Functie Teamleider E
Team V&V 1
Datum 23 november 2017
Voor mijn scriptie voor de Master ‘Management van de Publieke Sector’ doe ik
onderzoek naar de ontwerpprincipes van prestatiemeting en de consequenties en de effecten van de toegepaste ontwerpprincipes. Dit onderzoek vindt plaats binnen het Contactcenter van P-Direkt in Den Haag. De observatie-eenheid bent u, in de rol van teamleider Contactcenter.
U, als teamleider, bent geselecteerd aangezien u zowel verantwoording dient af te leggen over de prestatie van het team aan de Groepshoofden maar ook omdat u stuurt op het behalen van de prestaties. Daarnaast bent u als teamleider veelvuldig op de werkvloer actief waardoor u ook inzicht heeft welke effecten van prestatiemeting zich voordoen bij de medewerker Contactcenter.
In dit interview is een onderscheid aangebracht ten aanzien van de professional en het management. De professional is de medewerker Contactcenter, u als teamleider wordt gezien als management. Ook kan het management betrekking hebben op de
groepshoofden Contactcenter. Doel:
Voor mijn scriptie heb ik de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:
‘’Voldoet P-Direkt bij het ontwerp en gebruik van prestatiemeting aan de door De Bruijn (2006) geformuleerde ontwerpprincipes, welke positieve of negatieve effecten zijn als gevolg van de toegepaste ontwerpprincipes waar te nemen bij de uitvoerend medewerker Contactcenter en hoe zijn deze te verklaren?’’
Met behulp van het afnemen van deze interviews bestaat voor mij de mogelijkheid om empirische data te verkrijgen om de hoofdvraag te beantwoorden. Naast de interviews beschik ik over specifieke informatie gerelateerd aan prestatiemeting bij P-Direkt. Gezien het feit dat de effecten van prestatiemeting afhankelijk zijn van de toepassing van de ontwerpprincipes dan wel spelregels, heeft dit onderzoek tot doel om te
inventariseren of deze spelregels worden gehanteerd door de Shared Service Organisatie P-Direkt en welke effecten zich uiten bij de medewerker Contactcenter.
Wetenschappelijk kader:
Volgens De Bruijn (2006) dienen een drietal ontwerpprincipes te worden gewaarborgd die gerelateerd zijn aan een drietal waarden.
Ontwerpprincipe / Spelregel Waarden
Interactie Vertrouwen, fairness
Variëteit Inhoud
Dynamiek Levendigheid
Het hanteren van deze ontwerpprincipes voor het systeem van prestatiemeting heeft tot gevolg dat positieve effecten van prestatiemeting zich uiten. Indien deze principes niet worden gehanteerd, dan heeft dit tot gevolg dat de perverse effecten zich uiten.
De positieve effecten zijn als volgt:
Prestatiemeting leidt tot verbetering van de informatievoorziening; prestatiemeting is bevorderlijk voor leren;
prestatiemeting beloont prestaties en voorkomt bureaucratie;
prestatie leidt tot transparantie en is daarmee een stimulans voor innovatie. De perverse effecten zijn als volgt:
Prestatiemeting leidt tot kopiërend gedrag en niet tot leren; prestatiemeting verdrijft de professionele habitus;
prestatiemeting maskeert de daadwerkelijk prestatie; prestatiemeting blokkeert ambities;
prestatiemeting belemmert innovaties;
prestatiemeting is een stimulans voor strategisch gedrag. Thema’s in het interview:
De thema’s zijn gerelateerd aan drie ontwerpprincipes, deze zijn als volgt: Interactie;
variëteit; dynamiek;
effecten van prestatiemeting. De interviewvragen:
Thema 1: Interactie gebaseerd op de waarden vertrouwen:
Hoe heeft het vaststellen van de productdefinities voor prestatiemeting plaatsgevonden en op welke wijze is interactie tussen het management en de professional toegepast?
Op dit moment hanteren wij in het algemeen drie producten. Deze producten zijn gedeeltelijk gekoppeld aan de communicatiekanalen die de klant kan gebruiken om contact met ons op te nemen. De producten zijn activiteiten, Work Items (mutaties) en opdrachten. Dat is in het verre verleden bepaald en de definities zijn vanuit het
management opgelegd. De medewerkers kregen hier spontaan mee te maken. Dit als gevolg van de prestatieafspraken die zijn gemaakt met onze afnemers van de
dienstverlening. Je kan wel stellen dat de medewerkers totaal niet betrokken zijn geweest bij het bepalen van de productdefinities.
