Onderneming A (Beursgenoteerd)
Manager A werkt bij een onderneming A, die is gespecialiseerd in het wereldwijd produceren en distribueren van bier. Onderneming A produceert en distribueert naast bier ook frisdranken (Seven Up en Pepsi), andere alcoholische dranken en wijn. Onderneming A heeft in het jaar 2011 een opbrengst van 22.172.271.000 USD1 en een netto winst van 927.726.000 USD bewerkstelligd. Er werken wereldwijd 64.252 werknemers binnen onderneming A. Manager A vervult de functie als Global Strategic Controller en is verantwoordelijk voor de wereldwijd gevoerde strategie van de organisatie. Manager A heeft de opleiding WO Financiële Bedrijfseconomie en de postdoctorale controlleropleiding gevolgd, heeft 13 jaar ervaring bij onderneming A, waarvan 3 jaar in de huidige functie.
Onderneming B (Beursgenoteerd)
Onderneming B is marktleider met diensten op het gebied van geologisch onderzoek, geologische informatie en geologisch advies. Manager B vervult de functie als Marketing & PR manager. Manager B heeft de opleiding MBO marketing & PR gevolgd, aangevuld met Nima-A en NGPR-A, heeft 8 jaar werkervaring, waarvan 8 jaar in de huidige functie bij onderneming B.
Onderneming C (Beursgenoteerd)
Manager C werkt bij onderneming C, die werkmaatschappijen verenigt die actief zijn in de sectoren bouw en vastgoed, infra, installatietechniek en consultancy en engineering. Onderneming C initieert, ontwikkelt, bouwt en onderhoudt projecten op het gebied van wonen, werken, transport en
recreatie. Onderneming C heeft in het jaar 2011 een opbrengst van 10.247.828.000 USD en een netto winst van 163.025.000 USD bewerkstelligd. Er werken wereldwijd 27.007 werknemers bij
24
onderneming C. Manager C vervult de functie als Risk Manager voor 2 jaar. Manager C werkt 7 jaar bij de organisatie, waarvan de eerste 5 jaar als Controller. Manager C heeft de opleiding Msc RA gevolgd en heeft 14 jaar ervaring.
Onderneming D
Manager D is werkzaam bij onderneming D, dat een uitzendbureau is, die zich onder andere richt op de landbouwsector. Onderneming D heeft in het jaar 2011 een opbrengst van € 84.247.7152 en een netto winst van € 1.393.411 bewerkstelligd. Manager D vervult de functie als Senior medewerker Financiën bij onderneming en is verantwoordelijk voor het opstellen van rapportages en is gespecialiseerd in de fiscale vraagstukken binnen de onderneming. Manager D heeft de opleiding Assistent Controller gevolgd en heeft 23 jaar ervaring als administrateur, waarvan alle 23 jaar bij dezelfde organisatie in dezelfde functie.
Onderneming E
Onderneming E is een onderneming die is gespecialiseerd in kartonverpakkingen voor ijsproducten en bierproducten, het produceert trays en bevindt zich op markten die zijn gericht op het verpakken van bieren, tabak en voedsel. Wereldwijd heeft onderneming E in het jaar 2010 een opbrengst van 61.570.000 USD en een netto winst van 1.098.000 USD. Manager E vervult de functie als Controller en is verantwoordelijk voor het opstellen van rapportages, is specialist in IFRS, op basis waarvan het hele concern rapporteert en maakt kostprijsberekeningen. Manager E heeft onder andere de opleidingen praktijkboekhouding en MBA gevolgd, is 40 jaar werkzaam bij de huidige organisatie, waarvan 19 jaar in de huidige functie.
Onderneming F
Manager F werkt bij een onderneming F, die wereldwijd industriële afsluiters, brandveiligheids producten, producten ten aanzien van de distributie van water en producten om verspilling van water te voorkomen produceert. Onderneming F heeft een opbrengst van
477.749.000 USD, een netto winst van 15.625.000 USD. Er werken wereldwijd 2318 werknemers bij onderneming F. Manager F vervult de functie als Sales & Marketing Manager en is verantwoordelijk voor het aansturen van de afdeling Sales en voor het projectmanagement. Manager F heeft de opleiding Technische bedrijfskunde aan het HBO gevolgd, heeft 8 jaar ervaring bij onderneming F, waarvan 2 jaar in de huidige functie. Manager F is naast zijn functie ook MT-lid.
