Functie Teamleider B
Team Team Admin
Datum 14 november 2017
Voor mijn scriptie voor de Master ‘Management van de Publieke Sector’ doe ik
onderzoek naar de ontwerpprincipes van prestatiemeting en de consequenties en de effecten van de toegepaste ontwerpprincipes. Dit onderzoek vindt plaats binnen het Contactcenter van P-Direkt in Den Haag. De observatie-eenheid bent u, in de rol van teamleider Contactcenter.
U, als teamleider, bent geselecteerd aangezien u zowel verantwoording dient af te leggen over de prestatie van het team aan de Groepshoofden maar ook omdat u stuurt op het behalen van de prestaties. Daarnaast bent u als teamleider veelvuldig op de werkvloer actief waardoor u ook inzicht heeft welke effecten van prestatiemeting zich voordoen bij de medewerker Contactcenter.
In dit interview is een onderscheid aangebracht ten aanzien van de professional en het management. De professional is de medewerker Contactcenter, u als teamleider wordt gezien als management. Ook kan het management betrekking hebben op de
groepshoofden Contactcenter. Doel:
Voor mijn scriptie heb ik de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:
‘’Voldoet P-Direkt bij het ontwerp en gebruik van prestatiemeting aan de door De Bruijn (2006) geformuleerde ontwerpprincipes, welke positieve of negatieve effecten zijn als gevolg van de toegepaste ontwerpprincipes waar te nemen bij de uitvoerend medewerker Contactcenter en hoe zijn deze te verklaren?’’
Met behulp van het afnemen van deze interviews bestaat voor mij de mogelijkheid om empirische data te verkrijgen om de hoofdvraag te beantwoorden. Naast de interviews beschik ik over specifieke informatie gerelateerd aan prestatiemeting bij P-Direkt. Gezien het feit dat de effecten van prestatiemeting afhankelijk zijn van de toepassing van de ontwerpprincipes dan wel spelregels, heeft dit onderzoek tot doel om te
inventariseren of deze spelregels worden gehanteerd door de Shared Service Organisatie P-Direkt en welke effecten zich uiten bij de medewerker Contactcenter.
Wetenschappelijk kader:
Volgens De Bruijn (2006) dienen een drietal ontwerpprincipes te worden gewaarborgd die gerelateerd zijn aan een drietal waarden.
Ontwerpprincipe / Spelregel Waarden
Interactie Vertrouwen, fairness
Variëteit Inhoud
Dynamiek Levendigheid
Het hanteren van deze ontwerpprincipes voor het systeem van prestatiemeting heeft tot gevolg dat positieve effecten van prestatiemeting zich uiten. Indien deze principes niet worden gehanteerd, dan heeft dit tot gevolg dat de perverse effecten zich uiten.
De positieve effecten zijn als volgt:
Prestatiemeting leidt tot verbetering van de informatievoorziening; prestatiemeting is bevorderlijk voor leren;
prestatiemeting beloont prestaties en voorkomt bureaucratie;
prestatie leidt tot transparantie en is daarmee een stimulans voor innovatie. De perverse effecten zijn als volgt:
Prestatiemeting leidt tot kopiërend gedrag en niet tot leren; prestatiemeting verdrijft de professionele habitus;
prestatiemeting maskeert de daadwerkelijk prestatie; prestatiemeting blokkeert ambities;
prestatiemeting belemmert innovaties;
prestatiemeting is een stimulans voor strategisch gedrag. Thema’s in het interview:
De thema’s zijn gerelateerd aan drie ontwerpprincipes, deze zijn als volgt: Interactie;
variëteit; dynamiek;
effecten van prestatiemeting. De interviewvragen:
Thema 1: Interactie gebaseerd op de waarden vertrouwen:
Hoe heeft het vaststellen van de productdefinities voor prestatiemeting plaatsgevonden en op welke wijze is interactie tussen het management en de professional toegepast?
Het MT heeft de productdefinities vooraf bepaald. Hierbij heeft geen interactie
plaatsgevonden met de werkvloer. Dit heeft nu ook tot gevolg dat er weinig vertrouwen is in het systeem van prestatiemeting. Ik probeer dit nu wel te doen. Voor mijn team is een product relatief eenvoudig. Zij ontvangen vanuit de departementen bewijsstukken die gescand moeten worden waarna deze worden opgenomen in het personeelsdossier van de medewerker. De producten zijn verschillend maar op hoofdlijnen komen deze allen overeen, het is een bewijsstuk.
