Proosten op prestatiemeting?
Onderzoek naar de ontwerp- en implementatiefases
van het prestatiemetingssysteem binnen Horeca
van Heineken Brouwerijen
Heineken Brouwerijen
Rijksuniversiteit Groningen
Postbus 500
Faculteit Bedrijfskunde
2380 BA Zoeterwoude
Postbus 800
9700 AV Groningen
Begeleider en 1
stebeoordelaar : prof. dr. G.J. van Helden
2
debeoordelaar : dr. T.A. Marra
Samenvatting
Deze scriptie is tot stand gekomen in het kader van het afstudeertraject aan de Rijksuniversiteit Groningen en de stage bij de afdeling Horeca van Heineken Brouwerijen. Binnen Horeca houdt men zich sinds een aantal jaren bezig met prestatiemeting. Het prestatiemetingssysteem (PMS) bij Horeca zal worden uitgebreid, waarbij deze scriptie zich beperkt tot de ontwerp- en implementatiefase van het PMS. Binnen het PMS worden Key Performance Indicators (KPI’s) gebruikt. Het bestaande PMS zal worden geëvalueerd, om daarna aanbevelingen te kunnen doen voor het uitgebreide PMS en toekomstige implementaties. De volgende probleemstelling is gehanteerd:
Doelstelling:
Een succesvolle bijdrage leveren aan het ontwerpen en implementeren van het uitgebreide presatiemetingssysteem (PMS) tot op het niveau van account managers, vertegenwoordigers en Horeca Support om de besturing en beheersing van de organisatie van Heineken Brouwerijen Horeca te verbeteren.
Vraagstelling:
Hoe kan het prestatiemetingssysteem (PMS) worden ontworpen en succesvol geïmplementeerd tot op het niveau van account managers, vertegenwoordigers en Horeca Support op een dusdanige wijze dat de besturing en beheersing van Horeca wordt verbeterd?
1. Hoe is de organisatie van Horeca te definiëren? 2. Wat is de strategie van Horeca?
3. Hoe ziet de organisatiestructuur eruit van Horeca? 4. Wat is het doel van het PMS?
5. Hoe wordt het PMS geïmplementeerd?
5a. Wat zijn de implementatiedoelen van de KPI’s van Horeca?
5b. In welke fase bevindt Horeca zich met betrekking tot het gebruik van de KPI’s in de organisatie?
5c. Welke implementatiestrategie hanteert Horeca bij het PMS?
6. Welke contingente factoren spelen een rol bij een succesvolle implementatie van de KPI’s over 2006?
7. Welke conclusies kunnen worden getrokken naar aanleiding van de antwoorden op de vragen 4 tot en met 6?
8. Welke aanbevelingen kunnen de organisatie van Horeca worden gegeven op basis van de antwoorden op de vragen 4 tot en met 6?
Allereerst is, om een beeld te krijgen van prestatiemeting en prestatiemetingssystemen, een literatuuronderzoek uitgevoerd. De bevindingen van het literatuuronderzoek zijn gebruikt om ze te toetsen aan de praktijk. Het praktijkgedeelte heeft plaatsgevonden in de vorm van acht interviews. Daarnaast is gebruik gemaakt van documentatie en kennis die is opgedaan tijdens de stage binnen de afdeling van Planning & Control van Horeca.
knoppen ze moeten draaien om het resultaat te kunnen beïnvloeden en voelen zich meer betrokken bij de organisatie.
Horeca had niet een cultuur waarbinnen prestatiemeting paste. In het verleden vond het beoordelen van prestaties van managers op een meer informele, subjectieve manier plaats. Daar is met de implementatie van het PMS verandering in gekomen. Tegenwoordig worden managers eerder aangesproken op hun prestaties, waarbij dit sterker wordt verbonden aan beloningen en sancties.
De ontkoppelde implementatie waarover Johnsen (1999) schrijft, past beter binnen de structuur van huidige organisaties. Bij een ontkoppelde implementatie vindt een gedeeltelijke ontkoppeling plaats tussen prestatie-indicatoren aan de top en op lagere hiërarchische niveaus. Deze theorie heeft geen raakvlakken met de organisatie van Horeca. Bovendien heeft het huidige karakter van Horeca, waarbij medewerkers eerder worden aangesproken en afgerekend op hun prestaties, meer raakvlakken met het Angelsaksische systeem, dan het Noorse systeem waar het onderzoek van Johnsen heeft plaatsgevonden.
Een studie van Abernethy en Lillis (2001) wijst uit dat als de processen van een organisatie redelijk zijn gestandaardiseerd, de meest toegepaste structuur van de organisatie centraal van karakter is. De situatie bij Horeca lijkt overeenkomstig met de bevindingen van Abernethy en Lillis (2001). Het PMS is top-down in de organisatie gezet. De inbreng van onderliggende medewerkers was daardoor minimaal. Ook bij het zetten van de targets is de onderhandelingsruimte erg beperkt. Tijdens de interviews bleek dat medewerkers het storend vonden dat zij niet mee mochten denken bij het ontwerpen en implementeren van de KPI’s en het PMS. De Bruijn en Van Helden (2006) beschrijven in hun onderzoek de wet van de afnemende effectiviteit. Daarin wordt gesteld dat naarmate de ambitie van een prestatiemetingssysteem hoger ligt, dat de risico’s op negatieve neveneffecten groter worden. Horeca stelt de resultaten van de KPI’s centraal vast. De betrokken managers kunnen geen invloed uitoefenen op de data bij de oplevering. Bovendien worden de resultaten van de KPI’s door een aantal afdelingen en medewerkers behandeld waardoor de kans op manipulatie klein is. Daardoor kan worden geconcludeerd dat er andere mogelijkheden zijn om negatieve neveneffecten, waarover De Bruijn en Van Helden (2006) schrijven, tegen te gaan. De wet van de afnemende effectiviteit gaat dus bij Horeca niet per definitie op. Met het opstellen van randvoorwaarden kunnen negatieve neveneffecten ook worden voorkomen.
De volgende aanbevelingen zijn te doen in de richting van Horeca:
Informeer medewerkers eerder en duidelijker over het doel van de
implementatie door te wijzen op de verbeteringen die ermee kunnen worden bereikt;
Laat een aantal resultaatverantwoordelijken participeren in projectgroepen die
verantwoordelijk zijn voor de implementatie waardoor de weerstand wordt verminderd en de implementatie breder in de organisatie wordt gedragen;
Maak de KPI’s meer klantgericht en toekomstgericht, zodat ze sterker zijn ontleend aan de strategie;
Wijs op cultuurveranderingen die implementaties dikwijls met zich mee
brengen;
Ondersteun een implementatie door middel van cursussen om medewerkers
Voorwoord
Deze scriptie is tot stand gekomen in het kader van het afstudeertraject aan de Rijksuniversiteit Groningen en de stage bij de afdeling Horeca van Heineken Brouwerijen. Binnen Horeca houdt men zich sinds een aantal jaren bezig met prestatiemeting. Het prestatiemetingssysteem (PMS) bij Horeca zal worden uitgebreid, waarbij managers resultaatverantwoordelijk wordt gemaakt voor een aantal Key Performance Indicators (KPI’s).
In dit voorwoord zou ik van de gelegenheid gebruik willen maken de afstudeerbegeleider en eerste beoordelaar prof. dr. G. J. van Helden te bedanken voor zijn begeleiding en advisering tijdens het afstudeertraject. Tevens zou ik de tweede beoordelaar dr. T. A. Marra en W. Winkels, de begeleider bij Heineken Brouwerijen, willen bedanken.
Binnen de organisatie van Heineken Brouwerijen zou ik de heren L. Werring, W. Winkels, M. Alblas, B. Schlattmann, M. Stam, R. Smit, M. Bakhuizen en J. van Thiel willen bedanken voor het meewerken aan de interviews. Aan de stage binnen de afdeling Planning & Control van Horeca van Heineken Brouwerijen bewaar ik goede herinneringen. Tot slot wil ik aangeven dat in deze scriptie hij kan worden vervangen door zij als er in zijn algemeenheid wordt gesproken over hij.