25 4.2 Analyse
In deze paragraaf worden de resultaten van beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde
ondernemingen met elkaar vergeleken. In tabel 1 zijn de resultaten van de beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde ondernemingen weergegeven. Het getal tussen haakjes is de score op elk aspect. Op basis van de scoretabel in bijlage 2 zijn de resultaten tot stand gekomen.
Tabel 1 Resultaten Beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde ondernemingen
Type ondernemingen →
Beursgenoteerde ondernemingen Niet-beursgenoteerde ondernemingen Aspect ↓ Ond. A Ond. B Ond. C Ond. D Ond. E Ond. F Organisatietype (4) Top down (5) Bottom
up
(5) Bottom up
(6) Bottom up
(3) Top down (4) Top down Waardecreatie (11) Gem. (10) Gem. (15) Laag (7) Hoog (9) Hoog (7) Hoog
Groei van de omzet (3) Gem. (2) Hoog (4) Laag (2) Hoog (3) Gem. (2) Hoog
ROI (1) Hoog (1) Hoog (2) Laag (1) Hoog (1) Hoog (1) Hoog
Connectiviteit MCS (2) Gem. (2) Gem. (3) Laag (1) Hoog (1) Hoog (2) Gem.
Regelmaat MCS (3) Gem. (4) Gem. (4) Gem. (2) Hoog (3) Gem. (1) Hoog
Stabiliteit MCS (2) Laag (1) Hoog (2) Laag (1) Hoog (1) Hoog (1) Hoog
Algemene kenmerken MCS
(7) Gem. (7) Gem. (9) Laag (4) Hoog (5) Hoog (4) Hoog
Strategie
Strategie (7) Kstleider (5) Diffstr (5) Diffstr (10) Kstleider (5) Diffstr (8) Kstleider
Typologie (9) Defender (8) Prospect (5) Prospect (8) Prospect (6) Prospect (7) Prospect
Missie (5) Build (7) Build (7) Harvest (6) Build (5) Build (5) Build
Controls (28) Hoog (34) Gem. (35) Gem. (45) Gem. (37) Gem. (38) Gem.
Action controls (9) Hoog (8) Hoog (11) Gem. (10) Gem. (9) Hoog (10) Gem.
Cultural controls (7) Hoog (15) Laag (11) Gem. (15) Laag (15) Laag (15) Laag
Results controls (12) Hoog (11) Hoog (13) Hoog (20) Gem. (13) Hoog (13) Hoog
Prestatiemeet systemen
(4) UKT (4) UKT (3) K< (4) UKT (4) UKT (3) K<
Beloningssystemen (46) SV (54) SV (48) SV (61) GV (61) GV (57) SV
Lange termijn beloningen
(26) Gem. (41) Geen (38) Beperkt (41) Geen (41) Geen (41) Geen
Beperkte aandelen (2) Hoog (5) Geen (2) Hoog (5) Geen (5) Geen (5) Geen
Aandelenopties (12) Geen (12) Geen (12) Geen (12) Geen (12) Geen (12) Geen
Prestatieaandelen (9) Gem. (15) Geen (15) Geen (15) Geen (15) Geen (15) Geen
Plannen stijging aandelen
(3) Hoog (9) Geen (9) Geen (9) Geen (9) Geen (9) Geen
Korte termijn beloningen
(8) Geen (5) Wel (4) Wel (8) Geen (8) Geen (4) Wel
Verhouding hoogte beloningen tussen lange en korte termijn beloningen
(6) GV (6) GV (4) SV (6) GV (6) GV (6) GV
Verhouding hoogte target lange en korte termijn prestaties
(6) GV (6) GV (4) SV (6) GV (6) GV (6) GV
Beoordelingsssytemen (8) Laag (3) Hoog (8) Laag (7) Gem. (8) Laag (6) Gem.
Subjectiviteit (8) Laag (3) Hoog (8) Laag (7) Gem. (8) Laag (6) Gem.