Hoe heeft P-Direkt gebruikt gemaakt van interactie ten tijde van het vaststellen van de prestatie-indicatoren en hoe zijn de professionals hierbij betrokken? Wat voor afspraken zijn er tot stand gekomen?
Ten behoeve van het bepalen van de kritische prestatie-indicatoren is er een project opgezet. Een projectleider is vervolgens in samenspraak met een aantal teamleiders de KPI’s gaan bepalen. Je kan mij natuurlijk ook zien als de werkvloer maar wij als
teamleiders hebben een beperkt beeld van de producten en processen die worden aangeboden. Het is voor ons niet altijd duidelijk welke stappen moeten worden
genomen om tot een eindproduct te komen. In mijn optiek hadden de medewerkers een veel beter beeld, aangezien het voor hen dagelijks werk is en hierdoor kan je de KPI’s ook beter afstemmen op de geleverde producten. Interactie met de werkvloer heeft dus niet plaatsgevonden ten tijde van het bepalen van de KPI’s.
Uiteindelijk zijn er diverse afspraken tot stand gekomen die ook niet geheel gedragen worden door de werkvloer, het gaat puur om de productie en de verantwoording aan de opdrachtgevers. We hebben diverse KPI’s die betrekking hebben op
gebruikerstevredenheid, tijdig afhandelen van mutaties, tijdig afhandelen van klantvragen en volgens mij iets met systemen. Die systemen zijn vooral gericht op de technische medewerkers aangezien zij zorg dienen te dragen dat het systeem
bereikbaar is.
We hebben deze vervolgens ook niet aangepast aan diverse situaties. Als wijzigingen zich voordoen in bijvoorbeeld producten of systemen, dan is het in mijn optiek noodzakelijk om de KPI’s hierop aan te passen. Het is een beetje doorgeschoten, het draait nu alleen nog maar om productie maar of een medewerker een moeilijke klantvraag of een makkelijke klantvraag in behandeling neemt, dat is niet zichtbaar. Toch gelden hiervoor dezelfde KPI’s en dan kan het dus zo zijn dat een medewerker niet de gewenste productie behaald van twee per uur. Dit terwijl het heel erg noodzakelijk is om deze klantvragen goed te beantwoorden.
Op welke wijze heeft P-Direkt interactie toegepast ten tijde van het bepalen van de functies van prestatiemeting ? Hoe zijn de professionals hierbij betrokken? Zijn hier afspraken tot stand gekomen?
Ten eerste geeft het mij inzicht in de prestaties van de medewerkers. Dit is heel fijn want voordat dit systeem er was, was het voor mij niet geheel duidelijk wat een persoon precies produceerde. Ook gebruik ik het als leerfunctie, ik bekijk in mijn applicatie wie goed en wie onder de norm produceert. Deze mensen zet ik vervolgens bij elkaar en zij kunnen van elkaar leren. Iemand kan bijvoorbeeld voldoen aan kwaliteitseisen niet voldoen aan de gestelde productienormen.
Het is ondertussen onderdeel geworden van het functioneringsgesprek en je wordt er dus ook over beoordeeld. Ik ben verplicht om dit op te nemen aangezien dit de
werkafspraken zijn. Vervolgens zal ik zelf ook de productiecijfers van het team moeten opnemen waarover ik verantwoording dien af te leggen en dus over wordt beoordeeld.
Wat ik wel kan aangeven is dat dit totaal niet met de werkvloer is besproken en er heeft ook geen interactie plaatsgevonden ten tijde van de bepaling van de functie. Dit is opgelegd vanuit het MT, net zoals ik nu wordt verplicht om de prestatiegegevens op te nemen in functioneringsgesprekken van de medewerkers maar ook in mijn eigen functioneringsgesprek. De afspraken worden in zeer beperkte mate gecommuniceerd richting de werkvloer. Ik hoor regelmatig dat het voelt als ‘Big Brother is watching you’.
Op het moment dat moest worden bepaald voor welk fora prestatiemeting ging dienen, hoe heeft interactie plaatsgevonden? Kunnen er meerdere betekenissen worden toegekend aan de cijfers en hebben de professionals hier ook inspraak in gehad?