Hoe heeft P-Direkt gebruikt gemaakt van interactie ten tijde van het vaststellen van de prestatie-indicatoren en hoe zijn de professionals hierbij betrokken? Wat voor afspraken zijn er tot stand gekomen?
We hebben diverse prestatie-indicatoren of SLA’s die van toepassing zijn. De SLA’s hebben nadrukkelijk betrekking op een doorlooptijd van maximaal vijf dagen. Wij moeten de activiteiten, work items en opdrachten binnen vijf werkdagen afhandelen, dit is overeengekomen met de klant. Daarnaast hebben wij ook een SLA die betrekking heeft op klanttevredenheid, de klant moet ons minimaal met een zeven beoordelen. Voor het Contactcenter geldt dat zij aan deze indicatoren dienen te voldoen. Daarnaast hebben wij ook KPI’s die betrekking hebben op roosteropvolging of herhaalverkeer. Ik weet hier niet de exacte normen van, maar deze zijn wel van toepassing. Bij het bepalen van zowel de SLA’s als de prestatie-indicatoren zijn de medewerkers niet betrokken geweest. Zij hebben dit gewoon moeten accepteren. Er kan wel worden gesteld dat deze zijn opgelegd door het management. Een aantal
teamleiders zijn betrokken geweest maar zij weten totaal niet wat er binnen het Contactcenter speelt.
Op welke wijze heeft P-Direkt interactie toegepast ten tijde van het bepalen van de functies van prestatiemeting ? Hoe zijn de professionals hierbij betrokken? Zijn hier afspraken tot stand gekomen?
Wij gebruiken het voor inzicht in de cijfers, we proberen ervan te leren en wij nemen dit ook mee in de beoordeling tijdens de functioneringsgesprekken. Het is echter niet zo dat dit is vastgelegd, iedere teamleider gebruikt het op een andere wijze. Een
teamleider met een grote affiniteit met cijfers handelt anders dan een teamleider die minder affiniteit heeft met cijfers. Daarnaast is ook het afhankelijk van het team. Bepaalde SLA’s of KPI’s kunnen niet worden toegepast op de taken van ieder team. Binnen mijn team beoordeel ik op basis van de cijfers, ik weet dat dit ook verplicht is bij andere afdelingen binnen het Contactcenter.
De medewerkers zijn niet betrokken bij het bepalen van de functies, zij zijn hier wel over ingelicht. Dit is echter eenzijdig vormgegeven, de medewerkers waren de ‘ontvangers’ en het management de ‘zenders’. Ik gebruik het nadrukkelijk voor het bepalen van de bezetting. Daarnaast bekijk ik of zij voldoen aan de gewenste productiecijfers. De afspraken die tot stand zijn gekomen hebben betrekking op de prestaties. Afspraken over de functie zijn niet gemaakt.
Op het moment dat moest worden bepaald voor welk fora prestatiemeting ging dienen, hoe heeft interactie plaatsgevonden? Kunnen er meerdere betekenissen worden toegekend aan de cijfers en hebben de professionals hier ook inspraak in gehad?
Laat ik voorop stellen dat er verschillende fora zijn, de overeengekomen SLA’s met de afnemers van de dienstverlening worden gepubliceerd. Deze SLA’s worden ook gedeeld
door de teamleiders met de groepshoofden. Ik ben zelf ook een forum maar dat is vast duidelijk.
De medewerkers weten dat ik inzicht heb in de prestatiecijfers, echter is het voor hen geheel onduidelijk welke andere actoren inzicht hebben in de prestatiecijfers. Hier geef ik dan vervolgens ook uitleg over, waarvoor dienen de cijfers en wie hebben inzicht in deze cijfers. Dit is ook sterk afhankelijk van de teamleider.
Ik kan wel stellen dat het niet in samenspraak met de medewerkers is bepaald. De organisatie heeft niet in samenspraak bepaald naar wie de cijfers gaan. Hiervoor geldt ook dat dit eenzijdig is bepaald door het management. Dit heeft vervolgens ook tot gevolg dat het gevoel ontstaat dat ‘Big Brother’ toekijkt.