Balans lange en korte termijn doelstellingen
(10) GoB (11) GoB (10) GoB (12) SB (11) GoB (11) GoB
Verhouding financiële en niet-financiële
26 maatstaven
Aandeelhouderswaarde meten
(1) Ja (2) Nee (2) Nee (2) Nee (2) Nee (2) Nee
Preaction reviews (1) Ja (1) Ja (1) Ja (1) Ja (1) Ja (1) Ja
Boekhoudkundige aanpassingen (beter reflecteren economic income)
(2) nee (2) Nee (1) Ja (1) Ja (2) Nee (2) Nee
Lange termijn horizon (1) Ja (2) Nee (2) Nee (2) Nee (1) Ja (1) Ja
Verlichten druk korte termijn doelen
(3) GVT (2) Nee (2) Nee (3) GVT (3) GVT (3) GVT
Legenda
Kstleider = Kostleiderschap strategie Diffstr = Differentiatie strategie Prospect = Prospector typologie UKT = Uitsluitend korte termijn K< = Korte en Lange Termijn SV = Slechte verhouding GV = Geen verhouding GoV = Goede verhouding
GVT = geen verhouding beloningen korte en lange termijn targets GoB = Goede balans
SB = Slechte balans GB = Geen balans
Organisatietype
Uit tabel 1 blijkt dat onderneming B, C en D kunnen worden getypeerd als een bottom up organisatie en dat onderneming A, E en F kunnen worden getypeerd als een top down organisatie. Het type organisatie wordt bepaald op basis van het besluitvormingsproces met betrekking tot strategische beslissingen, korte termijn doelstellingen en de uitvoering van processen. Bij onderneming A, B, C, E en F vindt de besluitvorming ten aanzien van strategische beslissingen top down plaats en bij onderneming E bottom up. Bij onderneming A, E en F vindt de besluitvorming ten aanzien van korte termijn doelstellingen top down plaats en bij onderneming B, C en D bottom up. Bij onderneming A,B, C, D en F vindt de besluitvorming ten aanzien van de uitvoering van processen bottom up plaats.
Waardecreatie
De waardecreatie bij onderneming C is laag, bij onderneming A en B is gemiddeld en bij onderneming D t/m F is hoog. De mate waarin een onderneming waarde creëert is afhankelijk van een vijftal aspecten, namelijk de groei van de omzet, het ROI en de algemene kenmerken van MCS, bestaande uit de connectiviteit, regelmaat en stabiliteit van het MCS. De groei van de omzet in 2011 van onderneming B, D en F is zowel gegroeid ten opzichte van het jaar 2010 als ten opzichte van concurrenten. Bij onderneming A en E is de omzet wel gegroeid maar niet ten opzichte van
27
concurrenten. Bij onderneming A is de groei van de omzet mede te danken aan het duurder worden van dranken. Bij onderneming E is de groei van de omzet mede te danken aan het duurder worden van karton. Het karton wordt gemaakt van hout, wat onder andere uit Noorwegen en Brazilië wordt verkregen. Er is een steeds strengere regelgeving ten aanzien van het kappen van bomen in deze gebieden en omdat er voor elke boom die wordt gekapt een nieuwe moet worden geplant worden verkoopprijzen in deze markt hoger. Concurrenten hebben dus in verhouding met 2010 ook een hogere verkoopprijs. Bij onderneming C is er geen groei van de omzet geweest en is de groei lager ten opzichte van concurrenten. Onderneming C heeft een negatief rendement op het geïnvesteerd vermogen. De andere ondernemingen hebben een positief rendement op het geïnvesteerd
vermogen. Bij onderneming A, B en F is de connectiviteit van het MCS gemiddeld omdat de afdelingen deels zijn geïntegreerd. Bij onderneming D en E volledig geïntegreerd aangezien deze ondernemingen gebruik maken van een ERP pakket waarbij alle bestanden realtime zijn te
raadplegen en is de connectiviteit van het MCS hoog en bij onderneming C staan de afdelingen los van elkaar waardoor de connectiviteit van het MCS laag is. Onderneming A en E rapporteren maandelijks, onderneming B en C per kwartaal, onderneming D wekelijks en onderneming F dagelijks. De regelmaat van het MCS is daarom bij onderneming A, B, C en E gemiddeld en bij onderneming D en F hoog. De stabiliteit van het MCS wordt gemeten door de mate waarin de processen zijn gestandaardiseerd. Onderneming A en C zijn de processen niet gestandaardiseerd en bij onderneming B, D, E en F wel. Uit de tabel blijkt dat de ondernemingen D, E en F, die hoog scoren op de algemene kenmerken van het MCS ook hoog scoren op het creëren van waarde. Onderneming C scoort laag op de algemene kenmerken van het MCS en creëert daardoor ook weinig waarde. Onderneming A en B scoren gemiddeld op de algemene kenmerken van het MCS en dit is gekoppeld aan een gemiddelde waardecreatie.
