Functie Teamleider C
Team P&S 3
Datum 15 november 2017
Voor mijn scriptie voor de Master ‘Management van de Publieke Sector’ doe ik onderzoek naar de ontwerpprincipes van prestatiemeting en de consequenties en de effecten van de toegepaste ontwerpprincipes. Dit onderzoek vindt plaats binnen het Contactcenter van P-Direkt in Den Haag. De observatie-eenheid bent u, in de rol van teamleider Contactcenter.
U, als teamleider, bent geselecteerd aangezien u zowel verantwoording dient af te leggen over de prestatie van het team aan de Groepshoofden maar ook omdat u stuurt op het behalen van de prestaties. Daarnaast bent u als teamleider veelvuldig op de werkvloer actief waardoor u ook inzicht heeft welke effecten van prestatiemeting zich voordoen bij de medewerker Contactcenter.
In dit interview is een onderscheid aangebracht ten aanzien van de professional en het management. De professional is de medewerker Contactcenter, u als teamleider wordt gezien als management. Ook kan het management betrekking hebben op de
groepshoofden Contactcenter. Doel:
Voor mijn scriptie heb ik de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:
‘’Voldoet P-Direkt bij het ontwerp en gebruik van prestatiemeting aan de door De Bruijn (2006) geformuleerde ontwerpprincipes, welke positieve of negatieve effecten zijn als gevolg van de toegepaste ontwerpprincipes waar te nemen bij de uitvoerend medewerker Contactcenter en hoe zijn deze te verklaren?’’
Met behulp van het afnemen van deze interviews bestaat voor mij de mogelijkheid om empirische data te verkrijgen om de hoofdvraag te beantwoorden. Naast de interviews beschik ik over specifieke informatie gerelateerd aan prestatiemeting bij P-Direkt. Gezien het feit dat de effecten van prestatiemeting afhankelijk zijn van de toepassing van de ontwerpprincipes dan wel spelregels, heeft dit onderzoek tot doel om te
inventariseren of deze spelregels worden gehanteerd door de Shared Service Organisatie P-Direkt en welke effecten zich uiten bij de medewerker Contactcenter.
Wetenschappelijk kader:
Volgens De Bruijn (2006) dienen een drietal ontwerpprincipes te worden gewaarborgd die gerelateerd zijn aan een drietal waarden.
Ontwerpprincipe / Spelregel Waarden
Interactie Vertrouwen, fairness
Variëteit Inhoud
Dynamiek Levendigheid
Het hanteren van deze ontwerpprincipes voor het systeem van prestatiemeting heeft tot gevolg dat positieve effecten van prestatiemeting zich uiten. Indien deze principes niet worden gehanteerd, dan heeft dit tot gevolg dat de perverse effecten zich uiten.
De positieve effecten zijn als volgt:
Prestatiemeting leidt tot verbetering van de informatievoorziening; prestatiemeting is bevorderlijk voor leren;
prestatiemeting beloont prestaties en voorkomt bureaucratie;
prestatie leidt tot transparantie en is daarmee een stimulans voor innovatie. De perverse effecten zijn als volgt:
Prestatiemeting leidt tot kopiërend gedrag en niet tot leren; prestatiemeting verdrijft de professionele habitus;
prestatiemeting maskeert de daadwerkelijk prestatie; prestatiemeting blokkeert ambities;
prestatiemeting belemmert innovaties;
prestatiemeting is een stimulans voor strategisch gedrag. Thema’s in het interview:
De thema’s zijn gerelateerd aan drie ontwerpprincipes, deze zijn als volgt: Interactie;
variëteit; dynamiek;
effecten van prestatiemeting. De interviewvragen:
Thema 1: Interactie gebaseerd op de waarden vertrouwen:
Hoe heeft het vaststellen van de productdefinities voor prestatiemeting plaatsgevonden en op welke wijze is interactie tussen het management en de professional toegepast?
De vaststelling van de productdefinities zijn vooraf grof geschetst door de leiding van de organisatie. Vervolgens zien we nu dat we in veel gevallen helemaal geen helder beeld hebben wat het product is. Dit moeten we op dit moment bijschaven en dat
proberen we ook. Hierbij worden de medewerker wel betrokken maar dat is mogelijk al te laat. Nu komen we erachter dat we de medewerkers nodig hebben om deze
plaatsgevonden en dit is een gemiste kans geweest. Dit moeten we nu herstellen en dat proberen we wel.