Wat betreft de betekenis, ik bied hen de mogelijkheid om verschillende betekenissen te geven aan de prestatie. Ik kan natuurlijk een betekenis geven aan de prestatie maar ik bied hen ook de ruimte om hun eigen betekenis te geven. Het is niet dat wij
verschillende betekenissen hanteren in het prestatiemeetsysteem. Dit is puur gerelateerd aan het behalen van het resultaat.
Indien een oordeel wordt gevormd over de prestatie, hoe vindt op dat moment interactie plaats tussen het management en de professional?
Ik ga echt in gesprek met mijn medewerkers. Samen vormen wij een oordeel over de prestatie. Een keiharde beoordeling vindt bij mij niet plaats, ik gebruik alleen de cijfers die ik kan gebruiken. Bij andere teams vindt wel echt een beoordeling plaats maar ook hier vind interactie plaats. Hoe dit verder is vormgegeven bij andere teams is voor mij onduidelijk.
Thema 2: Variatie op de waarden inhoud
Op welke wijze wordt gebruikt gemaakt van variatie in relatie tot het perspectief van de prestatie?
Variatie in relatie tot het perspectief van de prestatie is zeker mogelijk. Het is niet zo dat mijn perspectief leidend is. Ik bied de medewerker de ruimte om zijn perspectief te uiten. Vervolgens ga ik wel vragen stellen op welke wijze zijn perspectief tot stand is gekomen. Ik luister hier ook goed naar en vervolgens kan ik mijn perspectief bijstellen of het kan zo zijn dat onze perspectieven uit elkaar lopen. Dit is ook totaal niet erg. Ik vind dat de ruimte hiervoor geboden moet worden.
Als we puur kijken naar het prestatiemeetsysteem dan is het een eenzijdig perspectief, het behalen van de prestatie conform de vastgestelde normen en SLA’s.
Welke betekenis kan er aan de prestaties worden toegekend en wordt er ruimte geboden voor meerdere betekenissen?
Op het moment dat de prestatie duidelijk is, zal ik betekenis moeten geven aan de prestatie. Dit blijven platte cijfers en dit zegt mij niet zoveel. Daarom start ik een dialoog met de medewerker om te bekijken wat voor betekenis hij of zij geeft aan de prestatie. Dit moet natuurlijk wel goed worden onderbouwt. Indien een beperkte
onderbouwing van toepassing is, dan ga ik door middel van vragen op zoek naar de onderbouwing van de betekenis. Het systeem biedt hier niet de mogelijkheid toe, deze benadruk vooral de prestatie en of voldaan is aan de vastgestelde norm.
Welke personen of functies kunnen betekenis geven aan de prestatie en zijn dit diverse actoren?
Ik denk dat iedereen betekenis geeft aan de cijfers, ze worden vaak bepaald vanuit hogere hand. Het is dan heel belangrijk dat de teamleider vervolgens een heel duidelijk beeld schetst van de betekenis aan de medewerker. Toch wordt wel de ruimte geboden aan meerdere actoren om betekenis te geven aan de prestatie maar uiteindelijk wordt de doorslag gegeven door het hoger management. Ik en mijn medewerkers kunnen een betekenis geven maar uiteindelijk is de doorslaggevende factor het groepshoofd. Ik heb al diverse groepshoofden gehad waardoor ik merk dat hier geen uniformiteit van toepassing is.
Op het moment dat een productiecijfer inzichtelijk is, hoe wordt omgegaan met verschillende interpretaties van dit cijfer?
Dit wordt regelmatig gereduceerd tot het behalen van de prestatie. Ik bied als teamleider de mogelijkheid om verschillende interpretaties toe te staan. De
medewerkers interpreteren de prestatie en kennen de volledige omstandigheden. Als teamleider ben ik niet altijd volledig op de hoogte van de knelpunten die van toepassing zijn en die invloed hebben op de prestatie. Mijn interpretatie is dan vooral gericht op de cijfers en hetzelfde geldt voor mijn groepshoofd. We bieden mogelijkheden voor
verschillende interpretaties maar dit is sterk afhankelijk van de werkvoorraad. Indien we een hoge werkvoorraad hebben, dan wordt het echt gereduceerd tot de efficiency. Hebben we meer ruimte dan bieden we meer ruimte tot interpretatie.
Indien verschillende waarden van toepassing zijn op een product, hoe wordt
omgegaan met de productdefinitie? Is hier ruimte voor variatie die recht doen aan de verschillende waarden?