Ale Brouwer
Inhoudsopgave Samenvatting... 2 Voorwoord ... 4 Inhoudsopgave... 5 Introductie... 7 1 Probleemstelling... 10 2 Achtergrond Prestatiemeting... 12 2.1 Prestatiemeting... 12 2.2 Management Control ... 12 2.3 Prestatiemetingssystemen ... 13
2.3.1 Economic Value Added... 14
2.3.2 EFQM Excellence model... 15
2.3.3 Balanced Scorecard... 15
2.3.4 KPI Scorecard... 15
2.4 Stakeholder theorie... 16
3 Ontwerp Prestatiemetingssystemen ... 17
3.1 De Prestatie Piramide van Lynch en Cross... 17
3.2 Structuur en Prestatiemetingssystemen... 19
3.3 Wet van de afnemende effectiviteit ... 19
4 Implementatie Prestatiemetingssystemen... 21 4.1 Technische voorwaarden ... 21 4.2 Organisatorische voorwaarden ... 21 4.3 Zeven C’s Model ... 22 5 Onderzoeksmethode ... 25 5.1 Operationalisatie ... 25
5.2 Vorm van onderzoek... 26
6 De Praktijk ... 28
6.1 Huidige situatie prestatiemetingssysteem ... 28
6.2 Beoordeling managers... 28
6.3 Resultaten interviews... 31
7 Discussie en conclusies ... 36
7.1 De Prestatie Piramide van Lynch en Cross... 36
7.2 Structuur en Prestatiemetingssystemen... 36
7.3 Wet van de afnemende effectiviteit ... 37
7.4 De implementatie ... 37
7.4.1 Technische aspecten ... 37
7.5 Beoordeling managers... 38
7.6 Zeven C’s model... 38
8 Aanbevelingen en suggesties voor verder onderzoek... 40
8.1 Aanbevelingen ... 40
8.2 Suggesties voor verder onderzoek... 41
Introductie
De familie Heineken begon met brouwen in 1864, toen Gerard Adriaan Heineken een brouwerij in het centrum van Amsterdam kocht. Gedurende de daaropvolgende 140 jaar hebben vier generaties van de familie Heineken het merk en de onderneming opgebouwd en laten uitgroeien tot een grote Europese en wereldwijde speler.
Heineken is een van de meest vooraanstaande brouwerijen ter wereld gemeten naar afzetvolume en winstgevendheid en de onderneming heeft de grootste marktspreiding van alle internationale brouwers via een wereldwijd netwerk van distributeurs en brouwerijen. Gemeten naar afzet is Heineken de grootste brouwer en drankendistributeur van Europa. De helft van de omzet wordt in Europa gerealiseerd. Naast een sterke positie in stabiele en winstgevende markten zoals Europa en Noord-Amerika is Heineken aanwezig in een toenemende aantal snelgroeiende biermarkten zoals China en Rusland. Het Heineken merk, wereldwijd verkrijgbaar in bijna elk land, is het sterkste internationale premiumbiermerk ter wereld. Daarnaast bezit en beheerst Heineken een werkwijd toonaangevende merkenportfolio met diverse andere internationale premiumbieren, lokale bieren en speciaalbieren.
Heineken en Amstel zijn de belangrijkste internationale merken. Heineken wordt in alle markten gepositioneerd als een premiummerk met uitzondering van de Nederlandse thuismarkt. In Europa wordt Amstel gepositioneerd in het middengeprijsde deel van de markt, het grootste segment van de markt, en is in meer dan 90 landen verkrijgbaar. Heineken is in het laaggeprijsde segment zeer beperkt vertegenwoordigd. De internationale en lokale merken voeren pilsenerbieren, speciaalbieren, lightbieren en alcoholvrije bieren in hun assortiment.
Heineken is de grootste bier- en drankendistibuteur van West-Europa. In elke markt waar Heineken actief is, streeft ze naar een compleet distributienetwerk door samen te werken met onafhankelijke distibuteurs of via eigen drankengroothandels. De groothandels leveren veelal ook wijn, gedistilleerd en frisdranken aan de horeca. In Nederland werkt Heineken met een zestal bedrijfsonderdelen. Heineken Nederland Supply is het productiebedrijf, Heineken Nederland Business Services ondersteunt de vijf andere bedrijfsonderdelen op bijvoorbeeld personeel & organisatie of ICT. Heineken Technical Services levert de technische ondersteuning aan alle Heineken ondernemingen wereldwijd en werkt aan innovatie. Heineken International geeft de Raad van Bestuur strategisch advies over de internationale marktontwikkelingen en Vrumona neemt een belangrijke positie in op de frisdrankenmarkt. Heineken Brouwerijen is de commerciële organisatie die werkt voor de Nederlandse markt en is onderverdeeld in de afdelingen Marketing, Retail en Horeca. Marketing ontwikkelt de merkenstrategie, met aandacht voor distributie, verpakkingen en commerciële communicatie. Retail en Horeca zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de merkenstrategie van hun respectievelijke markten. (Bron:
http://www.heineken.nl)
gewesten Noord-Oost-Midden, West en Zuid is het ‘gewest’ NAM opgericht. De NAM staat voor National Account Management waarbinnen speciale klanten worden bediend. Speciale klanten zijn bijvoorbeeld klanten die meerdere zaken hebben verspreid door het land en waarbij het handig is één aanspreekpunt te hebben binnen Horeca. Ook grote evenementen en hotelketens worden bediend door de NAM.
Organisatie Horeca Heineken Brouwerijen
Controller Horeca Planning & Control Horeca
Gewest NOM Controller
Drachten
Manager DeventerManager Hoogeven
Manager ManagerHouten Nijmegen Manager Gewest NOM Manager Gewest West Controller Amsterdam
Manager SchielandenManager Rijnland
Manager ManagerAlkmaar Haaglanden Manager Gewest West Manager Gewest Zuid Controller Holland-Zuid
Manager Midden-BrabantManager Limburg
Manager Zeeuw-VlaanderenManager Helmond
Manager ManagerZeeland Brabant-West
Manager Gewest Zuid
Manager
KAM
Manager ManagerLEM COAM
Manager Gewest NAM
Manager Horeca SupportManager Manager Horeca
(Figuur 1: Organogram Horeca Heineken Brouwerijen. Bron: Horeca Heineken Brouwerijen)
De directeur horeca, controller horeca en alle RUM’s, GUM’s en GUC’ers zoals die in bovenstaande figuur staan weergegeven, zijn sinds 2005 resultaatverantwoordelijk gemaakt voor een aantal eigen Key Performance Indicators (KPI’s). De managers worden naast de KPI’s die vooral resultaat- en outputgericht zijn, beoordeeld op interne processen waarbinnen wordt gekeken naar hoe managers bijdragen aan de prestaties van de gehele organisatie. Binnen dit onderdeel hanteert Horeca onderzoeken naar klanttevredenheid en medewerkertevredenheid. Als derde en laatste onderdeel worden de managers beoordeeld op basis van hun individuele competenties.
Het management van Horeca wil het prestatiemetingssysteem (PMS) uitbreiden. Vanaf 1 februari 2006 is het PMS operationeel tot het niveau waarbij de commercieel en logistiek managers kunnen worden afgerekend op hun vooraf opgestelde doelstellingen. Commercieel en logistiek managers zijn werkzaam op de units. Daarnaast zal het PMS voor Horeca Support worden uitgebreid. Horeca Support is een onderdeel van Horeca dat zich bezig houdt met ondersteunende activiteiten. Onder Horeca Support vallen onder andere Logistiek & Techniek, Service Operaties en Groothandel Services. Tot nu toe was alleen de manager Horeca Support opgenomen in het PMS. Ook de onderliggende managers van Horeca Support zijn resultaatverantwoordelijk worden gemaakt vanaf 1 februai 2006. (Bron: Heineken Brouwerijen Horeca)
1 Probleemstelling Doelstelling:
Een succesvolle bijdrage leveren aan het ontwerpen en implementeren van het uitgebreide presatiemetingssysteem (PMS) tot op het niveau van account managers, vertegenwoordigers en Horeca Support om de besturing en beheersing van de organisatie van Heineken Brouwerijen Horeca te verbeteren.
Vraagstelling:
Hoe kan het prestatiemetingssysteem (PMS) worden ontworpen en succesvol geïmplementeerd tot op het niveau van account managers, vertegenwoordigers en Horeca Support op een dusdanige wijze dat de besturing en beheersing van Horeca wordt verbeterd?
1. Hoe is de organisatie van Horeca te definiëren? 2. Wat is de strategie van Horeca?
3. Hoe ziet de organisatiestructuur eruit van Horeca? 4. Wat is het doel van het PMS?
5. Hoe wordt het PMS geïmplementeerd?
5a. Wat zijn de implementatiedoelen van het PMS van Horeca?
5b. In welke fase bevindt Horeca zich met betrekking tot het gebruik van het PMS in de organisatie?
5c. Welke implementatiestrategie hanteert Horeca bij het PMS?
6. Welke contingente factoren spelen een rol bij een succesvolle implementatie van het PMS over 2006?
7. Welke conclusies kunnen worden getrokken naar aanleiding van de antwoorden op de vragen 4 tot en met 6?
8. Welke aanbevelingen kunnen de organisatie van Horeca worden gegeven op basis van de antwoorden op de vragen 4 tot en met 6?
De volgende vier fases zijn volgens Johnsen en Vakkuri (2005) te onderscheiden bij het hanteren van een PMS:
Ontwerp; Implementatie; Gebruik; Impact.
