1
Balans korte en lange termijn doelstellingen op
inrichting van het MCS
Hessel Wijnja
Rijksuniversiteit Groningen
Augustus 2012
2
Balans korte en lange termijn doelstellingen op
inrichting van het MCS
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde en Economische Wetenschappen
Afstudeerrichting Controlling
Auteur: Hessel Wijnja
Studentennummer: S2039370
Eerste begeleider: M.M. Bergervoet
Tweede begeleider: Professor Doctor Paula van Veen
3
Samenvatting
De onderzoeksvraag van deze scriptie is als volgt: Hoe kan een onderneming een goede balans tussen korte en lange termijn doelen bewerkstelligen, zodat de continuïteit van de onderneming en de ondernemingswaarde zijn gewaarborgd?
De scriptie begint met een literatuuroverzicht en wordt ondersteund met een conceptueel model. Uit het conceptueel blijkt dat de manier waarop de waarde van de onderneming kan worden vermeerderd bepalend is voor de keuze van de strategie van de onderneming. De strategie wordt vervolgens beïnvloed door de inrichting van het MCS en andersom. De inrichting van het MCS raakt een viertal componenten, namelijk de controls bestaande uit action, cultural en results controls, het prestatiemeetsysteem, het beloningsysteem en het beoordelingssysteem. Daarnaast worden er in de literatuur een zestal remedies beschreven die de korte termijn georiënteerdheid (myopia probleem) moeten verhelpen waardoor er een betere balans tussen de korte en lange termijn doelstellingen kan worden bewerkstelligd. De mate waarin het myopia probleem wordt tegengegaan binnen een organisatie bepaalt in grote mate de balans tussen korte en lange termijn doelstellingen. Bij deze scriptie is getoetst in welke mate ondernemingen met een differentiatiestrategie en ondernemingen met een kostleiderschap strategie de vier componenten van het MCS zowel op de korte als de lange termijn toepassen en in welke mate er een balans is tussen korte en lange termijn doelstellingen. Uit de conclusies blijkt dat alleen onderneming D een slechte balans heeft tussen korte en lange termijn doelstellingen, niet-beursgenoteerde ondernemingen niet tot nauwelijks gebruik maken van
beloningen, onderneming A in hoge mate gebruik maakt van controls gericht op de korte en lange termijn en in het bijzonder als enige in hoge mate gebruik maakt van cultural controls gericht op de korte en lange termijn. Daarnaast blijkt uit de conclusies dat alleen onderneming A en C gebruik maken van lange termijn beloningen en dat onderneming B een hoge mate van subjectiviteit toepast bij het beoordelen van korte en lange termijn targets. Vervolgens kan worden geconcludeerd dat alleen onderneming D en F gebruik maken van een BSC. De BSC is een toekomst gericht control systeem die metingen verricht met betrekking tot de korte en lange termijn.
Sleutelwoorden: waardevermeerdering, strategie, inrichting van het MCS, controls, action controls, cultural controls, results controls, prestatiemeetsysteem, beloningsysteem, beoordelingsysteem en balans korte en lange termijn doelstellingen
4 Inhoud 1. Inleiding 5 2. Theoretisch raamwerk 8 2.1. Relevante theorie 8 2.2. Conceptueel model 16
3. Methode van Onderzoek 19
3.1. Keuze Onderzoeksmethode en onderzoekstechnieken 19
3.2. Populatie & Steekproef 19
3.3. Dataverzameling, -verwerking en –analyse (o.a. statistische methoden) 20
3.3.1 Dataverzameling 20
3.3.2 Dataverwerking en Data-analyse 20
4. Onderzoeksresultaten 23
4.1 Korte introductie onderzochte ondernemingen 23
4.2 Analyse 25
5. Conclusies 32
Bijlage 1 Interviewschema 35
Bijlage 2 Aspecten en scores 40
5 1 Inleiding
Merchant & Van der Stede (2007) leggen in hun boek de verschillende vormen van Management Control uit die in het leven zijn geroepen om het gedrag van werknemers en bestuurders dusdanig te sturen zodat deze werknemers de bevoegdheden, taken en verantwoordelijkheden naleven die in het belang zijn van de gehele onderneming. De doelstellingen van een organisatie kunnen worden verdeeld in korte en lange termijn doelstellingen en hebben dus invloed op de inrichting van het Management Control Systeem (MCS). Doelstellingen op de lange termijn zijn het creëren van waarde ten behoeve van de onderneming. Daarnaast is er een strategie opgesteld die ook een lange termijn karakter heeft. Een manager/directeur dient altijd een afweging te maken tussen de korte en lange termijn doelstellingen ten behoeve van de continuïteit van de organisatie. Greenberg (1997) en Lundstrum (2002) hebben respectievelijk de begrippen operating myopia en investment myopia onderzocht die gepaard gaan met het korte termijn perspectief van de organisatie, maar hebben de verhouding tussen korte en lange termijn doelstellingen in relatie tot de inrichting van het MCS, de gekozen strategie en waardecreatie niet onderzocht. Kortom er dient een balans te worden gevonden tussen het korte en lange termijn sturen van een organisatie.
Probleemstelling: “Hoe kan een onderneming een goede balans tussen korte en lange termijn doelen bewerkstelligen, zodat de continuïteit van de onderneming en de ondernemingswaarde zijn
gewaarborgd?”
“De primaire doelstelling van de directie van een onderneming is het maximaliseren van de waarde van de onderneming ten behoeve van de aandeelhouders in beginsel, rekening houdend met de wetten waar de onderneming mee te doen heeft en ten behoeve van andere belanghebbenden (klanten, leveranciers, banken en andere institutionele instellingen). De waarde van een
onderneming wordt berekend door de huidige waarde te verdisconteren met de toekomstige verwachte kasstromen. Het waarde concept is belangrijk voor “Management Control” doeleinden omdat werknemers invloed hebben op het vergroten van de waarde van een onderneming. De verandering van de waarde van een onderneming in een bepaalde periode wordt “economic income” genoemd.” (Merchant & Van der Stede, 2007, p.436). Economic income heeft een directe relatie met waardecreatie en dit heeft accounting income (opbrengsten/omzet verminderd met de uitgaven/kosten) niet (Koller, Goedhart & Wessels, 2010). Desondanks sturen veel organisaties op basis van accounting income. Het sturen op accounting income brengt het myopia probleem met zich mee ; dit houdt in dat organisaties sturen op prestaties op korte termijn. Prestaties op korte termijn gaan gepaard met korte termijn beloningen, terwijl prestaties op lange termijn gepaard gaan met lange termijn beloningen. Deze lange termijn beloningen zijn bedoeld voor het op langere termijn
6
binden van de belanghebbenden aan de onderneming met het doel het maximaliseren van de waarde van de onderneming. Uit de resultaten van Dikolli (2001) blijkt dat wanneer de hoogte van korte termijn en lange termijn beloningen aan elkaar gelijk zijn, dit leidt tot het motivationele effect bij de manager om zich in sterke mate te richten op de korte termijn. Het is belangrijk om een balans te vinden tussen het gebruik van accounting prestatiemaatstaven, zoals accounting income en waardegericht prestatiemaatstaven (op lange termijn, langer dan 1 jaar) om zowel op de korte als de lange termijn waarde te kunnen creëren voor de onderneming.
Skoog (2003) heeft de waardecreatie van een onderneming (een bank) geanalyseerd vanuit een management control perspectief. Het doel hierbij was onder andere meer aandacht te genereren op het begrijpelijk maken van de kenmerken van het MCS in relatie tot het creëren van
ondernemingswaarde en daarnaast het juist toewijzen van dit MCS in relatie tot het creëren van ondernemingswaarde. “Uit de conclusies blijkt dat er drie algemene kenmerken van het MCS zijn die een organisatie steunen bij het creëren van ondernemingswaarde, namelijk connectiviteit, regelmaat en stabiliteit. Analytisch is het mogelijk om deze kenmerken te scheiden, maar vanuit een empirisch oogpunt hebben deze kenmerken een continue interactie met elkaar”. (Skoog, 2003, p.500). Skoog (2003) heeft dit slechts onderzocht bij banken en niet bij ondernemingen in andere sectoren. Deze scriptie zou een bijdrage aan het onderzoek van Skoog (2003) kunnen geven door te onderzoeken of deze drie algemene kenmerken van het MCS ook ondersteunend zijn bij het creëren van waarde bij ondernemingen in andere sectoren.
