Prestatiemeting in de transitiefase:

transitiefase:

Het ontwikkelen van een Balanced Scorecard

voor Bikkels BV

Prestatiemeting in de transitiefase

Het ontwikkelen van een Balanced Scorecard

voor Bikkels BV

Rijks Universiteit Groningen

Faculteit bedrijfskunde: Financieel waarde Management

Naam: J.V. Bel

Studentnummer: 1226304

1e _{begeleider RUG: Dhr. Drs. A. Smeenge RA}

2e begeleider RUG: Dhr. Dr. J.H.M. van Kesteren Begeleiders Bikkels BV: Dhr. R. Witte &

Voorwoord

Voor u ligt het afstudeerrapport “prestatiemeting in de transitiefase: het ontwikkelen van een Balanced Scorecard voor Bikkels”. Dit verslag is geschreven naar aanleiding van het afstudeeronderzoek dat ik van december 2006 tot en met mei 2007 heb uitgevoerd bij Bikkels BV. Het doel van dit onderzoek was om de impliciete sturingsmaatregelen van Bikkels BV om te zetten in expliciete sturingsmaatregelen en deze te verwerken in een prestatiemeetsysteem. Dit prestatiemeetsysteem maakt het vervolgens mogelijk voor de directie van Bikkels BV om haar medewerkers te sturen en te belonen op basis van het behalen van vooraf vastgestelde doelen. Daarnaast geeft het prestatiemeetsysteem inzicht in hoe de medewerkers van Bikkels BV bij kunnen dragen aan het succes van de onderneming. Dit is eenvoudiger gezegd dan gedaan. Bikkels BV bevindt zich momenteel aan het begin van de groeifase. Dit vraagt niet alleen om interne aanpassingen maar stelt ook eisen aan de mate waarin de onderneming zich aan kan passen aan de veranderingen in de omgeving. In dit halve jaar heb ik veel van de theorie over dit soort vraagstukken terug zien komen in de praktijk. De discussies die er zich binnen Bikkels BV hebben voorgedaan met betrekking tot de groei van het bedrijf en de mogelijkheden die dit biedt, voor Bikkels als bedrijf en de bikkels in het bijzonder, heb ik als zeer leerzaam ervaren. Ik heb dan ook veel bewondering voor de manier waarop Rob Witte en Jan Willem Mulder hun medewerkers mee laten beslissen over dit groeiproces en hun betrekken bij alle facetten van het bedrijf. Ik hoop dat de ontwikkelde Balanced Scorecard een bijdrage kan leveren aan het verdere groeiproces en een gezonde bedrijfsvoering binnen Bikkels BV.

Ik wil graag de directie van Bikkels BV, Jan Willem Mulder en Rob Witte, bedanken voor de mogelijkheid die ze mij hebben gegeven om een kijkje in de keuken van Bikkels te nemen. Ook wil ik ze bedanken voor hun tijd, energie en hulp bij het realiseren van het eindproduct. Daarnaast zou ik graag mijn begeleiders binnen de Rijks Universiteit Groningen, Dhr. Drs. A. Smeenge RA en Dhr. Dr. J. van Kesteren, willen bedanken voor hun inzet en feedback. Dankzij hun constructieve bijdrage en kritische blik is dit eindrapport tot stand gekomen. Tot slot wil ik alle bikkels bedanken voor de gezellige tijd en de feedback die ik van hen heb gekregen. In het bijzonder wil ik bikkel Helen en haar vriend Arnold bedanken voor de steun die ik van hun heb gekregen afgelopen tijd. Ook wil ik mijn vrienden, de familie van Duijvendijk en vriendin Jildou bedanken voor hun ondersteuning en hulp in de afgelopen

Management summary

Hieronder is het ontwikkelde prestatiemeetsysteem, de Balanced Scorecard voor Bikkels BV, weergegeven. Deze BSc is samengesteld naar aanleiding van de vragen van de directie van Bikkels BV en is tot stand gekomen door middel van literatuuronderzoek, interviews, workshops en bijeenkomsten binnen het bedrijf en met mijn begeleiders van de Rijks Universiteit Groningen. In de BSc zijn de resultaten voor zover bekend opgenomen. De gegevens hebben betrekking op de maanden april en mei 2007.

Een van de conclusies die te trekken valt uit deze resultaten is dat alleen de T-factor en het marge uurtarief iets lager zijn dan de norm. Dit zou te maken kunnen hebben met het aantal contracten dat via het directe netwerk is verkregen en het aantal contracten dat via tussenbureaus is aangegaan. Hierdoor is het uurtarief lager en daarom is ook de T-factor lager.

norm huidig vorig rendement 10% 17.3% 13.2% cashflow 0 8.36 25.3 T-factor 2.2 2.16 2.2 marge uurtarief €25 €24.28 €24.16 gemiddeld aantal uren 120 120 124 contractbenutting 79% 90.9% 87.6%

Voldoende rendement

norm huidig vorig aantal nieuwe

klanten 1 1 1 portfolio afdekking 100 100 100

Cliëntenbestand

norm huidig vorig aantal publicaties 1 0 0 aantal presentaties 1 0 0 aantal maal in media 1 1 1 Naamsbekendheid norm huidig vorig

klanttevredenheid 7

Aantrekkingskracht diesverlening

norm huidig vorig contracten directe netwerk 80% 72% 71% contracten tussenbureau 20% 28% 29% contracten netwerk bikkel 1 1 0

Promoten van bikkels onderling

norm huidig vorig verhouding

man/vrouw 33% 10% 5%

groei in aantal 1 0.8 0.9 Stimuleringsbeleid

norm huidig vorig competenties/

vaardigheden 7 expertise 7

Kennisniveau consultants/ innovatie vermogen

norm huidig vorig medewerker- 8 tevredenheid ziekteverzuim 4% 10% 12% persoonlijke doelen gehaald 80% 2.6% 2.6% continuïteitsdoel gehaald 80% 94.8% 115% Optimalisatie van de bikkels

norm huidig vorig aantal

workshops 1 1 0

database up

to date 100% 0 0

Kennisoverdracht _{aantal trainingen 2} norm huidig vorig _{2 1} aantal

trainingsdagen 5 5 6 Vergroten kennisniveau 00 = positief t.o.v. norm

00 = negatief t.o.v. norm = trend

van andere bikkels weet te realiseren zullen deze indicatoren waarschijnlijk groen worden. Daarnaast is het aantal trainingen dat in de afgelopen maanden is gevolgd gelijk aan de norm die is gesteld. Het zou interessant zijn om de gevolgen van deze trainingen op de competenties/vaardigheden en expertise te meten. Ook het effect van deze trainingen op de klanttevredenheid zou een goede indruk kunnen geven van de kwaliteit van de dienstverlening van Bikkels BV. In de bijlagen is een klanttevredenheidsonderzoek opgenomen die de directie van Bikkels BV periodiek zou kunnen laten uitvoeren bij haar klanten. Dit geeft inzicht in de indicatoren competenties/vaardigheden, expertise en klanttevredenheid. Hoewel er bezwaren kunnen zijn tegen het ‘lastig vallen’ van klanten met een dergelijk onderzoek, kan dit veel waarde hebben voor de organisatie en voor de ontwikkeling van de consultant zelf.

Verder kan onder andere geconcludeerd worden dat het ziekteverzuim hoger is dan gewenst. Behalve de gewone ziekte is er één langdurige zieke en is half april het zwangerschapsverlof van één andere bikkel afgelopen. Hierdoor is in mei het ziekteverzuim met 2% afgenomen. Daarnaast hebben de bikkels afgelopen maanden veel billable uren gedraaid. Dit zal mede afhankelijk zijn van weinig opgenomen vakantie- of verlof dagen. Tevens heeft een bikkel haar persoonlijke doel voor de tantième regeling gehaald. Dit komt neer op 2,6% van het totaal aan te behalen persoonlijke doelstellingen voor 2007.

