Interactie, Variëteit en Dynamiek bij Prestatiemeting

(1)

U n i v e r s i t e i t L e i d e n :

M a s t e r t h e s i s

M a n a g e m e n t v a n d e P u b l i e k e s e c t o r

S t u d e n t : P i m B r o u w e r S 1 8 8 1 4 3 4 A f s t u d e e r b e g e l e i d e r e n e e r s t e l e z e r : M r . D r . G . S . A . D i j k s t r a T w e e d e l e z e r : D r . J . R e i j l i n g

Interactie, Variëteit en Dynamiek bij

Prestatiemeting

Een verklarend onderzoek naar de waargenomen positieve en perverse effecten van prestatiemeting bij de medewerker Contactcenter P-Direkt met behulp van de ontwerpprincipes van De Bruijn (2006)

(2)

Dankwoord Geachte lezer,

Na het afronden van de pre-master Management van de Publieke Sector ben ik in februari 2017 gestart met de master Management van de Publieke Sector aan de Leidse Universiteit. Voor u ligt het sluitstuk van deze masteropleiding, mijn masterscriptie. Voordat mij de mogelijkheid is geboden om deze masterscriptie te formuleren, heb ik een lange route afgelegd waarin ik diverse opleidingsniveaus heb mogen doorlopen. Na mijn basisschool heb ik zowel een VMBO-T als een Havo diploma behaald op het Sint Adelbert College te Wassenaar. Vervolgens heb ik de vierjarige opleiding HBO-Rechten aan de Leidse Hogeschool afgerond. Na zes jaar full time te hebben gewerkt voor het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties ontstond bij mij opnieuw de prikkel tot zelfontplooiing.

De prikkel tot zelfontplooiing heb ik niet van een vreemde, mijn grootvader heeft op zijn 65ste_{zijn Havo diploma behaald. Hij zei altijd: ‘’Het niet volledig gebruiken van de}

beschikbare hersencapaciteit moet strafbaar gesteld worden’’. Dit verschilt natuurlijk per individu, hiervan was hij zich zeer bewust, daarom werd direct de volgende kanttekening geplaatst: ‘’Binnen zijn of haar kunnen’’. Voor mij is hij nog steeds een inspiratiebron, niet alleen op het gebied van zelfontplooiing maar ook door zijn

karaktereigenschappen, de manier waarop hij in het leven heeft gestaan en de omgang met zijn kinderen en kleinkinderen. Op zijn sterfbed heb ik met hem de afspraak gemaakt dat ik mijn universitaire diploma ging behalen. Met behulp van het afronden van deze studie en het schrijven van deze master thesis, tracht ik de gemaakte afspraak te bekrachtigen. Ondanks dat hij dit niet heeft mee kunnen maken en mij niet fysiek heeft kunnen steunen, heb ik kunnen terugvallen op diverse personen die mij door dik en dun hebben gesteund gedurende deze masteropleiding. Bij deze personen wil ik nu graag stilstaan en hen hartelijk bedanken.

Ten eerste wil ik mijn vriendin, Marit Pekelsma, bedanken voor haar steun gedurende het volgen van deze opleiding. Jij hebt mij de mogelijkheid geboden om mij volledig te storten op de studie. Ten tweede wil ik ook mijn ouders, Marjolein Pijnacker en Chris Brouwer, bedanken voor de mogelijkheden die zij mij hebben mij hebben geboden om mijzelf te ontwikkelen. Jullie staan altijd voor mij klaar, hiervoor ben ik jullie heel erg dankbaar. Daarnaast wil ik mijn werkgever en in het bijzonder mijn manager, Bianca van Kalkeren, bedanken. Jij hebt het voor mij mogelijk gemaakt om de studie te combineren met mijn dagelijkse werkzaamheden. Ook wil ik mijn studiegenoot Kees Goedknegt bedanken, wij hebben elkaar goed kunnen motiveren gedurende de studie. Verder wil ik mijn studiebegeleider, dhr. G.S.A. Dijkstra, bedanken voor de begeleiding tijdens het schrijven van deze scriptie. U heeft mij de handvatten gegeven om deze scriptie succesvol af te ronden. Tot slot wil ik dhr. J. Reijling bedanken voor zijn participatie als tweede lezer.

Allen, heel erg bedankt!

Pim Brouwer

(3)

Samenvatting

Voor mijn Master thesis, voor de opleiding Management van de Publieke Sector, voer ik onderzoek uit binnen het Contactcenter van P-Direkt te Den Haag. Centraal in het

onderzoek staat de toepassing van prestatiemeting. Het doel van dit onderzoek is om op basis van de ontwerpprincipes van De Bruijn (2006) te analyseren of P-Direkt voldoet aan deze ontwerpprincipes en te verklaren welke positieve of perverse effecten zich uiten bij de medewerker Contactcenter. De ontwerpprincipes en bijbehorende waarden zijn:

Tabel 1: Ontwerpprincipes en waarden

Ontwerpprincipe c.q. Spelregel Waarden

Interactie Vertrouwen, fairness

Variëteit Inhoud

Dynamiek Levendigheid

Bron: De Bruijn, 2006 pagina 72.

Onderstaand een opsomming van de positieve en perverse effecten die zich voor kunnen doen bij prestatiemeting:

Tabel 2: Positieve en perverse effecten van prestatiemeting

Positieve effecten Perverse effecten

Ontstaat een prikkel tot innovatie Stimulans voor strategisch gedrag Voorkomt bureaucratie Blokkeert innovatie

Bevordert lerend vermogen Blokkeert ambities

Verbetering van informatievoorziening Verhult de daadwerkelijke prestatie Verdrijft professionele habitus Leidt tot kopiëren van gedrag Bron: De Bruijn (2006).

De volgende onderzoeksvraag is geformuleerd:

‘’Voldoet P-Direkt bij het ontwerp en gebruik van prestatiemeting aan de door De Bruijn (2006) geformuleerde ontwerpprincipes, welke positieve of negatieve effecten zijn als gevolg van de toegepaste ontwerpprincipes waar te nemen bij de uitvoerend medewerker Contactcenter en hoe zijn deze te verklaren?’’

Op basis van de ontwerpprincipes van De Bruijn (2006) zijn de volgende hypotheses opgesteld:

 H1: De ontwerpprincipes van De Bruijn (2006) zijn toegepast door P-Direkt, de positieve effecten van prestatiemeting etaleren zich en zijn waar te nemen bij de medewerker Contactcenter.

 H2: De ontwerpprincipes van De Bruijn (2006) zijn niet toegepast door P-Direkt, de perverse effecten van prestatiemeting etaleren zich en zijn waar te nemen bij de medewerker Contactcenter.

 H3: De ontwerpprincipes van De Bruijn (2006) zijn gedeeltelijke toegepast door P-Direkt, hierdoor etaleren zowel de positieve als de perverse effecten van prestatiemeting zich en zijn waar te nemen bij de medewerker Contactcenter.

(4)

Na het uitvoeren van een literatuuronderzoek, waarbij de ontwerpprincipes van De Bruijn (2006) en de positieve en perverse effecten van prestatiemeting nader zijn onderzocht, zijn er semigestructureerde interviews afgenomen. Op basis van de semi-gestructureerde interviews, waarin vragen zijn gerelateerd aan de ontwerpprincipes en positieve en perverse effecten, is informatie verzameld om de analyse te kunnen

vormgeven. De interviews zijn afgenomen bij vijf teamleiders van het Contactcenter. Op basis van de geraadpleegde literatuur, de verkregen informatie van de respondenten en de uitgevoerde analyse houdt hypothese H3 stand.

Uit het onderzoek kan worden geconcludeerd dat:

 Aan het ontwerpprincipe interactie is in beperkte mate voldaan:

Consequentie is dat de medewerker Contactcenter het prestatiemeetsysteem wantrouwt waardoor perverse effecten etaleren.

 Aan het ontwerpprincipe variëteit is op hoofdlijnen voldaan, maar in detail is er sprake van een beperkte variatie:

Consequentie is dat het prestatiemeetsysteem als beperkt inhoudsvol wordt beschouwd waardoor zowel de positieve als de perverse effecten etaleren.  Aan het ontwerpprincipe dynamiek is volledig voldaan:

Consequentie is dat prestatiemeting als levendig wordt beschouwd waardoor de positieve effecten van prestatiemeting etaleren.

Opvallend aan het onderzoek is de bijdrage van de teamleider Contactcenter in relatie tot de door De Bruijn (2006) geformuleerde ontwerpprincipes en de daarbij behorende positieve en perverse effecten. Prestatiemeting levert bij P-Direkt, net zoals door De Bruijn (2006) beschreven, een tweezijdig beeld op en levert zowel een positieve als een perverse bijdrage.

De volgende aanbevelingen zijn geformuleerd:

Aanbevelingen die betrekking hebben op uniformiteit:

 Realiseer uniformiteit ten aanzien van inzicht in het prestatiemeetsysteem voor de medewerker Contactcenter;

 realiseer uniformiteit in relatie tot de omgang met prestatiecijfers door de teamleider Contactcenter.

Aanbevelingen die betrekking hebben op het ontwerpprincipe variëteit waardoor prestatiemeting wordt beschouwd als inhoudsvol door de medewerker Contactcenter:

 Houd per product rekening met de variatie van de diverse processen;

 houd per prestatie-indicator rekening met de variatie van de diverse processen;  realiseer per achterliggend proces een hiërarchische indeling van

prestatie-indicatoren;

 realiseer evenredigheid ten aanzien van het meten van de prestatie-indicatoren. De aanbeveling die betrekking heeft op interactie, waardoor vertrouwen ontstaat bij de medewerker Contactcenter in het prestatiemeetsysteem:

 Realiseer bovenstaande aanbevelingen door gebruik te maken van interactie tussen de diverse functies binnen het Contactcenter P-Direkt en betrek nadrukkelijk de medewerker Contactcenter.