Deze scriptie beperkt zich tot de ontwerp- en implementatiefase. In de ontwerpfase zijn de aspecten van belang die betrekking hebben op het ontwerpen van een nieuw systeem. De volgende fase is de implementatiefase, waarbij het introduceren van het ontworpen systeem in de organisatie centraal staat. De derde fase waarop men zich kan richten is het gebruik van een PMS. Vragen die daarbij van belang zijn, kunnen zijn of het doel van het PMS overeenkomt met het daadwerkelijke gebruik en wat de intensiteit is van het gebruik. Tot slot kan de impact worden onderzocht dat een PMS heeft op de prestaties van een organisatie. De vraag hierbij is of het hanteren van een PMS ook daadwerkelijk bijdraagt tot een beter resultaat.
2 Achtergrond Prestatiemeting
2.1 Prestatiemeting
Prestatiemeting lijkt erg populair te zijn binnen organisaties. Externe factoren dwingen organisaties hun prestaties in kaart te brengen en waar mogelijk te verbeteren. Lynch en Cross (1995) definiëren prestatiemeting als het systematisch werken aan de ontwikkeling, het verbeteren en versterken van de juiste acties om de prestaties en leervermogen van een organisatie te verbeteren. Er wordt in de literatuur zowel gebruik gemaakt van het begrip performance measurement als performance management. Ze verschillen in het feit dat bij performance measurement de nadruk ligt op het meten, terwijl bij performance management naast het meten ook vooral nadruk ligt op het beheersen en het sturen op verbeteringen. In de literatuur worden beide termen gehanteerd, soms zonder duidelijk onderscheid te maken. In deze scriptie zal de Nederlandse term prestatiemeting worden gebruikt. Volgens Arveson (1998) is prestatiemeting niet nieuw. Tijdens de Tweede Wereldoorlog maakten invloedrijke managers bij Ford Motor Company handig gebruik van bedrijfsgegevens om de prestaties van hun organisatie beter inzichtelijk te maken. Ze gebruikten hun kennis later bij diverse afdelingen van het ministerie van defensie in de Verenigde Staten. De meeste initiatieven op het gebied van prestatiemeting, zoals Cavalluzzo en Ittner (2004) schrijven, vindt plaats in de private sector, maar in navolging van de aanname van de Governement Performance and Results Act in 1993 worden veel overheidsinstellingen in de Verenigde Staten van Amerika verplicht openheid te verschaffen over hun doelstellingen en prestaties, waardoor er ook veel nieuwe ontwikkelingen zijn binnen de publieke sector. Veel andere landen hebben gelijke plannen om overheidsinstellingen af te rekenen op hun prestaties. De redenen volgens Cavalluzzo en Ittner (2004) om ook steeds meer overheidsinstellingen resultaatverantwoordelijk te maken zijn het vergroten van het overzicht en het stimuleren van het nemen van verantwoordelijkheid voor de behaalde resultaten en het bevorderen van het denken in output, in plaats van het traditionele denken in input.
2.2 Management Control
Management Control is het nemen van maatregelen met als doel medewerkers te stimuleren om te handelen naar het beste resultaat voor de organisatie (Merchant en Van der Stede, 2003). Medewerkers in een organisatie zorgen ervoor dat de activiteiten plaatsvinden die plaats moeten vinden, zodat het logisch lijkt die medewerkers te sturen. Er zijn een aantal vormen van stuurmechanismen of control die kunnen worden toegepast:
Action control Results control
Personnel/cultural control
betalingen is gebonden aan een limiet. Action control wordt vaak toegepast binnen functies waarbinnen medewerkers een beperkte vrijheid hebben.
Results control is een indirecte vorm van control, waarbij managers worden afgerekend op hun prestaties. Deze vorm van control leent zich goed voor organisaties waar het niet volledig duidelijk is welk gedrag nodig is voor een goede prestatie. Results control gaat vaak samen met een grote mate van zelfstandigheid, waardoor vooral binnen het topmanagement van organisaties dit een geliefde vorm van control is.
Personnel control is een vorm van control die wordt toegepast door managers bij functies waarvan zij weten dat een medewerker geschikt is doordat hij/zij ervaring heeft op dat gebied, eerlijk is, of hard kan werken. Deze vorm van control is gebaseerd op het individu en is afhankelijk van de mening van de manager. Cultural control komt voor waar managers maatregelen nemen om de organisatie zo in te richten dat medewerkers elkaar volgen en positief beïnvloeden.
Volgens Merchant en Van der Stede (2003) komen results control, action control en personnel/cultural control in elke management control systeem voor. Ze komen, afhankelijk van de organisatie of situatie, alleen of in combinatie met elkaar voor. Alle vier vormen van control hebben voor- en nadelen. Het voert te ver die hier te bespreken.
Ouchi (1979) beschrijft in zijn artikel een drietal control mechanismen die overeenkomsten vertonen met de vormen van control die Merchant en Van der Stede (2003) aangeven. Ouchi (1979) beschrijft market, bureaucracy en clan control en zet deze vormen van control af tegen de mogelijkheid het gedrag en de uitkomsten van manager te meten. Binnen market control is er volledige transparantie van informatie en is het mogelijk managers af te rekenen op hun prestaties. Dit is vergelijkbaar met results control, waarbij de manager ook achteraf wordt afgerekend op zijn prestaties die zijn gebaseerd op bijvoorbeeld verkoopcijfers. Bij Bureaucracy control is de informatie niet volledig transparant, waardoor het gedrag van de manager niet volledig is te beoordelen op basis van de marktinformatie. Er zullen aanvullende regels en richtlijnen nodig zijn, om het gedrag van de manager te sturen op de manier zoals de organisatie dat wil. Bureaucracy control komt overeen met action control, waar medewerkers zich ook moeten conformeren aan regels en richtlijnen. Clan control tenslotte kan worden toegepast als men bij de beoordeling van de medewerker niet af kan gaan op de marktinformatie. De enige manier waarop een manager zijn medewerkers kan sturen is bijvoorbeeld bij selectieprocedures of door middel van scholing. Het functioneren binnen de groep is binnen clan control van groot belang, net zoals dat het geval is bij personnel/cultural control.
2.3 Prestatiemetingssystemen
Tegenwoordig delen veel managers de opvatting dat men niet alleen kan worden afgerekend op financiële, boekhoudkundige cijfers. Het afrekenen op financiële cijfers geeft geen volledig beeld van de prestaties en ze zijn slechte indicatoren voor de waarde van de onderneming. Volgens Merchant en Van der Stede (2003) is bijvoorbeeld de correlatie tussen de boekhoudkundige jaarwinst en de prijs van een aandeel weliswaar positief, maar klein, meestal tussen de 0.20 en 0.30, afhankelijk van de steekproef genomen van de ondernemingen die zijn bestudeerd.
Door Fisher (1995) en Brancato (1995) worden in case studies drie redenen genoemd waarom naast financiële indicatoren niet-financiële indicatoren van belang kunnen zijn:
Beperkingen traditionele boekhoudkundige waarden
Traditionele boekhoudkundige waarden hebben beperkingen omdat ze historisch van aard zijn en kijken naar prestaties uit het verleden. Ze missen bovendien de mogelijkheid om toekomstige prestaties te verklaren. Traditionele waarden belonen korte-termijn prestaties of werken suboptimalisatie in de hand en geven weinig informatie omtrent oorzaken of oplossingen voor problemen.
Competitieve druk
De substantiële veranderingen in de manier en intensiteit waarop de concurrentie wordt bedreven dwingt ondernemingen te kijken naar hun zogenaamde value drivers. De value drivers zijn de onderdelen van een organisatie die werkelijk waarde toevoegen. Onderzoek heeft uitgewezen dat bedrijven die meer aandacht voor een totaaloverzicht van prestaties hebben inclusief niet-financiële waarden, beter zijn voorbereid op de druk van concurrentie. (Chenhall en Morris, 1986)
Andere initiatieven
Door de komst van andere initiatieven zoals Total Quality Management (TQM) komt er steeds meer oog voor niet-boekhoudkundige informatie. TQM programma’s dwingen ondernemingen te kijken naar niet-financiële waarden zoals klachten, klanttevredenheid en herhalingsverkopen, waarden die op de langere termijn wel degelijk invloed kunnen hebben op het resultaat.
Een aantal modellen die kunnen worden gebruikt in plaats van de traditionele financiële kengetallen worden hieronder genoemd. Alhoewel het eerstgenoemde model Economic Value Added een financieel kengetal is, biedt dit kengetal toch voordelen ten opzichte van kengetallen als bijvoorbeeld de Return on Equity.
2.3.1 Economic Value Added
Economic Value Added (EVA) is ontwikkeld door het consultancy bedrijf Stern Stewart & Co. EVA heeft als belangrijkste voordeel ten opzichte van traditionele kengetallen dat het rekening houdt met de kosten van kapitaal. In een studie van Milunovich en Tseui (1996) blijkt dat EVA een veel beter beeld geeft van de marktwaarde van een onderneming dan winst per aandeel, return on equity en vrije kasstroom. Er zijn echter ook studies waaruit blijkt dat de traditionele kengetallen de waarde van een aandeel beter weergeven dan EVA. Uit een studie van Biddle et al. (1998) blijkt dat de bijdrage van de economische variabelen van EVA niet significant beter zijn dan de boekhoudkundige waardes in de traditionele kengetallen.
worden beoordeeld. Suboptimalisatie ligt vooral op de loer bij het gebruik van boekhoudkundige prestatie-indicatoren.
