4. Methoden en technieken 1 Analyse-eenheid
6.3 Suggesties voor vervolgonderzoek
De suggesties voor de uit te voeren vervolgonderzoeken kunnen betrekking hebben op de geformuleerde theorie van De Bruijn (2006) of op de wijze waarop P-Direkt heeft voldaan aan de ontwerpprincipes van De Bruijn (2006). De theorie van De Bruijn (2006) beschrijft drie ontwerpprincipes en deze ontwerpprincipes verklaren waarom de
positieve of perverse effecten van prestatiemeting zich voordoen. Ten behoeve van een betere toepasbaarheid van de theorie van De Bruijn (2006), is het noodzakelijk om specifieke componenten van een enkel ontwerpprincipe te relateren aan een positief of pervers effect. Dit heeft tot gevolg dat een duidelijke relatie ontstaat tussen de
toegepaste componenten van prestatiemeting, die gerelateerd zijn aan een enkel ontwerpprincipe, en de positieve of perverse effecten. Het is hierdoor mogelijk om specifieker de ontwerpprincipes toe te passen en de verklaring vorm te geven waarom het specifieke positieve of perverse effect zich voordoet. Dit onderzoek geeft een eerste aanzet hiertoe. Daarnaast heeft De Bruijn (2006) de mogelijkheid om specifieker
aandacht te besteden aan de leiderschapsstijlen die het best gehanteerd kunnen worden bij het gebruik van prestatiemeting. Uit dit onderzoek blijkt immers dat de teamleiders Contactcenter een belangrijke bijdrage leveren aan de positieve effecten van
De resultaten van dit onderzoek zijn nadrukkelijk vormgegeven op basis van de informatievoorziening van de teamleiders Contactcenter. Om de totale visie van de organisatie in relatie tot de ontwerpprincipes van De Bruijn (2006) en de daarbij
behorende waarden te inventariseren, is het noodzakelijk om dit onderzoek op dezelfde wijze uit te voeren met als observatie-eenheid het hoger management oftewel de
groepshoofden Contactcenter. Daarnaast blijkt uit dit onderzoek dat medewerkers Contactcenter weinig vertrouwen hebben in het prestatiemeetsysteem en dat dit systeem voor hen een beperkte inhoudsvolle betekenis heeft. Door een onderzoek te realiseren waarin de waarden vertrouwen, inhoudsvol en dynamiek centraal staan en interviews af te nemen bij de medewerker Contactcenter, kan worden getoetst of prestatiemeting daadwerkelijke wordt gewantrouwd of als beperkt inhoudsvol wordt beschouwd. Op basis van vervolgonderzoeken is het mogelijk om een beeld per functie te vormen, in relatie tot de gebruikte ontwerpprincipes en de daarbij behorende waarden. Deze onderzoeken dienen bij alle locaties te worden uitgevoerd zodat een organisatie breed beeld ontstaat met betrekking tot prestatiemeting.
Tot slot kan een literatuuronderzoek worden vormgegeven waarbij diverse
leiderschapsstijlen onder de loep worden genomen. In de beschikbare literatuur dient een directe relatie te worden gezocht met betrekking tot prestatiemeting. Als gevolg hiervan is het mogelijk om een bijpassende leiderschapsstijl te identificeren voor de teamleiders. Dit aangezien in dit onderzoek de rol van de teamleider Contactcenter een positieve impact heeft op de door De Bruijn (2006) geformuleerde positieve effecten en de perverse effecten matigen.
