4. Methoden en technieken 1 Analyse-eenheid
6.1 Beantwoording van de centrale vraag
In het eerste hoofdstuk van dit onderzoek is de volgende hoofdvraag geformuleerd: ‘’Voldoet P-Direkt bij het ontwerp en gebruik van prestatiemeting aan de door De Bruijn (2006) geformuleerde ontwerpprincipes, welke positieve of negatieve effecten zijn als gevolg van de toegepaste ontwerpprincipes waar te nemen bij de uitvoerend
medewerker Contactcenter en hoe zijn deze te verklaren?’’
Op basis van dit onderzoek kan worden geconcludeerd dat P-Direkt de drie
ontwerpprincipes, interactie, variëteit en dynamiek in beperkte mate, op hoofdlijnen of volledig heeft toegepast. Dit heeft tot gevolg dat de in onderstaande tabel weergegeven positieve en perverse effecten van prestatiemeting zich uiten bij de medewerker Contactcenter.
Tabel 19: Positieve en perverse effecten bij P-Direkt
Positieve effecten Perverse effecten
Ontstaat een prikkel tot innovatie Stimulans voor strategisch gedrag Voorkomt bureaucratie Blokkeert innovatie
Bevordert lerend vermogen Blokkeert ambities
Verbetering van informatievoorziening Verdrijft professionele habitus Leidt tot kopiëren van gedrag
Voor het ontwerpprincipe interactie geldt dat bij gebruik van prestatiemeting een indirecte koppelingen tussen de prestatie-indicatoren en de oordeelsvorming is
gerealiseerd door de teamleider Contactcenter. Dit levert een bijdrage aan de positieve effecten. Interactie heeft niet plaatsgevonden ten tijde van het bepalen van de
productdefinities, prestatie-indicatoren, de functie en de fora. Overeenkomstig De Bruijn (2006) is de consequentie dat de medewerker Contactcenter het prestatiemeetsysteem wantrouwt. Dit beeld wordt bevestigd aangezien bij de medewerker Contactcenter de angst bestaat om afgerekend te worden op de geleverde prestatie. Dit levert een bijdrage aan de waargenomen perverse effecten van prestatiemeting.
P-Direkt heeft op hoofdlijnen voldaan aan het ontwerpprincipe variëteit. De organisatie heeft variatie aangebracht ten aanzien van de meetsystemen, de prestatie-indicatoren, de productdefinities, de relevantie en de aard van het product. Op hoofdlijnen levert dit ook een bijdrage aan de positieve effecten van prestatiemeting. Indien de details nader worden geanalyseerd, dan is er sprake van een beperkte variatie. Het meetsysteem en de prestatie-indicatoren die zijn gerelateerd aan de productie voeren de boventoon. De meetsystemen en prestatie-indicatoren die betrekking hebben op de kwaliteit en de klantbeoordeling worden beperkt gemeten en toegepast. Er is variatie aangebracht ten aanzien van de producten maar de achterliggende processen per product kennen een grote diversiteit. Hierdoor kunnen de vragen, mutaties en opdrachten in sterke mate variëren. Gevolg hiervan is dat het product continue onderhevig is aan verandering. Terwijl de aard van het product volgens P-Direkt enkelvoudig is, blijkt in de praktijk dat de geleverde producten meervoudig zijn. Aan één onderliggend component van variëteit
is volledig voldaan ’de betekenisgeving aan de prestatiecijfers en de actor die betekenis mag geven aan deze cijfers’. Consequentie is dat een tweeledig beeld van toepassing is op het ontwerpprincipe variëteit, hierdoor heeft het prestatiemeetsysteem een beperkte inhoudsvolle betekenis. Dit heeft tot gevolg dat zowel positieve effecten als perverse effecten zich uiten (De Bruijn, 2006).
Het ontwerpprincipe dynamiek is volledig toegepast. De producten en het proces van totstandkoming van het product worden gemeten maar dit wordt in beperkte mate als inhoudsvol beschouwd, aangezien de details inzake het ontwerpprincipe variëteit niet zijn toegepast door P-Direkt. Bij de beoordeling van het functioneren van de
medewerker Contactcenter worden de diverse prestatie-indicatoren, met een beperkte inhoudsvolle betekenis gebruikt, waardoor meerdere maatstaven mogelijk zijn. De teamleider Contactcenter maakt het mogelijk dat deze maatstaven met elkaar kunnen concurreren. Een positief gevolg is dat prestatiemeting levendig wordt. Dit levert een bijdrage aan de positieve effecten van prestatiemeting.
