Functie Teamleider A
Team K&U 2 DH
Datum 14 november 2017
Voor mijn scriptie voor de Master ‘Management van de Publieke Sector’ doe ik
onderzoek naar de ontwerpprincipes van prestatiemeting en de consequenties en de effecten van de toegepaste ontwerpprincipes. Dit onderzoek vindt plaats binnen het Contactcenter van P-Direkt in Den Haag. De observatie-eenheid bent u, in de rol van teamleider Contactcenter.
U, als teamleider, bent geselecteerd aangezien u zowel verantwoording dient af te leggen over de prestatie van het team aan de Groepshoofden maar ook omdat u stuurt op het behalen van de prestaties. Daarnaast bent u als teamleider veelvuldig op de werkvloer actief waardoor u ook inzicht heeft welke effecten van prestatiemeting zich voordoen bij de medewerker Contactcenter.
In dit interview is een onderscheid aangebracht ten aanzien van de professional en het management. De professional is de medewerker Contactcenter, u als teamleider wordt gezien als management. Ook kan het management betrekking hebben op de
groepshoofden Contactcenter. Doel:
Voor mijn scriptie heb ik de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:
‘’Voldoet P-Direkt bij het ontwerp en gebruik van prestatiemeting aan de door De
Bruijn (2006) geformuleerde ontwerpprincipes, welke positieve of negatieve effecten zijn als gevolg van de toegepaste ontwerpprincipes waar te nemen bij de uitvoerend
medewerker Contactcenter en hoe zijn deze te verklaren?’’
Met behulp van het afnemen van deze interviews bestaat voor mij de mogelijkheid om empirische data te verkrijgen om de hoofdvraag te beantwoorden. Naast de interviews beschik ik over specifieke informatie gerelateerd aan prestatiemeting bij P-Direkt. Gezien het feit dat de effecten van prestatiemeting afhankelijk zijn van de toepassing van de ontwerpprincipes dan wel spelregels, heeft dit onderzoek tot doel om te
inventariseren of deze spelregels worden gehanteerd door de Shared Service Organisatie P-Direkt en welke effecten zich uiten bij de medewerker Contactcenter.
Wetenschappelijk kader:
Volgens De Bruijn (2006) dienen een drietal ontwerpprincipes te worden gewaarborgd die gerelateerd zijn aan een drietal waarden.
Ontwerpprincipe / Spelregel Waarden
Interactie Vertrouwen, fairness
Variëteit Inhoud
Dynamiek Levendigheid
Het hanteren van deze ontwerpprincipes voor het systeem van prestatiemeting heeft tot gevolg dat positieve effecten van prestatiemeting zich uiten. Indien deze principes niet worden gehanteerd, dan heeft dit tot gevolg dat de perverse effecten zich uiten.
De positieve effecten zijn als volgt:
Prestatiemeting leidt tot verbetering van de informatievoorziening; prestatiemeting is bevorderlijk voor leren;
prestatiemeting beloont prestaties en voorkomt bureaucratie;
prestatie leidt tot transparantie en is daarmee een stimulans voor innovatie. De perverse effecten zijn als volgt:
Prestatiemeting leidt tot kopiërend gedrag en niet tot leren; prestatiemeting verdrijft de professionele habitus;
prestatiemeting maskeert de daadwerkelijk prestatie; prestatiemeting blokkeert ambities;
prestatiemeting belemmert innovaties;
prestatiemeting is een stimulans voor strategisch gedrag. Thema’s in het interview:
De thema’s zijn gerelateerd aan drie ontwerpprincipes, deze zijn als volgt: Interactie;
variëteit; dynamiek;
effecten van prestatiemeting. De interviewvragen
Thema 1: Interactie gebaseerd op de waarden vertrouwen:
Hoe heeft het vaststellen van de productdefinities voor prestatiemeting plaatsgevonden en op welke wijze is interactie tussen het management en de professional toegepast?
Binnen P-Direkt denk ik dat er nog te weinig productdefinities zijn. Interactie tussen de werkvloer en het management heeft niet plaatsgevonden. De producten zijn vooraf gedefinieerd door het management en deze zijn gebaseerd op de vereisten waaraan wij moeten voldoen als gevolg van de prestatieafspraken met de afnemers van onze
Hoe heeft P-Direkt gebruikt gemaakt van interactie ten tijde van het vaststellen van de prestatie-indicatoren en hoe zijn de professionals hierbij betrokken? Wat voor afspraken zijn er tot stand gekomen?