6.4 Aanbevelingen
Uit het onderzoek blijkt dat uniformiteit op een aantal aspecten ontbreekt binnen P- Direkt. Per teamleider Contactcenter is het verschillend of de medewerker
Contactcenter inzicht krijgt in het prestatiemeetsysteem of informatie ontvangt van de teamleider Contactcenter over de gegevens in het prestatiemeetsysteem. Dit heeft tot gevolg dat de medewerkers Contactcenter per team op een verschillende manier inzicht krijgen in de prestatiecijfers of deze informatie totaal niet tot hun beschikking hebben. Gezien het resultaat van dit onderzoek, is het noodzakelijk om uniformiteit te creëren inzake het bieden van inzicht in het prestatiemeetsysteem. Ook ontbreekt uniformiteit in de omgang met de prestatiecijfers. De teamleiders Contactcenter geven aan dat zij zelfstandig een werkwijze hebben geformeerd inzake de beoordeling van de
prestatiecijfers. Dit heeft tot gevolg dat per teamleider Contactcenter een andere
werkwijze ten aanzien van de beoordeling over de prestatiecijfers van toepassing is. Dit heeft voor de medewerker Contactcenter tot gevolg dat een sterke afhankelijkheid ontstaat welke prestatie-indicatoren als zwaarwegend worden beschouwd en welke prestatie-indicatoren elkaar mogen beconcurreren. Dit zorgt voor onzekerheid bij de medewerker Contactcenter met als gevolg dat het vertrouwen in relatie tot de omgang met de prestatiecijfers afneemt. Dit is dan ook de reden om uniformiteit te creëren. Voordat uniformiteit kan worden gecreëerd is het van belang dat het
prestatiemeetsysteem als inhoudsvol wordt beschouwd door de diverse functies binnen het Contactcenter van P-Direkt. Op dit moment zijn de producten gereduceerd tot klantvragen, mutaties en opdrachten. Deze worden allen beschouwd als enkelvoudige producten die met grote routine tot stand komen. Uit het onderzoek blijkt dat achter de producten een grote variatie van processen schuil gaat. Hierdoor zijn de producten
continue onderhevig aan verandering. Bij het vaststellen van de prestatie-indicatoren dient hiermee rekening te geworden gehouden, zodat deze recht doen aan de diversiteit van de achterliggende processen. Daarbij zal ook per proces moeten worden
geanalyseerd welke producten met achterliggende processen, daadwerkelijk routine producten zijn en welke in mindere mate routinematig zijn. Op basis van deze indicatie is het ook mogelijk om te bepalen welke prestatie-indicatoren per proces en
achterliggend proces als zwaarwegend worden beschouwd. Dit heeft tot gevolg dat een inhoudsvolle betekenis tot stand komt, die recht doet aan de geuite kritiek in dit
onderzoek.
Daarbij dienen ook de meetsystemen te worden aangepast, aangezien deze op een onevenredig manier de diverse prestatie-indicatoren meten. De prestatie-indicatoren gerelateerd aan de vastgestelde productienorm en maximale doorlooptijd worden continue gemeten. Dit terwijl de klantbeoordeling steekproefsgewijs wordt verzonden en niet inzichtelijk is in het prestatiemeetsysteem. Voor de beoordeling van de kwaliteit geldt dat dit twee maal per jaar steekproefsgewijs wordt vormgegeven. Consequentie hiervan is dat de prestatie-indicatoren, die gerelateerd zijn aan de productienorm en de vastgestelde maximale doorlooptijd van vijf werkdagen, automatisch worden gezien als de meest zwaarwegende indicatoren. De indicatoren die betrekking hebben op de klantbeoordeling en de geleverde kwaliteit moeten met een grotere regelmaat worden gemeten. Wanneer deze inzichtelijk zijn in het prestatiemeetsysteem en inzichtelijk zijn voor de medewerker Contactcenter, dan vereffent de ongelijkheid tussen de gemeten indicatoren die zijn gerelateerd aan de output en de throughput. Dit heeft tot gevolg dat een inhoudsvolle manier van meten ontstaat.
Door gebruik te maken van interactie, tussen de medewerker Contactcenter, de
teamleider Contactcenter en het hoger management, ten tijde van het realiseren van de aanbevelingen wordt direct vertrouwen gecreëerd in het prestatiemeetsysteem.
Hierdoor wordt het wantrouwen van de medewerker Contactcenter omgezet in vertrouwen, dit versterkt de positieve effecten en matigt de perverse effecten.
7. Literatuurlijst
Bouckaert, G. (2006). Prestaties en prestatiemanagement in de publieke sector.
Tijdschrift voor Economie en Management, 2006(3), 237-265. Geraadpleegd van
https://feb.kuleuven.be/rebel/jaargangen/2001-2010/2006/TEM%202006- 3/TEM_2006-3_04_Bouckaert.pdf
Bouwman, R. (2009). Gedraag je! Welke gedragsaspecten beïnvloeden de manager bij het
gebruik van een PMS en hoe meten we de succescriteria?. Geraadpleegd van
http://dspace.ou.nl/bitstream/1820/2744/1/mwRbouwmanjun09.pdf Bouwman, R. (2010). Kwaliteitsborging van het prestatiemeetsysteem: een exploratief
onderzoek in literatuur en praktijk. Geraadpleegd van
http://dspace.ou.nl/bitstream/1820/3597/1/BPMITEJansennovember2010.pdf Brinkerink, K. (2015). Prestatiemeting in het MKB. Geraadpleegd van
http://essay.utwente.nl/68838/1/Brinkerink_MA_BMS%20CORR.pdf
Bryson, B. J. (2011). Strategic Planning: For public and nonprofit organizations (4e ed.). San Francisco, Verenigde Staten: Jossey Bays.
