6.1 Huidige situatie prestatiemetingssysteem
In dit hoofdstuk zal de huidige situatie met betrekking tot het PMS worden besproken. Binnen Horeca, onderdeel van Heineken Brouwerijen houdt men zich sinds een aantal jaren bezig met prestatiemeting. De organisatie van Horeca bestaat uit 17 units verspreid door Nederland, die een relatie hebben met de klant door middel van verkoop en distributie van hun producten. Elke unit heeft een regionale unit manager (RUM). Naast de indeling in units heeft men de organisatie opgesplitst in 3 gewesten waarover de 17 units zijn verdeeld. Elk gewest heeft een gewestelijk unit manager (GUM) en een gewestelijk unit controller (GUC). Boven deze gewesten staan de directeur Horeca en de controller Horeca, die worden ondersteund door de stafafdeling Planning & Control.
Naast de gewesten Noord-Oost-Midden, West en Zuid is het ‘gewest’ NAM opgericht. De NAM staat voor National Account Management waarbinnen speciale klanten worden bediend. Speciale klanten zijn bijvoorbeeld klanten die meerdere zaken hebben verspreid door Nederland en waarbij het handig is één aanspreekpunt te hebben binnen Horeca. Ook grote evenementen en hotelketens worden bediend door de NAM.
De directeur horeca, controller horeca en alle RUM’s, GUM’s en GUC’ers zijn sinds 2005 resultaatverantwoordelijk gemaakt voor een aantal eigen Key Performance Indicators (KPI’s). De KPI’s worden gebaseerd op de operationele activiteiten van de manager en op de Key-Issues. De Key-Issues zijn de onderwerpen die belangrijk zijn voor Horeca op de korte en middellange termijn. Horeca definieert de korte termijn als een periode tot één jaar en de middellange termijn als een periode van één tot drie jaar. Key-Issues kunnen verbeterpunten zijn binnen de organisatie van Horeca, maar het kunnen ook marktontwikkelingen zijn waarop Horeca wil inspelen. De KPI’s vormen dus een afspiegeling van de operationele activiteiten en van wat Horeca belangrijk vindt voor de komende periode.
Het project Vuurtoren verwoordt de strategie van Horeca. Het project heeft betrekking op een periode tot 20 jaar, waarbij een splitsing is gemaakt in periodes tot 5, 10 en 20 jaar. Aangezien de toekomst zich moeilijk laat voorspellen, worden de bevindingen van project Vuurtoren niet omgezet in KPI’s. De KPI’s verwoorden activiteiten die nu belangrijk zijn. Horeca belast managers niet met KPI’s die nog niet zeker of sterk aan veranderingen onderhevig zijn. Horeca vindt het echter wel belangrijk over de ontwikkelingen in de branche na te denken, om voorbereid te zijn op de toekomst.
6.2 Beoordeling managers
Voordat Horeca het PMS introduceerde werden medewerkers tijdens functioneringsgesprekken beoordeeld door hun manager. Dit gebeurde op een subjectieve manier, waarbij alleen een aantal kengetallen richting gaven aan een beoordeling. Deze kengetallen hadden vooral betrekking op winst en volume. Vanuit het hogere management bestond er behoefte aan een meer objectieve, resultaatgerichte manier van beoordelen van managers.
1. Output KPI’s 2. Proces KPI’s 3. Competenties
In bijlage I wordt een schema getoond van de totale beoordeling van een manager. Hieronder volgt van elk onderdeel een uitleg. Het eerste onderdeel heeft betrekking op de KPI-tree. Elke manager die resultaatverantwoordelijk is gemaakt, is opgenomen in de KPI-tree. In het vervolg van deze scriptie worden de begrippen KPI-tree en PMS beide gebruikt, waarbij met de KPI-tree onderdeel 1 van het PMS wordt bedoeld. De KPI-tree is tevens het onderdeel van de totale beoordeling van de manager waarmee Horeca vergelijkingen maakt tussen de verschillende units. Binnen onderdeel 1 worden managers objectief beoordeeld op basis van ongeveer 8 KPI’s die betrekking hebben op hun eigen operatie. De KPI’s van de GUM’s, GUC’ers en RUM’s hebben vooral betrekking op financiële kengetallen, afzetten en efficiency zoals EBIT, omzet, volume tapbier en personeelskosten en transportkosten als percentage van de omzet. Hieronder is een verkort voorbeeld geplaatst hoe dit onderdeel eruit ziet bij een Gewestelijk Unit Manager.