De productdefinitie houdt stand, echter kunnen de waarden schuren. Als je nadruk legt op effectiviteit dan kan het zo zijn dat je inlevert op de waarden kwaliteit. Wat voor mij belangrijk is, is wat is voor ons product van belang. Waar we ons in het verleden
nadrukkelijk naar hebben gekeken is efficiency, hiervoor hebben wij gebruik gemaakt van Lean. Hoe kan je sneller werken, zodat je in ieder geval kan voldoen aan de SLA van vijf werkdagen. Gevolg is dan wel dat kwaliteit wordt ‘losgelaten’. Door dit loslaten is de kwaliteit dermate verslechterd, waardoor we ons nu weer richten op kwaliteit. Het is heel lastig om hiermee om te gaan.
Indien verschillende waarden van toepassing zijn op een product, hoe wordt omgegaan met het definiëren van prestatie-indicatoren? Is er ruimte voor variatie van prestatie-indicatoren die recht doen aan de verschillende producten?
Ja we hanteren wel verschillende waarden waarop verschillende KPI’s van toepassing zijn. We kijken naar snelheid oftewel efficiency, naar de klantbeoordeling maar ook naar kwaliteit. Ik kan deze aspecten ook allemaal zien in mijn prestatiemeetsysteem.
Kwaliteit is nadrukkelijk gericht op de wijze waarop de klantvragen worden afgehandeld op schrift en hoe deze mondeling worden afgehandeld
Wij bieden heel veel verschillende processen aan, maar het is niet zo dat wij hebben vastgesteld dat voor een bepaald proces de nadruk ligt op de klantbeoordeling of
kwaliteit. Dit is heel beperkt aangebracht, alles wordt onder één noemer geschaard, dat is soms wel eens frustrerend.
Indien verschillende waarden van toepassing zijn op een product en een prestatie indicator, zijn hiervoor verschillende meetsystemen? Welke meetsystemen zijn dit?
Zoals eerder aangegeven hebben we verschillende manieren van meten: snelheid, kwaliteit en de klantbeoordeling. Deze gegevens worden inzichtelijk gemaakt in één meetsysteem. Het is echter wel vreemd dat deze niet met elkaar in verband worden gebracht, zodat een duidelijk beeld wordt gevormd per product. Het is namelijk niet zo dat de klantbeoordeling elke keer wordt gekoppeld aan het eindproduct. Voor kwaliteit geldt dat dit steekproefsgewijs plaatsvindt. De kwaliteit wordt ook niet per product getoetst. Dit maakt het lastig om de alle prestatie-indicatoren in verband te brengen met het eindproduct.
Hoe wordt omgegaan met verschillende type producten binnen P-Direkt? Is hier variatie mogelijk? (bijvoorbeeld bedrijf kritische producten en dagelijkse
producten)?
We hebben de producten teruggebracht tot drie: activiteiten, work items en opdrachten. Hiervan geldt dat zij allemaal moeten worden verwerkt binnen de vastgestelde norm van vijf werkdagen. Echter heeft niet elke activiteit, work item of opdracht betrekking op het hetzelfde proces. Ze zijn heel erg teruggebracht tot de essentie, dit maakt het soms ook lastig. We hebben bijvoorbeeld een aanstelproces maar hiervoor geldt dezelfde SLA als voor een niet kritisch product.
Thema 3: Dynamiek gebaseerd op de waarden levendigheid
Op welke wijze is prestatiemeting vormgegeven, is dit alleen gericht op het product (oftewel de output) of wordt er ook aandacht besteed aan het proces van de
totstandkoming van het product? Op welke wijze wordt dit vormgegeven?
Het resultaat staat centraal, de essentie is dat de SLA wordt gehaald. Binnen P-Direkt is er een wel een afdeling Kwaliteit. Zij leggen de nadruk op de kwaliteit bij vragen die mondeling en schriftelijk worde afgehandeld. Bij mondeling afhandelen ligt de nadruk op het stellen van de controle vraag, of de vraag goed is gefilterd, of de klant netjes wordt aangesproken, of de klantvraag volledig is beantwoord, of de klant nog meer vragen heeft en of het gesprek netjes wordt afgesloten. Het is voor hen echter lastig te bepalen of de klantvraag correct wordt beantwoord aangezien de beoordelaars in mindere mate verstand hebben van de inhoud. Voor het beantwoorden van klantvragen via e-mail gelden weer andere eisen. Echter wordt op basis van een steekproef bekeken of er wordt voldaan aan de eisen. Dit gebeurt maximaal twee keer per jaar, waardoor eigenlijk alleen maar nadruk ligt op het resultaat.