Langfield-Smith (1997) en Kober & Paul (2007) hebben de relatie tussen MCS en strategie
onderzocht, maar hebben niet onderzocht wat de invloed van deze strategieën is op de verhouding tussen de korte en lange termijn doelstellingen. Langfield-Smith (1997) heeft de invloed van de verschillende strategische typologieën en variabelen op de relatie tussen MCS en strategie
bediscussieerd en vergeleken (Langfield-Smith, 1997, p.211). Langfield-Smith (1997) heeft de matrix van Govindarajan en Shank (1992), die bestaat uit de potentiële fit tussen de strategische missie en de competitieve positie, uitgebreid met de strategische typologieën van Miles & Snow (1978). De strategische positie bestaat hierbij uit de kostleiderschap of differentiatie strategie, de strategische typologieën bestaan uit prospector, defender en analyzer typologie en de strategische missie bestaat uit build, hold of harvest missie. Uit de resultaten blijkt dat bij een prospector die een differentiatie strategie uitvoert een build missie behoort. Ook blijkt uit de resultaten dat bij een defender die een kostleiderschap strategie uitvoert respectievelijk met een hold en harvest missie kan volstaan. Simons (1990) heeft de competitieve karakteristieken en MCS van twee ondernemingen onderzocht. De eerste onderneming was een defender met een kostleiderschap strategie en adaptief en omdat het concurrentiële voordeel in sterke mate controleerbaar was gebruikte het diagnostische controls.
7
De tweede onderneming was een prospector met een differentiatiestrategie en was ondernemend. Deze onderneming gebruikte budgetsystemen en planning systemen interactief (interactive controls) om actieplannen en strategie te bediscussiëren in het daglicht van versnelde veranderingen in de omgeving van de organisatie. Kober & Paul (2007) hebben de interrelatie tussen MCS en strategie getoetst. Uit de resultaten van Kober & Paul (2007) blijkt dat het interactieve gebruik van MCS mechanismen helpt in het faciliteren van strategische verandering en dat een verandering in het gebruik van MCS mechanismen leidt tot een verandering van de strategie. Dit was een
vervolgonderzoek op de speculatie dat er een relatie was tussen de strategie en MCS (Hopwood, 1987; Dent, 1990; Macintosh, 1994). Kober & Paul (2007) hebben de diagnostische manier van MCS mechanismen op de relatie tussen MCS en strategie niet onderzocht, wat door hen als toekomstig onderzoek wordt aangedragen (Kober & Paul, 2007, p. 448). Henry (2006) heeft zich op het diagnostische en interactieve gebruik van één aspect van het MCS gefocust, namelijk het prestatie management systeem en vier mogelijkheden die leiden tot strategische keuzes, te weten
marktgerichtheid, ondernemerschap, de mate waarin een organisatie innovatief is, en de mate waarin een organisatie capabel is om te leren. “De resultaten suggereren dat een interactief gebruik van PMS de vier mogelijkheden bevordert door als organisatie de aandacht te focussen op
strategische prioriteiten en door het aangaan van een dialoog te stimuleren. Ook door het creëren van randvoorwaarden om te voldoen aan bestellingen oefent het diagnostisch gebruik van PMS een negatieve druk uit op deze vier mogelijkheden. Bovendien is er bewijs dat suggereert dat er een dynamische spanning ontstaat tussen de vier mogelijkheden die leiden tot strategische keuzes en de prestaties van de onderneming als gevolg van het gebruik van PMS op een diagnostische en
interactieve wijze.” (Henry, 2006, p. 529). Henry (2006) heeft dus de relatie tussen de concurrentiële strategieën en het MCS gelegd, maar hebben niet onderzocht welke invloed de balans tussen lange termijn doelstellingen (concurrentiestrategie) en het korte termijn doelstellingen is op de inrichting van het MCS.
Deze scriptie draagt bij aan voorgaand onderzoek door de relatie tussen de onafhankelijke variabelen (strategie en waardecreatie), de inrichting van het MCS (controls, het prestatiemeetsysteem, het beloningsysteem en het beoordelingsysteem) en afhankelijke variabelen (de balans tussen korte termijn en lange termijn doelstellingen) te beschrijven. Deze scriptie maakt gebruik van een aantal case studies waarbij wordt onderzocht hoe de MCS mechanismen bij deze organisaties werken en wat de invloed van de onafhankelijke variabelen op de MCS is en hoe dit zich verhoudt tot het sturen op de korte en lange termijn van de organisatie. De scriptie is opgebouwd uit 5 hoofdstukken. Hoofdstuk 2 start met een beschrijving van het theoretisch concept, waarin de theoretische
8
begrippen rondom dit onderwerp nader worden toegelicht. In hoofdstuk 3 wordt respectievelijk de keuze van de onderzoeksmethode en onderzoekstechnieken, de steekproef en populatie en de manier van dataverzameling, -verwerking en –analyse beschreven. In hoofdstuk 4 worden de onderzoeksresultaten beschreven en geanalyseerd, waarna in hoofdstuk 5 conclusies worden verbonden aan deze resultaten. Tevens worden de beperkingen van het onderzoek en de aanbevelingen voor toekomstig onderzoek beschreven in hoofdstuk 5.
2. Theoretisch raamwerk
In dit hoofdstuk wordt met behulp van een theoretisch raamwerk vier belangrijke relaties uiteengezet. De vier relaties bestaan uit:
De relatie tussen het vermeerderen van de ondernemingswaarde en de strategie De relatie tussen de strategie en de inrichting van het MCS (prestatiemeetsystemen,
beloningssystemen, beoordelingssystemen en controls)
De relatie tussen de inrichting van het MCS en de balans tussen de korte en lange termijn De relatie tussen de korte en lange termijn doelstellingen
2.1 Relevante theorie
Blok 1: Invloed van het vermeerderen van de ondernemingswaarde op de strategie
Koller, Goedhart & Wessels (2010) beschrijft in zijn boek een aantal waardemodellen waarmee de waarde van de onderneming kan worden bepaald. Een formule die Koller, Goedhart & Wessels (2010) introduceert is de Key Value Driver Formula:
De teller van de formule, de vrije kasstroom, geeft dat deel van het operationeel resultaat aan dat herinvesteert wordt in de onderneming om de veronderstelde groei mogelijk te maken. Een hogere groei gaat in eerste instantie gepaard met een lagere kasstroom, maar deze lagere kasstroom wordt in de toekomst, indien de rentabiliteit op het geïnvesteerde vermogen groter is dan de gemiddelde gewogen kostenvoet, meer dan gecompenseerd met hogere kasstromen. Denis, Denis en Yost (2000) hebben de relatie tussen het voeren van een diversificatie strategie op globaal niveau, het voeren van een diversificatiestrategie op industrieel niveau en de ondernemingswaarde geanalyseerd. De diversificatiestrategie houdt in dat een onderneming één of meerdere nieuwe producten aanbiedt op
9
één of meerdere markten. Porter (1980) hanteert in plaats van de diversificatiestrategie de differentiatiestrategie, waarbij de onderneming door middel innovatie en het aanbieden van een groot aantal/nieuwe producten concurrentievoordeel moet behalen. Porter (1980) laat in het midden of dit groot aantal/nieuwe producten op huidige markten of nieuwe markten worden aangeboden. Uit de resultaten blijkt dat het vergroten van globale diversificatie leidt tot een daling van de overwaarde van een onderneming, terwijl een verlaging van de globale diversificatie leidt tot een stijging van de overwaarde van de onderneming. “Ondernemingen die of globaal gediversifieerd of industrieel gediversifieerd zijn (maar niet beide) hebben een negatieve overwaarde. Binnenlandse ondernemingen binnen een enkel segment die of globaal of industrieel gediversifieerd worden ervaren een verlaging van de overwaarde van de onderneming. Ondernemingen die globaal of industrieel gediversifieerd zijn en hiermee ophouden ervaren een verhoging van de overwaarde van de onderneming” (Denis, Denis & Yost, 2000, p. 23,24). Differentiatie zonder dat er sprake is van diversificatie leidt volgens Denis, Denis & Yost tot het vermeerderen van de ondernemingswaarde.
Waardecreatie en MCS
Zoals uit de inleiding blijkt zijn er drie algemene kenmerken van het MCS en de relatie met waardecreatie die onderzocht zijn door Skoog (2003). Deze drie kenmerken bestaan uit de
connectiviteit, de stabiliteit en de regelmaat van het MCS. “Connectiviteit geeft de oorzaak en gevolg relaties binnen een organisatie weer. Connectiviteit gaat ervan uit dat een activiteit of een besluit binnen een deel van de organisatie (plaats/ruimte) kan worden gerelateerd aan een effect in een ander deel van de organisatie op een ander tijdstip. Regelmaat geeft aan hoe vaak (in tijd) metingen worden uitgevoerd en de frequentie waarin de verslagen en resultaten worden gemeld. Deze regelmaat kan per deel van de organisatie (plaats, ruimte) verschillen. Met stabiliteit wordt gerefereerd naar het verkrijgen van een zekere mate van stabiliteit binnen een veranderende omgeving. Ervaringen opgedaan uit het verleden en het heden zijn indicatie voor het potentiële toekomstige transformatieproces van het MCS” (Skoog, 2003, p. 501). Hoe sterker de drie algemene kenmerken van het MCS zijn des te meer waarde een onderneming creëert.