Strategie
Onderneming A, D en F voeren een kostleiderschap strategie en onderneming B, C en E voeren een differentiatiestrategie. Onderneming A heeft als typologie een defender terwijl onderneming D en F als typologie een prospector strategie hebben. Ondanks dat onderneming F in een stabiele omgeving zit neemt het veel risico’s. Zo heeft onderneming F een product dat wordt geproduceerd ten
behoeve van één klant. Als deze klant wegvalt, zal het product waarschijnlijk ook verdwijnen en raakt de klant een deel van de omzet kwijt. Verder heeft de onderneming F zowel in huidige als nieuwe markten veel marktkansen en verkent het dan ook nieuwe markten. De laatste drie punten inclusief een onzekere omgeving, die bij onderneming F afwezig is, kan onderneming F op basis van deze punten worden gezien als een prospector. Onderneming B, C en E hebben als typologie allemaal een
28
prospector typologie, maar als missie onderscheidt onderneming C zich. Onderneming C heeft zoals in het geval van onderneming B en E is, geen build missie, maar een harvest missie. De harvest missie komt tot uitdrukking doordat de onderneming het maximaliseren van de korte termijn winsten en het genereren van kasmiddelen op de korte termijn prefereert boven het vergroten van het
marktaandeel en een gedeelte van de winst herinvesteert om groei van de omzet mogelijk te maken. In de bouwmarkt waarin onderneming C zich in bevindt geldt het principe “cash is king”. Het
betekent dat de onderneming voldoende kasmiddelen aanwezig moet hebben om onder andere in korte termijn projecten te kunnen investeren.
Controls
Het nagaan in welke mate de onderzochte ondernemingen gebruik maken van controls kan op basis van drie soorten controls, namelijk action controls, cultural controls en results controls in relatie met de korte termijn doelstellingen en lange termijn doelstellingen. Onderneming A maakt in hoge mate gebruik van controls terwijl de andere ondernemingen gemiddeld gebruik maken van controls, waarbij bij onderneming B, D, E en F dit vooral te wijten is aan het niet gebruik maken van cultural controls.
Action controls
Onderneming A, B en E maken veel gebruik van action controls. Dit blijkt uit het feit dat gebruik maakt van lange termijn investeringsplannen, die bij onderneming A en E gericht zijn op het uitbreiden van de onderneming, bijvoorbeeld ten aanzien van het verschaffen van een nieuw pand (bij onderneming A en E) of nieuwe machines met betrekking tot het brouwen van bier. (bij
onderneming A). Deze investeringen worden bij onderneming alle drie onderneming geautoriseerd door de Directie, maar bij onderneming A, B en E is er een procuratieregeling aanwezig ten aanzien van de autorisatie. Hoe hoger het bedrag van de investering, hoe hoger de autorisatie plaats vindt in de organisatie. Bij onderneming B hebben de lange termijn investeringen betrekking op het
uitbreiden van het netwerk. Onderneming B is een adviesbureau en kennis is hierbij van groot belang. Hoe groter het netwerk des te meer vertrouwen de klant heeft in het kennisniveau van de organisatie. Bij alle drie ondernemingen is de hoogte van het ROI de belangrijkste factor voor het al dan niet doorgang vinden van een investering. Bij onderneming A en B is de procuratieregeling vastgelegd in een competentietabel waarin de verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken zijn vastgelegd ten aanzien van investeringen. Bij onderneming E worden deze beslissingen gemaakt door de Directie en de MT-leden, die deze beslissingen gezamenlijk verrichten. Onderneming C, D en F maken gemiddeld gebruik van action controls. De reden waarom onderneming D en F niet hoog
29
scoren op het gebruik maken van action controls is het feit dat deze onderneming geen
competentietabel in gebruik heeft ten aanzien van investeringen. Onderneming C heeft wel een competentietabel in gebruik, maar deze is slechts gericht op de korte termijn investeringen, aangezien de onderneming geen lange termijn investeringsplannen heeft. De action controls van onderneming C zijn uitsluitend gericht op de korte termijn terwijl die van onderneming A, B, D, E en F zowel op de korte als lange termijn zijn gericht.