Budding, G. T., & Groot, T. L. C. M. (2003). New Public Management: grondslagen en effecten’, Economisch Statistische Berichten. Geraadpleegd van
https://research.vu.nl/en/publications/new-public-management-grondslagen- en-effecten
Budding, T. (2014, december). Management paradigma's binnen de publieke sector: Zijn de dagen van NPM dan nu echt voorbij? Management accounting & control:,
2014(6), 34-38. Geraadpleegd van http://executivefinance.nl/wp-
content/uploads/2015/02/MCA201406053.pdf
De Bruijn, H. (2006). Prestatiemeting in de publieke sector: Tussen professie en
verantwoording (2e ed.). Den Haag, Nederland: Boom Lemma.
De Waal, A. (2003, maart). Bevorderen van prestatiegericht gedrag. Maandblad voor
Accountancy en Bedrijfseconomie, 77(3), 91-99. Geraadpleegd van
http://www.andredewaal.eu/old/pdf/gedrag_mab.pdf
Dijkstra, G. S. A. (2008). Outputmeting van overheids- personeel: een simpele prestatie?
Bestuurswetenschappen, 1, 54-68. Geraadpleegd van http://www.rob-
rfv.nl/documenten/migratie/artikel-5_bw0108.pdf
Hood, C. (1991). A public management for all seasons. Geraadpleegd van
https://eclass.uoa.gr/modules/document/file.php/PSPA108/4NMP%20all%20s easonsfulltext.pdf
Hood, C. (1995). The ''New Public Management'' in the 1980s: Varatiations on a theme.
Accounting, Organizations and Society, 20(2/3), 93-109. Geraadpleegd van
https://ac-els-cdn-com.ezproxy.leidenuniv.nl:2443/0361368293E0001W/1- s2.0-0361368293E0001W-main.pdf?_tid=1558699a-d921-11e7-950e- 00000aab0f26&acdnat=1512412357_59691ef027073f2fb6fa9fcbab2bf6e1 Korsten, A. F. A. (2007). Prestatiemanagement: doet management ertoe?. Geraadpleegd
van
http://www.arnokorsten.nl/PDF/Organiseren%20en%20mgmt/Prestatiemanag ement.pdf
Korsten, A. F. A. (2011). New public management. Geraadpleegd van
http://www.arnokorsten.nl/PDF/Organiseren%20en%20mgmt/Nieuw%20over heidsmanagement.pdf
Korsten, A. F. A. (2017). Prestatiemeting van universitair personeel: wat is zinnig en
http://www.arnokorsten.nl/PDF/Organiseren%20en%20mgmt/Prestatiemeting %20van%20universitair%20personeel.pdf
Laurensse, P. J. B. (2014). Centraal Opdrachtgeverschap Vereenvoudigde aansturing van
Shared Service Organisaties bij de Rijksdienst Een ex ante evaluatie van de vormgeving van het beoogde centraal opdrachtgeverschap. Geraadpleegd van
http://theses.ubn.ru.nl/bitstream/handle/123456789/950/14_15_032%20Pete r%20Laurensse%20mathesis.pdf?sequence=1
Maathuis, L. A. (2008). Benchmark : de kunst van het afkijken : onderzoek naar de
doelmatigheid van de dienstverlening van het team Administratie en het team Uitvoering Arbeidsvoorwaarden. Geraadpleegd van
http://essay.utwente.nl.ezproxy.leidenuniv.nl:2048/59035/1/scriptie_L_Maathu is.pdf
P-Direkt. (2010, 31 december). Jaarverslag 2010. Geraadpleegd van
https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:wOPMUcbvshoJ:https ://www.p-direkt.nl/binaries/p-
direkt/documenten/jaarverslagen/2010/12/31/index/Jaarverslag%2BP- Direkt%2B2010.pdf+&cd=1&hl=nl&ct=clnk&gl=nl&client=safari
P-Direkt. (2015). Werkafspraken mondelinge communicatie Contactcenter. Den Haag, Nederland: P-Direkt.
P-Direkt. (2016). Jaarverslag 2016. Geraadpleegd van https://magazines.p- direkt.nl/jaarverslag/2017/01/index
P-Direkt. (2016, 15 december). Masterplan 2016-2020. Geraadpleegd van
https://www.p-direkt.nl/documenten/publicatie/2016/12/15/masterplan- 2016-2020
P-Direkt. (2016). Schrijfwijzer afdeling Kwaliteit. Den Haag, Nederland: P-Direkt. P-Direkt. (2017, 22 februari). 10 jaar P-Direkt: hoe het allemaal begon. Geraadpleegd
van https://www.p-direkt.nl/actueel/nieuws/2017/02/22/10-jaar-p-direkt- hoe-het-allemaal-begon
P-Direkt. (2017, 23 november). Dienstverleningsrapportage. Geraadpleegd van https://www.p-direkt.nl/over-p-
direkt/documenten/publicatie/2017/11/23/dienstverleningsrapportage- september-2017
P-Direkt. (2017). Enquete klantbeoordeling. Den Haag, Nederland: P-Direkt. P-Direkt. (2017). KPI’s Contactcenter. Den Haag, Nederland: P-Direkt.