Ook is een afdekking van de portfolio gegeven. Deze verdeling is afhankelijk van het aantal consultants dat in een bepaalde branche actief is. De ideale verdeling is afhankelijk van de omvang van de branche, het uurtarief in de branche en de toekomstige mogelijkheden in bepaalde branches. In de bijlagen is de huidige verdeling weergegeven samen met de tarieven en de bestedingen per branche. Voor Bikkels zal deze verdeling kunnen veranderen naarmate het bedrijf groeit. De mogelijkheden om zich in bepaalde branches te specialiseren zal met de groei verder toenemen. Afhankelijk van de strategische richting van Bikkels kunnen opdrachten in specifieke branches worden nagestreefd. Voor de verdere ontwikkeling van de BSc kan gedacht worden aan het opnemen van prestatie-indicatoren die betrekking hebben op productontwikkeling. Hierbij kan gedacht worden aan indicatoren zoals “productontwikkeling”, “aantal producten in ontwikkeling” en “aantal producten in test en implementatiefase”. Deze zouden onder kennisniveau consultants/innovatievermogen kunnen worden opgenomen.

en kan een discussie op gang brengen op basis van behaalde resultaten. De BSc kan hiermee een goed middel zijn voor de directie van Bikkels om samen met de bikkels de gang van zaken en de strategische richting te bepalen. Dit stimuleert een open en informele cultuur waarin de focus op de toekomst ligt, de persoonlijke ambities met de organisatie ambities kunnen worden verbonden en ontwikkeling van de consultant en de organisatie centraal staan. Door de groei van Bikkels BV zal ook de structuur van de organisatie veranderen. In termen van Mintzberg zal Bikkels zich ontwikkelen in de richting van een professionele organisatie. Standaardisatie van skills, het voldoen aan kwalificaties voor een specifieke consultant rol, is hierbij een van de onderdelen. Dit houdt in dat er aandacht moet worden besteed aan de ontwikkelingsrichting en profielen van de consultant. Door het volgen van trainingen kunnen deze skills in de breedte (meerdere specialisaties) of in de diepte (meer kwalificaties in een vakgebied) worden uitgebeid. In deze organisatievorm is ondersteuning door directie en coaching van ervaren consultants een belangrijk aspect. Dit komt ook de kennisoverdracht ten goede. Ook doorstroming van ervaren consultants in een management rol is één van de mogelijkheden die bij de professionele organisatie hoort. Een ander kenmerk is het groeperen van werkzaamheden. Volgens Mintzberg zal een opsplitsing van de dienstverlening zich ontwikkelen in de richting van functionele groepen of een verdeling op basis van verschillende markten. Hierbij kan gedacht worden aan het groeperen van consultants in dezelfde specialisaties (BI of BPM) of werkvelden. Een andere mogelijkheid is een regionale verdeling van de markt voor BI en BPM.

Tot slot is in de bijlagen een verdeling van de ICT bestedingen per bedrijfstak opgenomen samen met de verdeling van het aantal bikkels per bedrijfstak. Uit de omvang van de bedrijfstak, de tarieven die in de sector betaald worden en de toekomstige bewegingen van de sectoren volgens het CBS kunnen een aantal opmerkingen worden geplaatst. Uitgaande van een ideale afdekking van de portfolio en het aantrekken van nieuwe bikkels zullen in de sectoren financiële dienstverlening, zorg, communicatie en overheid ruimte zijn voor uitbreiding. Vanuit het huidige aantal bikkels kan gesteld worden dat bij het verwerven van nieuwe opdrachten deze sectoren de voorkeur genieten op basis van het tarief en branche ontwikkelingen. Ook bij het aantrekken van nieuwe bikkels kan gekeken worden naar ervaring in deze branches. Hierbij is niet alleen de ervaring en mogelijkheden voor plaatsing

Inhoudsopgave

1.3 Aanleiding tot onderzoek ... 12

Hoofdstuk 2: Onderzoeksontwerp ... 14 Inleiding ... 14 2.1 Probleemstelling onderzoek ………. 14 2.1.1 Doelstelling ………... 14 2.1.2 Vraagstelling ………. 14 2.1.3 Deelvragen ………. 15 2.1.4 Randvoorwaarden ………. 15 2.2 Onderzoeksmodel ... 16 2.2.1 Toelichting onderzoeksmodel ……….. 16 2.3 Methodologische verantwoording ... 17 2.4 Kwaliteitseisen onderzoek ... 18

2.4.1 Eisen aan de probleemstelling ……….. 18

2.4.2 Eisen aan het onderzoeksproces ……….. 20

2.5 Grensbeslissingen ... 21 2.6 Theoretisch kader ………... 22 2.6.1 Diagnose fase ……….. 22 2.6.2 Ontwerp fase ……….. 23 2.6.3 Verander Fase ……….. 23 2.7 Onderzoek en literatuur ... 24 2.8 Begrippenlijst ………. 26

Hoofdstuk 3: Theoretisch raamwerk ... 27

Inleiding ... 27

3.1 Management en management control ... 27

3.2 Performance management en performance measurement ... 29

3.3 Van strategie naar prestatiemeting ... 31

3.4 Organisatiecultuur en organisatieleren ……….. 32

3.4.1 Organisatiecultuur ……….. 32

3.4.2 Organisatieleren ……….. 33

3.4.3 Gevolgen voor prestatiemeting ……….. 34

3.5 Prestatiemeetsystemen ... 34

3.6 Het ontwikkelen van de Balanced Scorecard ... 36

Hoofdstuk 4 : Interne variabelen en strategie ... 39

Inleiding ... 39

4.1 7s model ... 39

4.1.3 Stijl ………. 41

4.1.4 Staf ………. 42

4.1.5 Sleutelvaardigheden ……….. 43

4.1.6 Shared values ……….. 44

4.1.7 Strategie ……….. 46

4.2 Invloed van de interne variabelen op de strategie ……….. 47

4.3 Conclusie ………. 48

Hoofdstuk 5 : Externe variabelen en strategie ... 50

Inleiding ... 50 5.1 De externe variabelen ... 50 5.1.1 Samenwerking ……….. 50 5.1.2 Doelgericht personeelsbeleid ……….. 51 5.1.3 Innovatievermogen ………... 52 5.1.4 Verandering in de vraag ………... 53 5.1.5 Globalisering ……….. 53 5.1.6 Technologische ontwikkelingen ……… 54

5.2 Invloed van de externe variabelen op de strategie ... 55

5.3 Conclusie ……….. 56

Hoofdstuk 6 : SWOT analyse en business strategie ... 58

Inleiding ... 58 6.1 De SWOT analyse ... 58 6.1.1 Strength ………... 58 6.1.2 Weakness ………... 59 6.1.3 Opportunities ………... 59 6.1.4 Threats ………... 60

6.2 SWOT analyse en gevolgen voor de strategie ... 60

6.3 Conclusie ... 61

Hoofdstuk 7 : Missie, visie en de strategy map ... 62

Inleiding ... 62

7.1 De missie en visie van Bikkels ... 62

7.2 Strategy map van Bikkels ... 63

Hoofdstuk 8: Performance measures en performance indicatoren: de BSc voor Bikkels ... 67

Inleiding ... 67

8.1 Kritische succesfactoren van Bikkels ... 67

8.1.1 Financieel perspectief ……… 68

8.1.2 Klantperspectief ……… 68

8.1.3 Het interne perspectief ……… 69

8.1.4 Het leren en groei perspectief ……… 70

8.2 Het vaststellen van de prestatie indicatoren ... 71

8.2.1 Het behalen van voldoende rendement ……… 71

8.2.2 Het hebben van aantrekkingskracht van de dienstverlening …… 73

8.2.3 Omvang cliëntenbestand ……… 73

8.2.4 Het hebben/creëren van naamsbekendheid ……… 74

8.2.7 Kennisniveau van de consultants ………. 77

8.2.8 Optimalisatie van de bikkels ………. 78

8.2.9 Kennisoverdracht ………. 79

8.2.10 Vergroten van het kennisniveau ………..……… 80

8.3 Het ontwikkelen van de Balanced Scorecard ... 81

8.4 Meten, evalueren en sturen op basis van de resultaten ……….. 82

Hoofdstuk 9: Conclusies en aanbevelingen ... 83

Inleiding ………. 83

9.1 De resultaten van de BSc ……….. 83

9.2 Het gebruik van de BSc ……….. 86

9.3 Gevolgen voor Bikkels op de lange termijn ……….. 88

Literatuurlijst ………. 90

Bijlage 1 Missie, visie en strategie Bikkels ……….………. 96

Bijlage 2 Strategy map Bikkels .……….………...…. 97

Bijlage 3 Vaststellen kritische succesfactoren (KSF-en) …..………..….…. 98

Bijlage 4 Vaststellen van de kritische performance indicatoren (KPI’s) .…. 99 Bijlage 5 ICT bestedingen per bedrijfstak ……….………. 102

Bijlage 6 Vaststellen van normen en criteria …….………. 103

Bijlage 7 Normen, gewichten en factorwaarde voor de BSc .…………. 106

Bijlage 8 De BSc van 2006 en 2007 ………. 107

Bijlage 9 De BSc van april en mei 2007 ………. 108 Bijlage 10 Klanttevredenheid, expertise en competenties/vaardigheden …. 109

Hoofdstuk 1: Onderzoeksgebied

In dit hoofdstuk zal een korte beschrijving worden gegeven van het onderwerp voor dit afstudeeronderzoek; Bikkels BV. Het doel hiervan is een omschrijving te geven van de geschiedenis van het bedrijf en haar werkgebieden en expertises. Tevens zal kort worden ingegaan op haar dienstverleningsprocessen en haar afnemers. Na de beschrijving van Bikkels BV zal de reden voor het onderzoek worden beschreven. Dit is een eerste indicatie voor de veranderopgave die in dit onderzoek centraal zal staan. Tot slot zal in dit hoofdstuk aandacht worden besteed aan de probleemhebbers. In de bedrijfskundige theorie is dit van belang om meer duidelijkheid te kunnen geven aan de veranderopgave en het centrale probleem dat reden is voor het onderzoek.