Cultural controls
Bij onderneming B, D, E en F wordt in het geheel geen gebruik gemaakt van cultural controls. De cultural control hebben betrekking op in welke mate de onderneming gebruik maakt van
groepsbeloningen ten aanzien van prestaties op de korte en lange termijn en de mate waarin de groepsbeloningen voor lange termijn prestaties hoger zijn dan korte termijn prestaties of andersom. Onderneming C maakt gemiddeld gebruik van cultural controls. Onderneming C maakt gebruik van groepsbeloningen voor prestaties op de korte termijn (korter dan een jaar) en niet voor prestaties op de lange termijn (langer dan een jaar). De groepsbeloning bestaat uit een 50/60 procent variabele beloning, afhankelijk van de prestaties van de werkmaatschappij of groep. Onderneming A maakt veel gebruik van groepsbeloningen voor korte en lange termijn prestaties waarbij de beloningen bij het lager senior management voor korte termijn prestaties hoger zijn dan die voor lange termijn prestaties. Bij het hoger senior management zijn de groepsbeloningen voor korte en lange termijn prestaties aan elkaar gelijk.
Results controls
Alleen onderneming D maakt niet veelvuldig gebruik van results controls. De onderneming heeft wel KSF’en en KPI’s ontwikkeld met betrekking tot het financiële perspectief en het perspectief leren en groei, maar heeft hieraan geen targets gekoppeld. Kortom er zijn geen functionarissen die worden afgerekend op targets. Opvallend is dat onderneming A de enige onderneming is waarbij de targets gerelateerd zijn aan het ROI, terwijl de targets van onderneming B gerelateerd is aan de netto omzet, bij onderneming E aan EBITDA (bruto winst) en bij onderneming C en F gerelateerd zijn aan de netto winst.
Het prestatiemeetsysteem
Bij het prestatiemeetsysteem is het van belang in welke mate ondernemingen metingen verrichten die gebaseerd zijn op traditionele boekhoud- en kostsystemen en/of gebaseerd zijn op basis van de Balanced Scorecard. De Balanced Scorecard wordt gezien als een toekomstgericht model die een
30
balans zoekt tussen korte en lange termijn doelstellingen en dus ook metingen verricht ten aanzien van de korte en lange termijn, terwijl de traditionele boekhoud- en kostsystemen vooral gericht zijn op korte termijn prestaties. Alleen onderneming C en F maken gebruik van een Balanced Scorecard.
Het beloningsysteem
De ondernemingen B, D, E en F maken geen gebruik van lange termijn beloningen, waarvan onderneming B beursgenoteerd is, tenminste de holding is beursgenoteerd. Onderneming B is een dochtermaatschappij van de holding. Alle voorgenoemde ondernemingen hebben als rechtsvorm een besloten vennootschap terwijl de ondernemingen A en C naamloze vennootschappen zijn. Bij een besloten vennootschap zijn de aandelen in handen van een beperkt aantal aandeelhouders en staan de aandelen op naam. De aandelen zijn niet direct verhandelbaar, waardoor er door deze
ondernemingen geen lange termijn beloningen kunnen worden uitgekeerd in de vorm van aandelen. Bij onderneming A en C zijn de aandelen anoniem en vrij verhandelbaar en daarom zijn lange termijn beloningen in de vorm van aandelen wel aanwezig binnen deze ondernemingen. De onderneming kan aandelen uitreiken aan organisatieleden voor het behalen van bepaalde targets. Onderneming C maakt slechts gebruik van beperkte aandelen. Dit zijn aandelen waarbij de overdraagbaarheid van aandelen op naam in sterke mate wordt beperkt zodat de overdraagbaarheid onmogelijk wordt. Onderneming A, maakt naast beperkte aandelen ook gebruik van prestatieaandelen en plannen met betrekking tot de stijging van aandelen. De beloningen bij prestatie- aandelen zijn gebaseerd op de opbrengsten per aandel (EPS; Earnings per Share). Om EPS te berekenen wordt het netto inkomen verminderd met de dividenden op preferente aandelen en vervolgens gedeeld door het gemiddeld uitstaande aandelen. Het gebruik van prestatie aandelen is bij onderneming A gemiddeld aangezien het slechts gebruik maakt van beloningen gebaseerd op EPS en daarnaast niet op basis van WPA, de groei van het WPA of op basis van het ROI.