Opvallend is de grote bijdrage van de teamleider Contactcenter in relatie tot de door De Bruijn (2006) geformuleerde ontwerpprincipe interactie en de daarbij behorende positieve en perverse effecten. Interactie bij gebruik heeft een positieve bijdrage, de perverse effecten worden door de teamleider Contactcenter gedempt. Prestatiemeting levert bij P-Direkt, net zoals door De Bruijn (2006) beschreven, een tweezijdig beeld en heeft zowel een positieve als een perverse bijdrage.
In de tabel op de volgende pagina een schematische weergave van de toegepaste ontwerpprincipes en de daarbij behorende componenten bij P-Direkt. In de tabel is opgenomen of volledig, op hoofdlijnen of onvolledig is voldaan aan de bijbehorende ontwerpprincipes en componenten. De volledig, op hoofdlijnen of onvolledig toegepaste ontwerpprincipes en componenten worden gerelateerd aan de specifieke positieve en/of perverse effecten, die waarneembaar zijn bij de medewerkers Contactcenter.
Tabel 20: Toegepaste ontwerpprincipes in relatie tot positieve en perverse effecten
Ontwerpprincipe Componenten Beoordeling Positieve effect Pervers effect
Interactie Vormgeving Prestatie-indicatoren
-
PV 1; PV 3; PV 4; PV 5 Productdefinities-
PV 1; PV 3; PV 4; PV 5 Functie-
PV 1; PV 3; PV 4; PV 5 Fora-
PV 1; PV 3; PV 4; PV 5 Gebruik Indirecte koppeling+
PO 1; PO 2; PO 3; PO 4 Variëteit Betekenisgeving+
PO 1; PO 2; PO 3Actor die betekenis geeft
+
PO 1; PO 2; PO 3Meetsystemen
+ -
PO 1: PO 2; PO 3; PO 4 PV 1; PV 2; PV 3; PV 4; PV 5Prestatie-indicatoren
+ -
PO 1; PO 2; PO 3; PO 4 PV 1: PV 2; PV 3; PV 4; PV 5Productdefinities
+ -
PO 1: PO 2: PO 3; PO 4 PV 1; PV 4Differentiatie tussen type producten
+ -
PV 1; PV 4Dynamiek Product en proces van totstandkoming
+
PO 1; PO 2; PO 3; PO 4Beoordeling
+
PO 2; PO 3Legenda + = voldaan - = niet voldaan
+- = gedeeltelijk of op hoofdlijnen voldaan
PO 1: transparantie & prikkel tot innovatie
PO 2: Voorkomt bureaucratie PO 3: Bevordert lerend vermogen PO 4: verbetering van
informatievoorziening
PV 1: Stimulans voor strategisch gedrag
PV 2: Blokkeert innovatie PV 3: Blokkeert ambitie PV 4: Verdrijft professionele
habitus
organisaties gebruiken prestatiemeting ten behoeve van verantwoording, terwijl tegelijkertijd de vraag wordt gesteld of prestatiemeting recht doet aan de grote diversiteit van publieke waarden waaraan het openbaar bestuur dient te voldoen. De paradox is ook zichtbaar bij de vormgeving en het gebruik van prestatiemeting binnen een publieke organisatie. Zoals uit dit onderzoek blijkt brengt het zowel positieve effecten als perverse effecten met zich mee. De ontwerpprincipes van De Bruijn (2006), met de daaraan gerelateerde waarden, bieden de mogelijkheid om te verklaren waarom deze effecten zich voordoen. Ondanks dat het een verklaring biedt, ontbreekt in de theorie van De Bruijn (2006) een eenduidige relatie tussen het toegepaste
ontwerpprincipe en de daaraan gerelateerde positieve of perverse effecten. Er wordt gesteld dat het toepassen van bijvoorbeeld het ontwerpprincipe interactie tot gevolg heeft dat vertrouwen ontstaat bij de professional waardoor positieve effecten van prestatiemeting zich uiten (De Bruijn, 2006). Dit specifieke ontwerpprincipe wordt niet gerelateerd aan een enkel positief effect of, bij het nalaten van het toepassen van dit ontwerpprincipe, aan een enkel pervers effect. Dit onderzoek biedt wel inzicht in de relatie tussen de gebruikte ontwerpprincipes en de specifieke positieve en perverse effecten van prestatiemeting. Dit is een aanvulling op de theorie van De Bruijn (2006). Ook blijkt uit dit onderzoek dat het management een belangrijke rol speelt bij het realiseren van de ontwerpprincipes van De Bruijn (2006). Deze rol is in mijn optiek onderbelicht. In de theorie van De Bruijn (2006) wordt in zeer beperkte mate aandacht besteed op welke wijze het management dient te handelen, om te voldoen aan de ontwerpprincipes van De Bruijn (2006). Voor het ontwerpprincipe interactie dient bijvoorbeeld de prestatie-indicator in samenspraak tussen het management en de professional te worden bepaald. Hoe het proces van interactie moet worden vormgegeven, welke handelingen hiervoor verricht dienen te worden en hoe vertrouwen moet worden gecreëerd blijft onderbelicht.