10
Blok 2: Relatie strategie en inrichting van het MCS
Strategieën en korte en lange termijn doelstellingen
Bij de indeling van de strategieën worden de strategische variabelen bestaande uit de typologie, de strategische positie en de strategische missie geïntegreerd (matrix Govindarajan en Shank, 1992). “Bij het samenstellen van de matrix zijn overeenkomsten en verschillen tussen de strategische variabelen meegenomen. Deze verschillen zijn gerelateerd aan scope en focus. De prospector vs. defender typologie hebben een brede scope, terwijl de concurrentiepositie van kostleiderschap vs. differentiatie een veel smallere scope heeft. De enterpreneur vs. concervatieve classificatie is gefocust op de mate van productinnovatie terwijl build vs. harvest missie gefocust is op de keuze tussen het vergroten van het marktaandeel vs. het behalen van korte termijn winsten. De karakteristieken in relatie tot de mate van onzekerheid komt tot uitdrukken wanneer deze
typologieën, posities en missies worden gecombineerd”(Langfield-Smith, 1997, p.212). Relevant voor de vraagstelling is in welke mate een onderneming gebruik maakt van een build missie of een harvest missie omdat het vergroten van het marktaandeel kan worden gerelateerd aan lange termijn
doelstellingen terwijl het behalen van korte termijn winsten gerelateerd kan worden aan korte termijn doelstellingen. Uit de resultaten blijkt dat bij een prospector die een differentiatie strategie uitvoert een build missie behoort. Ook blijkt uit de resultaten dat bij een defender die een
kostleiderschap strategie uitvoert respectievelijk met een hold en harvest missie kan volstaan.
Strategie en MCS
Porter (1980) stelt dat hoog gestructureerde organisaties worden ondersteund met behulp van een kostleiderschap strategie. Miller & Friezen (1982) geven aan dat defenders control systemen gebruiken die de benodigde innovatie signaleren door middel van indicatoren als de daling van het marktaandeel, daling van de opbrengsten en de winst. “Miles & Snow (1978) hebben prospectors beschreven als diegenen die moeite hebben met het implementeren van uitgebreide planning- systemen mede door de veranderende vraag van de omgeving. Control systemen bij prospectors zijn meer gefocust op het vinden van problemen dan het oplossen van problemen, en flexibele
structuren en processen helpen de organisatie snel te reageren op veranderende omstandigheden in hun omgeving”(Langfield-Smith, 1997, p.213,217). Volgens Porter (1980) is bij een
differentiatiestrategie creativiteit en innovatie van belang en vindt control plaats door coördinatie, in plaats van op basis van formele controls. Porter (1980) geeft ook aan dat strakke controls alleen geschikt zijn als er een kostleiderschap strategie wordt gevolgd. Govindarajan en Fisher (1990)
11
hebben de relatie tussen control systemen, het delen van middelen en concurrentiestrategieën onderzocht binnen strategische business units (SBUs) en wat het interactieve effect hiervan is op de prestaties van de SBUs. Uit de resultaten blijkt dat uitkomst control en een hoge mate waarin middelen worden gedeeld geassocieerd zijn met een kostleiderschap strategie en dat
gedragscontrole en een hoge mate waarin middelen worden gedeeld geassocieerd zijn met een hogere effectiviteit waarbij de differentiatiestrategie uitkomst biedt. Prospectors bevinden zich in een omgeving met een hoge mate van onzekerheid. “Onzekerheid zorgt ervoor dat action controls moeilijk zijn om te gebruiken. Action controls zijn alleen effectief als er bekend is welke acties gewenst zijn en voortdurend gewenst zijn” (Merchant & Van der Stede, 2007, p.724). Bij prospectors veranderd de omgeving voortdurend en kunnen action controls niet worden toegepast omdat ze dan slechts tijdelijk kunnen worden toegepast. “Results controls worden meer gebruikt in omgevingen met een hogere onzekerheid” (Merchant & Van der Stede, 2007, p.724). Prospectors zullen voornamelijk steunen op results controls.
Strategie en prestatie-evaluatie en –beloningssystemen
Gupta & Govindarajan (1984) hebben bevestigd dat ondernemingen die goed presteren en zich in een omgeving bevinden met een grote mate van onzekerheid in grote mate gebruik maken van subjectieve prestatie evaluatiesystemen. Volgens Porter (1980) en Gupta(1985,1987) worden ondernemingen met differentiatiestrategie en een build strategie ondersteund door subjectief prestatie evaluatie systeem. Govindarajan geeft aan dat een build strategie om een lange termijn oriëntatie vraagt en dat de beloningen (bonussen) op de lange termijn gebaseerd dienen te zijn.
Strategie en prestatiemeetsystemen
“Traditionele prestatie metingen, die ontwikkeld zijn vanuit kostsystemen en boekhoudsystemen zijn bekritiseerd door het aanmoedigen van een korte termijn oriëntatie (Banks & Wheelwright, 1979; Hayes & Garvin, 1982) en het gebrek aan strategische focus (Skinner, 1974), moedigen locale optimalisatie aan (Hall, 1983; Fry & Cox, 1989), zorgen voor minimalisatie van variatie in plaats van continue verbetering (Johnson & Kaplan, 1987; Lynch & Cross, 1991) en zijn niet extern gefocust (Kaplan & Norton, 1992)”(Bourne, Mills, Wilcox, Neely & Platts, p. 755). De strategie van een onderneming kan worden vertaald in strategische, tactische en operationele doelstellingen. Een prestatiemeetsysteem dat lange termijn doelen weet te vertalen op operationeel niveau is de Balanced scorecard. “De Balanced Scorecard onderscheidt zich van andere strategische
meetsystemen door meer dan een ad hoc collectie van financiële en niet-financiële maatstaven te zijn. Het omvat maatstaven die de uitkomst meten en prestatie drijvers van deze uitkomsten, die
12
gelinkt zijn in een oorzaak-en-gevolg relatie. De Balanced scorecard heeft als doel een
toekomstgericht control systeem te zijn”(Norreklit, 2000, p.65). “Managers kunnen investeringen in groei en innovatie weigeren zodat ze acceptabele korte termijn resultaten boeken. Door het
verbeteren van de winstgevendheid op korte termijn, zullen deze acties leiden tot een lage efficiency en tot het verminderen van de loyaliteit van de klant en de klanttevredenheid, waardoor de
onderneming kwetsbaar wordt ten opzichte van concurrenten. Deze kwesties impliceren dat
boekhoudkundige systemen insufficiënt zijn voor de besluitvorming. Om het probleem te verkleinen zijn strategische metingen vereist die aangeven wat de verdiensten van de onderneming in de toekomst zijn en hoeveel een onderneming hierin kan groeien”(Norreklit, 2000, p.66).
Blok 3: Inrichting van het MCS en balans tussen kort en lange termijn
Prestatiemanagement systemen bestaande uit KSF’en KPI’s
Er zijn verschillende prestatiemanagement systemen die ondernemingen toepassen om de doelstellingen van de onderneming te bewerkstelligen ten einde de continuïteit te waarborgen. Voorbeelden van prestatiemanagement systemen zijn de Balanced Scorecard (BSC; Kaplan & Norton, 1992), Value Based Management (Young & O’Byrne, 2000), het Instituut Nederlandse Kwaliteit model (INK-model) afgeleid van het European Foundation for Quality model (EFQM-model; Nabitz, Klazinga & Walburg, 2000) en de Value Based Scorecard (VBS; Liyanage & Kumar, 2003) en andere modellen. Van deze modellen is zoals de naam al suggereert, de BSC het model dat het meest gefocust is op de balans tussen korte en lange termijn doelstellingen en deelt deze doelstellingen in binnen de vier perspectieven bestaande uit het financieel perspectief, intern perspectief,
klantenperspectief en het leren & groei perspectief. Voor elk van deze systemen worden er KSF’en en KPI’s ontworpen die afgeleid zijn van de doelstellingen van de onderneming. Aan deze KPI’s worden normen gekoppeld die dienen te worden gehaald ten behoeve van het behalen van de doelstellingen van de ondernemingen op de korte en lange termijn (Kaplan & Norton, 1992; Norreklit, 2000).
Beloningssystemen
Bij de BSC worden managers en andere functionarissen beloond op basis van de meetbare prestaties op de geformuleerde KPI’s. De werkelijke prestaties worden vergeleken met de norm. Indien de werkelijke prestaties de norm overschrijden worden de prestaties van de managers of
functionarissen beloond. Beloningssystemen kunnen onderverdeeld in beloningsystemen gericht op de korte termijn en beloningssystemen gericht op de lange termijn. “Bij korte termijn
13
corporatie. Vervolgens wordt de bonuspool aan individuen gekoppeld op basis van een rating systeem die hogere bonussen uitkeren aan managers of functionarissen die betere prestaties leveren. Op een hoog organisatieniveau zijn de bonussen hoger dan op een laag organisatieniveau” (Merchant & Van der Stede, 2007, p.397). Korte termijn beloningssystemen zijn gericht op prestaties gerelateerd aan omzet en winst over een periode van 1 jaar of korter. Er wordt een percentage over bijvoorbeeld de netto omzet en netto winst uitgekeerd aan de managers of functionarissen die daartoe verantwoordelijk voor zijn.