1.1 Bikkels BV

Bikkels BV is een ICT onderneming die twee jaar geleden is opgericht door Rob Witte en Jan Willem Mulder. Voordat zij Bikkels oprichtten hebben zij de nodige ervaring opgedaan in de ICT- en consultancywereld, maar kregen het idee hun creativiteit en zelfontplooiing niet kwijt te kunnen in hun huidige banen. Daarnaast werd de behoefte aan meer autonomie en zelfstandigheid groter dan geboden werd. Hierop hebben zij besloten om samen een onderneming op te starten; Bikkels BV. Drie maanden na oprichting had het bedrijf drie werknemers in dienst, eind 2006 heeft de onderneming 18 consultants in dienst. De onderneming heeft momenteel twee vestigingen, het hoofdkantoor in Hoorn en een vestiging in Delft.

Bikkels is gespecialiseerd in de gebieden Business Information Management/ Business Intelligence (BI) en Business Process Management/Process Information (BPM). De consultants worden op detacheringbasis bij klanten geplaatst en zijn betrokken bij de productie van platformen en systemen, het coördineren daarvan of functioneren als intermediair. De consultants die Bikkels aantrekt hebben over het algemeen al een ruime ervaring op de gebieden van BI en BPM. Door deze ervaring is Bikkels in staat om een hoge mate van kwaliteit en flexibiliteit in haar productaanbod te kunnen leveren. Naast het

persoonlijke vaardigheden die een consultant moet bezitten. De gedachte hierachter is dat groei vooral kwalitatieve groei moet zijn in plaats van kwantitatieve groei. Er wordt steeds actief gezocht naar een bepaald type consultant als aanwinst voor de organisatie. De bedrijfscultuur speelt hierbij een cruciale rol.

De klanten van Bikkels zitten in verschillende sectoren, zowel in de profit als in de non-profit sector, en zijn voornamelijk de grote ondernemingen en multinationals. Zo zijn er Bikkels werkzaam bij de NAM, Shell, Ahold, ABN AMRO, Gasterra, Politie en verschillende zorginstellingen en zorgverzekeraars. De werkvelden van de Bikkels zijn te verdelen in de specialisaties Business Intelligence (BI) en Business Proces Management (BPM). Deze specialisaties zijn uit te splitsen in negen verschillende groepen van werkzaamheden. Dit is schematisch hieronder weergegeven.

Figuur 1.1: werkvelden Bikkels BV

1.2 Onderzoeksopgave

In de afgelopen twee jaar is de formule van Bikkels BV een succes gebleken. Het bedrijf heeft een gezonde groei laten zien in het personeelsbestand en ook financieel is het bedrijf gezond. De directie is zich hiervan bewust en wil dan ook graag haar formule verder gaan uitbreiden in Nederland. Dit zal vergaande gevolgen hebben voor zowel de structuur van de onderneming alsook voor de bedrijfsvoering. De huidige routines en procedures zullen, op termijn, niet meer voldoen. De directie is zich er ook van bewust dat als Bikkels BV wil groeien niet alleen nieuwe methoden en procedures nodig zijn maar ook normen en waarden van de Bikkels zelf zullen veranderen. Tevens is Bikkels BV bezig om haar kantorennetwerk uit te breiden van twee naar vier, één in Utrecht en één in Groningen. Rondom deze twee

Business Information Management Business Process Management

Business intelligence Datamanagement Reporting Datakwaliteit Informatie- management Performance management Workflow management Proces optimalisatie Proces analyse

vakgebied en specialismen. Ook dit zal invloed hebben op de bedrijfsvoering van de onderneming. Dit zal ondermeer een verandering in de coördinatiemechanismen en aansturing inhouden. De veranderingen die Bikkels in staat zullen stellen om verdere groei te realiseren staan centraal in dit onderzoek.

Een belangrijk aspect bij deze veranderingen is dat de directie van Bikkels over voldoende, juiste, tijdige en relevante informatie zal moeten beschikken om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Dit vraagt om een systeem waarmee de prestatie van Bikkels en de Bikkels systematisch kan worden geëvalueerd en waar nodig kan worden bijgestuurd. Dit systeem zal de directie in staat moeten stellen om impliciete sturingsmaatregelen om te zetten in een systeem waarbij gestuurd wordt op expliciete sturingsmaatregelen. Om deze sturingsmaatregelen het beoogde effect te laten hebben zal het systeem informatie moeten geven over een aantal zaken. Enerzijds zal de benodigde informatie inzicht verschaffen in de mate waarin de interne bedrijfsprocessen efficiënt en effectief verlopen. Anderzijds zal deze informatie inzicht moeten verschaffen in de mate waarin de organisatie in staat is haar doelen te bereiken.

Dit onderzoek zal worden uitgevoerd in het kader van prestatiemeting. Het doel van dit onderzoek is om voor de directie van Bikkels een prestatiemeetsysteem te ontwikkelen. Dit systeem zal de directie kunnen helpen om de lange termijn strategische doelen te realiseren en op korte termijn feedback te geven over de mate waarin de onderneming er in slaagt deze te bereiken. Tevens zal het te ontwikkelen prestatiemeetsysteem bij moeten dragen aan een bedrijfscultuur waarin de consultants van Bikkels zich bewust zullen zijn van hun rol bij het bereiken van de lange termijn doelen.

1.3 Aanleiding tot onderzoek

De directie van Bikkels BV heeft te kennen gegeven een aantal antwoorden op strategische vraagstukken te willen hebben. Ten eerste zal de groei van het bedrijf gepaard gaan met veranderingen. Door de groei zal het lastiger worden voor de directie om op regelmatige basis persoonlijk alle consultants te bezoeken. Het verkleinen van informatietekorten is dan ook een van de strategische vraagstukken waar het management graag antwoord op zou willen hebben.

verantwoordelijkheden zullen moeten worden overgedragen en uitbesteed. Dit zal de complexiteit van de organisatie doen toenemen en een andere aanpak vergen. Daarnaast wil de directie graag meer grip op het gedrag van haar consultants krijgen en bij hen meer bewustwording laten ontstaan van de aspecten die het succes bepalen van de organisatie. De directie heeft aangegeven vaker en op effectievere wijze inzicht te willen verkrijgen in de prestaties van haar werknemers. Dit zal enerzijds gebruikt worden om de werknemers te motiveren, waarderen en persoonlijk te laten ontwikkelen. Anderzijds zal er ook gebruik kunnen worden gemaakt van correcties waar nodig. Om dit te kunnen realiseren wil de directie van Bikkels BV een systeem ontwikkelen waarbij de impliciete besturingsmaatregelen kunnen worden omgezet in expliciete besturingsmaatregelen. De directie zou graag een prestatiemeetsysteem willen ontwikkelen waarmee zij haar consultants meer inzicht kan geven in de aspecten die het succes van de organisatie bepalen. Daarnaast zou dit prestatiemeetsysteem de directie in staat moeten stellen om haar personeel te motiveren en waar nodig bij te sturen. Dit zal het groeiproces van de organisatie kunnen stimuleren en bijdragen aan een open organisatiecultuur waarin gestuurd kan worden op inhoud en vastgestelde criteria.

Op het moment worden de consultants nog regelmatig bezocht door de directieleden en is de dagelijkse leiding nog in handen van beide directieleden. Zij besteden hun tijd niet alleen aan de strategische zaken die cruciaal zijn voor de toekomst van het bedrijf maar ook aan de overige ondersteunende zaken. De financiën, administratie, marketing, relatiemanagement en coachen van de consultants zijn een aantal van de werkzaamheden die op hun schouders rusten. De directieleden hebben te kennen gegeven dit nu nog wel met zijn tweeën af te kunnen, maar geven tevens aan te veel tijd aan bijzaken te besteden. De directie heeft te kennen gegeven dat zij van haar consultants verwacht dat zij in staat zijn om zich actief bezig te houden met het reilen en zeilen van de organisatie. Inzicht in de kritische succesfactoren die van belang zijn voor het succes van de organisatie is hierbij cruciaal. Door de consultants handvatten te geven voor organisatiesucces kunnen zij zelf invulling gaan geven aan de manier waarop zij dit denken te kunnen behalen. De directie hoopt tevens dat, door middel van periodieke beoordeling van de mate van doelbereiking, er meer discussie los komt tussen de Bikkels over het succes van de organisatie. Hiermee hoopt de directie dat de open en eerlijke cultuur behouden blijft en verder uitgebouwd kan worden met de groei van de

Hoofdstuk 2: Onderzoeksontwerp

Het onderzoeksontwerp zal hieronder worden weergegeven. Dit onderzoek is gebaseerd op de algemene situatieschets van de onderneming en haar wensen. Deze wensen zijn verder uitgewerkt in de aanleiding tot de afstudeeropdracht waarin een richting is gegeven voor de onderzoeksopzet. Dit zal verder uitgewerkt worden aan de hand van een probleemstelling in de vorm van een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. Tevens zal een eerste indicatie worden gegeven van de wijze waarop het onderzoek vorm zal krijgen.