We hebben wel een aantal KPI’s gedefinieerd maar een juiste, zuivere, constante
waarden aan de KPI’s zijn niet toegekend. Als wij tussentijds processen veranderen, dan wordt de KPI niet gewijzigd en dan wordt het appels met peren vergelijken.
Interactie heeft niet plaatsgevonden. Vanuit hogerhand zijn de KPI’s gedefinieerd. Er is wel met teamleiders gesproken om een invulling te geven aan de KPI’s Daarna is vanuit de organisatie de opdracht gegeven aan de teamleiders om de KPI’s kenbaar te maken en uit te gaan leggen binnen de teams. Hierbij heeft geen interactie plaatsgevonden met de medewerkers Contactcenter. Er kan wel een aanpassing plaatsvinden, zoals bijvoorbeeld bij ‘Hotel P-Direkt’. In dit project stonden de teamresultaten en de KPI’s die specifiek onderdeel zijn van dit project centraal. Daar komt wel naar voren dat bepaalde KPI’s vreemd zijn gedefinieerd. De vraag werd dan ook gesteld: op welke wijze kunnen de teams alsnog voldoen aan de vereisten? Hierdoor kan een kanteling plaatsvinden in de waarde van de KPI’s. Nogmaals bij het vaststellen van de prestatie indicatoren heeft totaal geen interactie plaatsgevonden. Er is bijvoorbeeld geen project geweest om in samenspraak met de werkvloer de KPI’s of de producten te definiëren. De afspraken die stonden, zijn gekomen en nadrukkelijke gerelateerd aan de SLA’s. Deze SLA’s hebben vooral betrekking op doorlooptijden van maximaal vijf dagen. Deze moeten worden behaald.
Op welke wijze heeft P-Direkt interactie toegepast ten tijde van het bepalen van de functies van prestatiemeting ? Hoe zijn de professionals hierbij betrokken? Zijn hier afspraken tot stand gekomen?
Niks, P-Direkt is ontstaan vanuit de gedachte van de tekentafel. Hieruit is een O&F rapport opgemaakt. Dit heeft tot gevolg dat wij te maken hebben met schalen van X, Y en Z. Als je hier komt werken vanuit de departementen, dan ben jij medewerker op het niveau van A, B, C of D. Dit heeft echter alleen betrekking op je inschaling, niet op je kennis en kunde.
De functie van prestatiemeting is hier nadrukkelijk gericht op het inzicht in de cijfers. Er wordt nadrukkelijk inzicht geboden op de productie maar wat dit betekent voor de functie die iemand heeft, dat weet niemand. Leren is op basis van de cijfers lastig maar toch vindt er een vorm van beoordeling plaats. Dit is een dappere poging omdat wij als teamleiders niet altijd even capabel zijn om dat oordeel juist vorm te geven op basis van cijfers. Het wordt opgenomen in het functioneringsgesprek maar dit zijn puur de platte cijfers en of deze worden behaald. Het is eigenlijk een kopie vanuit het
prestatiemeetsysteem.
De afspraken die tot stand zijn gekomen zijn zeer beperkt. Alles wordt opgehangen aan de productie. Wij moeten bijvoorbeeld 98% van alle ingekomen vragen binnen een termijn van vijf dagen beantwoorden. Dat halen wij meestal wel maar dit zegt niks over de kwaliteit van de afhandeling. Kortom bij de functiebepaling van het
hier ook niet bij betrokken. Het zou verstandig zijn om dit in samenspraak met de werkvloer te bepalen zodat ook een duidelijkere definitie ontstaat en daarnaast weet de werkvloer dan ook aan welke vereisten zij dienen te voldoen op bijvoorbeeld het gebied van kwaliteit.
Ik denk ook niet dat de mensen geschikt zijn om invulling te geven aan de prestatie. Dit komt doordat zij zijn vastgeroest en wij als P-Direkt onvoldoende in staat zijn om dit in korte termijn dusdanig te veranderen zodat dit omarmt kan worden.
Op het moment dat moest worden bepaald voor welk fora prestatiemeting ging dienen, hoe heeft interactie plaatsgevonden? Kunnen er meerdere betekenissen worden toegekend aan de cijfers en hebben de professionals hier ook inspraak in gehad?
