Concepten kunnen worden ingezet als een manier om een complex ruimtelijk probleem hanteerbaar te maken, als procesgeleider in langdurige planningsprocessen, als stabilisator in een dynamisch ontwikkelingsproces en als een combinatie van deze (Spit, 2003).

Een ruimtelijk planconcept is een metafoor met een sterke communicatieve functie en

ontleent de waarde aan een geboden perspectief en aan de mogelijkheid om doelstellingen en maatregelingen met elkaar te verbinden in de ontwerp- en beleidsfase van de ruimtelijke ordening. Het concept geeft in kernachtige vorm, via woord en beeld, uitdrukking aan de

(24)

wijze waarop een actor aankijkt tegen de gewenste ontwikkeling van de ruimtelijke inrichting, alsook de aard van de interventies die hiervoor noodzakelijk worden geacht (Zonneveld, 1992). Deze beleidsintenties kunnen concrete opsommingen van te nemen maatregelen zijn, maar het kunnen ook minder concrete uitingen zijn over het gewenste beleid. Dit laatste kan dan een visie zijn over de meest gewenste ontwikkeling van een stad of regio (Ashworth, 2003)

Een concept zal bij vele actoren het bestaande beeld over het gebied veranderen en het zal een deel van de betrokkenen aanzetten tot handelen (Spit, 2003). Concepten kunnen:

- Verenigen: dit vereist een beeld van de doelgroep, geeft bewustwording en verantwoordelijkheidsbesef.

- Richting geven aan wenselijke ontwikkelingen en de daarvoor benodigde acties. Dit leidt tot taakformulering en dwingt tot het zetten van stappen. Dit vereist wel een idee van mogelijk realiseerbare meerwaarde.

- Samenhang bevorderen en tot versnelling leiden.

Het ruimtelijk planconcept ontleent de kracht aan uitdagende intenties, aan de wervende inhoud. Juist de doorkijk naar een mogelijke, gewenste toekomst is de meerwaarde die de planoloog in het concept kan leggen. Het vereist ook bevlogen mensen met een duidelijke uitstraling om de vonk over te brengen. Een mogelijk gevaar aan het werken met een concept is echter dat het voor de directe betrokkenen een aparte werkelijkheid lijkt te worden, een werkelijkheid met een te grote kloof naar anderen, zoals lagere ambtenaren en de bevolking.

3.3 Wervende plannen

Een strategisch plan moet wervend zijn, is in het vorige hoofdstuk naar voren gebracht, en ook een ruimtelijk planconcept ontleent zijn kracht aan de wervende inhoud. Wervende plannen komen voort uit de gedachte uit de jaren 80. Nederland was af en het ruimtelijke plan kon niet meer het afwegingskader bieden zoals beoogd (Spit, 2003). Sommigen meenden dat de schuld hiervan bij de planvorming lag, vooral door de gebrekkige uitvoering en de

verbondenheid van deze activiteiten met coördinatie, inspraak en overleg. Planologen waren van mening dat door middel van wervende plannen de ruimtelijke ordening een eigen visie op de gewenste ontwikkeling van een stad of streek zou moeten uitdragen. Vanaf dat moment zijn geleidelijk aan derden expliciet bij de planvorming en de uitvoering betrokken. Steeds duidelijker werd dat planning een communicatief proces is, waarin de

werkelijkheidsopvattingen van de verschillende betrokken actoren met elkaar worden

geconfronteerd moeten worden. De overheid krijgt dan ook vaak de rol toebedeeld van leider van de discussie. In deze opvatting wordt een relatie gelegd tussen sturing en het

netwerkbegrip. Een belangrijk onderdeel van elk planningsproces is dan ook het streven naar het creatief koppelen van de verschillende actoren, instrumenten en middelen aan elkaar in de tijd, al dan niet door middel van bijvoorbeeld een planconcept. De actoren bepalen hoe het planningsproces zal verlopen binnen de problematiek en de randvoorwaarden. Tegelijkertijd is met de keuze voor de participatie van bepaalde actoren ook een selectie gemaakt van

instrumenten en middelen omdat de actoren deze inbrengen. Op deze manier kan een wervend plan worden gemaakt welke voldoende draagvlak en realiteitswaarde heeft. Wervende

plannen zullen weer de private ontwikkelaars stimuleren vanwege de hoge haalbaarheid.

Gemeenten en regio’s proberen zich ook vaak op hun sterke punten te profileren via wervende en toekomstgerichte ruimtelijke plannen (Voogd, 2004). Deze toekomstvisie is soms zo expliciet geformuleerd dat het een terugkeer lijkt in te houden naar de starre

blauwdrukplannen uit de jaren na de oorlog. Dit is schijn, omdat de nieuwe generatie plannen niet specifiek uitvoering beogen, maar vooral dienen om bepaalde actoren tot handelen aan te zetten, bijvoorbeeld om private investeringen uit te lokken.