(5)

Inhoudsopgave

1. INLEIDING 7 1.1INTRODUCTIE ONDERWERP 7 1.2DOELSTELLING ONDERZOEK 8 1.3CENTRALE VRAAG 9 1.4WETENSCHAPPELIJKE RELEVANTIE 9 1.5MAATSCHAPPELIJKE RELEVANTIE 11 1.6CONCLUSIE INLEIDING 11 2. THEORETISCH KADER 12

2.1DE OORSPRONG VAN PRESTATIEMETING 12

2.2DE ESSENTIE EN DE FUNCTIE VAN PRESTATIEMETING 13

2.3DE ONTWERPPRINCIPES 15

2.3.1INTERACTIE 15

2.3.2VARIËTEIT 16

2.3.3DYNAMIEK 18

2.4EFFECTEN PRESTATIEMETING 20

2.4.1POSITIEVE EFFECTEN PRESTATIEMETING 20

2.4.2PERVERSE EFFECTEN PRESTATIEMETING 22

2.5HYPOTHESES 24

3. P-DIREKT 26

3.1ONTSTAAN P-DIREKT 26

3.2FASES BIJ REALISATIE P-DIREKT 26

3.3TYPE ORGANISATIE EN OVEREENGEKOMEN PRESTATIEAFSPRAKEN 27

3.3OPBOUW P-DIREKT,CONTACTCENTER P-DIREKT, TAKEN EN PRESTATIEAFSPRAKEN 30

3.3.1OPBOUW P-DIREKT 30

3.3.2CONTACTCENTER P-DIREKT 30

3.3.3TAKEN CONTACTCENTER P-DIREKT 31

3.3.4PRESTATIEAFSPRAKEN CONTACTCENTER P-DIREKT 31

3.4HET ONTWIKKELDE PRESTATIEMEETSYSTEEM 33

4. METHODEN EN TECHNIEKEN 35

4.1ANALYSE-EENHEID 35

4.2SELECTEREN OBSERVATIE-EENHEID 36

4.3DOMEIN VAN GENERALISATIE 36

4.4MEETINSTRUMENTEN 36

4.5CONCEPTUALISERING EN OPERATIONALISERING VOOR ONTWERPPRINCIPES, PRESTATIEMETING EN

EFFECTEN. 37

4.5.1CONCEPTUALISERING ONTWERPPRINCIPES 37

4.5.2CONCEPTUALISERING PRESTATIEMETING 38

4.5.3CONCEPTUALISERING EFFECTEN 38

4.6METHODE EN VERANTWOORDING DATAVERZAMELING 39

4.6.1ONDERZOEKSONTWERP 39

4.6.2LITERATUURONDERZOEK 39

4.6.3SEMI-GESTRUCTUREERDE INTERVIEWS 39

4.6.4VALIDITEIT 40

(6)

5. ANALYSE: 41

5.1 NPM EN P-DIREKT 41

5.2FUNCTIE VAN PRESTATIEMETING 42

5.3DE ONTWERPPRINCIPES 43

5.3.1INTERACTIE EN DE WAARDEN VERTROUWEN 44

5.3.2VARIËTEIT EN DE WAARDEN INHOUD 46

5.3.3DYNAMIEK EN DE WAARDEN LEVENDIGHEID 51

5.4TUSSENTIJDSE EVALUATIE VAN DE OPGESTELDE HYPOTHESES 56

5.5DE POSITIEVE EN PERVERSE EFFECTEN VAN PRESTATIEMETING 61

5.5.1POSITIEVE EFFECTEN PRESTATIEMETING 61

5.5.2PERVERSE EFFECTEN PRESTATIEMETING 67

5.6DEFINITIEVE BEANTWOORDING VAN DE OPGESTELDE HYPOTHESES 73

6. CONCLUSIE 78

6.1BEANTWOORDING VAN DE CENTRALE VRAAG 78

6.2REFLECTIE OP DE GEBRUIKTE THEORIE VAN DE BRUIJN (2006) EN HET ONDERZOEK 81

6.3SUGGESTIES VOOR VERVOLGONDERZOEK 82

6.4AANBEVELINGEN 83

7. LITERATUURLIJST 85

BIJLAGE 1: INTERVIEW VRAGEN 88

BIJLAGE 2: INTERVIEW TEAMLEIDER A 92

BIJLAGE 3: INTERVIEW TEAMLEIDER B 103

BIJLAGE 4: INTERVIEW TEAMLEIDER C 114

BIJLAGE 5: INTERVIEW TEAMLEIDER D 125

(7)

1.1 Introductie onderwerp

In de jaren tachtig van de vorige eeuw komt de betaalbaarheid van de verzorgingsstaat sterk onder druk te staan als gevolg van de economische crisis en recessie (Van der Meer, 2012). In hetzelfde decennium wordt in de Angelsaksische landen, een toentertijd ’nieuwe’ managementfilosofie ontwikkeld voor het openbaar bestuur, genaamd New Public Management (NPM). Deze managementfilosofie kenmerkt zich door het

toepassen van private methodes en technieken binnen het openbaar bestuur waardoor een meer bedrijfsmatige overheid wordt ontwikkeld (Hood, 1991). De filosofie wordt geadopteerd door diverse internationale organisaties zoals de Organisatie voor

Economische Samenwerking en Ontwikkeling, zij ondersteunen nationale overheden bij het implementeren van deze filosofie (Hood, 1991; Hood, 1995).

De Nederlandse publieke sector is voorafgaand aan de jaren tachtig sterk gegroeid (Van der Meer, 2012). Eind jaren tachtig, begin jaren negentig ontstond de beeldvorming dat het openbaar bestuur niet efficiënt en effectief kon opereren (Van der Meer, 2012; Budding & Groot, 2003). De efficiëntie en effectiviteit konden onder andere worden verbeterd door een scheiding te realiseren tussen het beleidsontwerp en

beleidsuitvoering en het introduceren van prikkels om prestaties te bevorderen (Budding & Groot, 2003). Volgens Stellinga (2012) moest een duidelijke scheiding tussen beleidsontwerp en beleidsuitvoering ertoe leiden dat actoren zich nadrukkelijk konden bezighouden met hun primaire taak. Gevolg was dat de beleidsuitvoering op afstand kon opereren en belegd kon worden binnen het publieke of private domein. Binnen de gescheiden terreinen werden de actoren geprikkeld om betere prestaties te leveren die meetbaar en concurrerend zijn (Korsten, 2007).

Beide aspecten vinden hun oorsprong in de managementfilosofie NPM. Het scheiden van uitvoerende organisatie-eenheden en de beleidsontwikkelende-eenheden is gerelateerd aan de doctrine van ’het splitsen van organisatie eenheden’. Hood (1991) refereert naar een monoliete organisatie, een uit één stuk steen gehouwen organisatie, die door de beeldhouder (bestuurder of het management) gesplitst dient te worden in meerdere stukken steen ‘organisatie-eenheden’ met decentrale begrotingen. Als gevolg hiervan ontstaan beheersbare organisatie-eenheden met afzonderlijke voorzieningen en productieprocessen.

Consequentie van het op afstand plaatsen van organisatie-eenheden is dat zij

verantwoording dienen af te leggen aan de opdrachtgever of aan hiërarchisch hoger gepositioneerde organisatie-eenheden (Hood, 1991). Voordat verantwoording mogelijk is, dient de op afstand geplaatste organisatie-eenheid organisatiedoelen of

organisatiesuccessen te formuleren. Deze organisatiedoelen of organisatiesuccessen worden vervolgens kwantitatief gedefinieerd. De kwantificatie heeft tot gevolg dat meten mogelijk is. Om daadwerkelijke metingen te realiseren zal gebruik moeten

worden gemaakt van een meetsysteem (De Bruijn, 2006). Door het kwantificeren van de doelen of de successen en het meten van deze doelen of successen wordt inzicht

geboden in de prestatie van de op afstand staande organisatie. Deze prestatiecijfers worden vervolgens gepubliceerd of bekend gemaakt aan de opdrachtgever of hoger gepositioneerde organisatie-eenheden zodat zij inzicht hebben in de geleverde prestatie van de op afstand staande organisatie-eenheid.

(8)

In dit onderzoek komen de beschreven NPM componenten om efficiëntie en effectiviteit binnen het openbaar bestuur te realiseren samen. De analyse eenheid in dit onderzoek is de Shared Service Organisatie P-Direkt, dat onderdeel is van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Deze gecentraliseerde organisatie is expliciet belast met het uitvoeren van het rijksbrede HR-beleid en opereert op afstand van de opdrachtgevers, de departementen (Tweede Kamer, 2005). De departementen zijn zelf verantwoordelijk voor de totstandkoming van het HR-beleid binnen de vastgestelde rijksbrede kaders. Om inzicht te bieden in de prestaties van de P-Direkt, zijn tussen de opdrachtnemer (P-Direkt) en de opdrachtgever prestatieafspraken

overeengekomen. Deze afspraken zijn nadrukkelijk gerelateerd aan de geleverde output oftewel het eindproduct van de organisatie (P-Direkt, 2017).

Met behulp van het meten van de output van P-Direkt bestaat voor de opdrachtgever de mogelijkheid om te analyseren of de overeengekomen prestatieafspraken met P-Direkt zijn behaald. Doordat de financiering van P-Direkt is gerelateerd aan de afgenomen diensten en zij ook afhankelijk is van het behalen van de gemaakte prestatieafspraken, heeft prestatiemeting een grote impact op de bedrijfsvoering van P-Direkt. De

overeengekomen prestatieafspraken hebben tot gevolg dat diverse organisatie-eenheden, expliciet het Contactcenter van P-Direkt, geconfronteerd wordt met het realiseren van de overeengekomen prestatieafspraken.