Lange termijn beloningssystemen zijn gebaseerd op periodes langer dan 1 jaar en kunnen bestaan uit een aandelenoptieplan, beperkte aandelenplan, prestatie aandelenplan, plannen gebaseerd op stijging van de aandelen (Buck, Bruce, Main & Udueni, 2003). Aandelenoptieplannen geven werknemers het recht om een bepaald aantal aandelen van de onderneming te kopen tegen de uitoefenprijs gedurende aangegeven tijdsperiode. De tijdsperiode bestaat uit het tijdstip waarop de opties zijn verworven tot en met het tijdstip waarop ze zijn verlopen. In aanmerking komende werknemers voor beperkte aandelen hoeven geen geld uit te geven om de aandelen te verwerven, maar het verkopen van de aandelen mag slechts in een beperkte aangegeven tijdsperiode
geschieden (meestal 3 tot 5 jaar) afhankelijk van het feit of de werknemer dan nog in dienst is. Veel ondernemingen werken met prestatiebonussen. De beloningen worden hierbij gekoppeld aan de winst per aandeel (WPA), de groei van de WPA of andere rendementsmetingen. Prestatieaandelen plannen zijn plannen waarbij aandelen aan managers of functionarissen worden verstrekt na het behalen van bepaalde van te voren opgestelde organisatiedoelstellingen. Plannen gebaseerd op stijging van de aandelen zijn plannen waarbij werknemers geld krijgen uitgekeerd op basis van de stijging van de aandelen in een bepaalde tijdsperiode die aan het einde van deze tijdsperiode wordt uitgekeerd (meestal 10 jaar).
De beloningen zijn gebaseerd op doelen en om deze doelen te bewerkstelligen zijn normen
opgesteld. Voor uitkeren van beloningen stellen ondernemingen vaak een ondergrens en bovengrens op (Murphy, 2000; Swan, 2003; Merchant, 1989). De ondergrens geeft de grens aan waarbij de managers of functionarissen niet in aanmerking komen voor een beloning omdat de prestatie dan gezien wordt als gemiddeld of matig. Om managers of functionarissen te belonen voor extra verrichte prestaties wordt er een bovengrens opgesteld. Boven de bovengrens worden de extra verrichte prestaties niet extra beloond. Het motiveren van werknemers voor lange termijn doelstellingen gaat gepaard met het op lange termijn belonen van deze werknemers. De balans tussen beloningen op de korte termijn en lange termijn kan worden bewerkstelligd door voor lange termijn beloningen hogere beloningen aan managers of functionarissen uit te keren zodat deze managers of functionarissen niet alleen gefocust zijn op het behalen van de korte termijn
14
doelstellingen (Dikolli, 2001). Er dient wel gelet te worden op het feit dat de lange termijn
beloningen ook weer niet te hoog zijn waardoor de onderneming alleen maar op de lange termijn doelen gefocust is.
Beoordelingssystemen
“Salarisschalen en bonussen in een groot deel van het Amerikaanse bedrijfsleven worden bepaald aan de hand van evaluatiesystemen gericht op functiewaardering die voortkomen uit de noodzaak om de interne beloningsverhoudingen als eigen vermogen vast te stellen” (Risher, 1978, p.24). “De salarisniveaus worden vastgesteld door het uitvoeren van enquêtes binnen en tussen
ondernemingen om de “waarde van een functie” aan de hand van een aantal criteria te bepalen. Deze criteria bestaat uit de hoeveelheid training en scholing die vereist is voor een bepaalde functie, het totale budget dat hiervoor beschikbaar is, het aantal werknemers dat onder toezicht staat bij deze functie en de mate waarin onafhankelijke beslissingen binnen deze functie kunnen worden genomen. Prestatiebeloningssystemen kunnen gebaseerd zijn op objectieve metingen zoals netto omzet en netto winst of gebaseerd zijn op subjectieve metingen zoals de geschatte waarde die werknemer oplevert voor de onderneming. Objectieve beloningssystemen blijken verschillende nadelen te hebben in vergelijking met systemen waar prestaties subjectief worden geëvalueerd. Een nadeel is dat het niet gespecificeerde prestatie metingen in een objectief systeem resulteren in vindingrijke werknemers die het systeem te slim af zijn door actuele metingen in plaats van beoogde metingen te optimaliseren. Hierbij wordt kwaliteit opgeofferd voor kwantiteit, waarbij managers die worden uitbetaald op basis van jaarlijkse winsten de winstgevendheid op de lange termijn opofferen voor de korte termijn winsten” (Baker, Jensen & Murphy, 1988, p.596/597). De lange termijn
prestaties van de werknemers zijn gekoppeld aan lange termijn beloningen zoals een
aandelenoptieplan, beperkte aandelenplan, prestatie aandelenplan, plannen gebaseerd op stijging van de aandelen (Buck, Bruce, Main & Udueni, 2003). Lange termijn prestaties zijn ten opzichte van korte termijn prestaties veel minder beïnvloedbaar doordat de toekomst gepaard gaat met vele onzekerheden. De evaluatie van deze prestaties zal meer gebaseerd zijn op de geschatte waarde die de werknemer oplevert voor de onderneming. Met behulp van de aandelenplannen kunnen de prestaties van de functionaris gerelateerd worden aan de waarde van de onderneming. Een daling van het aandeel geeft aan dat de onderneming in zijn geheel minder presteert en dat dit te wijten is aan de prestaties van werknemers die invloed hebben op het vermeerderen van de
ondernemingswaarde. Het dalen van de ondernemingswaarde betekent ook direct dat deze werknemers niet extra worden beloond voor de geleverde prestaties.
15
Controls
Relevante controls die belangrijk zijn bij het sturen van werknemers zijn results controls, action controls, personell controls en cultural controls (Merchant, 1985a). Action controls in de vorm van preaction reviews ten aanzien van lange termijn investeringen hebben betrekking op de lange
termijn doelstellingen van de organisatie. Verder kunnen de action controls worden onderverdeeld in vier dimensies, namelijk gedragsbeperkende controls, , goedkeuring van actieplannen, actie
verantwoording en overtolligheid van personeel. Voorbeelden van gedragsbeperkende controls zijn bijvoorbeeld sloten op bureaus, computerwachtwoorden, beperkte toegang tot ruimten waar waardevolle voorraden of gevoelige informatie wordt bewaard, vingerafdruk lezers en oogbal patroon lezers. De goedkeuring van actieplannen heeft betrekking op de goedkeuring van uitgaven, budgetten en lange termijn investeringen. Bij actieverantwoording worden taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden in een competentietabel vastgelegd en wordt verwacht gedrag gelinkt aan beloningen en straffen. Bij overtolligheid van personeel worden er meer machines of werknemers op een bepaalde taak gezet of zijn er werknemers of machines aanwezig die de taken van werknemers die ziek zijn of machines die uitvallen, kunnen overnemen met het doel de taak succesvol te volbrengen. Results controls worden gebruikt indien managers worden afgerekend op het geproduceerde resultaat. Bij een correcte toepassing van results controls is het belangrijk dat de manager weet welke resultaten van hem worden verwacht in de controleerbare gebieden en moet voldoende invloed uit kunnen oefenen op de resultaten in de verwachte prestatiedimensies. Daarnaast moeten de resultaten op een effectieve wijze te meten zijn door managers (Merchant & Van der Stede, 2007). Personnell controls dienen ter motivatie van het personeel. Personell controls zorgen ervoor dat de werknemer doet wat de organisatie van hem verwacht, zorgen ervoor dat het personeel over de juiste ervaring, kennis en middelen beschikt die noodzakelijk zijn voor het goed uitoefenen van taken en zorgen ervoor dat de werknemer bereid is om haar eigen werk te controleren. Voorbeelden van personell controls zijn de selectie van werknemers, het trainen van werknemers, het baanontwerp waarbij gemotiveerd en gekwalificeerd personeel een groter kans heeft op een hogere baan en het ter beschikking stellen van middelen zodat werknemers de juiste middelen ter beschikking hebben die nodig zijn bij het uitoefenen van taken. Cultural controls zijn ontworpen met het doel tot de aanmoediging van wederzijdse controle. Voorbeelden zijn het houden aan de normen en waarden en gedragsregels van de organisatie. Een andere vorm van cultural control is het aanmoedigen van collectieve prestaties door daar groepsbeloningen tegenover te stellen. Andere cultural controls zijn bijvoorbeeld de rotatie van werknemers zodat de
16
van de organisatie (door directeur), kantoorplannen ten behoeve van de inrichting van het kantoor, de architectuur van het gebouw, inrichting van het interieur, kledingsvoorschriften en taalgebruik.