2.1 Probleemstelling onderzoek

Hieronder zal de probleemstelling in de vorm van de doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden worden weergegeven. (De Leeuw, 2001)

2.1.1 Doelstelling

Zoals aangegeven wil de directie van Bikkels groei realiseren waarbij haar consultants gestuurd en beoordeeld worden vanuit objectief vastgestelde criteria. Deze criteria moeten een sterke relatie met elkaar hebben en bijdragen aan de lange termijn strategische doelen van de onderneming. De doelstelling die hier bij hoort is:

Het ontwikkelen van een prestatiemeetsysteem voor Bikkels op basis van de groeistrategie van het bedrijf rekening houdend met de cultuur binnen het bedrijf en de visie van de directie. 2.1.2 Vraagstelling

Aan de hand van de doelstelling van het onderzoek en de aanleiding van het afstudeeronderzoek kan de volgende vraagstelling worden geformuleerd:

Hoe zal het ideale prestatiemeetsysteem voor Bikkels er uit gaan zien en welke performance indicatoren zullen moeten worden gebruikt om haar lange termijn strategische doelstellingen te kunnen realiseren?

2.1.3 Deelvragen

Deze doelstelling en vraagstelling zullen aan de hand van een aantal deelvragen worden onderzocht. Deze deelvragen zijn vorm gegeven met de vereisten die Braster stelt (Braster, 2000).

1. Hoe ziet de huidige situatie er uit?

1a. welke interne variabelen zijn er en wat is hun invloed op de strategie van Bikkels? 1b. welke externe variabelen zijn er en wat is hun invloed op de strategie van Bikkels? 2. Wat zou de business strategie van Bikkels moeten zijn op basis van de SWOT

analyse?

3. Wat is de missie en visie van Bikkels en welke invloed zal dit hebben bij het vaststellen van de Kritische Succes Factoren van Bikkels?

4. Hoe zal het ideale prestatiemeetsysteem van Bikkels er uit komen te zien rekening houdend met de missie, visie en strategie van Bikkels?

4a. Welke Kritische Succes Factoren kunnen voor Bikkels worden vastgesteld om de lange termijn strategische doelstellingen te halen, gezien vanuit het financiële-, klanten-, interne processen- en leren en groei perspectief?

4b. Welke Kritische Succesfactoren kunnen voor Bikkels worden vastgesteld om haar korte termijn doelrealisatie te bepalen?

5. Hoe zal het ideale prestatiemeetsysteem er voor Bikkels uit komen te zien en waar en wanneer zullen de metingen plaats vinden en hoe zal sturing op basis van deze resultaten plaats vinden uitgaande van de gekozen indicatoren?

6. Wat zal de invloed zijn van de Balanced Scorecard op Bikkels rekening houdend met de groeistrategie van Bikkels en de cultuur van het bedrijf.

2.1.4 Randvoorwaarden

• Het onderzoek zal binnen zes maanden afgerond moeten worden.

• Het onderzoek zal moeten leiden tot een Balanced Scorecard die gereed is voor implementatie.

2.2 Onderzoeksmodel

Bij de probleemstelling is onderstaand conceptueel model opgesteld. Dit model geeft een voorlopig antwoord op de vraagstelling en heeft betrekking op onderzoekseenheden, eigenschappen van onderzoekseenheden en relaties tussen eigenschappen van onderzoekseenheden (Braster, J.F.A., 2000:125). Het onderzoek zal als een trechtermodel vorm worden gegeven. Vanuit verschillende invalshoeken worden aspecten onderzocht die verband houden met het onderzoek. Uiteindelijk zullen deze verbanden samengevoegd worden om uitspraken te kunnen doen over het centrale probleem dat in het onderzoek centraal staat. Tot slot zullen uitwerkingen worden gegeven die antwoord geven op het centrale probleem in het onderzoek. In de toelichting op het onderzoeksmodel zal hier nader op in worden gegaan. Het centrale punt waar in dit onderzoek naar toe zal worden gewerkt is het vaststellen van de missie, visie en strategie van Bikkels. Dit is het begin en tevens het middelpunt voor de uitwerking van het uiteindelijke prestatiemeetsysteem.

2.2.1 Toelichting onderzoeksmodel

Op basis van de bestaande organisatie- en managementtheorieën zal een vooronderzoek worden gedaan. In dit vooronderzoek zal aan de hand van interne- en externe variabelen een

Organisatie & Management theorieën Vooronderzoek Interne

variabelen SWOT-analyse Externe variabelen MKB omgevings-trends 7S model

Strategie Missie & visie

Strategy map Kritische succesfactoren Performance indicatoren

geven voor de SWOT analyse. Tezamen zullen de interne-,externe variabelen en de SWOT analyse een helder beeld geven van de strategie enerzijds en de missie en visie anderzijds. Dit zal het hart worden van het te ontwikkelen prestatiemeetsysteem. Het te ontwikkelen prestatiemeetsysteem zal als een Balanced Scorecard (BSc) worden vormgegeven. De motivatie voor de keuze voor een BSc zal in hoofdstuk drie worden gegeven. Vervolgens zullen de missie, visie en strategie worden weergegeven in een strategy map. Deze map laat de ambitie van de organisatie zien en worden er alle veronderstellingen over de toekomst in beredeneerd en verwerkt (Kerklaan, 1994). Aan de hand van de mssie, visie en strategie zullen een aantal kritische succesfactoren worden aangegeven die zullen moeten zorgen voor de lange termijn strategische doelstellingen. Vervolgens worden deze kritische succesfactoren vertaald in indicatoren waarmee de prestaties inzichtelijk worden gemaakt. De set van performance indicatoren zullen samen de BSc vormen die Bikkels zal kunnen gebruiken om haar lange termijndoelen te kunnen bereiken, en deze te meten. Daarnaast maakt de BSc het mogelijk haar consultants te belonen en sturen op basis van objectieve criteria. Tenslotte zal het haar consultants inzicht geven in de indicatoren die bijdragen aan het succes van Bikkels.

2.3 Methodologische verantwoording

In de bedrijfskunde zijn er twee soorten onderzoek te onderscheiden; het wetenschappelijke onderzoek en praktijkonderzoek. Het eerste type richt zich op het vergaren van kennis voor de bedrijfskunde als wetenschap. Praktijkonderzoek, het tweede type, is het vergaren van specifieke klantgebonden kennis. Dit onderzoek kan worden getypeerd als beleidsondersteunend praktijkonderzoek. Het oogmerk van dit onderzoek is de beleidscomponent in de besturingsprocessen te verbeteren, het rationaliseren van het beleid waarmee besturingsproblemen geanalyseerd en aangepakt kunnen worden. Beleid kan in dit opzicht worden omschreven als een stelsel van doelen en maatregelen ten behoeve van besturing (De Leeuw, 1996:206).Dit proces kan gezien worden als maatregelen die door een besturend orgaan worden genomen teneinde veranderingen in het bestuurde systeem aan te brengen. Schematisch ziet dit er als volgt uit:

Beleidsproces (Besturend Orgaan)

Om een besturingsprobleem systematisch te kunnen analyseren zal daartoe eerst gespecificeerd worden wat een besturingsprobleem is. De formulering van besturingsproblemen bestaat uit de specificatie van drie samenhangende elementen:

1. specificatie van de doelstelling

2. specificatie van het te besturen systeem 3. specificatie van de omgevingsvariabelen

Het uiteindelijke doel is om te komen tot een ontwerp; een model van een toekomstig (realiseerbaar) systeem dat in de betreffende toekomstige omgeving het verlangde gedrag vertoont (De Leeuw, 1996:192).

2.4 Kwaliteitseisen onderzoek

De kwaliteitseisen die voor dit onderzoek zullen worden gehanteerd zijn onder te verdelen in drie categorieën, de eisen aan het kennisproduct, de eisen aan de probleemstelling en de eisen aan het onderzoeksproces.

Figuur 2.2 methodologische eisen

Het volstaat om in dit stadium van het onderzoek de eisen aan de probleemstelling en de eisen aan het onderzoeksproces verder uit te werken.