1.2 Doelstelling onderzoek

In de academische literatuur vindt een discussie plaats of het gebruik van

prestatiemeting binnen het openbaar bestuur zinvol is of niet (De Bruijn, 2006; Korsten, 2007; Pen, 2009). Voorstanders richten zich op het argument van verantwoording, terwijl tegenstanders zich nadrukkelijk beroepen op de complexiteit van de geleverde prestatie door het openbaar bestuur (De Bruijn, 2006). Ondanks deze discussie wordt prestatiemeting veelvuldig toegepast binnen het openbaar bestuur (Dijkstra, 2008). P-Direkt is één van de organisaties binnen het openbaar bestuur waar prestatiemeting wordt toegepast. Prestatiemeting wordt toegepast om extern verantwoording af te kunnen leggen aan de opdrachtgevers en intern wordt prestatiemeting gebruikt om te sturen op het behalen van de overeengekomen prestatieafspraken met de

opdrachtgevers. De gemaakte prestatieafspraken zijn naast het ICT technische

component gerelateerd aan de taken van het Contactcenter van P-Direkt. Medewerkers Contactcenter dienen de door de organisatie geformuleerde taken uit te voeren zodat wordt voldaan aan de gemaakte prestatieafspraken met de opdrachtgevers.

Het doel van dit onderzoek is om te inventariseren op welk wijze P-Direkt

prestatiemeting heeft vormgegeven en hoe dit intern wordt gebruikt. De wijze van vormgeven en het gebruik van prestatiemeting heeft tot gevolg dat effecten zich uiten, die zowel een positieve als een negatieve grondslag kennen (De Bruijn, 2006; Korsten, 2007). Deze effecten uiten zich bij de professional die onderhevig is aan prestatiemeting. Binnen de wetenschappelijke literatuur is veel geschreven over prestatiemeting. Hans de Bruijn (2006) heeft een drietal ontwerpprincipes of spelregels ontwikkeld ten

behoeve van het vormgeven en het gebruik van prestatiemeting, die gerelateerd zijn aan specifieke waarden. Onderstaand worden de ontwerpprincipes oftewel spelregels en de daaraan gekoppelde waarden schematisch weergegeven.

(9)

Ontwerpprincipe c.q. Spelregel Waarden

Variëteit Inhoud

Bron: De Bruijn, 2006, p. 72.

Naast de ontwerpprincipes erkent De Bruijn (2006) dat zowel positieve als perverse effecten zich kunnen voordoen als gevolg van de vormgeving en het gebruik van prestatiemeting. In onderstaande tabel worden positieve en perverse effecten getoond (De Bruijn, 2006).

Tabel 4: Positieve en perverse effecten van prestatiemeting

De Bruijn (2006) stelt dat als wordt voldaan aan de drie ontwerpprincipes de positieve effecten etaleren boven de negatieve of perverse effecten en indien niet wordt voldaan aan de ontwerpprincipes, dan heeft dit tot gevolg dat de negatieve of perverse effecten zich etaleren boven de positieve effecten. Door gebruik te van de ontwerpprincipes van De Bruijn (2006) kan worden verklaard waarom de waargenomen positieve of perverse effecten zich etaleren bij de medewerker Contactcenter.

1.3 Centrale vraag

1.4 Wetenschappelijke relevantie

Zoals eerder ter sprake is gekomen vindt in de wetenschappelijke literatuur een debat plaats over prestatiemeting (De Bruijn, 2006; Pen, 2009). Het debat kent voorstanders en tegenstanders bij het gebruik van prestatiemeting in het openbaar bestuur (De Bruijn, 2006). Voorstanders richten zich op de plicht van verantwoording: instanties die werkzaam zijn binnen het publieke domein dienen verantwoording af te leggen op welke wijze de belastinggelden worden besteed.

Om complexe diensten te realiseren is het noodzakelijk dat een publieke organisatie op afstand wordt geplaatst zodat deze organisatie de vrijheid heeft om de diensten of producten te realiseren (Budding & de Groot, 2003; Stellinga, 2012). Doordat publieke organisaties op afstand worden geplaatst is het noodzakelijk om verantwoording af te leggen over de prestatie. Dit kan worden vormgegeven door gebruik te maken van

(10)

prestatiemeting. De complexe prestaties van de publieke organisatie worden

gereduceerd tot de essentie van de prestatie. Met behulp van prestatiemeting wordt inzicht geboden in de prestatie van de organisatie, goede prestaties zorgen voor autonomie en bestaansrecht (De Bruijn, 2006). Indien slechte prestaties worden gerealiseerd door de publieke organisatie worden deze waargenomen, waarna verbeteringen mogelijk zijn.

Critici benaderen prestatiemeting vanuit een andere visie (De Bruijn, 2006). Het openbaar bestuur levert prestaties die complex zijn. Deze prestaties moeten voldoen aan verschillende publieke waarden, zoals rechtmatigheid, evenredigheid, expertise en kwaliteit, en komen in samenspraak met actoren in een netwerk tot stand (Stoker, 2006; Van der Wall, Graaf & Lasthuizen, 2008). Het reduceren van de prestatie tot de essentie, waardoor de complexiteit van de prestatie buiten beschouwing wordt gelaten, is in de optiek van de criticaster te eenvoudig. Ten tijde van het meten van de prestatie wordt niet inzichtelijk gemaakt of de geleverde prestatie voldoet aan bijvoorbeeld

rechtmatigheid of de gewenste kwaliteit, ook al wordt het prestatiedoel bereikt. Het streven naar de vastgestelde prestatiedoelen kan volgens hen de kwaliteit schaden (De Bruijn, 2006).

Binnen de bestuurskundige wetenschap is veelvuldig onderzoek verricht naar prestatiemeting. Onderzoeken van bestuurskundigen richten zich, net zoals dit onderzoek, op Shared Service Organisatie binnen het openbaar bestuur. De nadruk binnen deze onderzoeken ligt echter op de relatie tussen opdrachtgever en

opdrachtnemer en de mogelijkheid om benchmarks te realiseren als gevolg van het gebruik van prestatiemeting (Laurensse, 2014; Maathuis, 2008). Het systeem van prestatiemeting is tevens wetenschappelijk onderzocht. De aandacht richt zich op de historische ontwikkeling van het systeem van prestatiemeting, de wijze waarop prestatiemeting kan worden vormgegeven en de betrokkenheid van externe stakeholders (Bouwman, 2009; Brinkerink, 2015; Jansen, 2010). De invloed van prestatiemeting op het gedrag van organisatieleden die diverse functies vervullen binnen het openbaar bestuur is ook wetenschappelijk onderzocht. Hierbij wordt een onderscheid gerealiseerd tussen organisatieleden in het algemeen, de professional en het management (Pauwels & Vermussche, 2010; Van der Ven, 2008; Van der Waal, 2003). Uit de eerder uitgevoerde wetenschappelijke onderzoeken kan worden opgemaakt dat bestuurskundigen onderzoek hebben verricht naar separate

componenten van de in dit document centraal staande onderzoeksvraag. Een onderzoek waarbij de diverse onderzoekselementen worden gecombineerd heeft niet

plaatsgevonden. Naast het ‘gat’ dat zichtbaar is in de wetenschappelijke literatuur wordt in dit onderzoek verklaard welke ontwerpprincipes van prestatiemeting zijn toegepast door P-Direkt en welke positieve of perverse effecten als gevolg van de toepassing zijn waar te nemen bij de medewerker Contactcenter. Door in dit onderzoek gebruik te maken van de ontwerpprincipes van De Bruijn (2006) kan worden verklaard welke positieve en of perverse effecten zich uiten bij de medewerkers Contactcenter.

(11)

1.5 Maatschappelijke relevantie

De maatschappelijke relevantie richt zich op een aantal publieke waarden die gewaarborgd dienen te worden door het openbaar bestuur, dus door P-Direkt en de medewerkers Contactcenter. De publieke waarden betrouwbaarheid, expertise, effectiviteit, efficiëntie en rechtmatigheid, zijn maatschappelijk relevant en kunnen worden gerelateerd aan dit onderzoek. Het openbaar bestuur dient een betrouwbare partner te zijn in de samenleving. Door gebruik te maken van prestatiemeting ontstaat transparantie ten aanzien van de geleverde prestatie van de Shared Service Organisatie P-Direkt. Daarnaast dient betrouwbaarheid te worden gewaarborgd ten tijde van de uit te voeren werkzaamheden door de medewerker Contactcenter, zij worden door

rijksambtenaren beschouwd als experts op het gebied van het uitvoeren van het

rijksbrede HR-beleid. Ook wordt in dit onderzoek geanalyseerd wat de effecten zijn, van de wijze waarop een systeem van prestatiemeting is vormgegeven door P-Direkt, op de experts oftewel de medewerkers Contactcenter. Prestatiemeting biedt ook inzicht in de effectiviteit en efficiëntie van P-Direkt en de daarbij behorende organisatieleden, de medewerkers Contactcenter. Volgens Hood (1991; 1995) dient het openbaar bestuur effectief en efficiënt zijn werkzaamheden te verrichten en dienen de gemaakte kosten door P-Direkt rechtmatig te worden besteed. De samenleving is immers gebaad bij een goede besteding van belastinguitgaven. De ontwerpprincipes en de effecten van het gebruik van de ontwerpprincipes kunnen de betrouwbaarheid, de expertise, de effectiviteit, de efficiency en de rechtmatigheid van P-Direkt, de medewerkers Contactcenter en de belastinggelden versterken of verzwakken. Tot slot kunnen de resultaten van dit onderzoek ook worden gebruikt door andere publieke organisaties, zoals de Belastingdienst, FMHaaglanden of DOC Direkt waarbij de dienstverlening wordt aangeboden en prestatiemeting onderdeel is van de bedrijfsvoering van de organisatie. 1.6 Conclusie inleiding