Blok 4: Balans tussen korte en lange termijn doelstellingen
Financiële results controls die gefocust zijn op winsten in de huidige periode kunnen ervoor zorgen dat de beslissingen van managers gericht zijn op de korte termijn, wat ook wel aangeduid wordt met de term korte termijn myopia. Prestaties op de korte termijn gaan gepaard met KSF’en en KPI’s op de korte termijn en het beloningssysteem is ingericht op basis van de geformuleerde KPI’s. Er zijn een aantal remedies die het myopia probleem kunnen verhelpen. Deze remedies zorgen ervoor dat er een betere balans wordt gecreëerd tussen KSF’en en KPI’s op de korte en lange termijn, wat weer leidt tot een betere balans tussen korte en lange termijn beloningen. De zes remedies bestaan respectievelijk uit 1) waardestuwers bestaande uit zowel financiële als niet-financiële maatstaven (Merchant, 2006), 2) de verandering in de aandeelhouderswaarde meten, 3) het gebruik maken van action controls in de vorm van preaction reviews om de ontwikkeling van lange termijn investeringen te controleren, 4) het aanpassen van boekhoudkundige metingen zodat de economic income beter wordt gereflecteerd, 5) het meer gebruik maken van lange termijn beloningen door de horizon te vergroten waarover prestaties worden gemeten en 6) het verlichten van de druk op korte termijn winsten. De mate waarin het myopia probleem wordt tegengegaan binnen een organisatie bepaalt in grote mate de balans tussen korte en lange termijn doelstellingen.
2.2 Conceptueel model
In deze paragraaf wordt door middel van een conceptueel model de relaties tussen de theoretische begrippen visueel in kaart gebracht. Aan de ene kant zijn er de onafhankelijke variabelen bestaande uit de gevoerde strategie en het vermeerderen van waarde en aan de andere kant staan de
afhankelijke variabelen bestaande uit de balans tussen korte en lange termijn doelstellingen. Zoals in de inleiding is aangekaart hebben de onafhankelijke variabelen invloed op de inrichting van het MCS en de controls die binnen dit MCS worden toegepast bepalen in grote mate de balans tussen de korte termijn doelstellingen en de prestatiemaatstaven en beloningssystemen die hieraan gekoppeld zijn. Het conceptueel model dient van onder naar boven gelezen te worden. Als eerste wordt de invloed van het vermeerderen van waarde op de gevoerde strategie toegelicht. Vervolgens wordt de invloed van de strategie op de inrichting van het MCS verklaard. Ten derde wordt het effect van de inrichting van het MCS op de balans tussen korte en lange termijn doelstellingen toegelicht. Ten
17
slotte worden remedies genoemd die een optimale balans tussen de korte en lange termijn doelstellingen kunnen bewerkstelligen. In figuur 1 is het conceptueel model weergegeven met:
Blok 1: De relatie tussen het vermeerderen van de ondernemingswaarde en de strategie Blok 2: De relatie tussen de strategie en de inrichting van het MCS
Blok 3: De relatie tussen de inrichting van het MCS en de balans tussen de korte en lange termijn
18
Figuur 1: Conceptueel model
Vermeerderen van waarde
De mate waarin de omzet van de onderneming groeit De hoogte van het rendement op het geïnvesteerd vermogen De mate waarin het MCS connectief is
De mate waarin het MCS stabiel is De mate van regelmaat van het MCS
Strategie
De kwaliteit van het aangeboden product/dienst De complexiteit van het design van het product/dienst De hoogte van de prijs van het product/dienst De mate waarin het product innoverend is De mate waarin de omgeving onzeker is De mate waarin risico’s worden genomen De markten waarin de onderneming zich bevindt
De mate waarin de onderneming het marktaandeel wil vergroten/behouden De mate waarin de onderneming de concurrentiepositie wil vergroten/behouden De mate waarin de onderneming korte termijn winsten wil genereren
De mate waarin de onderneming zoveel mogelijk kasmiddelen wil genereren
De mate waarin de onderneming het rendement op het geïnvesteerd vermogen wil vermeerderen
Inrichting MCS
Prestatiemeetsystemen Beoordelingssystemen
De mate waarin de BSC wordt gebruikt De mate waarin de results controls precies zijn De mate waarin traditionele boekhoudsystemen De mate waarin de results controls objectief zijn En kostsystemen worden gebruikt De mate waarin de results controls tijdelijk zijn
De mate waarin de results controls begrijpelijk zijn De mate waarin de results controls subjectief zijn
Beloningssystemen Controls
De mate waarin lange termijn beloningen worden toegepast De mate waarin action controls worden toegepast De mate waarin korte termijn beloningen worden toegepast De mate waarin results controls worden toegepast
De mate waarin cultural controls worden toegepast De mate waarin personell controls worden toegepast
Balans tussen korte en lange termijn doelstellingen
De mate waarin financiële en niet financiële maatstaven worden gebruikt De mate waarin de verandering van de aandeelhouderswaarde wordt gemeten De mate waarin lange termijn investeringsplannen worden goedgekeurd
De mate waarin boekhoudkundige metingen worden aangepast om economic income beter te reflecteren
De mate waarin lange termijn beloningen worden gebruikt om de horizon te vergroten waarover prestaties worden gemeten
19
1) Wat is de invloed van het vermeerderen van waarde op de strategie van de onderneming? 2) Hoe is de relatie tussen de gevoerde strategie van de onderneming en de inrichting van het
MCS?
3) Wat is het effect van de inrichting van het MCS op de balans tussen de korte en lange termijn doelstellingen?
4) Hoe is de balans tussen de korte en lange termijn doelstellingen
3 Methode van onderzoek
In dit hoofdstuk wordt de keuze van de onderzoeksmethode en de onderzoekstechnieken toegelicht in paragraaf 3.1. In paragraaf 3.2 wordt de populatie en de steekproef omschreven en in paragraaf 3.3 vindt de dataverzameling, - verwerking en –analyse plaats.
3.1 Keuze Onderzoeksmethode en onderzoekstechnieken
De onderzoeksmethode is kwalitatief onderzoek en de onderzoekstechniek die hierbij gebruikt wordt zijn gestructureerde interviews. Deze gestructureerde interviews hebben gesloten vragen. Op de gesloten vragen zijn antwoordcategorieën samengesteld, waaraan vervolgens weer een code is gekoppeld om de nominale en ordinale gegevens kwantificeerbaar te maken.
3.2 Populatie & steekproef
In het empirisch gedeelte van het onderzoek worden 3 beursgenoteerde en 3 niet-beursgenoteerde ondernemingen geanalyseerd met het doel de relaties in het conceptueel model te analyseren. Het conceptueel model is geoperationaliseerd door de theoretische begrippen te vertalen in
interviewvragen. De strategie is het criterium waarop de ondernemingen van de steekproef worden gekozen. Er zijn respectievelijk 3 ondernemingen geselecteerd die een kostleiderschap strategie (Porter, 1980) voeren en 3 ondernemingen die een differentiatiestrategie (Porter, 1980) voeren. Door ondernemingen te selecteren die een verschillende strategie hebben kan worden bepaald in welke mate de strategie invloed heeft op de inrichting van het MCS en wat vervolgens de invloed van het MCS op de balans tussen de korte en lange termijn doelstellingen is. De ondernemingen die zijn geselecteerd hebben een soortgelijke ondernemingsgrootte. Er is gekozen voor een selecte
steekproef, meer specifiek een quota steekproef. Dit houdt in dat de populatie wordt onderverdeeld in deelpopulaties. Deze deelpopulaties bestaan respectievelijk uit ondernemingen die een
kostleiderschap strategie en een differentiatiestrategie voeren.
De interviews zijn gestructureerd en bestaan uit algemene vragen over de achtergrond van de manager en uit de theoretische begrippen uit het conceptueel model, bestaande uit het
20
organisatietype, de ondernemingswaarde, de strategie, de inrichting van het MCS en de balans tussen de korte en lange termijn doelstellingen. Het format van het gehanteerde interview is te vinden in bijlage 1. Er zijn afspraken gemaakt bij de ondernemingen en daar worden de interviews ook gehouden. De tijd per interview zal ongeveer tussen de 90 en 120 minuten duren. De manager waarmee het interview wordt verricht ontvangt een week voor het interview, de opzet van het interview. Het interview wordt opgenomen en er worden notities gemaakt tijdens het interview over de geformuleerde antwoorden door de manager. Vervolgens wordt het interview uitgewerkt in een interview rapport. De resultaten van het interview worden teruggekoppeld naar de manager, die vervolgens oordeelt of deze resultaten consistent zijn met de antwoorden gegeven in het interview. Ten behoeve van de privacy van ondernemingen worden de interview rapporten niet gepubliceerd in deze scriptie.