Key Performance Indicators Resultaat weging KPI
Gewest LY min tar max act
1 E.B.I.T. Horeca 0,0% 20% 0,0%
2 Tapbier volume totaal gewest (x 1000 hl) 0,0% 20% 0,0%
3 Omzet totaal gewest 0,0% 10% 0,0%
4 (Actie)kortingen+bruikleen in % van omzet Gewest 0,0% 10% 0,0% 5 Transport+personeelskosten in % van omzet Gewest 0,0% 10% 0,0%
6 Rotatie/doorstroom volume per outlet 0,0% 10% 0,0%
7 Current debtors 0,0% 10% 0,0%
7a % current debtor trade 0,0%
7b Overdue payment contracts (Rent + Loans) 0,0%
8 % van loans issued + guarantees naar EHF 0,0% 10% 0,0%
Totale score output KPI's 100% 0,0%
Lager dan min = 0
van min tot tar = glijdende schaal van 0 tot 66,6% van tar tot max = glijdende schaal van 66,6% tot 100%
FY 2005
(Figuur 3: voorbeeld KPI’s Gewestelijk Unit Manager. Bron: Horeca Heineken Brouwerijen)
De KPI’s zijn zoals vermeld gelinkt aan de operatie van de manager. Van elke KPI wordt vermeld wat de minimale doelstelling (min), de eigenlijke doelstelling (tar) en de maximale doelstelling (max) is voor de komende periode. Bovendien wordt aangegeven wat de KPI van vorig jaar was op hetzelfde moment (LY) en wat de KPI op dit moment is (act). Het resultaat van de KPI’s is de huidige waarde van de KPI ten opzichte van de doelstelling in procenten. Is de waarde van de KPI lager dan de minimale doelstelling, dan is het resultaat 0. Ligt de waarde van de KPI tussen de minimale en eigenlijke doelstelling, dan wordt het resultaat bepaald op basis van een glijdende schaal van 0 tot 66,6 procent. Ligt de waarde van de KPI tussen de eigenlijke en maximale doelstelling, dan bedraagt het resultaat een percentage tussen de 66,6 en 100 procent op basis van een glijdende schaal. Aan het resultaat wordt een weging toegekend afhankelijk van wat Horeca belangrijk acht voor de komende periode. De KPI’s kunnen dus verschillen in belangrijkheid en als zodanig ook verschillend worden gewaardeerd. Vervolgens vormt het product van het resultaat van de KPI’s en de weging een totaal percentage, dat gesommeerd aangeeft hoe groot het percentage van de maximale bonus is dat een manager verdient. De maximale bonus bedraagt 10 procent van het bruto jaarsalaris. De bonus van de manager uit dit voorbeeld bedraagt het product van het vetgedrukte
percentage en zijn bruto jaarsalaris. Het totale percentage van de bonus is tevens het percentage dat in de vertaaltabel een beoordelingsscore geeft.
Het opzetten, uitvoeren of afronden van projecten binnen de organisatie kan ook een KPI zijn. Vooral de directeur Horeca en controller Horeca hebben projecten als KPI’s, zoals het project Dashboard, waarin een softwareprogramma wordt ontwikkeld voor de KPI-tree. De reden van de koppeling van projecten aan KPI’s is dat deze managers verder afstaan van de werkvloer en meer betrokken zijn bij het initiëren van nieuwe ontwikkelingen in de branche. De beoordeling van projecten wordt gedaan door een hoger geplaatste manager en is subjectief van aard.