P-Direkt is een organisatie waarbij kenmerken van de NPM filosofie sterk tot uiting komen. De uitvoerende HR organisatie is op afstand geplaatst van de

beleidsontwikkelende departementen en prestatiemeting heeft zowel een interne als externe functie. De nadruk ligt op de output van de aangeboden dienstverlening. In de wetenschappelijke literatuur vindt een discussie plaats of prestatiemeting binnen het openbaar bestuur zinvol is of niet. De Bruijn (2006) heeft ontwerpprincipes ontwikkeld voor prestatiemeting. Het toepassen van deze principes heeft tot gevolg dat de positieve effecten zich uiten. Wanneer de ontwerpprincipes niet worden toegepast kan dit leiden tot de door De Bruijn (2006) beschreven perverse effecten. Het onderliggende

onderzoek combineert diverse componenten van eerder uitgevoerde onderzoeken en brengt deze samen in de volgende onderzoeksvraag:

Het doel van dit onderzoek is om te verklaren welke ontwerpprincipes voor prestatiemeting, die zijn gebaseerd op de wetenschappelijke theorie omtrent

prestatiemeting door De Bruijn (2006), zijn toegepast door P-Direkt en welke positieve of perverse effecten als gevolg hiervan waarneembaar zijn bij de medewerker

(12)

‘gat’ in de reeds uitgevoerde wetenschappelijke onderzoeken die hebben

plaatsgevonden in relatie tot prestatiemeting. De maatschappelijke relevantie is te relateren aan diverse publieke waarden die gewaarborgd dienen te worden door het openbaar bestuur en dus door Shared Service organisatie P-Direkt en de medewerkers Contactcenter.

2. Theoretisch Kader

2.1 De oorsprong van prestatiemeting

Een bedrijfsmatige overheid met kenmerken als outputsturing, prestatiemeting en prestatie-indicatoren vinden hun oorsprong in NPM (Korsten, 2011). De bedrijfsmatige overheid is een reactie op de kritiek dat het openbaar bestuur niet zo efficiënt en

effectief functioneert als private ondernemingen. NPM is een gedachtegoed dat bestaat uit meerdere hervormingen om het openbaar bestuur bedrijfsmatiger in te richten. Deze filosofie is ontstaan in de jaren tachtig van de vorige eeuw en kent zijn oorsprong binnen Angelsaksische landen zoals de Verenigde Staten, Australië en Engeland. In Nederland zijn de bedrijfsmatige kenmerken binnen het openbaar bestuur vooral zichtbaar geweest ten tijde van de twee paarse kabinetten Kok (Korsten, 2011).

Osborne en Geabler hebben tien regels ontwikkeld om het openbaar bestuur

bedrijfsmatiger in te richten. Deze regels zijn gebaseerd op praktijkervaringen die zij hebben opgedaan. Hood (1991) heeft de tien regels van Osborne en Geabler, als wetenschapper verder ontwikkeld zodat deze kunnen worden toegepast,

geïmplementeerd en geïnstitutionaliseerd binnen het openbaar bestuur. Dit heeft geleid tot zeven NPM doctrines. Deze zijn als volgt (Hood, 1991):

1. Hands on management:

Het management binnen het openbaar verkrijgt discretionaire bevoegdheden om zelfstandig te managen waardoor sprake is van ‘vrijheid van managen’. Dit

vereist een duidelijke toewijzing van verantwoordelijkheid. 2. Expliciet standaarden en het meten van prestaties:

Het openbaar bestuur definieert doelen en aan deze doelen worden kwantitatieve indicatoren van succes gekoppeld. Verantwoording vereist

hierdoor een duidelijke verklaring van doelen en efficiëntie vereist een kritische blik op de doelstellingen.

3. Grote nadruk op output:

De toewijzingen van middelen en beloning worden gerelateerd aan de gemeten prestaties en het gecentraliseerde bureaucratisch personeelsbeleid wordt gedecentraliseerd. De nadruk ligt op de resultaten in plaats van op de procedures.

4. Verschuiving naar het verdelen of opsplitsen van eenheden in de publieke sector: De monolithische organisatie wordt opgesplitst naar verzelfstandigde eenheden rond producten of diensten en deze opereren gedecentraliseerd op basis van zakelijke grondslag en op afstand van de hiërarchische eenheid. De noodzaak ontstond om beheersbare organisatie-eenheden te creëren die binnen het publieke of private domein op efficiëntere wijze producten of diensten vervaardigd.

(13)

5. Het creëren van concurrentie binnen de publieke sector: Het openbaar bestuur dient termijncontracten en openbare

aanbestedingsprocedures te hanteren omdat rivaliteit en concurrentie leiden tot lagere kosten, betere normen en uiteindelijk tot een efficiënter openbaar bestuur. 6. Nadruk op het toepassen van private managementpraktijken en stijlen:

Het openbaar bestuur dient de bureaucratische managementpraktijken en stijlen te vervangen voor private managementpraktijken en stijlen waardoor flexibiliteit ontstaat op een tal van aspecten, waaronder het belonen en het aannemen of inhuren van personeel. Niet elke private stijl dient gehanteerd te worden binnen het openbaar bestuur, de private stijl dient bewezen voordelen met zich mee te brengen.

7. Nadruk op meer discipline en zuinigheid bij het gebruik van middelen: Het openbaar bestuur dient bezuinigingen te realiseren ten aanzien van de gemaakte kosten en de werkdiscipline dient te worden verhoogd. Het openbaar bestuur dient meer te doen tegen lagere kosten.

De NPM technieken zijn wereldwijd veelvuldig toegepast om hervormingen binnen het openbaar bestuur te realiseren. Ondanks de talrijke toepassingen is er sprake van kritiek op NPM en de toepassing van deze filosofie (Budding, 2014). De hervormingen en de mate van toepassing van NPM filosofie ten tijde van de hervormingen verschillen per land en per openbaar bestuur. De effecten van de hervormingen en de werkelijke invloed op de dagelijkse praktijken binnen het openbaar bestuur worden betwist en zijn veelal beperkt (Ter Boght & Van Helden, 2000). Daarnaast zijn de zeven doctrines en de daarmee gemoeide hervormingen in mindere mate toepasbaar binnen het openbaar bestuur (Budding, 2014). Ook blijkt dat de reeds toegepast private technieken zijn gedateerd en de NPM filosofie niet toepasbaar is binnen een samenleving die bestaat uit diverse netwerken, waarin de overheid één actor is binnen het totale netwerk.

Net zoals bij prestatiemeting vindt ook hier een debat plaats. Deze zeven doctrines zouden moeten leiden tot een bedrijfsmatigere inrichting van het openbaar bestuur waardoor zij efficiënter en effectiever kunnen opereren maar zoals uit bovenstaande argumentatie blijkt, wordt dit betwist. Waar wel duidelijkheid over bestaat is dat het meten van prestaties, gerelateerd aan de output van de organisatie is opgenomen in de diverse doctrines van NPM.

2.2 De essentie en de functie van prestatiemeting

Overheidsorganisaties formuleren een strategie. Deze strategie wordt vertaald naar lange termijn doelstellingen waarop de korte termijn doelstellingen zijn gebaseerd (Bryson, 2011). Deze doelstellingen dienen te worden vertaald naar prestatiedoelen. Voordat het mogelijk is om de doelen te meten zullen prestatie-indicatoren moeten worden geformuleerd die een relatie hebben met de te behalen doelen of successen van de organisatie (De Bruijn, 2006; Pen, 2009). De prestaties en de geformuleerde prestatie indicatoren dienen te worden opgenomen in een prestatiemeetsysteem. Met behulp van het prestatiemeetsysteem is het mogelijk om meer informatie te vergaren over de

voortgang en de ontwikkeling van de gestelde doelen of voorgenomen successen die zijn gerelateerd aan de prestatie indicatoren (De Bruijn, 2006).

(14)

Het is niet eenvoudig om de effecten van overheidsorganisaties en de daarbij behorende geleverde diensten te kwantificeren. Toch is dit noodzakelijk, aangezien verantwoording dient te worden afgelegd over de prestaties aan de samenleving, opdrachtgevers of hiërarchisch hoger gepositioneerde organisatie-eenheden. Volgens De Bruijn (2006) is prestatiemeting een daadkrachtig communicatiemiddel om de gecompliceerde

overheidsprestatie te reduceren tot haar essentie. In dit onderzoek wordt

prestatiemeting als volgt geformuleerd, dit is een combinatie van het concept van Bouckaert (2006) en De Bruijn (2006):

‘’Het op regelmatige wijze generen, bijeenbrengen, analyseren, rapporteren en gebruik

maken van gegevens die gerelateerd zijn aan de output of de te leveren overheidsproducten’’.

Ten behoeve van de leesbaarheid wordt in het theoretisch kader enerzijds gesproken over de professional en anderzijds over het bestuur of management. De professional is degene die het primaire proces vormgeeft en de prestatie dient te realiseren. Het bestuur of het management draagt verantwoordelijkheid voor de geleverde prestatie van de professional. Door gebruik te maken van prestatiemeting stuurt hij of zij op het behalen van de prestatie doelen. In de analyse van dit onderzoek is de medewerker Contactcenter ‘de professional’ en de teamleider Contactcenter ‘het management’. Prestatiemeting kan volgens De Bruijn (2006) diverse interne of externe functies vervullen en kennen een oplopende mate van dwang zoals hieronder beschreven.