3.3 Dataverzameling, - verwerking en –analyse (o.a. statistische methoden)
3.3.1 Dataverzameling
De theoretische begrippen zijn gedefinieerd in het theoretisch raamwerk. Vervolgens worden de theoretische begrippen gekoppeld aan indicatoren. Deze indicatoren zijn de
eigenschappen/kenmerken van het begrip. Een kostleiderschap strategie heeft een lage kostprijs, geen overbodige extra’s aan het product/dienst en een simpel design als eigenschappen/kenmerken. De eigenschappen/kenmerken van het vermeerderen van waarde zijn de groei van de omzet, het rendement op het geïnvesteerde vermogen en connectiviteit, stabiliteit en regelmaat van het MCS. Deze eigenschappen/ kenmerken zijn het uitgangspunt voor het opgestelde interview om de abstracte begrippen zoals de kostleiderschap strategie te operationaliseren. In het interview zijn er vragen opgesteld met betrekking tot deze eigenschappen/kenmerken die gekoppeld zijn aan antwoordcategorieën.
3.3.2 Dataverwerking & Data-analyse
De interviews worden opgenomen en zo snel mogelijk nadat het interview gehouden is uitgewerkt. De interviews worden voorzien van een naam, datum en andere bijzonderheden. Op deze manier zijn de interviews te identificeren. De voorbewerking van de onderzoeksgegevens voor de data-analyse geschiedt door het bepalen van waarden en codes aan gegevens. In het interviewschema worden de vragen genummerd, waarbij elke vraag gekoppeld is aan een type antwoord.
21
Meetinstrumenten
Het organisatietype wordt bepaald door de besluitvorming te meten ten aanzien van strategische beslissingen, beslissingen ten aanzien van korte termijn doelen en beslissingen ten aanzien van de uitvoering van de processen. De waardecreatie wordt gemeten aan de hand van een vijftal
componenten, namelijk de drie algemene kenmerken van het MCS bestaande uit de connectiviteit, de regelmaat en de stabiliteit van het MCS (Skoog, 2003) en daarnaast de determinanten van waarde bestaande uit de ROI en de groei van de omzet (Koller, Goedhart Wessels (2010). De groei van de omzet wordt bepaald door te meten in welke mate de omzet van de onderneming is gegroeid ten opzichte van het vorige jaar en ten opzichte van concurrenten. Een positieve ROI wordt aangeduid met “hoog” en een negatieve ROI met “laag”. Een positieve ROI betekent dat het rendement op het geïnvesteerd vermogen hoger is dan de kosten van het geïnvesteerde vermogen. De connectiviteit is in welke mate de afdelingen met elkaar zijn geïntegreerd. De regelmaat is de frequentie waarin de resultaten over de geleverde prestaties worden gerapporteerd. De Stabiliteit is in welke mate de processen zijn gestandaardiseerd. De strategie wordt bepaald door te meten in welke mate een onderneming een differentiatie of een kostleiderschap strategie toepast. De eigenschappen van een differentiatiestrategie zijn een complex design, een verkoopprijs die significant hoger is dan
concurrenten en hogere kosten ten opzichte van concurrenten. De eigenschappen van een kostleiderschap strategie zijn een simpel design, een lagere verkoopprijs ten opzichte van
concurrenten en een lagere kostprijs ten opzichte van concurrenten. De typologie wordt bepaald door te meten in welke mate een onderneming een prospector of een defender strategie toepast. De eigenschappen van een prospector zijn het bevinden in een onzekere omgeving, het nemen van risico’s, aanwezigheid van veel marktmogelijkheden/marktkansen en het verkennen van nieuwe markten. De eigenschappen van een defender zijn het bevinden in een stabiele omgeving, het vermijden van risico’s, weinig marktmogelijkheden/marktkansen en het bevinden in een krimpende markt. De Missie wordt bepaald in welke mate een onderneming een build, hold of harvest missie toepast. De eigenschappen van een build missie zijn het vergroten van het marktaandeel, de concurrentiepositie en het ROI en het herinvesteren van een gedeelte (alle) winst om groei van de omzet mogelijk te maken. De eigenschappen van een hold missie is het behouden van het
marktaandeel, de concurrentiepositie en het ROI. De eigenschappen van een harvest missie is het maximaliseren van korte termijn winsten en het genereren van kasmiddelen op de korte termijn. De mate waarin controls worden toegepast binnen een onderneming wordt bepaald aan de hand van een drietal componenten, namelijk in welke mate een onderneming gebruik maakt van action, cultural en results controls. Het gebruik van traditionele boekhoud- en kostsystemen en de daaruit afgeleide targets/metingen zijn voornamelijk gericht op de korte termijn (Banks & Wheelwright,
22
1979), terwijl de BSC een toekomstgericht karakter heeft (Norreklit, 2005). De traditionele boekhoud- en kostsystemen en/of de BSC bepalen het prestatiemeetsysteem. Indien een
onderneming alleen gebruik maakt van traditionele boekhoud- en kostsystemen dan is het gericht op de korte termijn en als het daarnaast ook een BSC in gebruik heeft dan is het gericht op de korte en lange termijn. De beloningssystemen worden gemeten door de verhouding tussen korte en lange termijn beloningen te meten. De lange termijn beloningen worden gemeten aan de hand van een viertal lange termijn beloningen, namelijk beperkte aandelen, aandelenopties, prestatieaandelen en plannen m.b.t. de stijging van aandelen. De korte termijn beloningen worden gemeten aan de hand van een tweetal korte termijn beloningen, namelijk beloningen op basis van de netto winst en de netto omzet. De verhouding hoogte beloningen tussen korte en lange termijn beloningen wordt bepaald door te meten of de beloningen voor targets over een tijdsperiode langer dan een jaar respectievelijk hoger of twee maal zo hoog zijn dan de beloningen voor targets over een tijdsperiode korter dan een jaar. De verhouding hoogte target korte en lange termijn beloningen wordt gemeten door te bepalen in welke mate enerzijds, de ondergrens van een target voor een tijdsperiode langer dan een jaar lager is dan de ondergrens die geld voor een tijdsperiode korter dan een jaar en anderzijds, de bovengrens van een target voor een tijdsperiode langer dan een jaar hoger is dan de bovengrens die geld voor een tijdsperiode korter dan een jaar. Het beoordelingssysteem wordt gemeten door na te gaan in welke mate het beoordelingssysteem ten aanzien van korte en lange termijn targets subjectief is. De balans tussen korte en lange termijn doelstellingen wordt bepaald door na te gaan in welke mate de onderneming gebruik maakt van financiële en niet-financiële KPI’s, de aandeelhouderswaarde meet, gebruik maakt van preaction reviews, boekhoudkundige
aanpassingen toepast zodat economic income beter wordt gereflecteerd, gebruik maakt van een lange termijn horizon en de druk op de korte termijn verlicht. In bijlage 1 is het interviewschema te vinden waar de vragen en scores (codes) in zijn aangegeven. In bijlage 2 is een analyse methode weergegeven waarbij vragen zijn gekoppeld aan een aspect en aangegeven is bij welke score welk resultaat is behaald. Om te komen tot een totale score zijn de codes op de vragen bij elkaar opgeteld. Als voorbeeld vraag 1. Vraag 1 is gekoppeld aan het organisatietype en bestaat uit drie deelvragen. Op deze deelvragen kunnen minimaal 3 punten en maximaal 6 punten worden behaald. Indien een onderneming 3 of 4 punten scoort dan is het een Top down onderneming en indien een
onderneming 5 of 6 punten scoort is het een Bottom up onderneming. Op basis van de scores op bepaalde aspecten worden de resultaten gepresenteerd.
23 4 Onderzoeksresultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten van de interviews weergegeven enbediscussieerd. In paragraaf 4.1 wordt per onderneming de algemene karakteristieken van de manager en de organisatie beschreven en in paragraaf 4.2 worden de resultaten van de beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde ondernemingen geanalyseerd.
4.1 Korte introductie onderzochte ondernemingen
Onderneming A (Beursgenoteerd)
Manager A werkt bij een onderneming A, die is gespecialiseerd in het wereldwijd produceren en distribueren van bier. Onderneming A produceert en distribueert naast bier ook frisdranken (Seven Up en Pepsi), andere alcoholische dranken en wijn. Onderneming A heeft in het jaar 2011 een opbrengst van 22.172.271.000 USD1 en een netto winst van 927.726.000 USD bewerkstelligd. Er werken wereldwijd 64.252 werknemers binnen onderneming A. Manager A vervult de functie als Global Strategic Controller en is verantwoordelijk voor de wereldwijd gevoerde strategie van de organisatie. Manager A heeft de opleiding WO Financiële Bedrijfseconomie en de postdoctorale controlleropleiding gevolgd, heeft 13 jaar ervaring bij onderneming A, waarvan 3 jaar in de huidige functie.
Onderneming B (Beursgenoteerd)
Onderneming B is marktleider met diensten op het gebied van geologisch onderzoek, geologische informatie en geologisch advies. Manager B vervult de functie als Marketing & PR manager. Manager B heeft de opleiding MBO marketing & PR gevolgd, aangevuld met Nima-A en NGPR-A, heeft 8 jaar werkervaring, waarvan 8 jaar in de huidige functie bij onderneming B.