Ten tijde van het bepalen van de fora is geen sprake geweest van interactie. Het is soms voor medewerkers niet geheel duidelijk waar de cijfers naartoe gaan en waarom deze worden verstuurd naar de buitenwereld. Het is voor mij duidelijk dat deze opgenomen dienen te worden in de dienstverleningsrapportage, wij zijn immers een agentschap en dat heeft tot gevolg dat we inzicht moeten geven in de productiecijfers. Intern
begrijpen ze wel dat een teamleider inzicht moet hebben in de productie en ze weten ook dat het wordt besproken met het groepshoofd. Het is voor de medewerkers alleen niet duidelijk waarover dan wordt gesproken en hoe deze worden beoordeeld.
Op eigen initiatief geef ik inzicht in de cijfers. Vervolgens heb ik ook op eigen initiatief een medewerkers dashboard ontwikkeld, waaraan ook de cijfers gerelateerd aan prestatie-indicatoren staan opgenomen. Zij kunnen nu dus ook zelfstandig, zonder mij, inzicht krijgen in de cijfers gerelateerd aan de SLA’s. Dit kunnen zij ook vergelijken met andere teamleden en per stroom (product).
Indien een oordeel wordt gevormd over de prestatie, hoe vindt op dat moment interactie plaats tussen het management en de professional?
Ja, hier vindt interactie plaats. Ik doe dit zelf en ga met hen in gesprek over de prestaties en bekijk dan vooraf of de SLA’s zijn gehaald en beoordeel de
klantbeoordelingen. Daarnaast ga ik op zoek naar het verhaal achter de prestaties, op welke wijze behaal jij een goede score of wat is de reden dat een minder goede score van toepassing is. Het kan namelijk zo zijn dat iemand minder goed scoort maar dat hij of zij zich heeft bezig gehouden met moeilijke klantvragen of veel betrokken is bij projecten.
Thema 2: Variatie op de waarden inhoud
Op welke wijze wordt gebruikt gemaakt van variatie in relatie tot het perspectief van de prestatie?
Vanuit het systeem is dit niet mogelijk, hier wordt puur gekeken naar de prestatie. Ik als teamleider gebruik wel verschillende perspectieve om te kijken naar de prestatie en dit perspectief deel ik ook met mijn medewerker. Ik kijk bijvoorbeeld ook naar het proces van totstandkoming en focus mij ook op de inhoud. Dit terwijl dit eigenlijk niet mag, wij mogen ons niet bezig houden met de inhoud van het werk. Ik bied de
medewerker ook de ruimte om zijn perspectief met mij te delen. Zo komen we samen tot een perspectief. Het is niet noodzakelijk dat deze perspectieven overeen komen, als we beiden maar content zijn met het beeld wat wij hebben. Dit kan ik alleen doen omdat mij de ruimte wordt geboden door het management. Als ik puur en alleen zou moeten sturen op de cijfers dan beperkt dit ook mijn mogelijkheden om de prestatie vanuit verschillende perspectieven te bezien.
Welke betekenis kan er aan de prestaties worden toegekend en wordt er ruimte geboden voor meerdere betekenissen?
Doordat ik perspectief aanbreng in prestaties is het ook noodzakelijk om meerdere betekenissen te geven aan de prestatie. Wie A zegt moet B zeggen. Ik kan niet een meervoudig perspectief hanteren maar vervolgens een eenzijdige betekenis opleggen. Hier geldt weer precies hetzelfde als bij de vorige vraag. Het systeem biedt hier niet de mogelijkheden toe. Het is niet zo dat het systeem rekening houdt met specifieke
aspecten, zoals de zwaarte van een klantvraag of de moeilijkheidsgraad van de mutatie. Het is dus aan mij, in de rol van teamleider, om meerdere betekenissen te geven. De organisatie biedt hier geen ruimte voor, dit doe ik echt zelf. Ik zou ook heel ongelukkig worden op het moment dat ik dit niet kan. Voor mij is het anders
onmogelijk om te sturen.
Als ik puur en alleen het cijfer zou bekijken dan wordt een medewerker zeer
ongelukkig. De medewerker wordt dan een soort van robot, dit moet je voorkomen. Ik hoop dan ook dat verschillende teamleiders dit op dezelfde wijze vormgegeven en niet alleen sturen op cijfers. Toch heb ik het vermoeden dat veel teamleiders puur sturen op cijfers. Het ontbreekt aan een veilige omgeving.