Indien een oordeel gevormd dient te worden over de output of het product, wordt bij de oordeelsvorming ook aandacht geschonken aan de totstandkoming van dit
product? Op welke wijze wordt dit vormgegeven?
Ik schenk hier aandacht aan, het is alleen niet dat hier vaste richtlijnen voor zijn vastgelegd. De teamleiders doen dit volgens mij allemaal op hun eigen manier. Ik ga bijvoorbeeld in gesprek over de prestatie en op welke wijze deze tot stand is gekomen. Dit doe ik door middel van het stellen van vragen die een relatie hebben met de
totstandkoming van het proces. Zijn er voldoende hulpmiddelen aanwezig, kunnen we verbeteringen aanbrengen, waar zijn deze verbeteringen mogelijk? Dit zijn allemaal voorbeelden van vragen die ik stel om erachter te komen op welke wijze het product tot stand is gekomen.
Thema 4: Effecten
Het gaat hierbij expliciet om de waargenomen effecten (niet wat een teamleider doet om effecten te versterken of te beperken).
De positieve effecten:
Op welke wijze draagt prestatiemeting bij tot het verbeteren van de informatievoorziening? Kunt u dit onderbouwen?
Cijfers bieden een eerste aanzet tot een gesprek, het biedt dus inzicht in de prestaties en de output van de prestaties. Het is dus een informatievoorziening waarop ik kan sturen. Echter ligt hierbij wel de nadruk op het behalen van de prestatie in relatie tot de drie producten die wij leveren. We proberen te leren maar dat is meer als gevolg van het gesprek dat ik aanga met mijn medewerker. Waar zijn de verbeteringen mogelijk en op welke wijze kunnen wij het proces optimaliseren? De medewerkers hebben beperkt inzicht in de cijfers dus de informatievoorziening is voor hen beperkt en sterk afhankelijk van de teamleider. De groepshoofden richten zich nadrukkelijk op het behalen van de prestatiecijfers.
Hoe draagt prestatiemeting bij aan leren? Op welke wijze is dit mogelijk (Bijvoorbeeld met behulp van een benchmark of best practice)? Binnen welke niveaus van de organisatie bestaat de mogelijkheid te leren?
We proberen dit vorm te geven. Door inzicht in prestaties kan ik zien wie ‘goed’ en volgens de norm produceert en wie ‘minder’ goed produceert. Als gevolg hiervan heb ik de mogelijkheid om medewerkers naast elkaar te plaatsen. De ‘minder’ goed
functioneerde medewerker kan dan leren van de ‘goed’ functionerende die volgens de norm produceert. Ik kan dus onderlinge prestaties vergelijken maar omdat ik mij in mijn functie niet elke dag bezig houdt met het proces, is het voor mij lastig om een best practice te bepalen. De medewerkers pakken dit onderling op. Ook probeer ik in
gesprek te gaan met andere teamleiders om te kijken op welke wijze zij dit aanpakken, hierdoor leren wij ook onderling van elkaar.
Op welke wijze worden prestaties beloond binnen P-Direkt? Heeft prestatiemeting tot gevolg dat bureaucratisering of de-bureaucratisering plaatsvindt? Kunt u dit uitleggen?
De prestatie wordt niet financieel beloond, het is niet dat een goede prestatie tot gevolg heeft dat de medewerker een bonus ontvangt. Ik geef wel complimenten en als wij een zware productieperiode achter de rug hebben, dan trakteer ik op bijvoorbeeld een kop koffie of een gebakje. Ik denk dat het een tweeledig verhaal is. Het leidt tot minder regels omdat ik minder ingrijp in het werk van de medewerker die goed produceert. Indien iemand minder goed produceert dan grijp ik juist in door eerst vragen te stellen aan de medewerker.
Toch worden er meer regels gecreëerd. Om de prestaties te verhogen worden
medewerkers ingeroosterd, ontstaan er trafficers (medewerker die onder andere sturen op roosteropvolging) en worden er aparte afdelingen opgericht. Je merkt dus ook heel sterk dat er meer regels ontstaan en het mes aan twee kanten snijdt.