2.3.2 EFQM Excellence model
Het European Foundation for Quality Management Excellence model (EFQM model) handelt volgens Sandbrook (2001) om het definiëren van de doelen van een organisatie, om vervolgens te kijken hoe deze kunnen worden gerealiseerd. De doelen van een organisatie die het EFQM model toepast, zullen aan de eisen van alle stakeholders moeten voldoen, met de nadruk op klanten. Het EFQM Excellence model, dat zijn oorsprong heeft in het Total Quality Management, is een model dat geschikt is om continue verbeteringen en veranderingen in de organisatie te bevorderen. Het EFQM model bestaat uit 4 resultaatgebieden en 5 gebieden die de resultaten beïnvloeden, de enablers. De 5 enablers zijn leiderschap, medewerkers, beleid en strategie, middelen en samenwerkingsverbanden en interne processen. De 4 resultaatgebieden zijn medewerkers, klanten, omgeving en key performance, waarbij het laatste resultaatgebied een overall performance laat zien van de andere 3 resultaatgebieden. Om excellent te presteren is het van groot belang dat het EFQM model prominent op de agenda van het topmanagement staat en dat de ontwikkeling ervan niet kan worden gedelegeerd naar het lagere management.
2.3.3 Balanced Scorecard
De Balanced Scorecard (BSC) is ontworpen door Kaplan en Norton en bestaat uit een viertal perspectieven: financieel, klant, intern en leer & groei perspectief (Kaplan en Norton, 1996). Het doel van Kaplan en Norton was om een model te ontwikkelen dat niet alleen gericht is op financiële waarden, maar een gebalanceerde overzicht geeft van zowel de huidige operationele prestaties als van de drivers voor de toekomstige prestaties. Traditionele prestatiemetingssystemen proberen werknemers, of een business unit een vooraf opgesteld plan te laten uitvoeren. De BSC is bedoeld om de strategie te formuleren, die vervolgens te communiceren naar de werknemers of business unit en om individuele, organisatorische en organisatieoverschrijdende initiatieven te verenigen in een gezamenlijk doel (Kaplan en Norton, 1996).
2.3.4 KPI Scorecard
Volgens Kaplan en Norton (2001) claimen veel organisaties gebruik te maken van de BSC, omdat ze een mix hanteren van zowel financiële als niet-financiële kengetallen. Organisaties classificeren de bestaande kengetallen in een aantal categorieën, zoals dat bij de BSC het geval is. Kaplan en Norton (2001) noemen een dergelijk model de KPI scorecard. Het volgende voorbeeld is van een financiële service organisatie die de KPI scorecard gebruikt als BSC en bestaat uit 4P’s:
1. Profits (winst) 2. Portfolio (portfolio) 3. Process (proces) 4. People (mensen)
scorecard en de KPI scorecard heeft maar één interne maatstaf, die niet gericht is op uitkomsten van processen. In dit voorbeeld zijn de processen gericht op het initiëren van iets nieuws zoals een ISO-certificering, maar wordt niet gemeten hoe de organisatie presteert. Bovendien ontbreekt de link tussen de verschillende perspectieven.
Een KPI Scorecard kan handig zijn als de strategie top-down al is vastgesteld. De diverse indicatoren geven teams en individuen richtlijnen over hoe ze het beste kunnen bijdragen aan de doelen van de organisatie.
2.4 Stakeholder theorie
Onder invloed van de discussie over corporate governance komt er meer aandacht voor andere factoren die de waarde van een onderneming bepalen. Volgens Atkinson et al (1997) is de moderne organisatie een complex web van relaties tussen de onderneming en haar stakeholders. Een stakeholder is een individu of groep, die een aandeel heeft in de prestaties van een onderneming of die kan beïnvloeden. Atkinson et al (1997) maken onderscheid tussen twee groepen stakeholders. De omgeving-stakeholders zijn klanten, eigenaren en de samenleving. Deze groep definieert de externe omgeving en de kritieke elementen die de strategie van de onderneming bepalen. De tweede groep betreft de proces-stakeholders. Proces-stakeholders zijn werknemers en leveranciers. Deze groep werkt in de werkomgeving die is gedefinieerd door de omgeving-stakeholders en zorgt ervoor dat de producten of diensten van de onderneming op de juiste wijze bij de klant terecht komt. De eigenaren van de onderneming willen als bezitters dat hun doelen worden nagestreefd. Atkinson et al (1997) onderscheiden primaire en secundaire doelstellingen. Primaire doelstellingen zijn bijvoorbeeld aandeelhouderswaarde in een winstmaximaliserende onderneming. Secundaire doelstellingen zijn instrumenten die de onderneming helpen de primaire doelstellingen te bereiken. Secundaire doelstellingen zijn te vergelijken met value-drivers, elementen binnen een onderneming die waarde toevoegen. Om de prestaties van de primaire doelstellingen van een onderneming te verbeteren is het volgens Atkinson et al (1997) nodig een systeem van indicatoren te ontwikkelen dat de secondaire doelstellingen meet en evalueert.
3 Ontwerp Prestatiemetingssystemen
In de ontwerpfase wordt het prestatiemanagementssysteem (PMS) ontworpen en gebouwd. De vraag welke indicatoren moeten worden gebruikt en wat moet worden gemeten staat hierbij centraal. De prestatie-indicatoren zullen niet uitsluitend moeten meten, maar ook motiveren. De beperkingen van het alleen hanteren van financiële indicatoren zoals die werden besproken in paragraaf 2.3 moeten daarbij worden meegenomen. Lynch en Cross (1995) geven aan waaraan een maatstaf moet voldoen:
Maatstaven moeten de activiteiten op de werkvloer linken aan de strategische doelen. Alle bedrijfsonderdelen moeten apart, dan wel gezamenlijk voldoen aan de doelstellingen;
Het PMS moet financiële en niet-financiële informatie integreren op een dusdanige manier dat het bruikbaar is voor de mensen die ermee werken. Bovendien zal de informatie juist en op het juiste tijdstip beschikbaar moeten zijn;
In het PMS moeten alle activiteiten in het teken staan van de behoeften van de klant.
3.1 De Prestatie Piramide van Lynch en Cross
Lynch en Cross (1995) gebruiken bij het ontwerp van een PMS de Prestatie Piramide, zoals hieronder is weergegeven. De piramide bestaat uit een aantal blokken, verdeeld over vier niveau’s die gezamelijk het PMS vormen.
(Figuur 2: De Prestatie Piramide. Bron: Lynch en Cross (1995))
Het bovenste blok vormt de visie van de organisatie. In de visie van een organisatie wordt verwoord waar de organisatie voor staat en wat de doelstellingen zijn. Het definieert in welke markt de organisatie opereert en waarop het de concurrentie wil aangaan.
eerder zijn geuit in paragraaf 2.3 krijgt de laatste jaren ook het blok markt meer aandacht binnen organisaties. Om een marktpositie op de lange termijn veilig te stellen is het nodig te investeren in nieuwe producten, research & development en technologie. Deze verandering in denken had ook gevolgen voor het blok financieel, waarin werd gekozen voor financiële indicatoren die zich richten op waardetoevoeging zoals EVA. Volgens Lynch en Cross (1995) is waarde voor de aandeelhouder alleen waarde wanneer deze ook waarde toevoegt voor de klant. Dit geeft tevens aan hoezeer deze twee met elkaar verbonden zijn.
Het derde niveau bestaat uit de blokken klanttevredenheid, flexibiliteit en productiviteit. Volgens Lynch en Cross (1995) geeft klanttevredenheid aan hoe continue veranderende verwachtingen van de klant moeten worden gemanaged. Klanttevredenheid valt hierbij uiteen in de prestaties op het gebied van kwaliteit en logistiek. Flexibiliteit staat in het hart van de piramide gepositioneerd, omdat het ten dienste staat van beide bovenliggende blokken markt en financieel. Een proces is flexibel als het efficiënt aan de veranderende vraag van de klant kan voldoen. Flexibiliteit heeft een interne en een externe component. De externe component is de klanttevredenheid vanuit de markt waaruit de vraag om verandering komt en de interne component is de productiviteit die de veranderende vraag efficiënt kan verwerken. Productiviteit is als derde blok sterk verbonden met het bovenliggende blok financieel. De organisatie is er financieel bij gebaat dat een order efficiënt doorgang vindt.
