Functie Teamleider D
Team TA DH 2
Datum 16 november 2017
Voor mijn scriptie voor de Master ‘Management van de Publieke Sector’ doe ik
onderzoek naar de ontwerpprincipes van prestatiemeting en de consequenties en de effecten van de toegepaste ontwerpprincipes. Dit onderzoek vindt plaats binnen het Contactcenter van P-Direkt in Den Haag. De observatie-eenheid bent u, in de rol van teamleider Contactcenter.
U, als teamleider, bent geselecteerd aangezien u zowel verantwoording dient af te leggen over de prestatie van het team aan de Groepshoofden maar ook omdat u stuurt op het behalen van de prestaties. Daarnaast bent u als teamleider veelvuldig op de werkvloer actief waardoor u ook inzicht heeft welke effecten van prestatiemeting zich voordoen bij de medewerker Contactcenter.
In dit interview is een onderscheid aangebracht ten aanzien van de professional en het management. De professional is de medewerker Contactcenter, u als teamleider wordt gezien als management. Ook kan het management betrekking hebben op de
groepshoofden Contactcenter. Doel:
Voor mijn scriptie heb ik de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:
‘’Voldoet P-Direkt bij het ontwerp en gebruik van prestatiemeting aan de door De Bruijn (2006) geformuleerde ontwerpprincipes, welke positieve of negatieve effecten zijn als gevolg van de toegepaste ontwerpprincipes waar te nemen bij de uitvoerend medewerker Contactcenter en hoe zijn deze te verklaren?’’
Met behulp van het afnemen van deze interviews bestaat voor mij de mogelijkheid om empirische data te verkrijgen om de hoofdvraag te beantwoorden. Naast de interviews beschik ik over specifieke informatie gerelateerd aan prestatiemeting bij P-Direkt. Gezien het feit dat de effecten van prestatiemeting afhankelijk zijn van de toepassing van de ontwerpprincipes dan wel spelregels, heeft dit onderzoek tot doel om te
inventariseren of deze spelregels worden gehanteerd door de Shared Service Organisatie P-Direkt en welke effecten zich uiten bij de medewerker Contactcenter.
Wetenschappelijk kader:
Volgens De Bruijn (2006) dienen een drietal ontwerpprincipes te worden gewaarborgd die gerelateerd zijn aan een drietal waarden.
Ontwerpprincipe / Spelregel Waarden
Interactie Vertrouwen, fairness
Variëteit Inhoud
Dynamiek Levendigheid
Het hanteren van deze ontwerpprincipes voor het systeem van prestatiemeting heeft tot gevolg dat positieve effecten van prestatiemeting zich uiten. Indien deze principes niet worden gehanteerd, dan heeft dit tot gevolg dat de perverse effecten zich uiten.
De positieve effecten zijn als volgt:
Prestatiemeting leidt tot verbetering van de informatievoorziening; prestatiemeting is bevorderlijk voor leren;
prestatiemeting beloont prestaties en voorkomt bureaucratie;
prestatie leidt tot transparantie en is daarmee een stimulans voor innovatie. De perverse effecten zijn als volgt:
Prestatiemeting leidt tot kopiërend gedrag en niet tot leren; prestatiemeting verdrijft de professionele habitus;
prestatiemeting maskeert de daadwerkelijk prestatie; prestatiemeting blokkeert ambities;
prestatiemeting belemmert innovaties;
prestatiemeting is een stimulans voor strategisch gedrag. Thema’s in het interview:
De thema’s zijn gerelateerd aan drie ontwerpprincipes, deze zijn als volgt: Interactie;
variëteit; dynamiek;
effecten van prestatiemeting. De interviewvragen:
Thema 1: Interactie gebaseerd op de waarden vertrouwen:
Hoe heeft het vaststellen van de productdefinities voor prestatiemeting plaatsgevonden en op welke wijze is interactie tussen het management en de professional toegepast?
De productdefinities waren al vastgesteld en zijn opgelegd. KPI’s krijgen we op vanuit MT en dat is het eigenlijk. Verder is er niks besproken. Interactie met de medewerker doe ik op mijn eigen manier, dus eigenlijk gewoon niet. Er zijn geen verschillen in productdefinities tussen eerste en tweede lijn.