 Transparantie:

Transparantie wordt gecreëerd doordat inzicht wordt geboden in de producten, prestaties en bijbehorende kosten die worden geleverd en gemaakt door de publieke organisatie, organisatie-eenheid of de professional.

 Leren:

Door transparantie wordt inzicht geboden in hetgeen goed en minder goed gaat binnen de publieke organisatie. Dit biedt de publieke organisatie, een

organisatie-eenheid of een professional de mogelijkheid om te leren.  Oordelen:

De bestuurder of het management kan op basis van de transparantie over de prestaties een oordeel vormen over het functioneren van de publieke organisatie, de organisatie-eenheid of de professional.

 Afrekenen:

Het bestuur van de publieke organisatie of het management heeft de mogelijkheid om op basis van het oordeel zowel positieve als negatieve

sanctiemaatregelen op te leggen. Ook hiervoor geldt dat de sanctiemaatregelen van toepassing kunnen zijn op een publieke organisatie, de organisatie-eenheid of de professional.

(15)

2.3 De ontwerpprincipes

De Bruijn (2006) heeft drie ontwerpprincipes of spelregels ontworpen die ertoe zouden moeten leiden dat zo min mogelijk perverse effecten en zoveel mogelijk positieve

effecten zich uiten bij het gebruik van prestatiemeting. Ten behoeve van de leesbaarheid wordt eerst aandacht besteed aan de ontwerpprincipes, waarna de positieve en

perverse effecten in paragraaf 2.4 nader worden toegelicht. De ontwerpprincipes zijn gekoppeld aan waarden. In de onderstaande tabel wordt weergegeven welke waarden betrekking hebben op het bijpassende ontwerpprincipe.

Ontwerpprincipe / Spelregel Waarden

Variëteit Inhoud

De drie ontwerpprincipes of spelregels worden in deze paragraaf separaat nader toegelicht.

2.3.1 Interactie

Interactie speelt een belangrijke rol bij het vormgeven en het gebruik van

prestatiemeting (Pen, 2009). De interactie tussen het management en de professional heeft tot gevolg dat vertrouwen ontstaat in het systeem van prestatiemeting, waardoor de positieve effecten van prestatiemeting zich uiten (De Bruijn, 2006). Om het

prestatiemeetsysteem vorm te geven dient de professional door het management te worden betrokken bij het vormgeven van het prestatiemeetsysteem. Met behulp van interactie kunnen de productdefinities en kritische prestatie indicatoren worden geformuleerd (De Bruijn, 2006). Op het moment dat het prestatiemeetsysteem is geformaliseerd dient bij het gebruik van het systeem ook interactie plaats te vinden (Pen, 2009).

Geef of bied duidelijkheid over de functie en fora

Indien de kritische prestatie indicatoren (gedeeltelijke) informatie opleveren is het van groot belang om afspraken te realiseren tussen het management en de professional over de functies van de prestatiecijfers en over de fora waarvoor deze cijfers zijn bestemd (De Bruijn, 2006). De functie heeft betrekking op de vraag waarvoor de prestatiecijfers worden gebruikt (Pen, 2009). Zoals eerder aangehaald kunnen de prestatiecijfers worden gebruikt om transparantie te creëren, om te leren, te oordelen of om af te rekenen. De fora hebben betrekking op wie inzicht krijgen in de prestatiecijfers en wie deze cijfers mag gebruiken (De Bruijn, 2006; Pen, 2009). Cijfers kunnen immers een interne of externe functie hebben.

Op het moment dat bovenstaande aspecten niet in samenspraak of met behulp van interactie tussen het management en de professional worden vormgegeven, dan heeft dit tot gevolg dat perverse effecten van prestatiemeting zich kunnen uiten (De Bruijn, 2006). Door het wantrouwen dat ontstaat bij de professional, als gevolg van het ontbreken van interactie, zal hij of zij eerder geneigd zijn om de prestatiecijfers te beïnvloeden (Pen, 2009). Dit geldt ook indien de functie enkel door het management of de professional wordt gewijzigd (De Bruijn, 2006; Pen, 2009).

(16)

Het aantal functies en fora dienen te worden beperkt. Dit omdat iedere functie of ieder fora eigen effecten tot gevolg kunnen hebben (De Bruijn, 2006). Het kan ook leiden tot vervuilende informatie in het prestatiemeetsysteem.

Beperk de impact van prestatiemeting en realiseer een indirect koppeling

De impact van prestatiemeting dient te worden beperkt (Pen, 2009). De impact moet van situatie tot situatie worden bepaald en dient in samenspraak tussen het

management en de professional te worden vormgegeven (De Bruijn, 2006; Pen, 2009). In dit interactieproces moet de visie van de professional, gerelateerd aan de impact van prestatiemeting en het beeld van de positieve en perverse effecten, worden besproken. Consensus tussen de professional en het management is van cruciaal belang. Indien geen consensus wordt bereikt, dan zal de manager zelfstandig een besluit moeten nemen. Hierbij dient de manager te beschikken over gedegen informatie om tot zijn besluit te komen.

Daarnaast dient geen directe koppeling te worden vormgegeven tussen het

prestatiecijfer, de oordeelsvorming en beloning (Pen, 2009). In plaats hiervan dient een indirecte koppeling te worden gerealiseerd zodat de eerder benoemde activiteiten separaat plaatvinden (De Bruijn, 2006; Pen, 2009). Deze indirecte koppeling biedt beide actoren ruimte. Dit is noodzakelijk aangezien prestatiemeting nimmer een totaal beeld geeft van de prestatie. De Bruijn (2006) geeft nadrukkelijk aan dat de prestatiecijfers een eerste beeld vormen over de prestatie, door middel van interactie is het mogelijk om het ‘verhaal’ achter de prestatie vorm te geven, waardoor een compleet beeld ontstaat van de prestatie.

2.3.2 Variëteit

Volgens De Bruijn (2006) en Pen (2009) krijgt prestatiemeting een inhoudsvolle betekenis indien de prestaties vanuit een meervoudig perspectief wordt beschouwd. Door een meervoudig perspectief te hanteren wordt recht gedaan aan de

meervoudigheid van de geleverde prestatie van de professional. Consequentie is dat prestatiemeting hierdoor als minder armoedig wordt aangemerkt en dat de professional in mindere mate geneigd zal zijn om het systeem van prestatiemeting negatief te

beïnvloeden (De Bruijn, 2006). De Bruijn (2006) geeft aan dat op een drietal manieren kan worden voldaan aan het ontwerpprincipe variëteit.

Betekenisgeving en wie geeft betekenis

Een essentieel vraagstuk bij het gebruik van prestatiemeting heeft betrekking op welke interpretatie en betekenisgeving aan de prestatiecijfers moeten worden toegekend (De Bruin, 2006; Pen, 2009). In het verlengde van dit vraagstuk ligt ook wie of welke actor gevolgen geeft aan het prestatiecijfer. Indien hier onduidelijkheid over bestaat kan dit nadelige consequenties hebben. Managers kunnen bijvoorbeeld besluiten nemen op basis van een niet correcte interpretatie van het prestatiecijfer waardoor het gedrag van de professional op een onwenselijke manier kan worden beïnvloed (De Bruijn, 2006). Een oordeel over een prestatiecijfer kan pas plaatsvinden nadat het cijfer is

geïnterpreteerd en er een betekenis is gegeven aan het cijfer. Een stijging of daling van de prestatiecijfers kan worden beïnvloed door een veelvoud van factoren. Een betekenis relateren aan uitsluitend prestatiecijfers geeft een onvolledig en onjuist beeld (Korsten,

(17)

2007). Daartegenover kan een prestatiecijfer wel worden gebruikt om een eerste beeld te vormen ten aanzien van de geleverde prestatie. Door het stellen van goede en gericht vragen over de prestatie aan de professional, kan een volledig beeld worden ontwikkeld van de prestatie (De Bruijn, 2006).

Iedere manager of professional geeft een eigen betekenis aan het prestatiecijfer en interpreteert deze op zijn of haar eigen manier. Deze betekenissen kunnen onderling conflicteren. Het is daarom van belang dat betekenisgeving aan het cijfer en

interpretatie van dit cijfer niet door een enkele actor of functie wordt vormgegeven maar variëteit mogelijk is (De Bruijn, 2006; Pen, 2009). Overeenkomstig geldt dit ook voor de vraag welke cijfers relevant zijn. Het is daarom nodig om afspraken te realiseren welke actoren worden betrokken bij de betekenisgeving. Het formuleren van een

eenduidige betekenis is mogelijk maar komt tot stand met behulp van een proces waarbij verschillende betekenissen met elkaar kunnen concurreren.

Ruimte voor variëteit van systemen, productdefinities en prestatie-indicatoren

Op het moment dat een prestatie meervoudig is en moet voldoen aan diverse waarden, dient de prestatie ook meervoudig te worden gemeten (De Bruijn, 2006). Door de meervoudigheid dient een organisatie ook een variatie aan prestatiemeetsystemen te ontwikkelen en variëteit binnen deze systemen te dulden (De Bruijn, 2006; Pen, 2009). Door een variatie in meetsystemen te hanteren naast het prestatiemeetsysteem, zoals klantbeoordeling meetsysteem of medewerkersbeoordelingen meetsysteem ontstaat een vollediger beeld voor het management en kan de professional zich meervoudig verantwoorden (De Bruijn, 2006).