Het onderzoek geeft een goede inkijk in de wijze waarop prestatiemeting is
vormgegeven en wordt gebruikt door P-Direkt. De ontwerpprincipes interactie, variëteit en dynamiek verklaren waarom de positieve en perverse effecten zich voordoen. Het onderzoek biedt P-Direkt de mogelijkheid om verbeteringen aan te brengen inzake de vormgeving van het prestatiemeetsysteem als gevolg van de gebruikte
ontwerpprincipes van De Bruijn (2006). Opvallend is dat de omgang met het
prestatiemeetsysteem over het algemeen goed wordt vormgegeven door de teamleider Contactcenter en zij voor een deel verantwoordelijk zijn voor de positieve effecten van prestatiemeting, ondanks dat het prestatiemeetsysteem in beperkte mate wordt vertrouwd en een beperkte inhoudsvolle betekenis heeft. Doordat dit onderdeel sterk zichtbaar is in dit onderzoek maar in mijn optiek onderbelicht blijft in de theorie van De Bruijn (2006), levert dit onderzoek een bijdrage aan de door De Bruijn (2006)
geformuleerde theorie. Ook blijkt uit dit onderzoek dat, indien op hoofdlijnen wordt voldaan aan het ontwerpprincipe variëteit, prestatiemeting niet als ‘inhoudsvol’ kan worden beschouwd. De kracht van de inhoudsvolle betekenis zit in de details van de diverse componenten die gerelateerd zijn aan het ontwerpprincipe variëteit. Dit levert eveneens een bijdrage aan de theorie van De Bruijn (2006).
De sterke aspecten van dit onderzoek zijn reeds aan bod gekomen in de bovenstaande tekst. Toch zijn een aantal specifieke sterke aspecten van dit onderzoek nog niet nader toegelicht. De P-Direkt organisatie wordt door het hoger management gezien als een productorganisatie, terwijl uit dit onderzoek blijkt dat de organisatie sterke kenmerken heeft van een procesorganisatie. De organisatie levert producten in de vorm van
klantvragen, mutaties en opdrachten maar achter deze producten gaat een wereld van diversiteit aan processen schuil. Dit onderzoek kan bewustwording creëren bij het hoger management waarom prestatiemeting door de medewerkers Contactcenter niet als inhoudsvol wordt beschouwd. Tot slot is dit bij mijn weten, het eerste onderzoek dat de relatie legt tussen een shared service organisatie, prestatiemeting, de gebruikte ontwerpprincipes en de positieve en perverse effecten.
Naast de sterke aspecten van dit onderzoek zijn er ook een aantal beperkingen aan te merken. Prestatiemeting heeft niet alleen betrekking op de ontwerpprincipes en de positieve en perverse effecten. Uit het boek ‘Prestatiemeting in de publieke sector’ van De Bruijn (2006) kan worden opgemaakt dat bij prestatiemeting ook wetmatigheden van toepassing kunnen zijn (De Bruijn, 2006). Naast de ontwerpprincipes kunnen deze wetmatigheden ook invloed uitoefenen op de effecten van prestatiemeting. Deze zijn in dit onderzoek volledig buiten beschouwing gelaten. Tevens is één observatie-eenheid geselecteerd voor dit onderzoek, de teamleider Contactcenter. De uitkomsten van dit onderzoek is dan ook gerelateerd aan de visie van de teamleider Contactcenter. Of de uitkomsten in relatie tot de ontwerpprincipes en de positieve en perverse effecten ook worden gedragen door de medewerker Contactcenter dient nader te worden
onderzocht. Tot slot heeft dit onderzoek plaatsgevonden op één locatie van P-Direkt, te weten Den Haag. Naast deze locatie worden werkzaamheden van P-Direkt ook verricht in Zwolle en Bonaire. Consequentie is dat de resultaten van het onderzoek van
toepassing zijn op één locatie. Ondanks dat dit de locatie is waar de meeste teamleiders Contactcenter en medewerkers Contactcenter werkzaam zijn, kunnen de uitkomsten differentiëren als gevolg van een andere organisatiecultuur of werkwijze in relatie tot prestatiemeting.