Hoe heeft P-Direkt gebruikt gemaakt van interactie ten tijde van het vaststellen van de prestatie-indicatoren en hoe zijn de professionals hierbij betrokken? Wat voor afspraken zijn er tot stand gekomen?
Toentertijd is de medewerker totaal niet betrokken geweest. Nu proberen we dat wel, eigenlijk is dit hetzelfde als mijn vorige antwoord. Nu proberen we draagvlak te
creëren, waarom zijn deze indicatoren noodzakelijk, hoe kunnen we dit goed, wat is de reden dat wij prestatie-indicatoren gebruiken? In het begin is de professional er totaal niet bij betrokken, we hebben vooral de cijfers uit het verleden opgelepeld en op basis van deze gegevens zijn we KPI’s gaan vaststellen. Deze KPI’s zijn gekoppeld aan de SLA’s die zijn afgesproken met de opdrachtgevers van P-Direkt dus dit geeft weinig bewegingsvrijheid. De leiding van de organisatie heeft de SLA’s vastgesteld en wij dienen te voldoen aan deze SLA’s. Dit aangezien wij financieel afhankelijk zijn van de prestaties die wij leveren als organisatie.
Nu zijn we bezig met een project ‘Skillsturing’. Dit project heeft tot gevolg dat vragen, opdrachten en mutaties worden afgestemd op de beschikbare kennis van de
medewerker. Dit heeft natuurlijk ook een impact op de KPI’s. Immers iemand die veel kennis heeft van een proces, kan deze tijdig afhandelen, zorgt ervoor dat er geen
herhaalverkeer van toepassing is en kan zorgen voor een goede klantbeoordeling. Door draagvlak te creëren, de werkvloer uit te nodigen voor voorlichtingen en door hen de mogelijkheid te bieden om mee te denken proberen we dit weg te nemen.
We hebben hiervoor gemiddelden vastgesteld, hoeveel kennispunten worden gekoppeld aan de medewerker A, B, C, D. Deze niveaus hebben we nu al maar dat is niet
inzichtelijk. Op basis van de kennispunten wordt inzichtelijk wat jij kan en weet jij ook waar jij goed in bent. Het gevolg is ook dit eventuele salariëring hieraan gekoppeld kan worden.
Op welke wijze heeft P-Direkt interactie toegepast ten tijde van het bepalen van de functies van prestatiemeting ? Hoe zijn de professionals hierbij betrokken? Zijn hier afspraken tot stand gekomen?
We denken dat het inzicht geeft in de prestatie maar dit is niet altijd zo zwart wit. De cijfers kunnen immers ook een vertekend beeld geven. We beoordelen hierop maar we pakken vervolgens niet door als er onvoldoende scores uitkomen. Ik dien deze cijfers ook op te nemen in het functioneringsgesprek met mijn medewerkers, dit is de
afspraak. Dit is verplicht, ik heb een gemiddelde van 26 weken erin opgenomen. Ik heb hier niet keihard op afgerekend maar vooral de nadruk gelegd op ontwikkeling. Ik gebruik het dus ook om te leren en te ontwikkelen.
Wel kan ik zeggen dat de functie niet is afgestemd met medewerkers. Het zenden vanuit de organisatie vindt plaats maar daadwerkelijke interactie heeft niet plaatsgevonden. Zij hebben niet mee mogen denken over de functie van prestatiemeting en waarvoor deze cijfers worden gebruikt.
Op het moment dat moest worden bepaald voor welk fora prestatiemeting ging dienen, hoe heeft interactie plaatsgevonden? Kunnen er meerdere betekenissen worden toegekend aan de cijfers en hebben de professionals hier ook inspraak in gehad?