2.4.1 Eisen aan de probleemstelling

Er worden drie eisen gesteld aan de probleemstelling van een onderzoek. Ten eerste moet de probleemstelling duidelijk omschrijven wat het doel van het onderzoek zal zijn. De relevantie kan worden gemeten door te kijken naar een tweetal aspecten; de mate waarin de probleemstelling een verbinding met de managementproblematiek heeft, en de informativiteit. De verbinding met de managementproblematiek kan verder worden bepaald door te onderzoeken of de probleemstelling voldoende besturingsgericht, begrijpelijk en robuust is. Daarnaast is een probleemstelling relevant als hij voldoende informatief is. Dit houdt in dat

Relevant Relevant Effectief

Deugdelijk Onderzoekbaar Deugdelijk

Doelmatig Doelmatig Doelmatig

Het doel van dit onderzoek is het ontwikkelen van een prestatiemeetsysteem voor Bikkels BV waarmee de organisatie in staat zal zijn haar consultants te beoordelen en te sturen op basis van vooraf vastgestelde objectieve criteria. De probleemstelling is dus besturingsgericht aangezien de directie van Bikkels haar consultants aan wil gaan sturen op basis van expliciete sturingsmaatregelen. Ook de begrijpelijkheid van de probleemstelling is duidelijk. Iedereen die moet gaan werken met dit prestatiemeetsysteem zal op de hoogte zijn van de criteria waarop hij of zij beoordeeld zal worden. Doordat de consultants inzicht krijgen in de factoren die het succes van de onderneming bepalen zal er bewustwording ontstaan van hun rol hierin. De probleemstelling is daarnaast robuust te noemen omdat de vraagstelling niet gevoelig is voor veranderingen in de praktijksituatie. Er wordt expliciet aandacht besteed aan de te gebruiken performance indicatoren in verband met de te hanteren strategie. Een verandering in de strategie van het bedrijf zal dan ook kunnen zorgen voor een verandering in de indicatoren. Dit geeft gelijk het geldigheidsbereik van het onderzoek aan. De indicatoren die in de huidige situatie het succes van de organisatie zullen bepalen, kunnen veranderen als de strategie van het bedrijf verandert.

De onderzoekbaarheid van de probleemstelling kan opgesplitst worden in de haalbaarheid en de deugdelijkheid. Het onderzoek is haalbaar aangezien er bij de directie van Bikkels een duidelijke vraag ligt met betrekking tot het ontwikkelen van een prestatiemeetsysteem. De deugdelijkheid van de probleemstelling kan aan de hand van vier dimensies worden bepaald: de duidelijkheid, volledigheid, precieze formulering en consistentie van de probleemstelling. Door in de probleemstelling af te bakenen wat wel en niet onderzocht zal worden in dit onderzoek zal de deugdelijkheid bewaakt worden.

De doelmatigheid van de probleemstelling wordt zo bepaald dat er precies aan de behoefte, die nodig is, wordt voldaan. De vragen die onderzocht zullen worden moeten voldoende algemeen zijn gelet op de specifieke kennisbehoefte maar niet algemener zijn dan nodig. Door een scherpe afbakening van het onderzoek en de specifieke vraag die door de directie van Bikkels BV is gesteld, zal een hoge mate van doelmatigheid worden nagestreefd.

2.4.2 Eisen aan het onderzoeksproces

Naast de eisen voor de probleemstelling zijn ook de eisen aan het onderzoeksproces van belang. Deze kunnen gemeten worden aan de hand van de bruikbaarheid, de relevantie, de deugdelijkheid en de doelmatigheid van het proces.

Bruikbaarheid

In dit onderzoek zullen de problematiek en de daarbij behorende vragen van de directie van Bikkels BV beantwoord worden. Er zal een bruikbaar prestatiemeetsysteem ontwikkeld worden voor Bikkels BV. Dit systeem zal de directie in staat moet stellen om haar sturing op basis van impliciete maatregelen om te zetten in expliciete sturingsmaatregelen.

Relevantie

De stageperiode voor deze afstudeeropdracht beslaat zes maanden. In deze periode zal de onderzoeker alles in het werk stellen om een prestatiemeetsysteem te ontwikkelen en te testen binnen Bikkels BV. Het is het doel van de onderzoeker om dit prestatiemeetsysteem zo te ontwikkelen dat de gebruikers, op basis van de gevonden prestatie-indicatoren en de samenhang daartussen, beter inzicht kunnen krijgen in de factoren die het succes van de onderneming bepalen.

Deugdelijkheid

Het prestatiemeetsysteem dat ontwikkeld zal worden moet kunnen worden getoetst aan de werkelijkheid (empirie). Door de sterke samenhang van de managementproblematiek met de probleemstelling en het in acht nemen van de eisen aan de probleemstelling en het onderzoeksproces, zal de deugdelijkheid bewaakt worden.

Doelmatigheid

Het ontwikkelde prestatiemeetsysteem zal direct bruikbaar moeten zijn. Dit houdt in dat de performance-indicatoren en hun verbanden vastgesteld zullen worden. Mede door gebruik van historische gegevens zal het mogelijk zijn om betere uitspraken te kunnen doen over de behaalde prestaties.

2.5 Grensbeslissingen

Om aan de kwaliteitseisen van het onderzoek te kunnen voldoen zullen er keuzes moeten worden gemaakt over wat er onderzocht zal worden. Deze grensbeslissingen sluiten aan op de probleemstelling van het vooronderzoek:

De grensbeslissingen zijn door de beschouwer gemaakt onderscheid tussen die objecten die gediagnosticeerd zullen worden en de overige objecten die er wel mee samenhangen.

Het gaat er hier om wat tot het systeem en wat er tot de omgeving wordt gerekend. Deze grens zal zo moeten worden getrokken dat het systeem tamelijk onafhankelijk is van de omgeving. Daarnaast zal het systeem een bepaalde functie in het geheel gaan vervullen. Een vereenvoudigde besturingssituatie met een Besturend Orgaan (BO) en een Bestuurd Systeem (BS) in een omgeving, zoals is weergegeven in paragraaf 2.3, geeft aan welke objecten tot de omgeving worden gerekend en wat de relatie is van deze objecten met het systeem.

Het Besturend Orgaan (BO) in dit onderzoek zijn de beide directieleden van Bikkels BV. De directieleden sturen de bikkels aan die in dit onderzoek het Bestuurde Systeem (BS) zijn. De omgeving wordt gezien als de markt waarin Bikkels en de bikkels werkzaam zijn. De omgeving zal in dit onderzoek betrokken worden om vast te kunnen stellen welke invloed de omgevingsvariabelen hebben op de strategie van de onderneming en de hieruit te destilleren succesfactoren.

Voor dit onderzoek zal onderzocht worden welke factoren het succes van Bikkels op de lange termijn bepalen. Deze factoren zullen meetbaar worden gemaakt door het ontwikkelen van een prestatiemeetsysteem. Dit onderzoek beperkt zich dus tot een deel van de objectenverzameling. Alleen die objecten die bepalend zijn voor het succes van de onderneming zullen in beschouwing worden genomen. Binnen deze objectenverzameling zullen alle relaties worden beschouwd om uitspraken te kunnen doen over de mate waarin de vast te stellen indicatoren samenhangen en elkaar versterken. In termen van de besturingstheorie houdt dit in dat er sprake is van een subsysteem (De Leeuw 2000: 103). Vervolgens moet het aggregatieniveau voor het onderzoek moet worden vastgesteld. Gezien de kleine omvang van het bedrijf en de aard van het productieproces zal een laag

de prestatie van Bikkels over het algemeen en de prestaties van de bikkels in het bijzonder. Het is goed mogelijk om het prestatiemeetsysteem op medewerkerniveau vast te stellen. Zo stelt De Waal (2001) dat prestatiemanagement het meten, weten en vervolgens sturen en bijsturen tot op het niveau van de medewerker mogelijk maakt.

2.6 Theoretisch kader

Om de deugdelijkheid van het onderzoek te garanderen zal gebruik worden gemaakt van verschillende theoretische concepten. Bij de keuze welke concepten in het onderzoek zullen worden gebruikt moeten twee afwegingen worden gemaakt:

- de gebruikte concepten moeten de onderzoeker in staat stellen het probleem te kunnen doorgronden. Het zal de onderzoeker helpen om helder te krijgen waarom het onderzoek begonnen is.

- Het theoretische kader zal bijdragen aan de onderzoekbaarheid van het probleem. Voor dit onderzoek zullen verschillende theoretische concepten worden gebruikt. Het onderzoek zal gestructureerd worden aan de hand van het DOV model van De Leeuw.

Figuur 2.3 DOV model van De Leeuw

Hieronder zal aangegeven worden welke theoretische concepten gebruikt zullen worden in de verschillende fasen van het onderzoek.

2.6.1 Diagnosefase

Een beleidsondersteunend onderzoek begint vaak met een vraag of een onderzoeksopdracht beoordelen typeren Bepalen richting pluriform kijken ontwerp veranderen/ realiseren evalueren beschrijven hoofdprobleemstelling diagnose ontwerp veranderen oplossing

vooronderzoek moeten worden gedaan. Het doel van dit vooronderzoek is om tot een kwalitatief hoogwaardige probleemstelling te komen en het ontwerpen van een goede aanpak voor het onderzoek. Dit vooronderzoek zal in de diagnosefase worden uitgewerkt. In deze fase zal uitgelegd worden wat management en control inhoudt en wat er wordt verstaan onder performance management en performance measurement. Vervolgens zal ingegaan worden op prestatiemeting en de balanced scorecard in het bijzonder. Hier zal tevens ingegaan worden op de Plan-Do-Check-Act cyclus op basis van het model van Simon dat als overkoepelend model gebruikt zal worden. De diagnosefase zal worden afgesloten met een hoofdprobleemstelling die centraal zal staan in de rest van het onderzoek.