Het vierde niveau heeft vier blokken bestaande uit twee interne blokken en twee externe blokken. De interne blokken bestaan uit doorlooptijd en afval en de externe blokken bestaan uit de eerder genoemde kwaliteit en logistiek. Kwaliteit wordt verwoord door Lynch en Cross (1995) als het bereiken van de verwachtingen van de klant. Ook de service die wordt verleend nadat het product of de dienst is geleverd wordt meegenomen in het begrip kwaliteit. Logistiek houdt in de juiste levering van producten en/of diensten op het juiste tijdstip zoals dat is afgesproken tussen de leverancier en de klant. Intern is de doorlooptijd van belang. Volgens Lynch en Cross (1995) staat een product of dienst 95 procent van de totale tijd te wachten tot er aan wordt gewerkt. Ook voor papierwerk is dit het geval. Daardoor is in veel organisaties veel verbetering hieromtrent te realiseren. Afval zijn de activiteiten die worden uitgevoerd waar geen waardetoevoeging tegenover staat. Ook hier zijn in veel organisaties verbeteringen te realiseren. Het is volgens Lynch en Cross (1995) belangrijk nadruk te leggen op de doorlooptijd, en wel om drie redenen. Allereerst zegt de doorlooptijd iets over de beheersing van de organisatie. Ten tweede heeft doorlooptijd een grote invloed op de flexibiliteit van de organisatie, dat een belangrijke factor is in de concurrentiekracht van de organisatie. Ten derde heeft doorlooptijd ook een enorm effect op productiviteit.
3.2 Structuur en Prestatiemetingssystemen
Ook in een studie van Abernethy en Lillis (2001) wordt aandacht geschonken aan het linken van de strategie aan prestatiemetingssystemen. Zij voegen echter de factor structuur toe. In hun onderzoek, dat plaatsvond in ziekenhuizen, komt naar voren dat niet noodzakelijkerwijs de strategie een direct verband heeft met een PMS. De structuur van een organisatie of de mate van decentralisatie heeft invloed op de gehanteerde maatstaven. Er wordt in het artikel van Abernethy en Lillis (2001) onderscheid gemaakt tussen de clinical performance measures en resource management performance measure, waarbij de eerste maatstaven zijn die alleen betrekking hebben op het proces van de professionals, de artsen in dit geval. Resource management performance measure neemt organisatiebrede aspecten mee zoals de (financiële) middelen waarmee wordt gewerkt. Uit het onderzoek van Abernethy en Lillis (2001) blijkt dat als de strategische keuze, de structuur en het PMS met elkaar matchen, de prestaties verbeteren. Betreft het een organisatie waarin vernieuwing en innovatie een belangrijke rol spelen, dan zal de mate van decentralisatie hoger zijn. Professionals krijgen in dat geval een ruime mate van vrijheid van handelen. Echter een organisatie met een zekere mate van standaardisatie zal volgens Abernethy en Lillis (2001) eerder een centrale organisatiestructuur hebben en daarmee ook andere prestatie-indicatoren.
Johnsen (1999) heeft andere resultaten gevonden in zijn onderzoek binnen Noorse overheidsinstellingen. Volgens hem wijken de klassieke rationele management theorie modellen af van de structuur van de huidige organisaties. De huidige organisaties kenmerken zich steeds meer als procesgeoriënteerde organisaties, waarbij participatie van alle medewerkers een belangrijke rol speelt. De bottom-up benadering wint het van de top-down benadering. Dit vraagt volgens Johnsen (1999) om een andere manier van het opzetten van een PMS. Pleiten Abernethy en Lillis (2001) voor een sterke link tussen de strategie, structuur en PMS, Johnsen (1999) pleit voor een ontkoppelde implementatie. Volgens Johnsen (1999) blijken succesvolle implementaties van prestatiemetingssystemen zich voor te doen bij organisatie waar een gedeeltelijke ontkoppeling plaatsvindt tussen indicatoren aan de top en op lagere hiërarchische niveaus. Hierbij zijn de prestatie-indicatoren op lagere hiërarchische niveaus niet strikt gelinkt aan de doelen van een organisatie. Medewerkers voelen zich bij implementaties die ontkoppeld hebben plaatsgevonden meer betrokken bij het proces en zijn beter bereid zich in te zetten voor de organisatie.
3.3 Wet van de afnemende effectiviteit
Transparantie: een PMS geeft prestaties van de organisatie aan zonder direct consequenties hieraan te verbinden. De achterliggende gedachte van deze benadering is dat inzicht in prestaties medewerkers kan stimuleren, vanwege de trots op hun prestaties;
Leren: het publiceren van de gegevens van verschillende onderdelen van de organisatie kan leiden tot het van elkaar willen leren. Medewerkers gaan op zoek naar de manier waarop hun collega’s tot hun prestatie zijn gekomen en proberen hiervan te leren;
Waarderen: het aangeven van het management of een prestatie goed of slecht is, is de derde fase. In deze fase worden prestaties duidelijk vergelijkbaar gemaakt en kan worden vergeleken met andere organisatieonderdelen of branche gemiddelden;
Belonen of straffen: in de vierde en laatste fase worden de prestaties van medewerkers gekoppeld aan een bonus of malus.
Uit de wet van de afnemende effectiviteit volgt dat in het begin meer ambitie, bijvoorbeeld van transparantie tot leren, resulteert in meer effectiviteit. Als de ambitie en de impact van de verbeterde prestaties hoger worden gesteld, worden de belangen om een verbeterde prestatie te laten zien ook groter. Dit kan negatieve effecten tot gevolg hebben zoals het manipuleren van cijfers, waardoor prestatie beter lijken dan ze in werkelijkheid zijn. Er zijn volgens De Bruijn en Van Helden (2006) een aantal oplossingen die negatieve neveneffecten tegen kunnen gaan. Ten eerste zal een PMS moeten worden ontwikkeld om duidelijkheid te scheppen en vertrouwen te bewerkstelligen tussen de managers en professionals. Ten tweede zal een PMS verschillende indicatoren moeten bevatten die alle stakeholders moeten dienen, zodat alle betrokkenen zoveel mogelijk achter het PMS staan. Ten derde zal een PMS levendig moeten zijn, wat inhoudt dat het systeem zich aan moet kunnen passen aan veranderende omstandigheden.
4 Implementatie Prestatiemetingssystemen
4.1 Technische voorwaarden
Bij de succesvolle implementatie van een PMS zijn een aantal aspecten van belang volgens het onderzoek van Cavalluzzo en Ittner (2004). Zij noemen technische en organisatorische aspecten. Bij technische aspecten moet worden gedacht aan het koppelen van het PMS aan het bestaande, de systeemcomplexiteit en de relatieve verbeteringen van het nieuwe systeem ten opzichte van het oude. Krumweide (1998) stelt hieromtrent bijvoorbeeld dat het een logische redenatie is dat een organisatie met een kwalitatief hoogstaand informatiesysteem positief correleert met een succesvolle implementatie van een nieuw PMS. In een enquête onder gebruikers van de Balanced Scorecard laat Krumweide (1998) zien dat een gebrek aan een hoog ontwikkeld informatiesysteem in 44 procent van de gevallen grote problemen geeft bij de implementatie. Een ander technische aspect is het feit dat veel medewerkers taken uitvoeren die moeilijk objectief en kwantitatief meetbaar zijn. Het is echter wel van essentieel belang juist te meten. Uit hetzelfde onderzoek onder gebruikers van de BSC blijkt dat 45 procent van de respondenten inzien dat het identificeren van kwalitatieve maatstaven weliswaar belangrijk is, maar dat het tegelijkertijd kan leiden tot implementatieproblemen. Het is namelijk gemakkelijker de omzet te bepalen en te meten dan de klanttevredenheid vast te stellen.
4.2 Organisatorische voorwaarden
Ondanks het feit dat technische aspecten belangrijk zijn bij een succesvolle implementatie, is het waarschijnlijk nog belangrijker dat het management de implementatie steunt. Volgens Shields (1995) is steun van het management belangrijk, omdat zij toegang heeft tot de (financiële) middelen en selecties kunnen maken in wat de implementatie wel of niet kan ondersteunen. Bovendien zijn managers in staat de medewerkers te motiveren die een positieve bijdrage leveren aan het proces van implementatie en medewerkers met een negatieve houding uit de projectgroep te zetten.
In hun artikel over de implementatie van de Balanced Scorecard beschrijven Rohm en Halbach van The Balanced Scorecard Institute drie stappen die zij gebruiken bij trainingen en binnen hun werk voor een consultancybedrijf. Zij noemen automatiseren, inbouwen en evalueren. Bij automatiseren moet worden gedacht aan de technische aspecten zoals hiervoor is beschreven waarbij de omstandigheden zo moeten worden geschapen dat het nieuwe PMS efficiënt en effectief kan worden opgesteld. Rohm en Halbach stellen echter wel dat met het proces van automatiseren pas kan worden begonnen als de strategie is bepaald. Het te vroeg aanschaffen van software is financieel onverstandig en het beperkt het creatieve proces van strategievorming.