De resultaten van de KPI’s van onderdeel twee en de competenties van onderdeel drie worden niet openbaar gemaakt omdat ze gevoelige informatie van de klant en medewerker kunnen bevatten. In het tweede onderdeel worden managers beoordeeld op de processen binnen de organisatie van Horeca. Dit onderdeel heeft een interne en een externe component. Zo wordt bij de beoordeling van dit onderdeel intern gebruik gemaakt van een Medewerker Motivatie Onderzoek (MMO). In het MMO worden medewerkers gevraagd anoniem hun organisatie en manager te beoordelen op de volgende onderdelen:
Betrokkenheid en inzet De baan Het werk Communicatie Werkhouding en cultuur Management Team Beoordeling en functionering Personeelsbeleid en arbeidsvoorwaarden Werkdruk
Het MMO heeft hoofdzakelijk betrekking op de onderdelen van de organisatie waar de te beoordelen manager verantwoordelijk voor is. De externe component krijgt vorm door middel van het Customer Service Onderzoek (CSO). In het CSO wordt de klanttevredenheid getoetst. De onderdelen van het CSO hebben betrekking op de volgende aspecten: Kwaliteit Inkoopprijs Prijs/kwaliteitsverhouding Assortiment Klachtenafhandeling
Behandeling speciale verzoeken Imago
Vertegenwoordiger
Voor elk onderdeel van het MMO en CSO is een target gesteld. Zoals in bijlage I wordt getoond krijgt een manager 0 punten als hij de target niet haalt. Haalt hij de target dan krijgt hij 1 punt. En is de maximale score behaald, dan krijgt hij 2 punten. Binnen de proces KPI’s zijn er 13 onderdelen, zodat er maximaal 26 punten zijn te behalen. Het aantal behaalde punten komt vervolgens langs een vertaaltabel, waarbij wederom een beoordelingsscore wordt behaald.
In het derde onderdeel staan de competenties van de medewerker centraal. De competenties hebben betrekking op beheersing, effectiviteit en ontwikkeling. De vraag bij dit onderdeel is hoe een manager moet veranderen om de doelstellingen
zoals die zijn verwoord in de KPI’s te kunnen bereiken. Het deelnemen aan cursussen of het onderwerpen van managers aan assessments kan onderdeel zijn van de beoordeling. Haalt de manager de vooraf opgestelde target niet, dan volgen geen punten. Wordt de target gehaald, dan wordt 1 punt verdiend en de 2 punten worden gescoord bij een maximale score. In onderdeel 3 kan maximaal op vier onderdelen punten worden gehaald, zodat het totaal te behalen punten 8 is. Ook de punten in onderdeel 3 zijn input voor de vertaaltabel, waarna er een beoordelingsscore wordt behaald.
Alle drie onderdelen van de beoordeling wegen even zwaar mee in de totaalbeoordeling van een manager. Van alle onderdelen worden de scores vertaald naar een eenduidige beoordelingsscore die elk 1/3 van de totale score uitmaken. Het eindresultaat is een score A tot en met E, die overeen komen met een puntenaantal van 1 tot en met 9, waarbij een C of hoger geen directe consequenties voor de aanstelling van de manager heeft. Scoort de manager lager, dan volgt een non-actief.
Het eindresultaat is een gemiddelde van drie onderdelen. Het is dus mogelijk slecht te presteren met de KPI’s, maar goed te presteren als manager bij medewerkers en klanten. De manager krijgt minder bonus, maar wordt niet direct op non-actief gesteld. Bovendien hebben de drie onderdelen een onderling verband, doordat onderdeel 3 onderdeel 2 ondersteunt, om op haar beurt onderdeel 1 te ondersteunen. Een manager heeft voor het goed functioneren bepaalde competenties nodig waaraan aandacht wordt besteed in onderdeel 3. Onderdeel 2 vertegenwoordigt de onderliggende waarden die belangrijk zijn om een goed resultaat te halen. Onderdeel 1 geeft dan het uiteindelijke resultaat weer.
De beoordeling van de manager van Horeca is dus gesplitst in een drietal onderdelen die zijn te categoriseren in verschillende vormen van control zoals Merchant en Van der Stede (2003) dat hebben gedaan. De cultuur binnen Horeca kenmerkte zich in het verleden als één, waarin men kon worden aangesproken op zijn gedrag, maar waaruit niet meteen een sanctie voortvloeide. Gekoppeld aan een subjectieve beoordeling tijdens functioneringsgesprekken had deze vorm van control de kenmerken van personnel/cultural control. Ouchi (1979) zou deze vorm van control definiëren als clan control. In de nieuwe manier van beoordelen is minder plaats voor fouten, spreekt men medewerkers eerder aan op zijn gedrag en wordt het gedrag eerder gekoppeld aan beloningen en sancties. Met de implementatie van het PMS worden de prestaties van managers bovendien gekoppeld aan een financiële beloning waardoor deze vorm van control gedefinieerd kan worden als results control volgens Merchant en Van der Stede (2003), of market control volgens Ouchi (1979). 6.3 Resultaten interviews
In deze paragraaf zullen de resultaten van de interviews worden behandeld. In bijlagen II en III zijn de vragen opgenomen die tijdens de interviews zijn gesteld. De uitspraken of meningen van managers in deze paragraaf kunnen worden gebruikt om datgene wat in het literatuurgedeelte is beschreven te bevestigen of te weerleggen. De eerste vraag die werd gesteld is wat volgens de geïnterviewde het doel van de KPI-tree is, waarmee Horeca de prestaties van units kan vergelijken. Ondanks het feit dat voor elk gegeven antwoord wat valt te zeggen en dat de KPI-tree ook meerdere doelen kan dienen geeft de diversiteit in antwoorden aan dat er niet een duidelijk gezamenlijke gedachte is over het doel van de KPI-tree. Een van de
geïnterviewden, met de mening dat de KPI-tree is bedoeld om duidelijkheid te verschaffen en resultaatgericht te werken, gaf het volgende aan:
“In het verleden vond de beoordeling van een manager plaats op de achterkant van een sigarendoos, terwijl nu met de KPI-tree duidelijkheid en resultaat voorop staat.”