2.6.2 Ontwerpfase

De ontwerpfase zal beginnen met het invullen van de Plan-Do-Check-Act cyclus. Eerst zal begonnen worden met het invullen van de Plan en Do elementen van het model. Op basis van het 7S model van Peters en Waterman zal een beschrijving worden gegeven van de interne variabelen die van invloed zullen zijn op het prestatiemeetsysteem. Daarna zal een analyse van de zes omgevingsvariabelen die volgens Lever en Meijaard bepalend zijn voor de sector waarin een onderneming actief is, uitgevoerd worden om de externe onzekerheid vast te stellen. Deze interne- en externe variabelen zullen samen de strategische onzekerheid bepalen. Door middel van een SWOT analyse zal de strategische onzekerheid in kaart kunnen worden gebracht. De strategische onzekerheid is het uitgangspunt voor het vaststellen van de strategie en de visie voor Bikkels. Vervolgens kan een begin gemaakt worden met het volgende element, de Check fase, waarin de Balanced Scorecard voor Bikkels zal worden ontworpen. Door middel van het vaststellen van de kritische succesfactoren en de kritische performance indicatoren zal een invulling worden gegeven aan dit concept.

2.6.3 Veranderfase

De veranderfase zal bestaan uit het laatste element van de PDCA cyclus namelijk het Act element. In termen van De Leeuw (1996) komen in deze fase de realisatie van de verandering en een evaluatie hierop worden gegeven. Er zal in dit onderdeel besproken worden wat de gevolgen zullen zijn voor het gebruik van de Balanced Scorecard binnen Bikkels en hoe de organisatie hierdoor kan leren om te gaan met veranderingen. Aan de hand van de conclusies en aanbevelingen zullen de uitkomsten van de ontworpen BSc besproken worden en de

aanbevelingen worden gedaan om het groeiproces vorm te geven. De BSc geeft immers inzicht in het behalen van deze doelstellingen.

2.7 Onderzoek & literatuur

Zoals aangegeven zullen er verschillende theoretische concepten en theorieën worden gebruikt om antwoord te geven op de centrale vraag in dit onderzoek. Centraal hierbij zijn de concepten besturingstheorie (met het Besturend Orgaan en het Bestuurde Systeem) en de contingentietheorie. Het contingentiedenken stelt dat een belangrijke rol van het management is: het zodanig inrichten en structureren van de organisatie zodat er telkens weer een evenwicht in relatie met de veranderende omgeving kan worden gevonden.

De contingentietheorie gaat uit van drie factoren die een rol spelen bij een efficiënte inrichting van de structuur van de organisatie. Deze drie factoren zijn de technologie en taak onzekerheid, de informatiebehoefte en de spanning tussen differentiatie en integratie (Besanko, 2000:560). De organisatiestructuur is echter niet de enige belangrijke variabele bij het bepalen van het succes van een organisatie. Het succes van een organisatie wordt vastgesteld aan de hand van een juiste fit tussen de structuur, strategie, managementfilosofie en de inrichting van haar processen (Miles & Snow, 1994:7).

Deze concepten geven aan dat om een probleem te kunnen analyseren en begrijpen moet worden gekeken naar de invloeden, zowel intern als extern, op de besluitvorming om tegemoet te komen aan de veranderende omstandigheden. Om dit te kunnen doen zal eerst een theoretisch raamwerk moeten worden ontwikkeld om inzicht te kunnen geven in de problematiek die ten grondslag ligt aan het probleem. In het volgende hoofdstuk zal hier op worden ingegaan door inzicht te verschaffen in de problematiek rondom prestatiemeting en control binnen een organisatie.

In paragraaf 2.4 is reeds besproken dat de strategie van Bikkels zou kunnen veranderen als er veranderingen in de omgeving zijn waarop moet worden ingespeeld. Hierbij kan gedacht worden aan de manier waarop taken worden verdeeld, hoe de medewerkers hun taken uit moeten voeren, en het bevorderen van interne en externe informatieflows. Bikkels zou op deze veranderingen in kunnen spelen door haar organisatiestructuur hier op aan te passen.

Hierbij wordt uitgegaan van het ‘structure follows strategy’ van Chandler (1962). Chandler stelt dat een goede organisatiestructuur noodzakelijk is voor het voorzien van informatie aan medewerkers, zorgt voor een goede coördinatie en beloning die nodig zijn om een effectieve strategie te implementeren.

Om tot een goed prestatiemeetsysteem te komen zal eerst een goede beschrijving moeten worden gegeven van de organisatie en haar omgeving. Dit is de uitgangspositie voor het bepalen van de strategie van de organisatie. In de organisatietheorie zijn er twee stromingen te onderkennen die elk een eigen benadering hebben voor het bereiken van een fit tussen de omgeving en de competitieve voordelen van een organisatie. De ene, de outside-in benadering (Porter, 1985), gaat er van uit dat de organisatie eerst naar de markt kijkt en zich daar vervolgens op aan probeert te passen. In deze benadering worden de volgende stappen genomen: wie heeft belang, wat is dat belang, met welke belanghebbenden wil ik rekening houden, uitwerking van deze relaties, interne analyse en tot slot een bepaling van de strategie. De andere, de inside-out benadering (Prahalad & Hamel, 1990), gaat uit van de eigen kerncompetenties en verwerft zich daarmee een positie in de markt. De stappen die bij deze benadering horen zijn: waarin ben ik goed en wat wil ik doen; het bepalen van de kerncompetenties, vaststellen van de strategische intentie, bepalen van de strategische rek en tot slot de hefboomwerking. Deze benadering gaat ervan uit dat een onderneming buiten de gebaande paden moet treden. Hierbij staat leren en afleren van gedrag centraal.

In termen van het SWOT raamwerk kan dus gesteld worden dat een organisatie “strength” gedreven dan wel “opportunity” gedreven is (De Wit & Meyer, 1998:330). In dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van beide perspectieven. Volgens Barney (1991) moeten organisaties hun interne sterke punten gebruiken door te reageren op externe mogelijkheden. Ook Day (1994) heeft een model ontwikkeld waarbij zowel inside-out als outside-in elementen worden gebruikt en aan elkaar gerelateerd door middel van spanning processen. Deze spanning processen worden gebruikt voor strategie-implementatie, product- en service- ontwikkeling, scannen van de omgeving en continue experimenteren en ontwikkelingen te stimuleren.

Concluderend kan gesteld worden dat het juiste gebruik van Management Control structuren afhankelijk is van een aantal factoren, zowel intern alsook extern, waar de organisatie

vorm van Management Control. De focus van management control ligt in dit geval op het gedrag van organisatieleden en het effect van dit gedrag op de uitkomsten voor de organisatie (Merchant & Simons, 1986). Door de steeds veranderende omgeving waarin een organisatie actief is, zal het dan ook voor kunnen komen dat aanpassingen in een Management Control Systeem noodzakelijk zijn. Door een integraal raamwerk te ontwikkelen kan systematisch onderzocht worden of het MCS nog voldoet aan de huidige wensen en eisen. Management- theorieën zijn er dan ook van overtuigd dat een goed MCS bijdraagt aan een hogere medewerkertevredenheid en een verbetering van de performance van een organisatie (Chenhall, 2003:132).

2.8 Begrippenlijst

In dit verslag zal gebruik worden gemaakt van verschillende bedrijfskundige termen. Deze termen zullen in het verslag kort worden omschreven. Om misverstanden te voorkomen over wat onder verschillende begrippen verstaan wordt is een begrippenlijst opgenomen waarin deze begrippen genoemd worden.

Efficiency: De dingen juist doen, hoeveelheid middelen die een organisatie nodig heeft om een goed te kunnen produceren

Effectiviteit: De juiste dingen doen, de mate waarin een organisatie in staat is haar doelen te bereiken

Missie: Een missiestatement is een voor alle betrokkenen herkenbare, motiverende en richtinggevende uitspraak over wat en hoe de onderneming wil zijn dan wel nastreven.

Visie: Een visiestatement geeft aan welke doelen de organisatie in de toekomst wil behalen.

Strategie: De set van plannen, beslissingen en resultaten die een organisatie wil bereiken om haar doelen te kunnen behalen

Content: de inhoud van strategie al een proces en het zo efficiënt mogelijk inzetten van haar middelen

Context: De omgeving waarin strategische activiteiten worden ontplooid Bikkels: De onderneming Bikkels BV

bikkels: De consultants van Bikkels BV. Binnen het bedrijf wordt ook vaak gesproken in termen van Bikkels (als Bikkels BV) en de bikkels (als

Hoofdstuk 3: Theoretisch raamwerk

In dit hoofdstuk zal aandacht worden besteed aan het theoretische raamwerk dat centraal staat in dit onderzoek. Er zal eerst stil worden gestaan bij het management van een organisatie en management control. Vervolgens zal meer over performance management en performance measurement worden verteld.