Nee, er is niet in samenspraak bepaald wat de fora zijn. Misschien toch wel deels, want alles wat we hier doen m.b.t. prestatiemeting, daarvan gaat maar een gedeelte naar buiten. Intern worden andere cijfers gebruikt maar ook deze worden gekoppeld aan het externe gebruik. Hiervoor heeft wel gedeeltelijke inspraak plaatsgevonden maar het overgrote deel is besloten door het management. Immers de cijfers die niet naar buiten gaan, die worden intern gebruikt. De cijfers die wel gepubliceerd worden zijn
afgestemd en als het ware opgelegd aan de medewerker.
Er is hier sprake van een eenzijdige betekenis, het gaat puur om de productiecijfers. Er wordt niet gekeken naar andere betekenissen. Het verhaal erachter wordt wel gezocht maar dit wordt expliciet gedaan door de teamleider. Indien de teamleider dit niet goed communiceert richting zijn groepshoofd, dan blijft het een hard productiecijfer wat meer een eenzijdige betekenis heeft namelijk of de gewenste productie is behaald.
Indien een oordeel wordt gevormd over de prestatie, hoe vindt op dat moment interactie plaats tussen het management en de professional?
Dit zit hem dan nadrukkelijk in de functioneringsgesprekken die één keer per jaar worden vastgelegd. Tussentijds wordt wel in een werkoverleg gesproken over de teamcijfers. Dit doe ik om te laten zien wat we nu eigenlijk doen. In de periode dat het hartstikke druk is, dan vinden medewerkers dit heel erg fijn. Hier is wel sprake van interactie, ik ga op zoek naar de achterliggende informatie aangezien ik dit dagelijks kan monitoren. Dit is niet alleen ten tijde van bijvoorbeeld het functioneringsgesprek. Ik doe dit op het moment dat ik een afwijking waarneem. De afwijking vormt voor mij direct de reden om in gesprek te gaan over de prestatie en hierover een oordeel te vormen. Ik ga ook zoeken naar wat de medewerker leuk vindt. Op het moment dat ik iemand hoog in de energie kan krijgen, dan doe ik dat. Ik ga kijken waar de persoon goed in is en wat hij/zij wil en kan. Indien ik dan iets moet ‘opleggen’ dan wordt dit ook makkelijker geaccepteerd.
Thema 2: Variatie op de waarden inhoud
Op welke wijze wordt gebruikt gemaakt van variatie in relatie tot het perspectief van de prestatie?
Dit vind ik een lastige vraag omdat ik in mijn optiek in ga op het gebruik van prestaties. Wat ik interessant vind is wat als ik aan een bepaald radertje draai, wat gebeurt er dan met de persoon en zijn uit te voeren taken. Ik probeer altijd om op een andere manier mensen te stimuleren om tot grotere productie te komen. Het gaat daarom vooral om het verbreden en verdiepen van de kennis.
Of ik variatie gebruik in relatie tot het perspectief van de prestatie is afhankelijk van de persoon. Bepaalde personen vinden het prettig om een eenduidig perspectief te
hanteren, het behalen van de prestatie. Andere personen vinden dit juist ongeschikt, aangezien in hun optiek ook de kwaliteit en professionaliteit een belangrijke rol spelen. Hier heb ik dan ook aangegeven dat ik op het deze manier zal gaan bekijken. De
organisatie heeft echter niet de diverse perspectieven geformuleerd. Het is een eenzijdig perspectief gerelateerd aan de productie en niet meer dan dat.
Welke betekenis kan er aan de prestaties worden toegekend en wordt er ruimte geboden voor meerdere betekenissen?
Als het goed is, dan zou er niet meer dan één betekenis aan het cijfer moeten worden gekoppeld. Andere aspecten zoals medewerkerstevredenheid zouden wel moeten worden gemeten maar dat is een ander aspect en niet een prestatie. In mijn optiek kan het niet anders omdat we doelen voor de organisatie moeten behalen. Dat is binnen deze organisatie lastig, want dit is de afspraak die we gemaakt hebben met klanten. De externe functie infecteert het interne beleid en hierdoor is het niet mogelijk om af te wijken. Voor verschillende teams is er ook geen mogelijkheid om meerdere betekenissen eraan te geven. Ook hier gaat het expliciet om de prestaties.