De uitspraak geeft aan dat de organisatie managers in het verleden vooral subjectief beoordeelde en dat tegenwoordig behoefte is aan transparantie, duidelijkheid en resultaat. Bovendien wil men de feiten laten spreken door objectief vast te stellen wat de organisatie heeft gepresteerd. Op die manier weet een manager waarop hij moet letten om zijn resultaat te verbeteren. De KPI-tree werd ook een sturingsmechanisme genoemd. Onderstaande uitspraak geeft dat ook aan:
“Met de introductie van de KPI-tree creëer je duidelijkheid zodat een manager weet aan welke knoppen hij moet draaien om zijn resultaat te verbeteren.”
In het literatuurgedeelte is aandacht besteed aan de Balanced Scorecard (BSC). De KPI-tree zoals Horeca die gebruikt zou overeenkomsten kunnen hebben met de BSC. Echter de strategievorming die bij de BSC een duidelijke plaats inneemt is buiten de KPI-tree gelaten. In het project Vuurtoren hebben managers van Horeca nagedacht over de strategie, maar die is niet direct verwerkt in de KPI-tree. De KPI’s van de KPI-tree zijn vooral korte-termijn gericht. Bovendien dekken de KPI’s niet alles. Het weer of bomaanslagen kunnen de resultaten van de organisatie beïnvloeden en daarmee die van de manager, terwijl de manager geen invloed daarop kan uitoefenen. De strategie van de organisatie is dus niet vast te stellen alleen op basis van de KPI’s.
Het PMS is top-down geïmplementeerd. Het initiatief voor het opzetten van een dergelijk PMS komt van het hogere management. Het gevaar van een top-down benadering is dat medewerkers zich minder betrokken voelen bij de implementatie. Dit werd bevestigd door de volgende uitspraak van een managers.
“Medewerkers hebben weinig invloed op de KPI’s. Bovendien wordt er weinig geluisterd naar de argumenten van andere medewerkers over de KPI’s. Er wordt althans weinig mee gedaan. In het vervolg zouden meer medewerkers moeten worden betrokken bij de ontwikkeling van de KPI’s.” De inbreng van manager beperkt zich tot de targetsetting van de KPI’s. De classificeringen van managers over de onderhandelingsruimte bij de targetsetting verschilden van “is aanwezig” tot “uiterst klein”. Afgaande op hoe het proces van targetsetting verloopt met de managers, lijkt de laatste classificering het dichtst in de buurt te komen. De gewesten baseren zich bij de targetsetting op historie, trends in de samenleving en de prestaties van andere units. Hiervan is door managers bijna niet af te wijken. Het proces van targetsetting is gestandaardiseerd, echter managers hebben wel de vrijheid om op hun eigen manier tot hun resultaten te komen.
De resultaten van de KPI’s worden centraal vastgesteld op de afdeling Planning & Control in Zoeterwoude. Omdat de manager zelf geen invloed heeft op de resultaten is de mogelijkheid tot manipulatie klein. Volgens een geïnterviewde zijn er altijd mogelijkheden tot manipulatie, echter doordat de resultaten door een aantal afdelingen en medewerkers worden behandeld is de kans daarop klein. Het manipuleren beperkt zich volgens een geïnterviewde tot het schuiven van kostenposten, waardoor resultaten wel of juist niet meetellen in de KPI.