Dezelfde variatie dient te worden toegepast ten aanzien van productdefinities en

prestatie-indicatoren (De Bruijn, 2006; Korsten, 2007; Pen, 2009). Indien producten van een publieke organisatie meervoudig zijn dan kan hetzelfde product op diverse

manieren worden gedefinieerd en gemeten.

Differentiatie tussen type producten en prestatiemeting

Indien variatie van toepassing is op de betekenisgeving, de actor die betekenis geeft, de meetsystemen, productdefinities en prestatie indicatoren dan is een logisch gevolg dat differentiatie ook mogelijk is ten aanzien van de geleverde producten van de organisatie (De Bruijn, 2006). Differentiatie is mogelijk op basis van de relevantie of de aard van het product.

Relevantie van een product wordt gerelateerd aan het belang dat gehecht wordt aan het geleverde product. Hierin kan een onderscheid worden gerealiseerd ten aanzien van dagelijkse of routine producten en bedrijfskritische producten (De Bruijn, 2006). De bedrijfskritische producten zijn voor de publieke organisatie van strategisch belang of brengen een risico met zich mee indien deze producten niet conform voorgenomen prestatiedoelen worden gerealiseerd (De Bruijn, 2006). De aard van het product heeft betrekking op de enkelvoudigheid of meervoudigheid van het product. Enkelvoudige producten zijn op één manier te definiëren, de productdefinitie is niet onderhevig aan veranderingen (De Bruijn, 2006). Meervoudige producten zijn meervoudig te definiëren waardoor de definitie een benadering is van het product. De productdefinitie is hierdoor vaker onderhevig aan verandering (De Bruijn, 2006).

(18)

Consequentie is dat een viertal kwalificaties mogelijk zijn, dagelijkse producten met een enkelvoudige aard, dagelijkse producten met een meervoudige aard, kritische producten met een enkelvoudige aard en kritische producten met een meervoudige aard (De

Bruijn, 2006).

Volgens De Bruijn (2006) hebben dagelijkse producten met een enkelvoudige aard betrekking op producten die routinematig worden geproduceerd en waar een

eenduidige definitie van toepassing is, bijvoorbeeld het uitbetalen van het salaris van een professional door een salarisverwerker.

Dagelijkse producten met een meervoudige aard zijn producten die routinematig worden geproduceerd maar waar een meervoudige betekenis van toepassing is op het product. Denk hierbij aan het beantwoorden van klantvragen over het salaris waarbij moet worden voldaan aan meervoudige waarden zoals klantvriendelijkheid, kwaliteit en professionaliteit.

Kritische producten met een enkelvoudige aard zijn producten die strategisch van belang zijn of een bedrijfsmatig risico met zich meebrengen maar waar een eenduidige betekenis op van toepassing is, bijvoorbeeld het invoeren van een ontslagdatum voor een HR-administratie (De Bruijn, 2006). De HR-administratie kan dit product erkennen als een bedrijf kritisch proces aangezien over dit proces specifieke prestatieafspraken zijn overeengekomen met de afnemers van de dienstverlening. Toch kan dit enkelvoudig van aard zijn aangezien enkel de ontslagdatum tijdig moet worden ingevoerd binnen de vastgestelde normen.

Kritische producten met een meervoudige aard zijn producten die strategisch van belang zijn of een bedrijfsmatig risico met zich meebrengen maar waar een

meervoudige betekenis op van toepassing is, bijvoorbeeld het beantwoorden van een klantvraag over een specifieke ontslagprocedure. Dit proces kan door de organisatie worden gezien als een bedrijfskritisch proces zoals eerder beschreven, maar hier moet worden voldaan aan diverse waarden zoals klanttevredenheid, kwaliteit en

professionaliteit. 2.3.3 Dynamiek

Prestatiemeting wordt dynamisch en levendig indien niet alleen aandacht wordt geschonken aan de output of het product dat wordt geleverd door de publieke organisatie maar ook aan het proces dat resulteert in de output of het product (De Bruijn, 2006; Pen, 2009). Oordeelsvorming dient overeenkomstig plaats te vinden. Bij oordeelsvorming dient zowel het proces van totstandkoming van de prestatie als het daadwerkelijke product in acht te worden genomen (De Bruijn, 2006). Essentieel is dat beide aspecten of benaderingen gelijktijdig worden gebruikt, de spanning die ontstaat tussen het proces en het product dient te worden gebruikt (Korsten, 2007). Indien de nadruk alleen wordt gelegd op het resultaat en dus het geleverde product dan bestaat de mogelijkheid dat de perverse effecten van prestatiemeting zich uiten (De Bruijn, 2006) Product en proces

Bij prestatiemeting waarbij het product of de output centraal staat, ligt de nadruk op het behaalde resultaat (De Bruijn, 2006). Dit in tegenstelling tot prestatiemeting die zich richt op het proces. De nadruk ligt hier op de througput, oftewel op het proces van

(19)

totstandkoming van het resultaat of het product (De Bruijn, 2006; Korten, 2007; Pen, 2009). Aangezien de output enkel betrekking heeft op het resultaat bestaat er van nature een lage tolerantie voor een meervoudige maatstaf. Dit in tegenstelling tot prestatiemeting waar het proces van totstandkoming van het resultaat centraal staat (Korsten, 2007). Hierbij zijn meervoudige maatstaven mogelijk aangezien ook aspecten als bijvoorbeeld kwaliteit, klanttevredenheid en volledigheid een rol spelen. Zoals blijkt is het beoordelen van de prestatie op enkel het prestatiecijfer niet nauwkeurig,

aangezien het proces van totstandkoming ook in ogenschouw genomen dient te worden (De Bruijn, 2006; Pen, 2009). Hierdoor ontstaat concurrentie van waarden. Om de beoordeling correct vorm te geven dient altijd een dialoog tussen het management en de professional plaats te vinden over de prestatie en de totstandkoming van het proces (De Bruijn (2006; Korsten, 2007). Bij de beoordeling dient ook rekening te worden

gehouden met de lokale en specifieke omstandigheden die zich voordoen. Dit beeld kan het best worden vormgegeven door een interne beoordelaar, aangezien deze persoon bekend is met de procesgang, de bijbehorende waarden, de lokale omstandigheden en de specifieke situaties die zich binnen het tijdsbestek van de beoordeling voordoen (De Bruijn, 2006). Bij prestatiemeting waarbij het proces van totstandkoming van de prestatie centraal staat, past een houding van verbazing. Dit omdat inzicht wordt geboden in alle handelingen die noodzakelijk zijn om het daadwerkelijke resultaat te realiseren. Door middel van het stellen van vragen door het management of de interne beoordelaar ontstaat een volledig beeld over de totstandkoming van de output (De Bruijn, 2006). Dit heeft tot gevolg dat leren mogelijk is voor de professional, de interne beoordelaar en de manager.

Beoordeling over het product en proces

Indien beoordeling niet alleen plaatsvindt op basis van het product of de prestatie maar het proces hier ook onderdeel vanuit maakt, dan zijn er een viertal

beoordelingsmogelijkheden. Tabel 6: Beoordelingsmogelijkheden

Productiviteit hoog Productiviteit laag Professioneel oordeel:

Goed Sterspeler Vleugelspeler

Professioneel oordeel:

Slecht Bean counter Degradatiekandidaat

Bron: De Bruijn, 2006, p. 120. Het oordeel heeft betrekking op:

 de procesbenadering oftewel de througput meting;

 de productiviteit heeft betrekking op prestatiemeting en dus de output. De Bruijn (2006) relateert de actor die onderdeel is van de beoordeling aan diverse posities op het voetbalveld. De sterspeler is de professional die een hoge productie realiseert en voldoet aan de professionele vereisten van het proces. Bijvoorbeeld een politieman die veel arrestaties verricht op de basis van de juiste wettelijke grondslag. De vleugelspeler is de professional die een lage productiviteit realiseert maar

daartegenover wel voldoet aan de professionele vereisten van het proces. Deze persoon acteert op de grenzen van de meetbaarheid van het prestatiemeetsysteem waardoor de

(20)

specifieke prestatie lastig kan worden gemeten. Bijvoorbeeld een politieman die weinig arrestaties verricht maar door zijn ervaring en specifieke kennis zich richt op

internationale drugshandel.

De bean counter of de ‘luie’ middenvelder is de professional die nadrukkelijk de prestaties, die zijn opgenomen in het prestatiemeetsysteem, tracht te behalen en hiervoor alles op alles zet. De professionele vereisten worden echter niet gewaarborgd. Bijvoorbeeld een politieman die veel arrestaties verricht maar ten tijde van de arrestatie de verdachte niet wijst op zijn rechten en plichten.

De degradatiekandidaat is de professional waarbij zowel sprake is van een lage

productiviteit en de professionele vereisten niet worden gewaarborgd. Kortom op beide aspecten wordt laag gescoord.

Uit het voorgaande kan worden opgemaakt dat ten tijde van het beoordelen van de professional het noodzakelijk is om beide aspecten, het proces en prestatie of output, in ogenschouw te nemen. Op basis van deze aspecten kan een volledig beeld worden gevormd over het functioneren van de professional (De Bruijn, 2006).

2.4 Effecten prestatiemeting

Uit De Bruijn (2006) en Pen (2009) blijkt dat prestatiemeting zowel positieve als perverse effecten tot gevolg kan hebben. Indien de door de in de vorige paragraaf beschreven ontwerpprincipes van De Bruijn (2006) worden gehanteerd bij de vormgeving en het gebruik van prestatiemeting, dan zullen de positieve effecten waarneembaar zijn en de perverse effecten zich in beperktere mate voordoen (De Bruijn, 2006). Met behulp van de ontwerpprincipes van De Bruijn (2006) kan worden verklaard waarom deze positieve of perverse effecten waarneembaar zijn.