Rijksoverheid. (z.j.). Overzicht agentschappen rijk. Geraadpleegd op 7 november 2017, van
https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/rijksoverheid/agentschappen/lijst- agentschappen
Rijksoverheid. (z.j.). Agentschappen Rijksoverheid. Geraadpleegd op 7 november 2017, van https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/rijksoverheid/agentschappen Rijksoverheid. (2012, 28 september). Regeling agentschappen [Wetgeving].
Geraadpleegd van http://wetten.overheid.nl/BWBR0032085/2013-01-01 Rijksoverheid. (2012). Rijksbegroting 2012. Geraadpleegd van
http://www.rijksbegroting.nl/2012/voorbereiding/begroting,kst160353_25.ht ml
Rijksoverheid. (2017). Rijksbegroting 2017: 4.2 P-Direkt. Geraadpleegd van
http://www.rijksbegroting.nl/2017/voorbereiding/begroting,kst225599_12.ht ml
Tweede Kamer. (2005, 10 november). Instellen P-Direkt als baten-lastendienst [Kamerstuk]. Geraadpleegd van
https://zoek.officielebekendmakingen.nl/dossier/30146/kst-30146- 5?resultIndex=40&sorttype=1&sortorder=4
Tweede Kamer. (2005, 10 november). Stand van zaken P-Direkt [Kamerstuk]. Geraadpleegd van http://www.sharedservicesbijdeoverheid.nl/wp- content/uploads/2009/11/Brief-Stand-van-zaken-P-Direkt.pdf
Tweede Kamer. (2008, 26 juni). Voortgangsrapportage fase 1 en verzoek tot instemming fase 2 [Kamerstuk]. Geraadpleegd van
https://www.tweedekamer.nl/kamerstukken/verslagen/detail?id=2007D00313 Tweede Kamer. (2014, 30 juni). Brief van de minister voor bestuurlijke vernieuwing
[Kamerstuk]. Geraadpleegd van https://zoek.officielebekendmakingen.nl/kst- 28610-5.html
Pauwel, I., & Vermussche, H. (2010). De invloed van het gebruik van
prestatiemeetsystemen op de autonome motivatie van middle managers.
Geraadpleegd van https://lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/001/459/767/RUG01- 001459767_2011_0001_AC.pdf
Pen, M. (2009). Prestatiemeting van wetenschappelijk onderzoek: Een empirische studie
naar de doorwerking van universitaire prestatiemeetsystemen. Geraadpleegd van
https://repository.tudelft.nl/islandora/object/uuid%3A8e3d7452-751b-4263- 9c76-2c8330931e1a
Stoker, G. (2006). Public Value Management A New Narrative for Networked Governance? The America Review of Public Administration, 36(1), 41-57. Geraadpleegd van
http://journals.sagepub.com.ezproxy.leidenuniv.nl:2048/doi/pdf/10.1177/0275 074005282583
Ter Boght, H. J., & Van Helden, J. (2000). Accounting change in Dutch government: Exploring the gap between expectations and realizations. Management
Accounting Research, 11, 263-279. Geraadpleegd van https://ac-els-cdn-
com.ezproxy.leidenuniv.nl:2443/S104450050090132X/1-s2.0- S104450050090132X-main.pdf?_tid=3e0f210c-c79d-11e7-a109-
00000aab0f26&acdnat=1510486562_905da2d523a3f9a8b7e14aa8246fcb1c Van de Ven, P. (2008). Leidt individuele prestatiemeting bij de Rabobank tot een afname
van de klantfocus en een verslechtering van de samenwerking tussen de medewerkers. Geraadpleegd van
http://dspace.ou.nl/bitstream/1820/1445/1/MWPetervandeVen23-04-08.pdf Van der Meer, F. (2012). De waarborgstaat en de consequenties voor het openbaar
bestuur en de publieke dienst. In T. Kwakkelstein, A. Van Dam, & A. Van
Ravenzwaai (Reds.), Van verzorgingsstaat naar waarborgstaat: Nieuwe kansen
voor overheid en samenleving (pp. 11-21). Geraadpleegd van
https://kennisopenbaarbestuur.nl/media/48835/van-verzorgingsstaat-naar- waarborgstaat.pdf
Van der Wal, Z., De Graaf, G., & Lasthuizen, K. (2008). What’s valued most? Similarities and differences between the organizational vaulues of the public and private sector. Public Administration, 86(2), 465-482. Geraadpleegd van
https://pdfs.semanticscholar.org/2af4/b48e47812bcdefdbf5a7f7c62cd52360dd 51.pdf