Bij de derde en laatste stap wordt gekeken of de doelstellingen zijn gehaald. Men is misschien genoodzaakt de strategie aan te passen nadat de resultaten en marktontwikkelingen bekend zijn en zijn geëvalueerd. De volgende componenten worden in het artikel van Rohm en Halbach genoemd:
Het aanpassen van bestaande programma’s
Het elimineren van programma’s die geen kostendekkende bijdrage leveren Het linken van de planning aan het budget
4.3 Zeven C’s Model
Shields en Young (1989) beschrijven in een artikel het Zeven C’s model dat kan worden gebruikt bij de implementatie van een cost management systeem (CMS), dat even goed zou kunnen gelden voor de implementatie van een prestatiemetingssysteem. Volgens Shields en Young is het doel van een CMS het identificeren van mogelijkheden voor en het volgen van voortuitgang naar continue verbeteringen. Maar het is volgens de auteurs niet genoeg dat alleen de managers betrokken zijn bij continue verbeteringen, alle medewerkers zullen hun gedrag aan moeten passen aan deze filosofie. Een organisatiebrede cultuur zal moeten worden gecreëerd, waarin de doelen van de medewerkers moeten worden gelinkt aan die van de organisatie. In de navolgende tekst zullen de 7 C’s worden behandeld.
Cultuur
Shields en Young (1989) geven aan dat organisaties zich in eerste instantie moeten richten op de cultuur en wel om twee redenen. Ten eerste is uit onderzoek gebleken dat cultuur de prestaties van een organisatie beïnvloedt. Ten tweede is gebleken dat het aanmeten van de juiste cultuur de mate van continue verbetering doet versnellen. Tevens geven Shields en Young aan dat er drie typen cultuur zijn te onderscheiden: functionele, disfunctionele en niet-gedefinieerde culturen. Een functionele cultuur kenmerkt zich door een hoge mate van medewerkerbetrokkenheid en participatie, teamwork, doelcongruentie tussen management en medewerkers en in de meeste gevallen een laag personeelsverloop. Een disfunctionele cultuur wordt gekenmerkt door het feit dat het management haar goedkeuring geeft voor beslissingen. Medewerkers worden minder betrokken bij het beleid van de organisatie. Volgens Shields en Young kan dit leiden tot een hoger personeelsverloop. Een organisatie met een niet-gedefinieerde cultuur bestaat uit een verzameling individuen, die toevallig werkzaam zijn bij dezelfde organisatie, maar geen gemeenschappelijke waarden en doelen hanteren.
Kampioen
Veranderingsproces
Het veranderingsproces wordt geïmplementeerd door de kampioen door middel van de resterende C’s: belonen, beheersingsmechanismen en continue leren. Een aantal aspecten zijn van cruciaal belang voor een succesvolle veranderingsproces:
Topmanagement ondersteuning: ondersteuning vanuit het topmanagement wordt door Shields en Young genoemd als noodzakelijk voor een succesvolle implementatie van een CMS;
Financiële middelen zijn noodzakelijk voor de ontwikkeling van nieuwe software, proces technologieën en educatie;
Daarnaast zal de weerstand tegen veranderingen moeten worden gebroken, dat genoemd wordt als een van de grootste uitdagingen.
Tijdpad: voor een succesvolle implementatie van een CMS is het noodzakelijk om een realistisch tijdpad aan te houden waarbij rekening wordt gehouden met de weerstand die er bestaat tegen de veranderingen.
Strategie: de scope van de verandering is een belangrijke beslissing. Een organisatie kan de strategie volgen van evolutionair, revolutionair of pilot. Een ander belangrijke beslissing is of een organisatie de veranderingen top-down of bottom-up uitvoert.
Een revolutionaire strategie kenmerkt zich door het feit dat er in een keer door de gehele organisatie een CMS wordt geïmplementeerd. De voordelen zijn dat er gecoördineerd, centraal geregeld en relatief snel kan worden gehandeld. De nadelen zijn de druk die het veranderingsproces op de organisatie legt en de kosten die daarmee zijn gemoeid. Een evolutionaire strategie kenmerkt zich door het feit dat de implementatie van een CMS plaatsvindt in stappen. Het proces van implementeren zal trager verlopen, maar men kan eerder bijsturen bij problemen en leren van de verschillende implementaties. Een strategie van een pilot houdt in dat een compleet nieuw project wordt gestart en los van de bestaande organisatie wordt geoperationaliseerd.
Een andere strategische keuze die moet worden gemaakt is de keuze van het top-down of bottom-up plaats laten vinden van het veranderingsproces. Net als bij de revolutionaire strategie kan de top-down benadering centraal gecoördineerd plaatsvinden. Echter, de weerstand zal groter zijn bij medewerkers als hen iets wordt opgedragen, waar ze niet bij zijn betrokken. Het management maakt bovendien bij een top-down benadering niet gebruik van de kennis op lokaal niveau. In een bottom-up benadering hebben medewerkers de mogelijkheid om initiatieven te ontwikkelen of te participeren in het te voeren beleid, wat de acceptatie van beslissingen zal verhogen. De nadelen die zijn verbonden aan de bottom-up benadering zijn dat medewerkers alleen dan initiatief tonen wanneer het in hun eigen belang is, of dat veranderingsprocessen niet worden uitgevoerd zoals de eigenaren of managers dat willen.
Verbintenis
De continue veranderingen vragen van de organisatie zich te verbinden aan continue verbeteringen. Verbintenis en ondersteuning van het management zijn noodzakelijk om de filosofie over te kunnen brengen van de continue verbeteringen. Verbintenis kan worden gestimuleerd door gebruik te maken van andere C’s zoals beheersingsmechanismen, belonen en continue leren.
Beheersingsmechanismen
doelstellingen worden gehaald. Het visueel tonen van prestaties kan niet alleen stimulerend werken, het kan ook een manier voor het topmanagement zijn om een vinger aan de pols te houden.
Belonen
Het belonen van medewerkers kan worden gebruikt om het gedrag van medewerkers te beïnvloeden en ze te motiveren om continue te verbeteren. De meeste compensatiesystemen zijn gericht op het individu. Medewerkers worden afgerekend op basis van tijd, vaardigheden en prestaties, met de nadruk op de korte termijn. Onder invloed van de ontwikkelingen zoals die zijn besproken in paragraaf 2.3 vindt hier een verandering plaats naar compensatie op basis van een mix van prestatie-indicatoren.
Continue leren
5 Onderzoeksmethode
In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de methode van onderzoek binnen de organisatie van Heineken Brouwerijen Horeca (Horeca). In de vorige hoofdstukken is literatuur behandeld op het gebied van prestatiemetingssystemen. In de volgende hoofdstukken zal de praktijk bij Horeca worden vergeleken met de behandelde literatuur. Hierbij zal het doel van dit onderzoek moeten worden bereikt: een bijdrage leveren aan het succesvol ontwerpen en implementeren van het PMS tot het niveau van account managers en vertegenwoordigers waarbij de besturing en beheersing van Horeca kunnen worden verbeterd.
5.1 Operationalisatie
Uit de literatuurstudie is gebleken dat een aantal aspecten van belang zijn bij het ontwerp en de implementatie van een PMS. Het gebruik van niet-financiële prestatie-indicatoren naast financiële is de laatste jaren sterk gegroeid. Voorbeelden van modellen die zowel financiële als niet-financiële prestatie-indicatoren gebruiken zijn het EFQM Excellence model en de Balanced Scorecard (BSC). In de KPI-tree van Horeca worden KPI’s gehanteerd die iets zeggen over de financiële situatie van Horeca, maar ook KPI’s die de marktpositie van Horeca aangeven.
De blokken markt en financieel staan naast elkaar in de Prestatie Piramide van Lynch en Cross (1995). Binnen Horeca wordt aan beide aspecten grote waarde gehecht. De overige onderliggende blokken binnen de Prestatie Piramide komen gedeeltelijk terug in de KPI-tree. Een aantal blokken zal van minder belang zijn voor Horeca, maar andere blokken zoals klanttevredenheid en kwaliteit komen niet expliciet voor in de KPI-tree, terwijl dit wel belangrijke onderdelen zijn binnen de Prestatie Piramide van Lynch en Cross. Vragen binnen dit kader kunnen zijn wat Horeca wil meten, welke KPI’s zijn gebruikt en waarom is gekozen voor deze KPI’s. De piramide die Juran (1988) presenteert in zijn boek heeft sterke overeenkomsten met de piramide van Lynch en Cross (1995). Hij geeft aan wat de link met de verschillende niveaus binnen de organisatie is. Het topmanagement is verbonden met de werkvloer door middel van het middenmanagement. Het is noodzakelijk elkaars taal te verstaan. Bij de ontwikkeling van prestatie-indicatoren moet Horeca rekening houden met de verbondenheid tussen de verschillende niveaus. Ook in het onderzoek van Abernethy en Lillis (2001) staat de link van de verschillende afdelingen in een organisatie centraal. De mate van decentralisatie heeft invloed op de gehanteerde prestatie-indicatoren. Hoe innovatiever een organisatie, hoe meer de organisatie kan worden gedecentraliseerd. Een medewerker in een gedecentraliseerde organisatie heeft ander prestatie-indicatoren nodig dan een medewerker in een centrale bestuurde organisatie. Is Horeca centraal of decentraal georganiseerd en zijn de prestatie-indicatoren aangepast aan deze manier van organiseren?