Hoe heeft P-Direkt gebruikt gemaakt van interactie ten tijde van het vaststellen van de prestatie-indicatoren en hoe zijn de professionals hierbij betrokken? Wat voor afspraken zijn er tot stand gekomen?
We hebben normtijden afgesproken per klantvraag, mutatie of opdracht. Vervolgens hebben we uniforme KPI’s vastgesteld op alles wat we leveren hierin is geen
onderscheid aangebracht. We bespreken het na afronding op basis van doorlooptijd. De professionals zijn er niet bij betrokken.
Het gekke aan het systeem is dat als je een contract hebt van 40 uur per week en je onverwachts een paar dagen vrij neemt in een week dat het systeem alsnog doorgaat met rekenen op basis van 5 werkdagen. Terwijl de professional dan dus helemaal geen 40 uur maakt. Dit heeft een negatief effect op de output, de prestatie-indicatoren zijn dan nutteloos.
Op welke wijze heeft P-Direkt interactie toegepast ten tijde van het bepalen van de functies van prestatiemeting? Hoe zijn de professionals hierbij betrokken? Zijn hier afspraken tot stand gekomen?
Er heeft geen interactie plaatsgevonden met de professionals en er zijn geen afspraken tot stand gekomen. Het gaat het MT puur om de cijfers, verder heeft het geen functie. Van mij mag iedereen de cijfers inzien maar we doen meestal
functioneringsgesprekken met overzichten uit QlickView, ik gebruik het puur als een middel om inzicht te krijgen in de prestaties van mijn team. Maar voor wie wordt het inzichtelijk? Dat is de vraag. Bij het ontstaan van het systeem is hier geen rekening mee gehouden.
Op het moment dat moest worden bepaald voor welk fora prestatiemeting ging dienen, hoe heeft interactie plaatsgevonden? Kunnen er meerdere betekenissen worden toegekend aan de cijfers en hebben de professionals hier ook inspraak in gehad?
Er vindt geen interactie plaats en er zijn geen meerdere betekenissen.
Indien een oordeel wordt gevormd over de prestatie, hoe vindt op dat moment interactie plaats tussen het management en de professional?
Ik heb er geen oordeel over, als ik iets opvallends zie bespreek ik het in de Bila’s, ik ga
met de medewerkers in gesprek, sommige medewerkers hebben een duwtje in de rug nodig als er afwijkingen aanwezig zijn in de cijfers. ik praat met de medewerker over wat ze doen de hele dag, ik oordeel er alleen gewoon verder niet over.
Thema 2: Variatie op de waarden inhoud
Op welke wijze wordt gebruikt gemaakt van variatie in relatie tot het perspectief van de prestatie?
Ik bekijk het vanuit verschillende perspectieven, maar niet vanuit het cijfer. Voldoet het aan de kwaliteit vind ik erg belangrijk. Vertelt het mij iets? Bijvoorbeeld een
zijn kwaliteiten, wat voor soorten vragen waren het? Mogelijk veel makkelijke vragen? Etc.
Welke betekenis kan er aan de prestaties worden toegekend en wordt er ruimte geboden voor meerdere betekenissen?
We hebben aparte rollen die de betekenis bepalen maar of ik het daarmee eens ben is een tweede. Ik geef zelf niet echt betekenis aan de prestatie. Het is veel gemierenneuk vind ik.
Welke personen of functies kunnen betekenis geven aan de prestatie en zijn dit diverse actoren?
De teamleiders zouden iets meer betekenis kunnen geven als we er wat meer in de vormgeving van prestatiemeting zouden duiken. Dashboards en de dagstart
bijvoorbeeld. De volgende ochtend moeten we eigenlijk van de vorige dag een overzicht krijgen, ook individueel. Maar dat gebeurt niet. Het is vaak na een week dat je naar de cijfers van de week ervoor gaat kijken. Dat is simpelweg te laat.
Daarnaast geven alle teams verschillende betekenissen aan bepaalde mutaties, opdrachten of definities. Voorbeeld: betekenis herhaalverkeer volgens andere teams. Als je niet binnen een half uur een vraag beantwoordt. Herhaalverkeer is bij ons als een activiteit terugkomt. Verschillende definities en niemand weet het van elkaar.