Bij de beoordeling van het beloningssysteem zijn naast de lange termijn beloningen, de korte termijn beloningen van belang, die geheel afwezig zijn bij de ondernemingen A, D en E. Dit betekent voor onderneming D en E dat het totaal geen gebruik maakt van korte en lange termijn beloningen. De reden hiervoor is dat de onderneming haantjesgedrag binnen de onderneming wil voorkomen. Onderneming A maakt slechts gebruik van lange termijn beloningen en onderneming B en F maken slechts gebruik van korte termijn beloningen. Onderneming B maakt gebruik van beloningen met betrekking tot de netto omzet en onderneming F zowel met betrekking tot de netto omzet als de netto winst. Onderneming C is de enige onderneming die gebruik maakt van zowel lange als korte termijn beloningen. De korte termijn beloningen hebben zowel betrekking op de netto omzet als de netto winst en de lange termijn beloningen in de vorm van beperkte aandelen. Kortom de
31
ondernemingen A, B en F die of korte of lange termijn beloningen toepassen hebben een slechte verhouding tussen korte en lange termijn beloningen. De ondernemingen D en E hebben geen verhouding tussen korte en lange termijn beloningen. Bij onderneming C vinden beide beloningen plaats, maar deze zijn toch grotendeels op de korte termijn gericht, aangezien bij deze onderneming de kreet “cash is king” van toepassing is en de korte termijn winsten voorkeur hebben boven het vergroten van het marktaandeel, waardoor er bij onderneming C een beperkte verhouding tussen de korte en lange termijn beloningen wordt geconstateerd. Aangezien onderneming C als enige gebruik maakt van zowel korte als lange termijn beloningen kan bij deze onderneming als enige het
hoogteverschil tussen beide beloningen worden gemeten. De korte termijn beloningen zijn bij onderneming C hoger dan de lange termijn beloningen. De ondergrens en bovengrens die geldt voor een lange termijn target is hoger dan de ondergrens en bovengrens van een korte termijn target. Dit betekent dat desbetreffende functionaris betere prestaties moet leveren om in aanmerking te komen voor een lange termijn beloning, maar bij zeer goede prestaties die aanzienlijk boven de norm liggen hiervoor extra wordt beloond.
Het beoordelingssysteem
Bij onderneming A, C en E is de mate van subjectiviteit laag ten aanzien van de korte en lange termijn targets of doelen (ingeval er geen targets aan gerelateerd zijn). Onderneming E maakt geen gebruik van targets met betrekking tot de korte en lange termijn. De prestaties van functionarissen worden wel objectief beoordeeld. Onderneming B is de mate van subjectiviteit hoog ten aanzien van zowel lange termijn doelen en korte termijn targets. Bij de lange termijn doelen worden de prestaties van de functionaris gecorrigeerd voor economische invloeden waarop de functionaris geen invloed had. Onderneming D en F scoren op de mate van subjectiviteit bij de beoordeling van targets en doelen gemiddeld, waarbij de korte termijn doelen subjectief worden beoordeeld en de lange termijn doelen objectief.
De balans tussen de korte en lange termijn doelstellingen
De korte termijn georienteerdheid kan worden gereduceerd door een zestal remedies die de balans tussen de korte en lange termijn doelstellingen bewerkstelligen. Deze balans wordt bepaald op basis van de verhouding tussen financiële en niet-financiële maatstaven (targets), het meten van de aandeelhouderswaarde, het goedkeuren van lange termijn investeringsplannen (preaction reviews), de boekhoudkundige aanpassingen zodat economic income (waardeverandering per periode) beter wordt gereflecteerd, het gebruik maken van een lange termijn horizon en het verlichten van de druk op de korte termijn doelstellingen. Onderneming D heeft een slechte balans tussen de korte en lange