De Bruijn en Van Helden (2006) hebben de wet van de afnemende effectiviteit behandeld. In hun studie koppelen ze de ambitie van een PMS aan de wet van de afnemende effectiviteit. Hoe meer ambitie een PMS meekrijgt, hoe groter het risico wordt op negatieve neveneffecten. De interactie tussen het management en professionals kan een oplossing bieden voor negatieve neveneffecten. De interactie die wordt bepleit past binnen onze samenleving waarbinnen het bereiken van consensus een grote rol speelt. Komen deze conclusies van De Bruijn en Van Helden (2006) overeen met de situatie bij Horeca?
Bij een succesvolle implementatie spelen een aantal aspecten, zowel technische als organisatorische, mee. In dit kader wordt het Zeven C’s model van Shields en Young (1989) geïntroduceerd. De zeven C’s Culture, Champion, Change process, Commitment, Controls, Compensation en Continuous education vormen een model met als doel het succesvol implementeren van een Cost Management Systeem. Bij Horeca kan worden gekeken of de zeven C’s zijn toegepast, bewust of onbewust en of dit model een verklaring kan bieden voor een succesvolle implementatie van het PMS.
5.2 Vorm van onderzoek
Het praktijkgedeelte van dit onderzoek heeft plaatsgevonden in de vorm van interviews met medewerkers op sleutelposities of met medewerkers die nauw zijn betrokken bij het proces van implementeren. In de interviews zijn de aspecten die hiervoor in het literatuurgedeelte en in paragraaf 5.1 zijn besproken meegenomen. Ook wordt behandeld waarom bij Horeca is gekozen voor dit PMS en waarom welke KPI’s zijn gebruikt. Tevens zal worden gekeken of aspecten van het ontwerpen en implementeren van het PMS bij Horeca leiden tot een bruikbare aanvulling op de bestaande literatuur.
Er is gekozen interviews af te nemen binnen Horeca. Het voordeel van interviews is dat er dieper op de problematiek kan worden ingegaan dan bijvoorbeeld bij enquêtes het geval zou zijn. Om te voorkomen dat niet alle belangrijke aspecten binnen het interview kunnen worden behandeld is een vragenlijst opgesteld met een aantal hoofdvragen, die allemaal worden behandeld. De deelvragen kunnen een aanvulling geven op de hoofdvraag en sturing geven aan het interview mocht de hoofdvraag niet goed kunnen worden beantwoord.
uitvoerende kant van het PMS actief en staat in nauw contact met de managers van de decentrale units. Zij spreken zowel de taal van de werkvloer als van het management. De vierde controller is een controller op een decentrale unit die voor het eerst is opgenomen in het PMS. Naast de vier controllers zijn er vier managers geïnterviewd. De eerste geïnterviewde is een gewestelijk unit manager en spreekt net als de gewestelijk unit controller zowel de taal van het management en de werkvloer. Daarnaast zijn er twee regionale unit managers geïnterviewd (RUM). Één RUM is manager van een decentrale unit en de andere RUM is manager van een NAM organisatie. Tot slot is er nog een logistiek manager van een decentrale unit geïnterviewd. Deze manager is nauw betrokken bij het beleid op de werkvloer.
6 De Praktijk
6.1 Huidige situatie prestatiemetingssysteem
In dit hoofdstuk zal de huidige situatie met betrekking tot het PMS worden besproken. Binnen Horeca, onderdeel van Heineken Brouwerijen houdt men zich sinds een aantal jaren bezig met prestatiemeting. De organisatie van Horeca bestaat uit 17 units verspreid door Nederland, die een relatie hebben met de klant door middel van verkoop en distributie van hun producten. Elke unit heeft een regionale unit manager (RUM). Naast de indeling in units heeft men de organisatie opgesplitst in 3 gewesten waarover de 17 units zijn verdeeld. Elk gewest heeft een gewestelijk unit manager (GUM) en een gewestelijk unit controller (GUC). Boven deze gewesten staan de directeur Horeca en de controller Horeca, die worden ondersteund door de stafafdeling Planning & Control.
Naast de gewesten Noord-Oost-Midden, West en Zuid is het ‘gewest’ NAM opgericht. De NAM staat voor National Account Management waarbinnen speciale klanten worden bediend. Speciale klanten zijn bijvoorbeeld klanten die meerdere zaken hebben verspreid door Nederland en waarbij het handig is één aanspreekpunt te hebben binnen Horeca. Ook grote evenementen en hotelketens worden bediend door de NAM.
De directeur horeca, controller horeca en alle RUM’s, GUM’s en GUC’ers zijn sinds 2005 resultaatverantwoordelijk gemaakt voor een aantal eigen Key Performance Indicators (KPI’s). De KPI’s worden gebaseerd op de operationele activiteiten van de manager en op de Key-Issues. De Key-Issues zijn de onderwerpen die belangrijk zijn voor Horeca op de korte en middellange termijn. Horeca definieert de korte termijn als een periode tot één jaar en de middellange termijn als een periode van één tot drie jaar. Key-Issues kunnen verbeterpunten zijn binnen de organisatie van Horeca, maar het kunnen ook marktontwikkelingen zijn waarop Horeca wil inspelen. De KPI’s vormen dus een afspiegeling van de operationele activiteiten en van wat Horeca belangrijk vindt voor de komende periode.
Het project Vuurtoren verwoordt de strategie van Horeca. Het project heeft betrekking op een periode tot 20 jaar, waarbij een splitsing is gemaakt in periodes tot 5, 10 en 20 jaar. Aangezien de toekomst zich moeilijk laat voorspellen, worden de bevindingen van project Vuurtoren niet omgezet in KPI’s. De KPI’s verwoorden activiteiten die nu belangrijk zijn. Horeca belast managers niet met KPI’s die nog niet zeker of sterk aan veranderingen onderhevig zijn. Horeca vindt het echter wel belangrijk over de ontwikkelingen in de branche na te denken, om voorbereid te zijn op de toekomst.
6.2 Beoordeling managers
Voordat Horeca het PMS introduceerde werden medewerkers tijdens functioneringsgesprekken beoordeeld door hun manager. Dit gebeurde op een subjectieve manier, waarbij alleen een aantal kengetallen richting gaven aan een beoordeling. Deze kengetallen hadden vooral betrekking op winst en volume. Vanuit het hogere management bestond er behoefte aan een meer objectieve, resultaatgerichte manier van beoordelen van managers.
1. Output KPI’s 2. Proces KPI’s 3. Competenties
In bijlage I wordt een schema getoond van de totale beoordeling van een manager. Hieronder volgt van elk onderdeel een uitleg. Het eerste onderdeel heeft betrekking op de KPI-tree. Elke manager die resultaatverantwoordelijk is gemaakt, is opgenomen in de KPI-tree. In het vervolg van deze scriptie worden de begrippen KPI-tree en PMS beide gebruikt, waarbij met de KPI-tree onderdeel 1 van het PMS wordt bedoeld. De KPI-tree is tevens het onderdeel van de totale beoordeling van de manager waarmee Horeca vergelijkingen maakt tussen de verschillende units. Binnen onderdeel 1 worden managers objectief beoordeeld op basis van ongeveer 8 KPI’s die betrekking hebben op hun eigen operatie. De KPI’s van de GUM’s, GUC’ers en RUM’s hebben vooral betrekking op financiële kengetallen, afzetten en efficiency zoals EBIT, omzet, volume tapbier en personeelskosten en transportkosten als percentage van de omzet. Hieronder is een verkort voorbeeld geplaatst hoe dit onderdeel eruit ziet bij een Gewestelijk Unit Manager.
Key Performance Indicators Resultaat weging KPI
Gewest LY min tar max act
1 E.B.I.T. Horeca 0,0% 20% 0,0%
2 Tapbier volume totaal gewest (x 1000 hl) 0,0% 20% 0,0%
3 Omzet totaal gewest 0,0% 10% 0,0%
4 (Actie)kortingen+bruikleen in % van omzet Gewest 0,0% 10% 0,0% 5 Transport+personeelskosten in % van omzet Gewest 0,0% 10% 0,0%
6 Rotatie/doorstroom volume per outlet 0,0% 10% 0,0%
7 Current debtors 0,0% 10% 0,0%
7a % current debtor trade 0,0%
7b Overdue payment contracts (Rent + Loans) 0,0%
8 % van loans issued + guarantees naar EHF 0,0% 10% 0,0%
Totale score output KPI's 100% 0,0%
Lager dan min = 0
van min tot tar = glijdende schaal van 0 tot 66,6% van tar tot max = glijdende schaal van 66,6% tot 100%
FY 2005
(Figuur 3: voorbeeld KPI’s Gewestelijk Unit Manager. Bron: Horeca Heineken Brouwerijen)
percentage en zijn bruto jaarsalaris. Het totale percentage van de bonus is tevens het percentage dat in de vertaaltabel een beoordelingsscore geeft.