Het tijdpad dat was uitgestippeld voor de implementatie van het PMS is een aantal keren bijgesteld. Het tijdpad was te ambitieus voor sommige onderdelen van de organisatie en voor andere onderdelen gold dat de weerstand van de organisatie tegen het PMS te groot was. De uitbreiding tot het niveau van accountmanager en vertegenwoordiger bleek niet haalbaar, omdat dit de toevoeging betekent van een groot aantal functies. De KPI-tree en het gehele PMS is gebouwd in Microsoft Excel. Voor de vaststelling van de resultaten van de KPI’s wordt gebruik gemaakt van de aanwezige software programma’s. Er waren daardoor geen aanpassingen aan systemen nodig. Het Excel bestand waarin de KPI-tree is gebouwd, is echter groot en de vaststelling van de resultaten arbeidsintensief. Het project Dashboard, waarin een aantal medewerkers een softwareprogramma ontwikkelt, moet ervoor zorgen dat resultaten van KPI’s eenvoudiger kunnen worden vastgesteld en nieuwe units of afdelingen gemakkelijker kunnen worden toegevoegd. Dit project is echter nog volop in ontwikkeling.
Cultuur
Het beoordelen en afrekenen van managers op basis van prestaties was nieuw voor de organisatie van Horeca. Voorheen werden de prestaties van managers subjectief beoordeeld, vanaf de introductie van de KPI-tree worden de managers objectief beoordeeld op het onderdeel waar de bonus wordt toegekend. Ondanks het feit dat de KPI’s waren gebaseerd op de werkzaamheden die een manager normaal gesproken al uitvoerde, leidde de introductie van de KPI-tree tot een cultuurverandering, waar de managers van Horeca in het begin niet altijd klaar voor waren. De verandering was een gevolg van de ontwikkelingen in de markt, waarbij de concurrentie Horeca voorbij streefde. Het volgende citaat geeft uiting aan de veranderende cultuur:
“In de huidige professionele organisatie vindt Horeca het belangrijk managers te kunnen aanspreken op hun gedrag. Bovendien worden er eerder dan in het verleden consequenties verbonden aan prestaties van managers.”
Kampioen
De initiatoren en inspiratoren van het PMS zijn de directeur en controller Horeca. Zij hebben de eerste acties uitgezet om te komen tot een andere beoordeling van managers. Zij voeren de regie in het implementatieproces, maar hebben de operationele activiteiten die samenhangen met het PMS gedelegeerd aan de stafafdeling Planning & Control binnen Horeca. Zij stellen zich actief op bij evaluaties of conflictsituaties.
Veranderingsproces
Over de ondersteuning die het topmanagement biedt binnen het veranderingsproces bestaan verschillende meningen. Binnen de onderdelen waar het PMS voor het eerst is geïmplementeerd, bij de directeur en controller Horeca, GUM’s, GUC’ers en RUM’s, is er een goede samenwerking met de afdeling Planning & Control. Managers zijn positief over het feit dat met de KPI-tree meer duidelijk is geworden waarop zij worden afgerekend. In het verleden werd men ook afgerekend, maar op een veel subjectievere manier, terwijl nu duidelijk is aan welke knoppen managers kunnen draaien om de prestaties van de organisatie te verbeteren. Echter bij Horeca Support, welk onderdeel vanaf 1 februari 2006 voor het eerst is opgenomen in de KPI-tree, schiet de ondersteuning van het management blijkbaar tekort:
“De communicatie tussen het management van Horeca Support en Planning & Control verloopt traag en slecht. Horeca Support krijgt iets top-down opgelegd en wordt onvoldoende betrokken bij het implementatieproces.”
Daarnaast wordt er volgens Horeca Support te weinig gecommuniceerd over de strategie. Voor Horeca Support is het niet volledig duidelijk wat Horeca wil bereiken met de KPI-tree. De weerstand tegen veranderingen is dus bij Horeca Support groter dan bij de onderdelen die eerder zijn opgenomen in de KPI-tree.
De strategie van implementeren was top-down en evolutionair van karakter. Het management heeft dus naast top-down, gefaseerd geïmplementeerd. Zo heeft men eerst alleen de directeur en controller Horeca, de GUM’s en GUC’ers opgenomen in de KPI-tree, om vervolgens alle RUM’s toe te voegen. Veranderingen zullen bij een evolutionaire strategie minder snel gaan, echter de organisatie kan wel leren van eventuele fouten die gaandeweg het implementatieproces aan het licht komen.