Welke personen of functies kunnen betekenis geven aan de prestatie en zijn dit diverse actoren?
Puur vanuit het vormgegeven systeem, heb ik de mogelijkheid om een betekenis te geven en het groepshoofd ook. Wij hebben inzicht in de prestaties en kunnen hier dus ook een betekenis aan koppelen. De medewerker heeft namelijk geen inzicht in zijn prestaties, nu bij mijn groep wel door de aanpassingen die we hebben vormgegeven. De overige teams binnen het Contactcenter hebben deze mogelijkheid niet. Het staat ook nergens beschreven dat de medewerker betekenis kan geven aan de prestatie, laat staan welke betekenissen we kunnen hanteren over de prestatie. We moeten als teamleider ons eigen bewegingsruimte creëren en deze dus ook nemen.
Op het moment dat een productiecijfer inzichtelijk is, hoe wordt omgegaan met verschillende interpretaties van dit cijfer?
Daar wordt niet mee omgegaan, het cijfer staat centraal. Het gaat puur om het behalen van de norm. Indien een teamleider dit goed wil doen, dan zal hij of zij ook op de hoogte moeten zijn van de ontwikkelingen in het proces en kennis moeten hebben van de inhoud van het proces. Het is wel mogelijk maar dit is afhankelijk op welke wijze de teamleider het proces van prestatiemeting vormgeeft. Binnen deze organisatie zijn geen richtlijnen of kaders gesteld op welke wijze de teamleider om moet gaan met prestatiemeting. Dit zou wel fijn zijn aangezien dan in ieder geval alle werkwijzen in
relatie tot prestatiemeting op hoofdlijnen overeenkomen. Daarnaast praten we dan ook allemaal dezelfde taal. Nu spreekt de een Frans en de ander Duits. We begrijpen elkaar wel een beetje maar we hebben niet hetzelfde beeld. Iedereen doet het nu anders.
Indien verschillende waarden van toepassing zijn op een product, hoe wordt
omgegaan met de productdefinitie? Is hier ruimte voor variatie die recht doet aan de verschillende waarden?
Onze producten hebben inderdaad verschillende waarden, het product moet efficiënt worden vormgegeven, het moet voldoen aan professionaliteit, het moet klantvriendelijk zijn vormgegeven en voldoen aan de wens. Het is dus eigenlijk een meervoudig product wat wij leveren en geen enkelvoudig product. Echter hanteren we nadrukkelijk één productdefinitie, over alle processen die we aanbieden praten we alleen over
klantvragen, mutaties en opdrachten. Op hoofdlijnen zijn dit inderdaad de producten die we leveren, echter zit er wel een groot onderscheid in per proces. Het proces ‘registeren verlof’ is een totaal ander proces dan ‘ouderschapverlof’. Dit heeft een andere impact, een klant gaat betalen voor zijn verlof en dit is ook zichtbaar op de salarisstrook. We meten ook wel verschillende aspecten zoals bijvoorbeeld kwaliteit en klanttevredenheid. Dit vormt echter geen goed beeld aangezien deze niet worden gecombineerd ten aanzien van één klantvraag, opdracht of mutatie. De informatie wordt verspreid opgehaald en niet gecentreerd. Nogmaals het gaat puur om de cijfers, deze staan centraal.
Indien verschillende waarden van toepassing zijn op een product, hoe wordt omgegaan met het definiëren van prestatie-indicatoren? Is er ruimte voor variatie van prestatie-indicatoren die recht doen aan de verschillende producten?