3.1 Management en management control

Management control is een term waar in de bedrijfswetenschappen al veel onderzoek naar is gedaan. Volgens Anthony (1965) is management control het ervoor zorg dragen dat de organisatiedoelen worden behaald. Deze organisatiedoelen kunnen worden behaald door middel van een cyclus van planning, doelen bepalen, monitoren, feedback en bijsturing. Deze onderzoeksstroming wordt gerekend tot het normatieve onderzoek. Het grote nadeel van deze vorm van onderzoek is dat er geen relatie wordt gelegd tussen de strategie en het management control systeem. Als reactie hierop is het descriptieve onderzoek ontstaan. Simon (1990) stelt dat een management control systeem meer is dan alleen het opleggen van beperkingen en monitoren. Een goed MCS is niet alleen bruikbaar voor strategie-implementatie maar ook voor strategieformulering. Simon omschrijft een MCS dan ook als:

Management Control Systemen zijn de geformaliseerde procedures en systemen die informatie gebruiken om de organisatie activiteiten in stand te houden, of waar nodig, aan te passen (Simon, 1990:128).

Deze brede invulling van het concept MCS heeft twee gevolgen. Ten eerste wordt er een relatie gelegd tussen de strategie en het MCS. Een MCS wordt niet alleen gebruikt voor strategie-implementatie maar ook voor strategieformulering. Door middel van de Plan-Do-Check-Act cyclus kan de strategie van een organisatie systematisch worden beoordeeld en aangepast aan de hand van de signalen die de indicatoren in het MCS geven (check). De onderdelen van de PDCA cyclus zijn onder te verdelen in: Plan; het ontwerpen of aanpassen van onderdelen om de resultaten te verbeteren, Do; invoeren en het meten van performance,

check; uitvoeren van de metingen en rapporteren van uitkomsten, Act; beslissingen omtrent verberingen in het proces. De PDCA-cyclus van W. Edwards Deming ziet er als volgt uit:

Figuur 3.1: Plan-Do-Check-Act cyclus

Het gevolg van deze cyclus is dat het de organisatie in staat stelt om te leren. Later in dit hoofdstuk zal verder worden gesproken over organisatieleren. Voor nu volstaat het om de term organisatieleren te omschrijven als:

Door de PDCA cyclus en de interactieve relatie tussen strategie en het MCS ontstaat de mogelijkheid om te sturen op de bestaande strategie en op ontwikkeling van nieuwe strategie. De gedachte hierachter volgens Simon is dat:

Doormiddel van de Plan-Do-Check-Act cyclus kan systematisch worden onderzocht

Simon heeft een raamwerk ontwikkeld waarin de elementen die hierboven genoemd zijn worden opgenomen. Dit raamwerk zal worden gebruikt als overkoepelend model om het prestatiemeetsysteem te kunnen ontwikkelen en later aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Alvorens dit model kan worden gepresenteerd zal eerst meer inzicht moeten worden verkregen in prestatiemanagement en prestatiemeting.

Plan

Do Check

Act

“In plaats van de focus te leggen op wat de organisatie weet en goed begrijpt, kan een MCS de aandacht van het management leggen op het ontstaan van bedreigingen en

mogelijkheden. Het primaire doel van het management is om sturing, resources en beloningen beschikbaar te stellen zodat de organisatie nieuwe informatie kan vergaren en interpreteren en hierop kan reageren en aanpassen. Er stroomt energie door de organisatie: er wordt een momentum gecreëerd zodat de huidige strategie kan worden benut en er ingespeeld kan worden op strategische onzekerheid. Informatie wordt gedeeld en geïnterpreteerd en actieplannen worden getest waardoor nieuwe strategieën kunnen ontstaan.”

Organisatieleren is een gedragsverandering die gepaard gaat met een toename in competentie om zichzelf in de omgeving en die omgeving zelf te besturen (De Leeuw, 2000:500).

3.2 performance management en performance measurement

Zoals hierboven is beschreven is het behalen van organisatiedoelen een belangrijk streven van het management van een organisatie. Het gevolg hiervan is dat er vaak conflicterende belangen ontstaan. Performance management stelt een organisatie in staat om met deze conflicterende belangen om te gaan door doelen te expliciteren die zowel tegemoet komen aan de eisen van de organisatie, als aan de mogelijkheden en wensen van de individuele medewerkers (Kamminga, 1995:19). De performance management methode kan vanuit twee invalshoeken worden bekeken; vanuit de organisatiecontext en vanuit de ontwikkelingscontext van het individu. Vanuit de organisatiecontext worden van strategische organisatiedoelstellingen operationele doelen afgeleid, die op korte termijn gerealiseerd kunnen worden. Kenmerkend voor deze benadering, is de behoefte om de te bereiken en bereikte resultaten op een kwantitatieve manier te meten. Per doel probeert men criteria te ontwikkelen, waarmee de individuele bijdrage getalsmatig kan worden vastgesteld. Bij performance management ligt de nadruk vooral op het kwalitatieve aspect; de weg waarlangs de resultaten worden behaald zijn belangrijk en niet de kwantitatieve kant. Als performance management opgevat wordt als een discipline die de ontwikkeling van resultaatgericht denken en handelen kan bevorderen, draagt het bij tot de effectiviteit van de organisatie. Doelen zijn dan richting- en maatgevend voor het gedrag van mensen en werken motiverend en uitdagend. Als er door het management aandacht wordt besteed aan het totale proces van doelrealisatie, doelen stellen en functioneringsgesprekken tot en met resultaatbeoordeling en terugkoppeling, kan er worden geleerd. Dit draagt weer bij aan de groei en ontwikkeling van het personeel (Kamminga, 1995:20).

Om performance management inhoud te geven wordt gebruik gemaakt van performance measurement. De grootste uitdaging hierbij is om de juiste ‘objectives’ te vinden. Het belang van het meten van de juiste doelen wordt over het algemeen samengevat in drie punten:

- You cannot manage what you cannot measure - What gets measured gets done

- Measurement influences behavior

Om aan deze eisen te kunnen voldoen worden indicatoren vastgesteld op basis van te behalen resultaten of op de processen binnen een bedrijf. Een proces moet aan een aantal eisen

voldoen alvorens deze te kunnen volgen, beheersen en bij te sturen.Volgens Emmanuel (1990) moet aan vier voorwaarden worden voldaan:

1. De doelen van het proces moeten duidelijk zijn, anders is besturing daarvan zinloos 2. De output van het proces moet meetbaar zijn, anders kan de mate van doelbereiking

niet worden vastgesteld

3. Er moet een model bestaan van het proces, zodat kan worden vastgesteld wat de oorzaken zijn indien de doelen niet worden behaald

4. Besturingsmogelijkheden moeten aanwezig zijn anders is beheersing niet mogelijk. Deze voorwaarden zullen gevolgen hebben voor de manier waarop het controlesysteem uiteindelijk tot stand zal komen. Aan de hand van het raamwerk van Ouchi (Ouchi 1979:843) kan beoordeeld worden welke vorm van controle gewenst is. Het model ziet er als volgt uit:

Knowledge transformation process

Perfect Imperfect

Ability to High Behavior/ output Output measurement

Measure output Measurement

Low Behavior measurement Ritual and ceremony, “clan control”

Figuur 3.2: Conditions determining the meausurement of behaviour and of output

Afhankelijk van de meetbaarheid van de output en de kennis van het transformatieproces zal sturing plaats vinden op basis van resultaat-, actie- of ‘clan-’ control. Ouchi verstaat onder ‘clan’ control dat sturing plaats vindt op basis van tradities, gedeelde waarden, vertrouwen en gedeelde veronderstellingen. Deze vorm van sturing zal volgens Merchant (2003) neerkomen op een controlvorm op basis van ‘personal’ en ‘cultural control’. Bij ‘personal control’ ligt de nadruk vooral op selectie, training, werkzaamheden en het beschikbaar stellen van resources. Bij ‘cultural control’ wordt nadruk gelegd op een goede ‘code of conduct’, groepsbonussen, en het behalen van persoonlijke en sociale doelen. Het bereiken van de missie van de organisatie is hierbij een belangrijk aspect. Tevens stelt Merchant dat ‘personal’ en ‘cultural control’ bijna altijd bruikbare concepten zijn binnen een bedrijf en dat er minder weerstand tegen deze vormen van control bestaat. Op sturing op basis van cultuur zal later nog worden teruggekomen.

3.3 van strategie naar prestatiemeting

Management Control Systemen zijn geen op zichzelf staande systemen maar zijn sterk verbonden met de strategie van een organisatie. Strategie kan in dit verband op drie verschillende niveaus worden onderzocht (De Wit & Meyer, 1998:6):

- Strategie als proces: op welke manier komt de strategie tot stand?