Betekenis First time right: als je het niet terug had binnen een half uur en je collega doet het per ongeluk wel goed. Terwijl het bij mij first time right is als je direct het juiste antwoord geeft op de vraag richting de klant. Heel veel verschillende
betekenissen aan prestaties. Appels met peren vergelijken, dat werkt niet. Er moet een differentiatie tussen eerste en tweede lijn komen en in relatie tot productie, KPI’s en betekenisgeving. Er moet een splitsing aangebracht worden. Tweede lijn moet echt geknipt worden maar het blijft maar doorgaan, stampen en niet nadenken. Ze blijven maar komen met cijfers vanuit het MT.
Op het moment dat een productiecijfer inzichtelijk is, hoe wordt omgegaan met verschillende interpretaties van dit cijfer?
Je geeft elkaar de ruimte voor het cijfer, er ontstaat schuring maar dat is eigenlijk prima.
Indien verschillende waarden van toepassing zijn op een product, hoe wordt
omgegaan met de productdefinitie? Is hier ruimte voor variatie die recht doen aan de verschillende waarden?
De waarde die nu belangrijk is en waar het om gaat is nu productie, 2 vragen per uur bijvoorbeeld en uit de rode cijfers blijven. Kwaliteit staat niet centraal, eens per 2 maanden wordt daar aandacht aan besteed. We meten kwaliteit, klantbeoordeling en vervolgens meten we productie. Maar er is geen relatie tussen kwaliteit en productie. Er ontstaat een vertekend beeld. Wat we nu met kwaliteit moeten doen is mij niet bekend vanuit het MT. P-Direkt is een productiebedrijf wat het MT betreft, terwijl we
meer dan 200 producten hebben. Er zitten zoveel verschillen in de productie output dus we zijn helemaal geen productiebedrijf, die produceert 1 of 2 dingen. We zijn een procesorganisatie maar ja…
Indien verschillende waarden van toepassing zijn op een product, hoe wordt omgegaan met het definiëren van prestatie-indicatoren? Is er ruimte voor variatie van prestatie-indicatoren die recht doen aan de verschillende producten?
Zelfde verhaal als hierboven. Ik geef er niet heel veel om. Professionals worden er op beoordeeld maar ik zou als groepshoofd zeggen dat het ik het met bepaalde doelen niet eens ben. Maar ja, dat gebeurt niet. Het is voor mij niet het belangrijkste, het is goed hoor hier bij P-Direkt maar de medewerkers voelen ook dat ze er op afgerekend kunnen worden. Dit maakt het soms lastig.
Indien verschillende waarden van toepassing zijn op een product en een prestatie- indicator, zijn hiervoor verschillende meetsystemen? Welke meetsystemen zijn dit?
Ja er zijn verschillende meetsystemen. Meetsysteem voor aantallen, kwaliteit, productie, klantbeoordeling.
Stel er komt een klantvraag binnen SAP nummer X, dan komt er mutatie binnen SAP nummer X en vervolgens komt er een klantvraag binnen op hetzelfde SAP nummer x. Als we dat in relatie tot elkaar zouden gaan bekijken is het meetsysteem beter te
vertrouwen. We weten nu heel vaak niet waar het over gaat als we de prestaties zien. Je hebt er geen reet aan, dat is het. Het zou eerlijker zijn als we meten op de driehoek kwaliteit, efficiency en productie en daar een relatie tussen leggen. 360 graden feedback eigenlijk.
Hoe wordt omgegaan met verschillende type producten binnen P-Direkt? Is hier variatie mogelijk? (bijvoorbeeld bedrijf kritische producten en dagelijkse
producten)?
We definiëren geen verschillende producten. Nee er zijn geen bedrijfskritische producten, is allemaal hetzelfde hier.
Loonbeslag is wel een tricky proces, toch wel een bedrijfskritisch proces. Het moet altijd mee muteren tot het laatste moment, tot de laatste dag. maar als er dan wat fout gaat op de laatste dag? Dat is niet handig. De definities moeten veel beter bepaald worden, dat gebeurt te weinig.
Thema 3: Dynamiek gebaseerd op de waarden levendigheid
Op welke wijze is prestatiemeting vormgegeven, is dit alleen gericht op het product (oftewel de output) of wordt er ook aandacht besteed aan het proces van de
totstandkoming van het product? Op welke wijze wordt dit vormgegeven?