Nee, dit doen we helemaal niet, er wordt geen onderscheid gemaakt in de prestatie- indicatoren. Productie staat centraal. Levensloop is een moeilijk proces, echter geldt hiervoor dezelfde KPI als voor andere producten. Dit terwijl ook deze waarden mogelijk anders zijn, het gaat immers om geld wat een medewerker opzij zet voor de toekomst. Zorgvuldigheid is hierbij van groot belang, maar ook hier geldt dat het wordt gezien als eenzelfde product als bijvoorbeeld verlof. De doorlooptijden verschillen wel maar dit heeft niks te maken met het feit dat het een totaal ander product is dan verlof. Dit geldt ook voor het onderscheid eerste en tweede lijn. De eerste lijn is nadrukkelijk allround en moet alle type klantvragen en opdrachten kunnen beantwoorden en opstellen. De tweede lijn zijn specialistische teams, die krijgen de ingewikkelde vragen die niet beantwoord kunnen worden door de eerste lijn en zij muteren ingewikkelde mutaties. Hiervoor hanteren wij ook dezelfde KPI’s, wat in mijn optiek vreemd is. Het is immers totaal ander werk, als jij een uur werkzaam bent aan de telefoon dan vind ik het logisch dat je twee of drie vragen kan beantwoorden, natuurlijk afhankelijk van de moeilijkheidsgraad. Indien jij bezig bent met een mutatie dan kan het zo zijn dat dit heel ingewikkeld is en dat ook hier afstemming dient plaats te vinden met de klant. Dit doe je omdat je klantvriendelijk wilt zijn en het goed wilt doen. Als gegevens
bijvoorbeeld foutief zijn ingevoerd, deze gegevens zijn al een jaar niet correct maar hiervoor krijgt de klant wel 100 euro per maand extra gedurende de afgelopen twee jaar, dan zal in totaal 2000 euro moeten worden teruggevorderd. Dat vervolgens met
de klant wordt afgestemd hoe dit ingehouden moet worden, omdat je niet in zijn of haar portemonnee kan kijken, dat kost veel tijd. Er wordt wel aandacht besteed aan kwaliteit en klanttevredenheid maar dit is beperkt en hiervoor zijn ook KPI’s opgesteld.
Indien verschillende waarden van toepassing zijn op een product en een prestatie indicator, zijn hiervoor verschillende meetsystemen? Welke meetsystemen zijn dit?
Ja, we hebben zeker verschillende meetsystemen. We hebben een systeem voor
productie, een systeem voor klantbeoordelingen en een systeem van kwaliteit. Hiervoor hebben we ook diverse indicatoren opgesteld die hieraan gerelateerd zijn. Echter als ik een slechte klantbeoordeling ontvang, dan wil ik graag weten waarom. Het is
vervolgens voor mij niet mogelijk om deze klantbeoordeling in te zien, ik kan deze niet achterhalen. Het is dus voor mij ook niet mogelijk om te onderzoeken wat de oorzaak van een slechte beoordeling is en daarnaast biedt het mij niet de mogelijkheid om de medewerker hiervan te laten leren. Hetzelfde geldt voor kwaliteit. We toetsen de kwaliteit op een bepaald aantal aspecten, echter is dit een steekproef en dit is altijd achteraf. Het is vervolgens voor mij heel moeilijk om achteraf hierop te sturen. Ook vind ik het jammer dat deze gegevens niet worden gekoppeld. Het zou fijn zijn als ik in één oogopslag alle gegevens kan inzien die betrekking hebben op hetzelfde resultaat. Het is nu zo dat alle aspecten betrekking hebben op diverse resultaten. De productiecijfers zijn duidelijk maar een klantbeoordeling wordt niet gekoppeld aan hetzelfde productiecijfer. Dit geldt ook voor kwaliteit. Nogmaals, het lijkt mij handig om een combinatie mogelijkheid te maken die allen betrekking hebben hetzelfde resultaat. Dus één resultaat, met één klantbeoordeling waar ook de kwaliteitstoets aan wordt gekoppeld. Hier kan ik dan van leren en mijn medewerkers ook.
Hoe wordt omgegaan met verschillende type producten binnen P-Direkt? Is hier variatie mogelijk? (bijvoorbeeld bedrijf kritische producten en dagelijkse
producten)?
We hebben bedrijfskritische processen, volgens mij zijn dit de aanstelling, overplaatsing en ontslagtaken. Echter geldt hiervoor dezelfde SLA of KPI. Het is niet dat deze afwijken van de andere processen. Daarnaast worden alle type producten, want voor mij levert elk proces een ander product op, over één kam geschoren. Daarnaast is het ook niet mogelijk om de verschillende aspecten zoals klantbeoordeling, kwaliteit of efficiency per product te wijzigen. In mijn optiek is het bij het proces overlijden van groot belang dat de kwaliteit en de klantbeoordeling goed is. De efficiency is dan minder belangrijk. We kunnen dus ook geen graad aanbrengen wanneer welke KPI een groter belang