Mijn cijfertjes klopte nooit, ik voldeed nooit aan mijn productie. Naast de
productiewerkzaamheden verricht het team ook andere werkzaamheden, echter worden deze niet meegenomen in de prestatie. Dat dit vervolgens wel effecten heeft, omdat wij met lijsten werken en soms wel duizend mutaties afhandelen, maar omdat deze niet kunnen worden gemeten beperkt het ook de betekenis. Er wordt hier
wanhopig gestuurd op alleen maar de prestatie en maar op een eenzijdige betekenis.
Welke personen of functies kunnen betekenis geven aan de prestatie en zijn dit diverse actoren?
Diverse personen kunnen betekenis geven aan de prestatie, de medewerker, de manager en het groepshoofd. Echter wordt er maar een eenzijdige betekenis
geformuleerd zodat deze betekenis leidend is. Hoe medewerker, ik en mijn groepshoofd daaraan een betekenis geven doet er weinig aan af. De resultaten van mijn team
worden door iemand anders in kaart gebracht en door iemand anders gepresenteerd in het MT. Dit cijfer wordt daardoor veel harder geïnterpreteerd maar inhoudelijk kijken naar bijvoorbeeld de ingewikkeldheid wordt hier niet in meegenomen. Het menselijk aspect zie ik niet terug in de rapportage en dit wordt ook niet gevraagd. Er is hierop dus variatie van personen of functies die er iets van mogen vinden.
Op het moment dat een productiecijfer inzichtelijk is, hoe wordt omgegaan met verschillende interpretaties van dit cijfer?
Het moment dat een rapport over zeventien verschillende teams wordt opgemaakt door één actor dan kan er niet omgegaan worden met verschillende interpretaties. Hier worden dus ook geen andere actoren bij betrokken. Dit wordt helemaal niet gedaan, we hebben wel een OBEYA ingericht. Dan sta je met een groepshoofd en verschillende teamleiders die wordt uitgesplitst naar KPI’s. Daar wordt naar gekeken en via hotel P- Direkt wordt een stimulans geformuleerd. Het verklaren waarom vindt dus niet plaats. Het gaat vooral om het totaal aanbod, dit wordt afgezet tegen het totaalaanbod van de mensen en dit maakt de score. Nogmaals het gaat alleen om het behalen van de
prestaties en er is sprake van een eenzijdige interpretaties van het cijfer. Dit maakt het ook onmogelijk en dit zegt niks over de prestatie. Ik neem zelf de ruimte om hierover na te denken, doet iemand anders dat niet, dan is het heel sterk eenzijdig. De ruimte wordt geboden maar het is afhankelijk van de teamleider hoeveel gebruik hij of zij hiervan maakt.
Indien verschillende waarden van toepassing zijn op een product, hoe wordt
omgegaan met de productdefinitie? Is hier ruimte voor variatie die recht doen aan de verschillende waarden?
We hebben geprobeerd om de processen die we hier hebben via een doorlooptijd te kwalificeren. Die hebben we meer gemaakt om te kunnen roosteren op basis van het aanbod van werk, dan we hebben gekeken naar de ‘zwaarte’ van het werk. Waar we nu mee bezig zijn is het ontwikkelen en benoemen van kennispunten, maar dit wil nog niet zeggen dat we deze volledig meetbaar en toetsbaar kunnen maken.
We doen een poging om efficiënt, kwalitatief goed voor alle processen dezelfde normen en metingen te hebben. Deze gaan niet altijd op naar mijn mening. De medewerker krijgt een goede score op een telefoongesprek, als hij of zij een toets vraag heeft gesteld. Dan krijg je een voldoende op het gevoerde telefoongesprek. Dezelfde toets vraag wordt niet uitgevoerd op een ingekomen e-mail. Als deze tijdig wordt afgehandeld dat wordt deze als goed gedefinieerd. Maar wat is nu een definitie van goed? Dit blijft een
discussie en dit kan ook conflicteren met verschillende waarden, wat stellen we nou voorop? Snelheid, kwaliteit, klanttevredenheid?
Het is vooral eenzijdig vormgegeven en de waarde is ook eenzijdig. Deze waarden botsen natuurlijk wel maar de essentie is het productiecijfer dus vooral de waarden efficiency.