De cijfers worden gebruikt ten behoeve van het inzicht in prestaties voor de afnemers van de dienstverlening. Dit kan ook niet anders aangezien wij op afstand staan van de departementen die ons opdracht geven om voor hun werk te verrichten. Het is
overigens niet in samenspraak met de medewerkers besloten aangezien dit een consequentie is van het op afstand staan de van opdrachtgever. Het is voor de werkvloer ook niet geheel duidelijk waarvoor deze cijfers dienen, ze weten dat het noodzakelijk is maar wat het achterliggende verhaal is blijft voor hen gissen. Ik gebruik het natuurlijk ook als teamleider en ik ben dus ook een fora, dit heb ik natuurlijk wel gecommuniceerd richting mijn medewerkers. Indien zij erom vragen of op het moment dat ik het noodzakelijk vind, bied ik hen inzicht in mijn dashboard waar alle KPI’s in zijn opgenomen. Dit begrijpen ze aangezien ik dien te sturen op cijfers, ik ze op deze wijze kan helpen zich verder te ontwikkelen en hierover ook een oordeel dien te vormen.
De betekenissen aan de cijfers kunnen variëren, tenminste de medewerkers waaraan ik leiding geef hebben de mogelijkheid om een andere betekenis te geven aan de prestatie. Zij kunnen onderbouwen waarom zij dit anders zien dan ik. Uiteindelijk hoeven we het niet altijd eens met elkaar te zijn. We hebben dan beiden een onderbouwing voor het verschil van opvatting en samen gaan we op zoek naar de juiste betekenis.
Indien een oordeel wordt gevormd over de prestatie, hoe vindt op dat moment interactie plaats tussen het management en de professional?
Zoals aangegeven ben ik teamleider en ik dien te voldoen aan een aantal KPI’s als teamleider. Op het moment dat er een beoordeling plaats vindt, bied ik de medewerker inzicht in zijn prestaties. Deze persoon benader ik dan ook en ik vraag of hij of zij even tijd heeft om met mij mee te lopen. Vervolgens kijken we samen naar het dashboard dat is opgesteld in Qlickview. In deze applicatie kan ik de diverse KPI’s zien die van
toepassing zijn op de medewerker. Ik leg dan ook uit wat ik zie en ga vervolgens verder met het stellen van vragen. Hoe komt het dat je geen 2 activiteiten hebt afgehandeld in een uur? Dit kan natuurlijk een gegronde rede hebben, een moeilijk klantvraag of een ingewikkelde mutatie. Vervolgens gaan we dan kijken hoe we ervoor kunnen zorgen dat mijn oordeel klopt, ook hier stel ik continue vragen. Ik heb de wijsheid niet in pacht aangezien ik niet alle kennis heb van de processen.
Thema 2: Variatie op de waarden inhoud
Op welke wijze wordt gebruikt gemaakt van variatie in relatie tot het perspectief van de prestatie?
Dit zou niet zo moeten zijn maar dit is wel zo. Toch is dit op het moment wel van toepassing. Als je een bepaald doel hebt en dit is helder omschreven dan is een eenduidige omschrijving van de prestatie mogelijk en zal ook één perspectief van toepassing zijn.
Als je bijvoorbeeld kijkt naar het beantwoorden van een klantvraag. Medewerker A vindt dat hij volledig dient te zijn waardoor een lange mail is opgebouwd met diverse links erin en hierover heeft hij of zij een uur gedaan. Hierdoor wordt de prestatie niet behaald, in ieder geval niet conform de vastgestelde KPI dat je minimaal twee
klantvragen per uur dient te beantwoorden. Een andere medewerker typt bijvoorbeeld drie zinnen en sluit de mail af waardoor hij of zij misschien wel 5 klantvragen kan beantwoorden, deze voldoet dan ruimschoots aan de prestatie.
Het is voor mij vooral van belang dat je doet wat bij je past. Vind je dat je helemaal volledig moet zijn, dan bied ik je ook de ruimte maar ik zal vervolgens wel aangeven dat het essentieel is om volledig en krachtig te formuleren zonder dat het teveel tijd kost. De andere persoon zal ik aanspreken aangezien hij of zij misschien onvolledig is. Voorbeeld: ik had een medewerker die was drie uur bezig met een klantvraag. Deze klantvraag was al meerdere malen ontvangen en keer op keer was er een onvolledig antwoord geformuleerd. Hierbij was ook een berekening noodzakelijk. Ik kijk er dan als volgt naar: ten eerste zal de klant goed moeten worden behandeld en daarnaast is het essentieel om deze persoon de ruimte te geven aangezien zij over veel kennis beschikt. De KPI wordt dan niet gehaald, maar uiteindelijk is de gehele organisatie erbij gebaat dat dit deze klant correct en volledig antwoord krijgt.