- Strategie als content: het product van de strategie als proces, wat moet de strategie zijn? Dit komt overeen met de business strategie.

- Strategie als context: omgevingsomstandigheden die van invloed zijn op zowel de content en context van de strategieformulering, gezien de markt welke positie moeten wij hierin innemen? Dit komt overeen met de strategie als competitieve positie.

Ook Rolstadas(1995:173) geeft aan dat er invulling moet worden gegeven aan drie vormen van strategie voordat begonnen kan worden met prestatiemeting en het opstellen van prestatie indicatoren. Volgens Rolstadas kunnen prestaties in een bedrijfscontext worden gedefinieerd als de efficiency, effectiviteit en aanpassingsvermogen. Bedrijfsprestaties zijn daarom grotendeels afhankelijk van de fit tussen de structuur en de vereisten uit de omgeving. Effectiviteit wordt bepaald door de mate waarin de externe elementen overeenkomen met de organisatie. Efficiency wordt bepaald door de interne match tussen de verschillende elementen. Het aanpassingsvermogen wordt vervolgens bepaald door de mate waarin de organisatie in staat is haar strategie aan te passen om de efficiëntie en effectiviteit te kunnen garanderen.

Door deze relaties te leggen tussen omgeving en strategie stelt Birnberg (1998) dat het noodzakelijk is voor het management om haar MCS en haar Management Informatie Systemen (MIS) zo in te richten dat aanpassing mogelijk is en organisatieleren kan worden gestimuleerd. Dit vraagt om wederzijds vertrouwen en samenwerking tussen het management en de organisatieleden. Als gevolg hiervan zullen hoge eisen moeten worden gesteld aan de performance van mensen binnen de organisatie. Zo kan er een andere houding verlangd worden, beheersing van andere ‘know how’, vaardigheden en technieken, vergen meer samenwerking en sporen aan tot een meer alerte taakvervulling (Kamminga, 1995: 83). Dit komt overeen met het ‘clan’ control type zoals beschreven door Ouchi en houdt in dat sturing voornamelijk op basis van de organisatiecultuur plaats zal vinden.

3.4 Organisatiecultuur en organisatieleren

De termen organisatiecultuur en organisatieleren zijn al herhaaldelijk vermeld en het belang hiervan bij prestatiemeting is al aan de orde geweest. Er zal nu ingegaan worden op de relatie tussen de termen organisatieleren, organisatiecultuur en prestatiemeting.

3.4.1 Organisatiecultuur

Cultuur kan omschreven worden als de gemeenschappelijke verstandhouding die de ene groep mensen onderscheidt van de andere.In deze context kan organisatiecultuur omschreven worden als:

Dit geeft het ontastbare karakter van cultuur aan, het is niet direct zichtbaar kan worden afgeleid uit de manier waarop mensen zich gedragen en uit wat er gebeurt. De organisatiecultuur heeft twee functies; zingeving die antwoord geeft op de vragen waarom, en leerprocessen waarbij de nadruk ligt op het genereren van standaard oplossingen in uiteenlopende situaties. Cultuur kan zichtbaar worden gemaakt door bijvoorbeeld een missie waarin het bedrijf aangeeft wat zij belangrijk vindt (Neuijen, 1999:13). Op basis van onderzoek naar organisatieculturen komen Hofstede en Neuijen tot drie cultuurpatronen die inzicht geven in het proces waarmee een organisatiecultuur in stand wordt gehouden en geven inzicht in de manier waarop het management sturing aanbrengt.

In het kader van dit onderzoek zullen de vragen voor het management bij het innovatie patroon een belangrijke rol spelen:

- Hoe geven we sturing aan onze medewerkers zonder hun persoonlijke ambities te frustreren?

- Hoe komen we tot een verdieping en tot een gezamenlijke ambitie?

Tijdsoriëntatie Verleden Heden Toekomst

Mate zingeving Hoog Laag Hoog

Sturing door Geweten Gehoorzaamheid Ambitie

Verbonden met Collectief Taak Ontwikkeling

Ergste wat kan gebeuren Uitsluiting Straf Verlies prestige

Metafoor Waterput Sluis Fontein

Internaliseren Conformeren Innoveren

De gemeenschappelijke verstandhouding van een groep mensen die met elkaar zijn verbonden door hun gezamenlijk lidmaatschap van een organisatie.

3.4.2 Organisatieleren

Door middel van het oplossen van problemen is er sprake van leren in een organisatie. Swieringa en Wierdsma (1990) beschrijven een aantal vormen van leren. In hun ogen is in dit geval sprake van single loop leren:

single loop leren = het leren van regels, je leert welk gedrag je in welke situatie moet vertonen. Welk gedrag is effectief?

Gezien de steeds complexer wordende omgeving waarin organisaties opereren is deze mate van leren echter niet meer voldoende. Om te kunnen overleven hebben organisaties meer en sneller informatie nodig. Niet alleen informatie met betrekking tot het realiseren van doelen maar ook in het bijsturen daarvan als blijkt dat door marktveranderingen de strategie gewijzigd moet worden. Als voorwaarden voor effectieve besturing van een organisatie kunnen prestatiemaatstaven en prestatie-indicatoren hierbij een cruciale rol spelen. Maatstaven en indicatoren stellen een organisatie in staat om snel een oordeel te geven over de huidige situatie en biedt daardoor sturingsmogelijkheden. Problemen kunnen zo sneller aan het licht komen en opgelost worden. Kort gezegd hebben organisaties tegenwoordig meer behoefte aan control. Deze vorm van leren van inzichten wordt omschreven als double loop leren:

Double loop leren = het leren van inzichten (theorieën) waarop de regels gebaseerd zijn. Dit houdt in dat je ook inziet welke veronderstellingen eraan ten grondslag liggen.

Door middel van prestatiemanagement en de PDCA cyclus kan een organisatie in staat worden gesteld tot drieslagsleren. Dit houdt in dat een organisatie in staat is om de fundamentele waarden en principes achter de theorie te leren.

Drieslagsleren = het ter discussie stellen van het gehanteerde perspectief, het leren van meervoudig (pluriform) te kijken en om de achterliggende normen en waarden, waaronder fundamentele vragen over de ondernemingsdoelstellingen.

3.4.3 Gevolgen voor prestatiemeting

Nu de termen organisatiecultuur en organisatieleren nader beschreven zijn kan een relatie worden gelegd met het te ontwikkelen prestatiemeetsysteem. Sadler (1995) stelt bijvoorbeeld dat cultuur een van de meest belangrijke elementen is in een organisatie. De cultuur heeft niet alleen invloed op de manier waarop het management omgaat met strategische vraagstukken. Cultuur beinvloedt ook de structuur, motivatie en compensatieregelingen, controlesystemen en beïnvloeding van de omgeving. De cultuur kan meetbaar worden gemaakt door middel van het opstellen van een missie. Deze missie kan vervolgens gebruikt worden als uitgangspunt voor de visie en strategie die het bedrijf wil gaan volgen. Vervolgens kan op basis van de visie en strategie een vertaling worden gemaakt naar meetbare ‘objectives’. Door het verschil tussen het gerealiseerde resultaat met het gewenste resultaat te vergelijken kan er sturing plaats vinden; dit resulteert in organisatieleren. Op basis van objectieve gegevens kan onderzocht worden waarom verschillende doelen wel of niet worden gehaald, welke veranderingen noodzakelijk zijn gezien de context en de strategie, en wanneer de gestelde doelen niet wenselijk zijn.

3.5 Prestatiemeetsystemen

Prestatiemeetsystemen zijn historisch gezien ontwikkeld om de organisatie te kunnen monitoren en control uit te oefenen, het proces dat de organisatie in staat stelt om strategieën te volgen die moeten leiden tot het bereiken van haar ‘overall’ doelen. De traditionele prestatiemeetsystemen beperkten zich over het algemeen tot een set van financiële maatstaven die achteraf gemeten werden. Hierop is in de academische wereld veel kritiek ontstaan omdat een traditioneel prestatiemeetsysteem er niet in slaagt om meerdere indicatoren en dimensies van prestaties vast te stellen en zich exclusief richten op financiële data. Dit systeem gaat aan de gedachte voorbij dat er in een organisatie meerdere stakeholders zijn dan alleen de shareholders die zich richten op aandeelhouderswaarde maximalisatie. Een andere tekortkoming van financiële indicatoren is dat de resultaten ‘lagged indicators’ zijn, ze zijn het resultaat van management acties en organisatieprestaties maar niet de oorzaak daarvan. Emmanuel en Otley (1985) stellen verder dat het succes van een organisatie niet alleen afhankelijk is van financiële resultaten maar ook van de mate waarin zij in staat is zich aan te passen aan de omgeving. Succes wordt in deze opvatting gezien als een multi dimensionaal