Indien verschillende waarden van toepassing zijn op een product, hoe wordt omgegaan met het definiëren van prestatie-indicatoren? Is er ruimte voor variatie van prestatie-indicatoren die recht doen aan de verschillende producten?
We definiëren alleen de prestatie-indicatoren op basis van de prestatie. We definiëren niet met meerdere indicatoren de prestatie. De prestatie-indicatoren blijven zeer beperkt, geen inzicht in kwaliteit, professionaliteit of tevredenheid. We kunnen natuurlijk ook overeenstemming hebben dat een eenzijdig gebruik mogelijk is, alleen dit heeft ook niet plaatsgevonden. Wij gaan hier niet over in gesprek.
We hebben niet diverse prestatie-indicatoren voor verschillende producten. Dit terwijl de producten toch echt variëren in graad van bijvoorbeeld moeilijkheid. We leggen ze
allemaal op de totaal aangeboden processen en maken deze niet specifiek naar verschillende producten. Ook als producten wijzigen we de KPI’s niet. Er wordt niet gekeken naar de impact van de verandering op de KPI. Kan dit nog wel?
Indien verschillende waarden van toepassing zijn op een product en een prestatie indicator, zijn hiervoor verschillende meetsystemen? Welke meetsystemen zijn dit? Hoe wordt omgegaan met verschillende systemen?
Er is sprake van een eenduidige KPI maar we gebruiken wel verschillende
meetsystemen zoals bijvoorbeeld kwaliteit en klantbeoordeling. Deze hebben we wel maar de koppeling ontbreekt volledig. Ook worden deze niet gebruikt om een volledige 360 graden review te ontdekken. Dit omdat er geen eenduidige koppeling is
aangebracht tussen deze gegevens. De KPI efficiency is nadrukkelijk voor de productie maar de klantbeoordeling heeft betrekking op een hele andere klantvraag en de kwaliteitsbeoordeling vindt weer plaats op een andere klantvraag. Het is niet zo dat deze gegevens worden gebundeld per klantvraag, mutaties of opdracht. Het is
nadrukkelijk verspreid over verschillende klantvragen, hierdoor is het dus niet mogelijk om deze koppeling aan te brengen. Dit zou een goede verbetering zijn, want nu wordt geen globaal beeld gevormd.
Er zijn bedrijfskritische processen maar hiervoor gelden dezelfde KPI’s. Hierop hebben wij geen aanpassingen gedaan. De klant moet volgens mij in staat zijn om
bedrijfskritische processen aan te geven, maar wij bepalen deze.
Thema 3: Dynamiek gebaseerd op de waarden levendigheid
Op welke wijze is prestatiemeting vormgegeven, is dit alleen gericht op het product (oftewel de output) of wordt er ook aandacht besteed aan het proces van
totstandkoming van het product? Op welke wijze wordt dit vormgegeven?
De vormgeving is voornamelijk gericht op de output, oftewel het resultaat. De
totstandkoming van het hele product wordt hier niet in meegenomen. Ik heb zelf wel de mogelijkheid om aandacht te besteden aan de totstandkoming van het product maar ook dit verschilt per teamleider. Nogmaals er wordt nadrukkelijk gestuurd op het behalen van het resultaat en niet op de totstandkoming van het product.
Indien een oordeel gevormd dient te worden over de output of het product, wordt bij de oordeelsvorming ook aandacht geschonken aan de totstandkoming van dit
product? Op welke wijze wordt dit vormgegeven?
Ten tijde van het moment van beoordeling doe ik dit wel, eigenlijk om alles wat om de prestatie heen hangt. Ik doe dit nadrukkelijk op basis van de afwijkingen die zichtbaar zijn in het prestatiemeetsysteem. Vervolgens ga ik onderzoeken wat de oorzaak is, waarom de klant een slechte beoordeling heeft gegeven, wat de medewerker hieraan kan doen, wat een mogelijke verbetering zou zijn om het product te optimaliseren. Ik neem deze ruimte ten tijde van beoordeling maar ook hier geldt weer dat het
afhankelijk is van het individu.
Ook bekijk ik wie zowel volgens de vastgesteld productienorm produceert en zowel een goede klant- en kwaliteitsbeoordeling heeft ontvangen. Dit is in mijn optiek een
perfecte medewerker Contactcenter en deze ontvangt dan ook een goede beoordeling.