Kortom bij mij is variatie ten aanzien van het perspectief van de prestatie aanwezig. Dit is alleen erg afhankelijk van de leidinggevende.
Welke betekenis kan er aan de prestaties worden toegekend en wordt er ruimte geboden voor meerdere betekenissen?
Tuurlijk kan dat. Zoals ik het interpreteer en betekenis geef is anders dan als medewerker. Als een medewerker de productiviteit en productieve uren niet heeft behaald maar er dan wel een goede klantbeoordeling tot stand komt, dan ben ik tevreden. Overigens is dit ook weer een mening aangezien de klant wel een slechte dag kan hebben of een ongewenst antwoord geeft, maar dat terzijde. Dan is het voor mij prima, ik kan het verantwoorden aan mijn groepshoofd.
Dit komt ook mede doordat wij niet SMART hebben geformuleerd wat een KPI is. Dan komt er een vertaling die iedereen begrijpt, die eenduidig is, niet te betwisten bevalt en dan kunnen we een eenzijdige betekenis formuleren.
Welke personen of functies kunnen betekenis geven aan de prestatie en zijn dit diverse actoren?
Eigenlijk kunnen we allemaal een betekenis geven aan de prestatie. Ik kan het doen als teamleider, de medewerker kan dit doen en ook het groepshoofd heeft de mogelijkheid. Indien deze botsen, dan komen we echt op feiten uit. Dan kunnen we allebei gelijk hebben of we kunnen elkaar overtuigen door gebruik te maken van onderbouwing. Dit komt omdat, zoals eerder aangegeven, de betekenis heel ruim is. Doordat deze ruimte wordt geboden geef ik hier zelf invulling aan, dus ik benut deze ruimte.
Op het moment dat een productiecijfer inzichtelijk is, hoe wordt omgegaan met verschillende interpretaties van dit cijfer?
We varen hier nooit één koers, dit is afhankelijk van diverse factoren. Het kan
bijvoorbeeld zijn dat het rustig is of juist heel druk met werkzaamheden. Dit kan toch gevolg hebben dat de interpretaties worden vernauwd of verbreed of bepaalde KPI’s minder zwaar worden gewogen.
Een voorbeeld: Medewerkers dienen drie verbetervoorstellen aan te leveren. Indien het druk is, dan beperken we vervolgens deze mogelijkheid. Dit heeft tot gevolg dat ik niet kan voldoen aan de KPI. Immers hebben andere werkzaamheden prioriteit.
Ook de vorm van inrichten van prestatiemeting heeft tot gevolg dat verschillende interpretaties mogelijk blijven. Dit zou in mijn optiek niet zo moeten zijn maar dit is wel de consequentie.
Indien verschillende waarden van toepassing zijn op een product, hoe wordt
omgegaan met de productdefinitie? Is hier ruimte voor variatie die recht doet aan de verschillende waarden?
Die link wordt niet altijd gelegd. Verschillende waarden kunnen botsen zoals
bijvoorbeeld efficiency en kwaliteit. Dit vormt voor mij een escape ten aanzien van de productie. Iemand kan immers niet efficiënt werken maar wel een goede
klantbeoordeling ontvangen. Uiteindelijk werken wij voor de klant en de klant brengt geld in het laadje, dat vervolgens de productie niet wordt behaald is voor mij een bijzaak.
Als het mij uitkomt dan maak ik gebruik van verschillende productdefinitie. Op deze manier is het voor mij mogelijk om mijn medewerkers te beschermen en kan ik mijzelf ook verdedigen. We hanteren zelf geen verschillende productdefinities, tenminste deze staan niet op papier. Iedereen doet dit anders, elke teamleider doet dit anders.
Indien verschillende waarden van toepassing zijn op een product en een prestatie- indicator, zijn hiervoor verschillende meetsystemen? Welke meetsystemen zijn dit?
We hebben verschillende meetsystemen maar af en toe verschillen de metingen. We gebruiken QMS voor de kwaliteit van de ingekomen telefoongesprekken en uitgaande e-mails. Hierbij ligt de nadruk op een aantal vereisten die zijn opgesteld, zoals het laten uitpraten van de klant, een controle vraag stellen, voor e-mail geldt dat deze
taalkundig correct moet zijn geformuleerd.