Omwille van de leesbaarheid is ervoor gekozen om een splitsing aan te brengen ten aanzien van de positieve en perverse effecten van prestatiemeting. Eerst wordt aandacht geschonken aan de positieve effecten, waarna de perverse effecten nader worden toegelicht.

2.4.1 Positieve effecten prestatiemeting

De positieve effecten van prestatiemeting kunnen worden verklaard door de drie ontwerpprincipes van De Bruijn (2006). Indien is voldaan aan de ontwerpprincipes interactie, variëteit en dynamiek, dan heeft dit tot gevolg dat het systeem van prestatiemeting wordt vertrouwd door de professional, als inhoudsvol wordt

beschouwd en levendigheid ontstaat. Dit heeft tot gevolg dat de positieve effecten zich uiten.

Prestatiemeting leidt tot transparantie en is daarmee een stimulans voor innovatie Het gebruik van prestatiemeting heeft tot gevolg dat transparantie ontstaat ten aanzien van de geleverde prestaties van de publieke organisatie, organisatie-eenheden of de professionals (Pen, 2009). De interne functie van prestatiemeting houdt verband met de effectiviteit en efficiëntie, aangezien de publieke organisatie weinig tot geen externe prikkels ervaart waardoor vrijwel vanzelf een sterke neiging ontstaat tot het

ontwikkelen van red tape (De Bruijn, 2006). Red tape kan bijvoorbeeld worden gerelateerd aan ondoelmatige procedures, overleggen en organisatiestructuren.

(21)

Consequentie hiervan is dat onduidelijk is in hoeverre deze activiteiten een bijdrage leveren aan het primaire proces en het bestaansrecht van de publieke organisatie. Door middel van prestatiemeting, waarbij producten worden geformuleerd en

doelstellingen kwantificeerbaar worden gemaakt, ontstaat transparantie (Pen, 2009). De transparantie heeft tot gevolg dat een stimulans ontstaat voor innovatie. Door inzicht te bieden in de prestaties gerelateerd aan de doelen, ontstaat een stimulans om

verbeteringen te realiseren die bijdragen aan het gestelde doel (De Bruijn, 2006; Pen, 2009).

Prestatiemeting beloont prestaties en voorkomt bureaucratie

Bij prestatiemeting wordt nadrukkelijk gestuurd op de output, de input en throughput sturing worden niet benadrukt (De Bruijn, 2006). Dit aangezien input en throughput tot gevolg kunnen hebben dat negatieve stimulansen ontstaan om te presteren. Volgens De Bruijn (2006) benadrukt inputsturing het formuleren van doelen en intenties. Dit heeft tot gevolg dat een claimcultuur ontstaat (De Bruijn, 2006). De opgestelde plannen concurreren onderling om budget, de belangen van de bestuurder worden zoveel mogelijk gewaarborgd en het doel wordt afgestemd op deze belangen. Througput sturing richt zich nadrukkelijk op de processen en activiteiten binnen een organisatie waardoor een declaratiecultuur ontstaat en de nadruk wordt gelegd op het verrichten van interne werkzaamheden (Bruijn, 2006).

Bij outputsturing worden de prestaties beloond waardoor stimulansen ontstaan voor prestaties (Korsten, 2007). Doordat de nadruk ligt op output en niet op input of throughput ontstaat de-bureaucratisering (De Bruijn, 2006). Tevens kan dit leiden tot autonomie, aangezien een organisatie, een organisatie-eenheid of een professional, die voldoet aan de eisen van prestatiemeting minder zal worden geïntervenieerd door het management of bestuur (Pen, 2009).

Prestatiemeting is bevorderlijk voor leren

De cijfers die beschikbaar worden gesteld als gevolg van het gebruik van

prestatiemeting maken het mogelijk om benchmarks tussen verschillende publieke organisaties, organisatie-eenheden of professionals te realiseren (De Bruijn, 2006). Op deze wijze kunnen best practices worden geïdentificeerd en kunnen zij leren van elkaars werkwijze waarna deze wordt aangepast aan de specifieke omstandigheden van de publieke organisatie (De Bruijn, 2006; Pen, 2009). Ook kan de benchmarking tot gevolg hebben dat een probleem wordt geïdentificeerd en het probleem kan worden gebruikt om een gevoel van urgentie te creëren (De Bruijn, 2006). Tot slot kan lerend vermogen worden gerealiseerd door te interveniëren, immers kan met behulp van prestatiemeting worden geanalyseerd welke organisatie, organisatie-eenheden of professionals goed presteren (Pen, 2009). Door goed te analyseren en juiste vragen te stellen bestaat de mogelijkheid om te leren van de goed presterende organisatie, organisatie-eenheid of het professional (De Bruijn, 2006).

Prestatiemeting leidt tot verbetering van de informatievoorziening

Prestatiemeting geeft informatie, met behulp van deze informatie is het mogelijk om verbeteringen te realiseren. Publieke organisaties zijn vaak onderling afhankelijk van elkaar en werken in een keten. De output van één organisatie, is de input van een andere organisatie (De Bruijn, 2006). Met behulp van de beschikbare output informatie heeft de

(22)

daaropvolgende ketenorganisatie, die de output gebruikt als input, de mogelijkheid om haar input beter te voorspellen en kan het productieproces hierop worden aangepast. Overeenkomstig geld dit ook voor interne organisatieonderdelen of professional die werkzaam zijn in een keten.

2.4.2 Perverse effecten prestatiemeting

De perverse effecten kunnen worden verklaard doordat de ontwerpprincipes van De Bruijn (2006) niet of onvolledig zijn toegepast bij prestatiemeting. Consequentie is, dat als niet voldaan is aan interactie, variëteit en dynamiek, het systeem van

prestatiemeting wordt gewantrouwd, als beperkt inhoudsvol wordt beschouwd en levendigheid ten tijde van het gebruik ontbreekt.

Prestatiemeting is een stimulans voor strategisch gedrag

Prestatiemeting kan een belangrijke prikkel zijn voor de productiviteit van een publieke organisatie. Dit als gevolg van het inzicht in de prestatie van de organisatie en de

mogelijkheid tot het afrekenen op de behaalde prestaties. Het meten van het resultaat en het belonen kan echter ook aanleiding zijn voor de professional om strategisch gedrag of manipulatief gedrag te vertonen (De Bruijn 2006; Pen, 2009). Indien de publieke organisatie zich tot doel stelt om de prestatie te verhogen maar in de optiek van professional andere aspecten zoals klanttevredenheid of kwaliteit noodzakelijker zijn, dan zullen de organisatieleden zich genoodzaakt voelen om de prestatiecijfers te beïnvloeden (De Bruijn, 2006; Pen, 2009).

Prestatiemeting belemmert innovaties

Doordat bij prestatiemeting nadrukkelijk aandacht wordt geschonken aan de output, wordt het productieproces geoptimaliseerd om op een efficiënte en effectieve wijze de output te realiseren (De Bruijn, 2006; Pen, 2009). Dit wordt versterkt indien een financiële beloning is gekoppeld aan de te leveren prestaties. De professional zal nadrukkelijk aandacht besteden aan het minimaliseren van het productieproces, zodat zoveel mogelijk output kan worden gegenereerd (De Bruijn, 2006). De nadruk ligt dan op het reproduceren van de bestaande prestaties waardoor innovatie beperkt (De Bruijn, 2006). Dit heeft tot gevolg dat creativiteit en innovatie afneemt (Pen, 2009). Prestatiemeting blokkeert ambities

Door het gebruik van prestatiemeting bestaat de mogelijkheid dat input wordt geoptimaliseerd om zo hoog mogelijke prestaties of output te realiseren (Korsten, 2007). De input die wordt geselecteerd vereist zo min mogelijk throughput (De Bruijn, 2006)

Voorbeeld:

Een dienstonderdeel binnen de publieke sector is belast met het afhandelen van klantvragen. Dit dienstonderdeel heeft prestatieafspraken gemaakt met zijn afnemers over de te behalen resultaten. De prestaties worden op individueel niveau gemeten en prestatiedoelen zijn vastgesteld voor organisatieleden. Het organisatielid zal de meest eenvoudige en minst tijdrovende klantvragen eerst beantwoorden. Hierdoor wordt op een relatief eenvoudige wijze de gewenste output gerealiseerd en wordt voldaan aan de prestatienorm.

(23)

Door het optimaliseren van de input wordt ingeleverd op de ambitie (De Bruijn, 2006). In het bovenstaande voorbeeld zal het organisatielid geen ambitie hebben om

uitdagende en meer tijdrovende klantvragen te beantwoorden. Dit levert immers geen bijdrage aan de door hem of haar te behalen prestatiedoelen.

Prestatiemeting maskeert de daadwerkelijk prestatie

Doordat de informatie van de prestatie wordt geaggregeerd naar een organisatieniveau dat verder afstaat van productieproces, kan het zicht op de causale verbanden tussen de inspanning van de prestatie en het resultaat van de prestatie worden gemaskeerd (De Bruijn, 2006). Door de afstand van het productieproces bestaat de mogelijkheid dat het management of het bestuur eigenhandig causale verbanden gaat vaststellen (Pen, 2009). Hierdoor ontstaan twee zienswijzen op de prestatie, de zienswijze vanuit het primaire proces en op management of bestuurlijk niveau. Indien beide zienswijzen of de

betekenisgeving aan de prestatie teveel uiteenlopen, dan kan dit leiden tot het maskeren van de prestatie (De Bruijn, 2006). Consequentie is dat het bestuur of het management verkeerde conclusies verbindt aan de geleverde prestatie waardoor verkeerde

instructies worden gegeven aan de professional (De Bruijn, 2006). Pen (2009) beschrijft dit als ritualisme.