(25)

3.4 Scenario-ontwikkeling

In het vorige hoofdstuk zijn er twee planningsbenaderingen besproken, de technisch rationele houding en de communicatief-rationele houding. Scenario-ontwikkeling zweeft qua

kenmerken tussen deze twee extremen in (De Roo, 2004). Scenario-ontwikkeling is kenmerkend voor planningsprocessen met een meer tactisch en strategisch karakter (Spit, 2003). Het draagt inhoudelijk bij aan het systematisch verkennen van alternatieve

oplossingsrichtingen voor een ruimtelijk probleem. Tevens levert het een procesmatige bijdrage doordat de actoren gezamenlijk discussiëren over de meest gewenste oplossing.

Het maken van toekomstscenario’s valt onder strategische planning (Ashworth, 2003). Bij een analyse van de toekomstmogelijkheden van een gebied moet niet alleen de situatie die op termijn kan worden aangetroffen bepaald worden, maar ook de omstandigheden – interne en externe ontwikkelingen en het gevoerde beleid ter plaatse – die tot de toekomstige situatie kunnen leiden. Dit maakt dat toekomstverkenningen onzeker zijn. Verschillen tussen scenario’s en meer traditionele prognoses ligt vooral in de complexiteit van de scenario’s.

Deze bevatten namelijk verschillende variabelen en kwalitatieve gegevens. Ook leggen scenario’s meer de nadruk op de verschillende toekomsten. Scenario’s zijn echter geen alternatieven om uit te kiezen, het zijn consistente beschrijvingen en beelden van

toekomstontwikkelingen die samen de marges aangeven waarbinnen concrete ruimtelijke beslissingen aan de orde komen.

Om het inbrengen van scenario’s zinvol te maken is vooraf een analyse nodig: wat is de huidige situatie, welke trends zijn waarneembaar en voorspelbaar en wat zijn de

onvoorspelbare ontwikkelingen? Onderdeel van deze analyse is vaak een SWOT-analyse waarbij sterke en zwakke punten interne factoren zijn en kansen en bedreigingen als externe factoren worden ingebracht. De aanpak bij de scenario-ontwikkeling kent drie stappen:

1. Het heden: de huidige situatie en de trends worden geanalyseerd en er worden toekomstvoorspellingen gedaan.

2. De toekomst:

a. Door de voorspellingen constant te houden, wordt een eerste scenario geformuleerd: het trendscenario.

b. Vervolgens worden de varianten ingebracht, hiermee ontstaan de contrastscenario’s.

Naarmate de contrastscenario’s meer afwijken van het trendscenario neemt het realiteitsgehalte af. Beide vormen van scenario’s zijn tamelijk abstract en dienen als discussiemiddel – ook de functie van ongewenste scenario’s kan dus zinvol zijn.

3. De toekomstvarianten of ontwerpscenario’s: dit zijn de concrete varianten met hoofdlijnen voor realisatie.

De verschillende scenario’s die ontstaan zij toekomstbeelden en deze kunnen afschrikken of juist aanlokkelijk zijn. Met die beelden kan het huidige handelen in toekomstperspectief geplaatst worden en kan worden geprobeerd te sturen.

3.5. Sturing en draagvlak

Ruimtelijke planning is een vorm van sturing (Spit, 2003). Het lukt echter niet om altijd tot consensus te komen bij conflicterende belangen. Enige selectiviteit is daarom gewenst in het ambitieniveau. Indien de markt de gewenste doelen kan en wil realiseren dan is dit te

prefereren boven publieke sturing. Het doel van ruimtelijke plannen is tweeledig: het

ontwikkelen van een meer samenhangende visie op de toekomst en het vanuit deze visie zicht krijgen op de ontwikkelingen om vervolgens de besluitvorming zo te organiseren dat enige sturing van die ontwikkeling ontstaan. Een overheid probeert dus via een proces van de fysieke omgeving de ruimtelijke orde en de kwaliteit van de leefomgeving in een bepaalde richting te beïnvloeden (De Roo, 2004). Deze beïnvloeding is slechts in beperkte mate met behulp van planningsmechanieken te sturen. Als een voorstel van beleid en de hiervoor

Referenties

GERELATEERDE DOCUMENTEN

Op basis van de resultaten die zijn behaald door de interviews met zes respondenten van drie DBFM-projecten in Nederland is naar voren gekomen dat een goede relatie tussen publiek en

Voor ProRail is Groningen – Hamburg nog geen project, maar verwacht wordt dat de grootste problemen bij capaciteitsgroei vooral te verwachten zijn op het Duitse

mogelijk repercussies heeft voor hun eigen inkom- sten. Ze bezitten bovendien niet altijd de expertise om op gelijke voet met de private partijen te onder- handelen. Niets van

The films were implemented in conventional Van der Pauw and circular transmission line method (CTLM) test structures, to explore the effect of film thickness on the sheet and

Most of the second home owners are also accustomed to visits their friends from the city (see Chapter Five) or other residents (previous second home owners) and

Like the society in which we live, the society in which Early Christianity took shape was replete with people who were socially disadvantaged: orphans, women, widows, slaves,

Deze samenwerking bestond niet alleen uit de Leeuwarder Courant , Friesch Dagblad en Omrop Fryslân , maar ook uit GPTV.. Dit was een commerciële regionale televisiezender

– de betrokken partners en de leden van de raad van bestuur van Lisom laten kennisma- ken met de architecten die Lisom en Mijnen begeleiden voor het project Mijnerfgoedsite