Onderneming C (Beursgenoteerd)
Manager C werkt bij onderneming C, die werkmaatschappijen verenigt die actief zijn in de sectoren bouw en vastgoed, infra, installatietechniek en consultancy en engineering. Onderneming C initieert, ontwikkelt, bouwt en onderhoudt projecten op het gebied van wonen, werken, transport en
recreatie. Onderneming C heeft in het jaar 2011 een opbrengst van 10.247.828.000 USD en een netto winst van 163.025.000 USD bewerkstelligd. Er werken wereldwijd 27.007 werknemers bij
24
onderneming C. Manager C vervult de functie als Risk Manager voor 2 jaar. Manager C werkt 7 jaar bij de organisatie, waarvan de eerste 5 jaar als Controller. Manager C heeft de opleiding Msc RA gevolgd en heeft 14 jaar ervaring.
Onderneming D
Manager D is werkzaam bij onderneming D, dat een uitzendbureau is, die zich onder andere richt op de landbouwsector. Onderneming D heeft in het jaar 2011 een opbrengst van € 84.247.7152 en een netto winst van € 1.393.411 bewerkstelligd. Manager D vervult de functie als Senior medewerker Financiën bij onderneming en is verantwoordelijk voor het opstellen van rapportages en is gespecialiseerd in de fiscale vraagstukken binnen de onderneming. Manager D heeft de opleiding Assistent Controller gevolgd en heeft 23 jaar ervaring als administrateur, waarvan alle 23 jaar bij dezelfde organisatie in dezelfde functie.
Onderneming E
Onderneming E is een onderneming die is gespecialiseerd in kartonverpakkingen voor ijsproducten en bierproducten, het produceert trays en bevindt zich op markten die zijn gericht op het verpakken van bieren, tabak en voedsel. Wereldwijd heeft onderneming E in het jaar 2010 een opbrengst van 61.570.000 USD en een netto winst van 1.098.000 USD. Manager E vervult de functie als Controller en is verantwoordelijk voor het opstellen van rapportages, is specialist in IFRS, op basis waarvan het hele concern rapporteert en maakt kostprijsberekeningen. Manager E heeft onder andere de opleidingen praktijkboekhouding en MBA gevolgd, is 40 jaar werkzaam bij de huidige organisatie, waarvan 19 jaar in de huidige functie.
Onderneming F
Manager F werkt bij een onderneming F, die wereldwijd industriële afsluiters, brandveiligheids producten, producten ten aanzien van de distributie van water en producten om verspilling van water te voorkomen produceert. Onderneming F heeft een opbrengst van
477.749.000 USD, een netto winst van 15.625.000 USD. Er werken wereldwijd 2318 werknemers bij onderneming F. Manager F vervult de functie als Sales & Marketing Manager en is verantwoordelijk voor het aansturen van de afdeling Sales en voor het projectmanagement. Manager F heeft de opleiding Technische bedrijfskunde aan het HBO gevolgd, heeft 8 jaar ervaring bij onderneming F, waarvan 2 jaar in de huidige functie. Manager F is naast zijn functie ook MT-lid.
25 4.2 Analyse
In deze paragraaf worden de resultaten van beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde
ondernemingen met elkaar vergeleken. In tabel 1 zijn de resultaten van de beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde ondernemingen weergegeven. Het getal tussen haakjes is de score op elk aspect. Op basis van de scoretabel in bijlage 2 zijn de resultaten tot stand gekomen.
Tabel 1 Resultaten Beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde ondernemingen
Type ondernemingen →
Beursgenoteerde ondernemingen Niet-beursgenoteerde ondernemingen Aspect ↓ Ond. A Ond. B Ond. C Ond. D Ond. E Ond. F Organisatietype (4) Top down (5) Bottom
up
(5) Bottom up
(6) Bottom up
(3) Top down (4) Top down Waardecreatie (11) Gem. (10) Gem. (15) Laag (7) Hoog (9) Hoog (7) Hoog
Groei van de omzet (3) Gem. (2) Hoog (4) Laag (2) Hoog (3) Gem. (2) Hoog
ROI (1) Hoog (1) Hoog (2) Laag (1) Hoog (1) Hoog (1) Hoog
Connectiviteit MCS (2) Gem. (2) Gem. (3) Laag (1) Hoog (1) Hoog (2) Gem.
Regelmaat MCS (3) Gem. (4) Gem. (4) Gem. (2) Hoog (3) Gem. (1) Hoog
Stabiliteit MCS (2) Laag (1) Hoog (2) Laag (1) Hoog (1) Hoog (1) Hoog
Algemene kenmerken MCS
(7) Gem. (7) Gem. (9) Laag (4) Hoog (5) Hoog (4) Hoog
Strategie
Strategie (7) Kstleider (5) Diffstr (5) Diffstr (10) Kstleider (5) Diffstr (8) Kstleider
Typologie (9) Defender (8) Prospect (5) Prospect (8) Prospect (6) Prospect (7) Prospect
Missie (5) Build (7) Build (7) Harvest (6) Build (5) Build (5) Build
Controls (28) Hoog (34) Gem. (35) Gem. (45) Gem. (37) Gem. (38) Gem.
Action controls (9) Hoog (8) Hoog (11) Gem. (10) Gem. (9) Hoog (10) Gem.
Cultural controls (7) Hoog (15) Laag (11) Gem. (15) Laag (15) Laag (15) Laag
Results controls (12) Hoog (11) Hoog (13) Hoog (20) Gem. (13) Hoog (13) Hoog
Prestatiemeet systemen
(4) UKT (4) UKT (3) K< (4) UKT (4) UKT (3) K<
Beloningssystemen (46) SV (54) SV (48) SV (61) GV (61) GV (57) SV
Lange termijn beloningen
(26) Gem. (41) Geen (38) Beperkt (41) Geen (41) Geen (41) Geen
Beperkte aandelen (2) Hoog (5) Geen (2) Hoog (5) Geen (5) Geen (5) Geen
Aandelenopties (12) Geen (12) Geen (12) Geen (12) Geen (12) Geen (12) Geen
Prestatieaandelen (9) Gem. (15) Geen (15) Geen (15) Geen (15) Geen (15) Geen
Plannen stijging aandelen
(3) Hoog (9) Geen (9) Geen (9) Geen (9) Geen (9) Geen
Korte termijn beloningen
(8) Geen (5) Wel (4) Wel (8) Geen (8) Geen (4) Wel
Verhouding hoogte beloningen tussen lange en korte termijn beloningen
(6) GV (6) GV (4) SV (6) GV (6) GV (6) GV
Verhouding hoogte target lange en korte termijn prestaties
(6) GV (6) GV (4) SV (6) GV (6) GV (6) GV
Beoordelingsssytemen (8) Laag (3) Hoog (8) Laag (7) Gem. (8) Laag (6) Gem.
Subjectiviteit (8) Laag (3) Hoog (8) Laag (7) Gem. (8) Laag (6) Gem.
Balans lange en korte termijn doelstellingen
(10) GoB (11) GoB (10) GoB (12) SB (11) GoB (11) GoB
Verhouding financiële en niet-financiële
26 maatstaven
Aandeelhouderswaarde meten
(1) Ja (2) Nee (2) Nee (2) Nee (2) Nee (2) Nee
Preaction reviews (1) Ja (1) Ja (1) Ja (1) Ja (1) Ja (1) Ja
Boekhoudkundige aanpassingen (beter reflecteren economic income)
(2) nee (2) Nee (1) Ja (1) Ja (2) Nee (2) Nee
Lange termijn horizon (1) Ja (2) Nee (2) Nee (2) Nee (1) Ja (1) Ja
Verlichten druk korte termijn doelen
(3) GVT (2) Nee (2) Nee (3) GVT (3) GVT (3) GVT
Legenda
Kstleider = Kostleiderschap strategie Diffstr = Differentiatie strategie Prospect = Prospector typologie UKT = Uitsluitend korte termijn K< = Korte en Lange Termijn SV = Slechte verhouding GV = Geen verhouding GoV = Goede verhouding
GVT = geen verhouding beloningen korte en lange termijn targets GoB = Goede balans
SB = Slechte balans GB = Geen balans
Organisatietype
Uit tabel 1 blijkt dat onderneming B, C en D kunnen worden getypeerd als een bottom up organisatie en dat onderneming A, E en F kunnen worden getypeerd als een top down organisatie. Het type organisatie wordt bepaald op basis van het besluitvormingsproces met betrekking tot strategische beslissingen, korte termijn doelstellingen en de uitvoering van processen. Bij onderneming A, B, C, E en F vindt de besluitvorming ten aanzien van strategische beslissingen top down plaats en bij onderneming E bottom up. Bij onderneming A, E en F vindt de besluitvorming ten aanzien van korte termijn doelstellingen top down plaats en bij onderneming B, C en D bottom up. Bij onderneming A,B, C, D en F vindt de besluitvorming ten aanzien van de uitvoering van processen bottom up plaats.