Het opzetten, uitvoeren of afronden van projecten binnen de organisatie kan ook een KPI zijn. Vooral de directeur Horeca en controller Horeca hebben projecten als KPI’s, zoals het project Dashboard, waarin een softwareprogramma wordt ontwikkeld voor de KPI-tree. De reden van de koppeling van projecten aan KPI’s is dat deze managers verder afstaan van de werkvloer en meer betrokken zijn bij het initiëren van nieuwe ontwikkelingen in de branche. De beoordeling van projecten wordt gedaan door een hoger geplaatste manager en is subjectief van aard.
De resultaten van de KPI’s van onderdeel twee en de competenties van onderdeel drie worden niet openbaar gemaakt omdat ze gevoelige informatie van de klant en medewerker kunnen bevatten. In het tweede onderdeel worden managers beoordeeld op de processen binnen de organisatie van Horeca. Dit onderdeel heeft een interne en een externe component. Zo wordt bij de beoordeling van dit onderdeel intern gebruik gemaakt van een Medewerker Motivatie Onderzoek (MMO). In het MMO worden medewerkers gevraagd anoniem hun organisatie en manager te beoordelen op de volgende onderdelen:
Betrokkenheid en inzet De baan Het werk Communicatie Werkhouding en cultuur Management Team Beoordeling en functionering Personeelsbeleid en arbeidsvoorwaarden Werkdruk
Het MMO heeft hoofdzakelijk betrekking op de onderdelen van de organisatie waar de te beoordelen manager verantwoordelijk voor is. De externe component krijgt vorm door middel van het Customer Service Onderzoek (CSO). In het CSO wordt de klanttevredenheid getoetst. De onderdelen van het CSO hebben betrekking op de volgende aspecten: Kwaliteit Inkoopprijs Prijs/kwaliteitsverhouding Assortiment Klachtenafhandeling
Behandeling speciale verzoeken Imago
Vertegenwoordiger
Voor elk onderdeel van het MMO en CSO is een target gesteld. Zoals in bijlage I wordt getoond krijgt een manager 0 punten als hij de target niet haalt. Haalt hij de target dan krijgt hij 1 punt. En is de maximale score behaald, dan krijgt hij 2 punten. Binnen de proces KPI’s zijn er 13 onderdelen, zodat er maximaal 26 punten zijn te behalen. Het aantal behaalde punten komt vervolgens langs een vertaaltabel, waarbij wederom een beoordelingsscore wordt behaald.
zoals die zijn verwoord in de KPI’s te kunnen bereiken. Het deelnemen aan cursussen of het onderwerpen van managers aan assessments kan onderdeel zijn van de beoordeling. Haalt de manager de vooraf opgestelde target niet, dan volgen geen punten. Wordt de target gehaald, dan wordt 1 punt verdiend en de 2 punten worden gescoord bij een maximale score. In onderdeel 3 kan maximaal op vier onderdelen punten worden gehaald, zodat het totaal te behalen punten 8 is. Ook de punten in onderdeel 3 zijn input voor de vertaaltabel, waarna er een beoordelingsscore wordt behaald.
Alle drie onderdelen van de beoordeling wegen even zwaar mee in de totaalbeoordeling van een manager. Van alle onderdelen worden de scores vertaald naar een eenduidige beoordelingsscore die elk 1/3 van de totale score uitmaken. Het eindresultaat is een score A tot en met E, die overeen komen met een puntenaantal van 1 tot en met 9, waarbij een C of hoger geen directe consequenties voor de aanstelling van de manager heeft. Scoort de manager lager, dan volgt een non-actief.
Het eindresultaat is een gemiddelde van drie onderdelen. Het is dus mogelijk slecht te presteren met de KPI’s, maar goed te presteren als manager bij medewerkers en klanten. De manager krijgt minder bonus, maar wordt niet direct op non-actief gesteld. Bovendien hebben de drie onderdelen een onderling verband, doordat onderdeel 3 onderdeel 2 ondersteunt, om op haar beurt onderdeel 1 te ondersteunen. Een manager heeft voor het goed functioneren bepaalde competenties nodig waaraan aandacht wordt besteed in onderdeel 3. Onderdeel 2 vertegenwoordigt de onderliggende waarden die belangrijk zijn om een goed resultaat te halen. Onderdeel 1 geeft dan het uiteindelijke resultaat weer.
De beoordeling van de manager van Horeca is dus gesplitst in een drietal onderdelen die zijn te categoriseren in verschillende vormen van control zoals Merchant en Van der Stede (2003) dat hebben gedaan. De cultuur binnen Horeca kenmerkte zich in het verleden als één, waarin men kon worden aangesproken op zijn gedrag, maar waaruit niet meteen een sanctie voortvloeide. Gekoppeld aan een subjectieve beoordeling tijdens functioneringsgesprekken had deze vorm van control de kenmerken van personnel/cultural control. Ouchi (1979) zou deze vorm van control definiëren als clan control. In de nieuwe manier van beoordelen is minder plaats voor fouten, spreekt men medewerkers eerder aan op zijn gedrag en wordt het gedrag eerder gekoppeld aan beloningen en sancties. Met de implementatie van het PMS worden de prestaties van managers bovendien gekoppeld aan een financiële beloning waardoor deze vorm van control gedefinieerd kan worden als results control volgens Merchant en Van der Stede (2003), of market control volgens Ouchi (1979). 6.3 Resultaten interviews
geïnterviewden, met de mening dat de KPI-tree is bedoeld om duidelijkheid te verschaffen en resultaatgericht te werken, gaf het volgende aan:
“In het verleden vond de beoordeling van een manager plaats op de achterkant van een sigarendoos, terwijl nu met de KPI-tree duidelijkheid en resultaat voorop staat.”
De uitspraak geeft aan dat de organisatie managers in het verleden vooral subjectief beoordeelde en dat tegenwoordig behoefte is aan transparantie, duidelijkheid en resultaat. Bovendien wil men de feiten laten spreken door objectief vast te stellen wat de organisatie heeft gepresteerd. Op die manier weet een manager waarop hij moet letten om zijn resultaat te verbeteren. De KPI-tree werd ook een sturingsmechanisme genoemd. Onderstaande uitspraak geeft dat ook aan:
“Met de introductie van de KPI-tree creëer je duidelijkheid zodat een manager weet aan welke knoppen hij moet draaien om zijn resultaat te verbeteren.”
In het literatuurgedeelte is aandacht besteed aan de Balanced Scorecard (BSC). De KPI-tree zoals Horeca die gebruikt zou overeenkomsten kunnen hebben met de BSC. Echter de strategievorming die bij de BSC een duidelijke plaats inneemt is buiten de KPI-tree gelaten. In het project Vuurtoren hebben managers van Horeca nagedacht over de strategie, maar die is niet direct verwerkt in de KPI-tree. De KPI’s van de KPI-tree zijn vooral korte-termijn gericht. Bovendien dekken de KPI’s niet alles. Het weer of bomaanslagen kunnen de resultaten van de organisatie beïnvloeden en daarmee die van de manager, terwijl de manager geen invloed daarop kan uitoefenen. De strategie van de organisatie is dus niet vast te stellen alleen op basis van de KPI’s.
Het PMS is top-down geïmplementeerd. Het initiatief voor het opzetten van een dergelijk PMS komt van het hogere management. Het gevaar van een top-down benadering is dat medewerkers zich minder betrokken voelen bij de implementatie. Dit werd bevestigd door de volgende uitspraak van een managers.
“Medewerkers hebben weinig invloed op de KPI’s. Bovendien wordt er weinig geluisterd naar de argumenten van andere medewerkers over de KPI’s. Er wordt althans weinig mee gedaan. In het vervolg zouden meer medewerkers moeten worden betrokken bij de ontwikkeling van de KPI’s.” De inbreng van manager beperkt zich tot de targetsetting van de KPI’s. De classificeringen van managers over de onderhandelingsruimte bij de targetsetting verschilden van “is aanwezig” tot “uiterst klein”. Afgaande op hoe het proces van targetsetting verloopt met de managers, lijkt de laatste classificering het dichtst in de buurt te komen. De gewesten baseren zich bij de targetsetting op historie, trends in de samenleving en de prestaties van andere units. Hiervan is door managers bijna niet af te wijken. Het proces van targetsetting is gestandaardiseerd, echter managers hebben wel de vrijheid om op hun eigen manier tot hun resultaten te komen.