Prestatiemeting verdrijft de professionele habitus

Het openbaar bestuur levert diensten en producten waarbij continue een afweging plaatsvindt tussen verschillende en tegenstrijdige waarden (Rutgers, 2011). Aan de hand van kritische indicatoren wordt de kwantiteit gemeten, deze prestatie-indicatoren hebben nadrukkelijk betrekking op goed afgebakende meetbare waarden. Volgens De Bruijn (2006) kunnen de waarden die minder geschikt zijn om te

kwantificeren en te definiëren, zoals veiligheid, professionaliteit en kwaliteit alleen als afgeleide worden opgenomen in het prestatiemeetsysteem. Hierdoor ontstaat de nadruk op het behalen van de meetbare waarden en worden de moeilijk definieerbare waarden buiten beschouwing gelaten, dit verdrijft de professionele habitus (De Bruijn, 2006; Korsten, 2007). Immers staat het behalen van het resultaat of de output centraal, andere waarden worden hierdoor minder relevant of irrelevant in de optiek van de professional (Pen, 2009). De professional creëert een tunnelvisie en fixeert zich alleen op de goed meetbare waarden (Pen, 2009).

Prestatiemeting leidt tot kopiërend gedrag en niet tot leren

Zoals blijkt kan prestatiemeting tot gevolg hebben dat lerend vermogen ontstaat als gevolg van benchmarking. Idealiter wordt de best practice, die inzichtelijk wordt gemaakt als gevolg van benchmarking, aangepast aan de specifieke organisatie kenmerken of omstandigheden. Indien de aanpassing niet plaatsvindt en de best practice klakkeloos wordt gekopieerd, dan heeft dit tot gevolg dat lerend vermogen wordt geblokkeerd (De Bruijn, 2006). Er dient altijd onderzoek te worden verricht naar het verhaal achter de prestatie waardoor inzicht wordt geboden in de best practice. Het lerend vermogen wordt beperkt doordat het verhaal achter de gekopieerde handeling ontbreekt (De Bruijn, 2006).

(24)

2.5 Hypotheses

Het meten van prestaties van overheidsinstanties kent zijn oorsprong in NPM, met behulp van de NPM filosofie wordt getracht een bedrijfsmatiger openbaar bestuur te realiseren waarbij effectiviteit en efficiëntie centraal staan (Budding, 2014; Korsten, 2011). Voordat prestatiemeting toegepast kan worden, moet de overheidsorganisatie zijn strategie bepalen waarop zowel de lange als korte termijn doelstellingen zijn gebaseerd (Bryson, 2011). Om prestatiemeting mogelijk te maken, moeten prestatie-indicatoren worden geformuleerd die gerelateerd zijn aan de doelstellingen van de overheidsorganisatie en deze worden gemeten met behulp van een

prestatiemeetsysteem (De Bruijn, 2006; Pen, 2009).

Volgens De Bruijn (2006) en Pen (2009) is bij het gebruik van prestatiemeting sprake van een paradox. Het gebruik van prestatiemeting kan zowel positieve als perverse effecten tot gevolg hebben. Of de positieve of perverse effecten zich uiten is sterk afhankelijk van de mate van toepassing van de ontwerpprincipes van De Bruijn (2006). De Bruijn (2006) heeft drie ontwerpprincipes ontworpen met daaraan gekoppeld waarden. In onderstaande tabel worden de ontwerpprincipes en de bijbehorende waarden weergegeven.

Ontwerpprincipe / Spelregel Waarden

Variëteit Inhoud

Elk individueel ontwerpprincipe bestaat uit diverse onderliggende componenten, om een volledig beeld te vormen zijn de componenten per ontwerpprincipe toegevoegd in onderstaande tabel.

Tabel 8: Ontwerpprincipes, bijbehorende componenten en waarden Ontwerpprincipe /

Spelregel Componenten Waarden

Interactie Vormgeving Vertrouwen, fairness Prestatie-indicatoren Productdefinities Functie Fora Gebruik Indirect koppeling

Variëteit Betekenisgeving Inhoud

Actor die betekenis geeft Meetsystemen Prestatie-indicatoren

Productdefinities Differentiatie tussen type

(25)

Dynamiek Product en proces van

totstandkoming Levendigheid Beoordeling

Bron: De Bruijn (2006).

Volgens De Bruijn (2006) heeft het toepassen van de ontwerpprincipes ten tijde van de vormgeving en het gebruik van prestatiemeting tot gevolg dat de positieve effecten van prestatiemeting zich etaleren. Indien deze ontwerpprincipes niet worden toegepast dan heeft dit tot gevolg dat de perverse effecten van prestatiemeting zich uiten (De Bruijn, 2006). Naast het volledig of niet toepassen van de drie ontwerpprincipes interactie, variëteit en dynamiek bestaat er ook een middenweg. Deze middenweg heeft betrekking op het gedeeltelijk toepassen van de ontwerpprincipes. Het gedeeltelijke toepassen van de ontwerpprincipes van De Bruijn (2006) heeft tot gevolg dat zowel de positieve als perverse effecten van prestatiemeting zich uiten. Aangezien veelvuldig wordt gesproken over de positieve en perverse effecten van prestatiemeting, wordt in onderstaande tabel een overzicht weergegeven van de positieve en perverse effecten van prestatiemeting. Tabel 9: Positieve en perverse effecten van prestatiemeting

Met behulp van de ontwerpprincipes van De Bruijn (2006) wordt verklaard waarom de positieve of perverse effecten van prestatiemeting zich uiten bij de medewerker

Contactcenter. Op basis van de ontwerpprincipes van De Bruijn (2006) is het mogelijk om hypotheses oftewel verwachtingen te formuleren. De geformuleerde hypotheses zijn als volgt:

 H1: De ontwerpprincipes van De Bruijn (2006) zijn toegepast door P-Direkt, de positieve effecten van prestatiemeting etaleren zich en zijn waar te nemen bij de medewerker Contactcenter.

 H2: De ontwerpprincipes van De Bruijn (2006) zijn niet toegepast door P-Direkt, de perverse effecten van prestatiemeting etaleren zich en zijn waar te nemen bij de medewerker Contactcenter.

 H3: De ontwerpprincipes van de Bruijn (2006) zijn gedeeltelijke toegepast door P-Direkt, hierdoor etaleren zowel de positieve als de perverse effecten van prestatiemeting zich en zijn waar te nemen bij de medewerker Contactcenter.

(26)

3. P-Direkt

3.1 Ontstaan P-Direkt

In 2003 werd door het toenmalige kabinet het besluit genomen om P-Direkt op te richten in navolging op het Shared Service Center HRM (Tweede Kamer 2004; Tweede Kamer, 2005). Het besluit is gebaseerd op een business case waarbij efficiency en effectiviteit centraal stonden. De oprichting diende uiteindelijk een besparing op te leveren van circa 400 miljoen euro voor het Rijk (Tweede Kamer, 2005). Uit stukken van de Tweede Kamer (2005) bleek dat deze besparing gerealiseerd kon worden door gezamenlijk met alle departementen, met uitzondering van het Ministerie van Defensie, te investeren in een nieuw ICT systeem voor personeelsregistratie en salarisverwerking waarbij zelfbediening door de rijksambtenaar centraal stond (Tweede Kamer, 2005). Naast het realiseren van zelfbediening werden departementale personeelsregistraties en salarisadministraties afgeschaft (Tweede Kamer, 2005). Er werd gebruik gemaakt van een aanbestedingsprocedure, waarbij IBM als winnaar uit de bus kwam, waarna gestart kon worden met het ICT technische traject (Tweede Kamer, 2005). Eind 2005 werd de samenwerking met IBM beëindigd. Uiteindelijk vond de oprichting van P-Direkt plaats in 2007 (Tweede Kamer, 2005; P-Direkt, 2017). De P-Direkt organisatie werd ondergebracht binnen het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, z.j.)

3.2 Fases bij realisatie P-Direkt

Nadat de oprichting van P-Direkt officieel is bekrachtigd door de Tweede Kamer en als organisatie-eenheid is ondergebracht bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, werd P-Direkt verder vormgegeven met behulp van twee fases (Tweede Kamer, 2008).

Fase één: vijf verschillende projecten

1. Vereenvoudigen van, en uniformeren HR processen:

De sterk uiteenlopende departementale HR-processen worden vereenvoudigd en geüniformeerd op basis waarvan zelfbediening kan worden vormgegeven. In totaal zijn zesentwintig uiteenlopende departementale HR-processen

geüniformeerd zodat elk departement op eenzelfde wijze de uitkomst van het HR-proces registreert (Tweede Kamer, 2008).

2. Invoeren van zelfbediening (transacties uitvoeren via de computer):

De geüniformeerde processen zijn ondergebracht in een ICT applicatie, die gefaseerd beschikbaar is gesteld aan alle rijksambtenaren. Gefaseerd heeft

betrekking op het feit dat de applicatie per departement werd aangeboden en dat departementen individueel aansloten op de dienstverlening van P-Direkt. De applicatie bood de rijksambtenaar de mogelijkheid om zelfstandig zijn HR-gerelateerde werkzaamheden uit te voeren in diverse autorisatierollen, zoals manager, teamleider en medewerker (Tweede Kamer, 2008).

3. Centrale opslag personeelsdossier:

De personeelsdossiers zijn gedigitaliseerd en gecentraliseerd opgeslagen bij P-Direkt. De medewerker en zijn of haar manager heeft de mogelijkheid om het dossier digitaal in te zien (Tweede Kamer, 2008). Ook hiervoor geldt dat departementen gefaseerd aansloten op de dienstverlening.