Waardecreatie
De waardecreatie bij onderneming C is laag, bij onderneming A en B is gemiddeld en bij onderneming D t/m F is hoog. De mate waarin een onderneming waarde creëert is afhankelijk van een vijftal aspecten, namelijk de groei van de omzet, het ROI en de algemene kenmerken van MCS, bestaande uit de connectiviteit, regelmaat en stabiliteit van het MCS. De groei van de omzet in 2011 van onderneming B, D en F is zowel gegroeid ten opzichte van het jaar 2010 als ten opzichte van concurrenten. Bij onderneming A en E is de omzet wel gegroeid maar niet ten opzichte van
27
concurrenten. Bij onderneming A is de groei van de omzet mede te danken aan het duurder worden van dranken. Bij onderneming E is de groei van de omzet mede te danken aan het duurder worden van karton. Het karton wordt gemaakt van hout, wat onder andere uit Noorwegen en Brazilië wordt verkregen. Er is een steeds strengere regelgeving ten aanzien van het kappen van bomen in deze gebieden en omdat er voor elke boom die wordt gekapt een nieuwe moet worden geplant worden verkoopprijzen in deze markt hoger. Concurrenten hebben dus in verhouding met 2010 ook een hogere verkoopprijs. Bij onderneming C is er geen groei van de omzet geweest en is de groei lager ten opzichte van concurrenten. Onderneming C heeft een negatief rendement op het geïnvesteerd vermogen. De andere ondernemingen hebben een positief rendement op het geïnvesteerd
vermogen. Bij onderneming A, B en F is de connectiviteit van het MCS gemiddeld omdat de afdelingen deels zijn geïntegreerd. Bij onderneming D en E volledig geïntegreerd aangezien deze ondernemingen gebruik maken van een ERP pakket waarbij alle bestanden realtime zijn te
raadplegen en is de connectiviteit van het MCS hoog en bij onderneming C staan de afdelingen los van elkaar waardoor de connectiviteit van het MCS laag is. Onderneming A en E rapporteren maandelijks, onderneming B en C per kwartaal, onderneming D wekelijks en onderneming F dagelijks. De regelmaat van het MCS is daarom bij onderneming A, B, C en E gemiddeld en bij onderneming D en F hoog. De stabiliteit van het MCS wordt gemeten door de mate waarin de processen zijn gestandaardiseerd. Onderneming A en C zijn de processen niet gestandaardiseerd en bij onderneming B, D, E en F wel. Uit de tabel blijkt dat de ondernemingen D, E en F, die hoog scoren op de algemene kenmerken van het MCS ook hoog scoren op het creëren van waarde. Onderneming C scoort laag op de algemene kenmerken van het MCS en creëert daardoor ook weinig waarde. Onderneming A en B scoren gemiddeld op de algemene kenmerken van het MCS en dit is gekoppeld aan een gemiddelde waardecreatie.
Strategie
Onderneming A, D en F voeren een kostleiderschap strategie en onderneming B, C en E voeren een differentiatiestrategie. Onderneming A heeft als typologie een defender terwijl onderneming D en F als typologie een prospector strategie hebben. Ondanks dat onderneming F in een stabiele omgeving zit neemt het veel risico’s. Zo heeft onderneming F een product dat wordt geproduceerd ten
behoeve van één klant. Als deze klant wegvalt, zal het product waarschijnlijk ook verdwijnen en raakt de klant een deel van de omzet kwijt. Verder heeft de onderneming F zowel in huidige als nieuwe markten veel marktkansen en verkent het dan ook nieuwe markten. De laatste drie punten inclusief een onzekere omgeving, die bij onderneming F afwezig is, kan onderneming F op basis van deze punten worden gezien als een prospector. Onderneming B, C en E hebben als typologie allemaal een
28
prospector typologie, maar als missie onderscheidt onderneming C zich. Onderneming C heeft zoals in het geval van onderneming B en E is, geen build missie, maar een harvest missie. De harvest missie komt tot uitdrukking doordat de onderneming het maximaliseren van de korte termijn winsten en het genereren van kasmiddelen op de korte termijn prefereert boven het vergroten van het
marktaandeel en een gedeelte van de winst herinvesteert om groei van de omzet mogelijk te maken. In de bouwmarkt waarin onderneming C zich in bevindt geldt het principe “cash is king”. Het
betekent dat de onderneming voldoende kasmiddelen aanwezig moet hebben om onder andere in korte termijn projecten te kunnen investeren.
Controls
Het nagaan in welke mate de onderzochte ondernemingen gebruik maken van controls kan op basis van drie soorten controls, namelijk action controls, cultural controls en results controls in relatie met de korte termijn doelstellingen en lange termijn doelstellingen. Onderneming A maakt in hoge mate gebruik van controls terwijl de andere ondernemingen gemiddeld gebruik maken van controls, waarbij bij onderneming B, D, E en F dit vooral te wijten is aan het niet gebruik maken van cultural controls.
Action controls
Onderneming A, B en E maken veel gebruik van action controls. Dit blijkt uit het feit dat gebruik maakt van lange termijn investeringsplannen, die bij onderneming A en E gericht zijn op het uitbreiden van de onderneming, bijvoorbeeld ten aanzien van het verschaffen van een nieuw pand (bij onderneming A en E) of nieuwe machines met betrekking tot het brouwen van bier. (bij
onderneming A). Deze investeringen worden bij onderneming alle drie onderneming geautoriseerd door de Directie, maar bij onderneming A, B en E is er een procuratieregeling aanwezig ten aanzien van de autorisatie. Hoe hoger het bedrag van de investering, hoe hoger de autorisatie plaats vindt in de organisatie. Bij onderneming B hebben de lange termijn investeringen betrekking op het
uitbreiden van het netwerk. Onderneming B is een adviesbureau en kennis is hierbij van groot belang. Hoe groter het netwerk des te meer vertrouwen de klant heeft in het kennisniveau van de organisatie. Bij alle drie ondernemingen is de hoogte van het ROI de belangrijkste factor voor het al dan niet doorgang vinden van een investering. Bij onderneming A en B is de procuratieregeling vastgelegd in een competentietabel waarin de verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken zijn vastgelegd ten aanzien van investeringen. Bij onderneming E worden deze beslissingen gemaakt door de Directie en de MT-leden, die deze beslissingen gezamenlijk verrichten. Onderneming C, D en F maken gemiddeld gebruik van action controls. De reden waarom onderneming D en F niet hoog
29
scoren op het gebruik maken van action controls is het feit dat deze onderneming geen
competentietabel in gebruik heeft ten aanzien van investeringen. Onderneming C heeft wel een competentietabel in gebruik, maar deze is slechts gericht op de korte termijn investeringen, aangezien de onderneming geen lange termijn investeringsplannen heeft. De action controls van onderneming C zijn uitsluitend gericht op de korte termijn terwijl die van onderneming A, B, D, E en F zowel op de korte als lange termijn zijn gericht.
Cultural controls
Bij onderneming B, D, E en F wordt in het geheel geen gebruik gemaakt van cultural controls. De cultural control hebben betrekking op in welke mate de onderneming gebruik maakt van
groepsbeloningen ten aanzien van prestaties op de korte en lange termijn en de mate waarin de groepsbeloningen voor lange termijn prestaties hoger zijn dan korte termijn prestaties of andersom. Onderneming C maakt gemiddeld gebruik van cultural controls. Onderneming C maakt gebruik van groepsbeloningen voor prestaties op de korte termijn (korter dan een jaar) en niet voor prestaties op de lange termijn (langer dan een jaar). De groepsbeloning bestaat uit een 50/60 procent variabele beloning, afhankelijk van de prestaties van de werkmaatschappij of groep. Onderneming A maakt veel gebruik van groepsbeloningen voor korte en lange termijn prestaties waarbij de beloningen bij het lager senior management voor korte termijn prestaties hoger zijn dan die voor lange termijn prestaties. Bij het hoger senior management zijn de groepsbeloningen voor korte en lange termijn prestaties aan elkaar gelijk.
Results controls
Alleen onderneming D maakt niet veelvuldig gebruik van results controls. De onderneming heeft wel KSF’en en KPI’s ontwikkeld met betrekking tot het financiële perspectief en het perspectief leren en groei, maar heeft hieraan geen targets gekoppeld. Kortom er zijn geen functionarissen die worden afgerekend op targets. Opvallend is dat onderneming A de enige onderneming is waarbij de targets gerelateerd zijn aan het ROI, terwijl de targets van onderneming B gerelateerd is aan de netto omzet, bij onderneming E aan EBITDA (bruto winst) en bij onderneming C en F gerelateerd zijn aan de netto winst.
Het prestatiemeetsysteem
Bij het prestatiemeetsysteem is het van belang in welke mate ondernemingen metingen verrichten die gebaseerd zijn op traditionele boekhoud- en kostsystemen en/of gebaseerd zijn op basis van de Balanced Scorecard. De Balanced Scorecard wordt gezien als een toekomstgericht model die een