Nee, alleen maar op output, op aantallen en verder niks. In mijn rol pak ik het anders aan maar als we alleen naar de rapportages kijken is het puur op cijfers, alles ervoor kijken we niet naar.
Nee het is zinloos om het proces van de totstandkoming te bespreken. Ik weet wat mijn medewerkers doen. Ook als iemand negatieve output, rode cijfers heeft kijk ik naar wat hij heeft gedaan. Er zijn collega teamleiders die bijvoorbeeld letterlijk tegen hun medewerkers zeggen dat ze te laag scoren. Dat lijkt mij niet handig.
Het is belangrijker te weten wie wat kan en wie wat doet. Ik heb bijvoorbeeld een medewerker die heel veel op wet- en regelgeving doet en meer coördineert en collega’s helpt en adviseert, waardoor hij dus minder klantvragen kan beantwoorden. Maar dat is wat mij betreft ook goed, belangrijk om zo iemand binnen in het team te hebben.
Indien een oordeel gevormd dient te worden over de output of het product, wordt bij de oordeelsvorming ook aandacht geschonken aan de totstandkoming van dit
product? Op welke wijze wordt dit vormgegeven?
Nee. Dit wordt niet vormgegeven. Het is belangrijk om te kijken hoe we tot de mutaties gaan komen? Maar iedereen kijkt er anders naar. Als je een lijst krijgt, 200 mutaties die ram ik erin dan ben je gelijk klaar. Het is zo simpel….
Thema 4: Effecten
Het gaat hierbij expliciet om de waargenomen effecten (niet wat een teamleider doet om effecten te versterken of te beperken).
De positieve effecten:
Op welke wijze draagt prestatiemeting bij tot het verbeteren van de informatievoorziening? Kunt u dit onderbouwen?
Ja het is op zich wel een verbetering, je hebt een indicatie. Maar je moet zelf weten wat erachter zit qua processen en werkzaamheden en wat het betekent.
Voor de organisatie: nee je wordt er niet intelligenter van, het geeft puur inzicht. De cijfers zijn gewoon niet goed.
Hoe draagt prestatiemeting bij aan leren? Op welke wijze is dit mogelijk (Bijvoorbeeld met behulp van een benchmark of best practice)? Binnen welke niveaus van de organisatie bestaat de mogelijkheid te leren?
Ja, je kan redelijk invullen hieraan geven. maar je moet als teamleider echt weten wat de medewerkers doen en dus niet alleen naar de cijfers kijken.
Bijvoorbeeld iemand produceert 16 klantvragen, en iemand anders produceert er 2. Ga je ze dan naast elkaar zetten om bij elkaar mee te kijken? Kan iemand goed zoeken, of is de medewerker gewoon echt snel en goed? Alle medewerkers zijn verschillend. Ze zitten op al hun max en kunnen niet veel meer. Maar soms vraag je wel eens aan medewerkers of ze hulp nodig hebben van een andere collega.
Je moet weten hoe de medewerkers zijn, dan kan je helpen ze te leren. Ik ben een People manager en wil dat ze plezier hebben en niet onder druk staan. Ik wil dat ze werken, want ze doen bij mij mogelijk nog wel meer dan bij andere teamleiders. Ze hebben het gered deze maand. Toch doen ze het! Ik ga niet over de cijfers. Ik kijk naar het totaal van het team.
Op welke wijze worden prestaties beloond binnen P-Direkt? Heeft
prestatiemeting tot gevolg dat bureaucratisering of de-bureaucratisering plaatsvindt? Kunt u dit uitleggen?
Nee we krijgen geen beloningen. Soms een complimentje van een groepshoofd. Bijvoorbeeld laatst is het erg druk geweest met IKAP, iedereen heeft keihard gewerkt, de groepshoofden weten dat ook. Maar er wordt niet vaak een beloning gegeven. Ook niet een etentje. Je moet voor iedereen zorgen, of het nu goed gaat of minder goed gaat. Er is veel wantrouwen. Er volgen vaker sancties als het niet goed gaat en productie niet wordt behaald. Er wordt niet afgerekend op positieve
resultaten. Groepshoofden zijn geen People managers. De-bureaucratisering vindt dus plaats. Nee, de groepshoofden zijn niet in staat om te managen op positieve resultaten.