Ook maken we gebruik van klantbeoordelingen, deze worden verstuurd nadat een klantvraag is beantwoord. Echter worden deze niet per klantvraag verzonden maar worden deze steekproefsgewijs toegezonden aan de klant. Daarnaast meten we natuurlijk de output die medewerkers en het team leveren. Het is alleen jammer dat deze gegevens niet allemaal met elkaar in verband kunnen worden gebracht. Dit moet ik zelf doen, zo vindt er geen integrale beoordeling plaatst op alle drie de aspecten in relatie tot bijvoorbeeld één klantvraag.
Hoe wordt omgegaan met verschillende type producten binnen P-Direkt? Is hier variatie mogelijk? (bijvoorbeeld bedrijf kritische producten en dagelijkse
producten)?
Nee, er zijn geen verschillende KPI’s voor verschillende producten. Daarbij geven we ook niet aan per product wat wij belangrijk vinden. In sommige gevallen zoals
bijvoorbeeld overlijden lijkt het mij noodzakelijk dat kwaliteit en klantbeoordeling een belangrijke rol spelen. Dit terwijl bij een IKAP vraag de efficiency centraal staat. Het is niet dat wij verschillende KPI’s hanteren voor verschillende producten. Daarnaast zijn er wel drie bedrijfskritische producten dit zijn de IDU processen (in- door- en uitstroom processen). Maar ook hiervoor heeft er geen aanpassing plaatsgevonden in de KPI, de definitie van het product, hoe moet worden omgegaan met diverse waarden of diverse SLA’s. Dit geeft dus een eenzijdig beeld.
Thema 3: Dynamiek gebaseerd op de waarden levendigheid
Op welke wijze is prestatiemeting vormgegeven, is dit alleen gericht op het product (oftewel de output) of wordt er ook aandacht besteed aan het proces van de
totstandkoming van het product? Op welke wijze wordt dit vormgegeven?
Het is nadrukkelijk gericht op de output dus het eindproduct. Er zal vast wel ergens iets mee gedaan worden. Het is vooral belangrijk dat de cijfers worden behaald. We hebben wel een team Kwaliteit, die de kwaliteit controleren maar die zitten veels te veel aan de achterkant van het proces. Het is niet mogelijk dat zij direct, na het beantwoorden van de klantvraag, kunnen inspringen om aan te geven wat beter kan in relatie tot de kwaliteit. We proberen wel te kijken naar het proces van totstandkoming maar dit is dus nadrukkelijk achteraf. Het gesprek kan ruim een maand geleden zijn gevoerd, het is dan voor de medewerker bijna onmogelijk om te achterhalen welke handelingen hij of zij heeft uitgevoerd ten tijde van het beantwoorden van de klantvraag.
Indien een oordeel gevormd dient te worden over de output of het product, wordt bij de oordeelsvorming ook aandacht geschonken aan de totstandkoming van dit
product? Op welke wijze wordt dit vormgegeven?
Dit is sterk afhankelijk van de situatie. Wijkt de output dermate af, dan ga ik op onderzoek uit. Ik ga dan dieper graven in de gegevens en ga ik op zoek naar
bijvoorbeeld het klantcontact. Ik stuur vervolgens een e-mail naar de desbetreffende medewerker die de klantvraag heeft beantwoord en vraag waarom de specifieke situatie van toepassing is. Ik ga dus wel kijken naar het proces van totstandkoming van het product. Dit staat alleen nergens vastgelegd, ik gebruik zelf deze ruimte. Dit zal vast per teamleider verschillen. Vaak voldoen medewerkers bijvoorbeeld aan de vastgestelde productienormen of alleen aan de kwaliteitsnorm.
Thema 4: Effecten
Het gaat hierbij expliciet om de waargenomen effecten (niet wat een teamleider doet om effecten te versterken of te beperken).
De positieve effecten:
Op welke wijze draagt prestatiemeting bij tot het verbeteren van de informatievoorziening? Kunt u dit onderbouwen?
Als we ze goed zouden toepassen dan worden we er zeker intelligenter van. Nu op dit moment is het lastig. Ik stel dan ook vaak de vraag: wat doen we met de cijfers? Het gaat nadrukkelijk om het behalen van de productiecijfers en indien hieraan wordt