Prestatiemeting heeft tot meer regels geleid. Ze stellen meer vragen, wat doe je? hoeveel procent verwerk je?. Dat zijn wel soort regels. Als teamleider is het voor mij soms de vraag: wat kunnen we hier eigenlijk nog doen? Bellen als iemand ziek is om te vragen wanneer hij of zij weer komt? Je rol als teamleider wordt dan beperkt en ik ga toevallig weg en heb ik mazzel maar het is wel zo. Teamleiders in de lead zeggen ze maar dat is helemaal niet zo, het is lastig. Het wordt bureaucratischer.
Hoe draag prestatiemeting bij aan transparantie binnen de organisatie? Op welke wijze draagt dit bij tot innovatie? Kunt u voorbeelden noemen?
Het kan wel bijdragen aan innovatie als je het goed doet met de cijfers, en je kan het uitleggen, bijvoorbeeld dashboarding dagelijks toepassen, echt ermee bezig zijn etc. Dan kan je er zeker wat mee. Ik vind het meer een hulpmiddel voor het MT om inzichten te bieden, het is vaker een blok aan mijn been. MT staat veel te ver weg om de cijfers te kunnen beoordelen. We moeten eerst allemaal hetzelfde gaan doen binnen de teams.
De perverse effecten:
Hoe wordt onderzoek verricht naar het verhaal achter de prestatie zodat de best practice inzichtelijk kan worden gemaakt en er dus geen kopiërend gedrag ontstaat? (Prestatiemeting leidt tot kopiërend gedrag en niet tot leren)
MT denkt dat medewerkers er harder door gaan werken als ze bijvoorbeeld 2 klantvragen doen en ze er 5 moeten halen. Er is nog nooit openheid geweest richting medewerkers wat er met de cijfers exact gaat gebeuren, dat het richting MT gaat bijvoorbeeld. Ik zeg wat ik ermee doe richting mijn medewerkers. Alle DT leden zien die cijfers en ik denk dan: wat gaan ze ermee doen? Zelfs voor mij is het onduidelijk wat ik met alle cijfers kan. Dus het leidt tot
kopiërend gedrag bij de medewerkers, als de ene het beter doet dan de andere gaan ze elkaar kopiëren om de prestaties te behalen.
Hoe gaat u om met waarden die lastig te kwantificeren zijn, bijvoorbeeld professionaliteit en kwaliteit? Bent u bewust dat deze lastig te meten zijn en de nadruk dus blijft liggen op het behalen van de meetbare waarden? Hoe gaat u
hiermee om en verdrijft dit het professionele gedrag van de professional? (Verdrijven van professionele habitus)
Ik laat mijn medewerkers vrij. Ik heb geen zin om al die vragen te stellen. Eigen verantwoordelijkheid en autonomie op de werkvloer vind ik belangrijk. Alles loopt goed door, ook als ik afwezig ben. Ze hebben verantwoordelijkheidsgevoel en echt een teamgevoel. Maar ik ben mij zeker bewust dat zaken lastig te meten zijn.
Hoe zorgt u ervoor dat door de afstand (tussen manager en professional) ten aan zien van het productieproces er geen verschillende zienswijzen ontstaan over de prestaties? (Verhullen van daadwerkelijke prestatie)
Ik blijf in gesprek met mijn team maar zoals hiervoor aangegeven geef ik mijn team ook vrijheid. Als je kijkt naar aantallen dan zijn de cijfers vaak laag. Het cijfer is subjectief. Ik hoor nooit wat vanuit MT over de hardheid van de cijfers, misschien ligt het aan mij hoor?
Door prestatiemeting ligt de focus bij de professional vaak op het behalen van de prestatie doelstellingen. Hiervoor wordt vaak de input geoptimaliseerd. Op welke wijze is het zichtbaar dat input wordt geoptimaliseerd?
Ja dat gebeurt. Ze zijn bang om afgerekend te worden op de cijfers. Dus dat zou wel eerlijker zijn om ook te gaan kijken naar de input.
Hoe zorgt u ervoor dat de medewerker gemotiveerd blijft en ambities houdt om te blijven leren? Bijvoorbeeld: Het afhandelen van moeilijke en tijdrovende klantvragen? (blokkeert ambities)
Bijvoorbeeld een medewerker doet 1 proces maar hij wil er nog een bij. Maar hij weet dat hij op cijfers wordt afgerekend. Hoe ga je hiermee om? Focus je op de