8.1 Aanbevelingen
Er zijn een aantal aanbevelingen te doen in de richting van Horeca. Zoals in de resultaten van de interviews en de conclusies staat beschreven is men over het algemeen erg tevreden met het PMS. Het valt op dat de managers die in 2005 al zijn afgerekend op hun resultaten positiever zijn over het PMS dan de managers die nog moeten worden opgenomen in het PMS. De natuurlijke weerstand tegen veranderingen speelt hierbij waarschijnlijk een grote rol, want ook de managers die zijn opgenomen in het PMS vanaf 2005 hadden eerst hun bedenkingen. Onderstaande aanbevelingen kunnen helpen toekomstige implementaties soepeler te laten verlopen.
Doel van de implementatie
Op de vraag wat het doel van de KPI-tree is kwamen verschillende antwoorden. Het bleek dat vooraf niet duidelijk was gecommuniceerd wat het doel van de KPI-tree is. Ondanks het feit dat de verschillende antwoorden allemaal een doel kunnen zijn kan het de weerstand tegen een implementatie verminderen medewerkers duidelijker te informeren over het doel van de implementatie en te wijzen op de verbeteringen die ermee kunnen worden bereikt.
Top-down
Het PMS is top-down in de organisatie gezet. De inbreng van onderliggende medewerkers was daardoor minimaal. Ook bij het zetten van de targets is de onderhandelingsruimte erg beperkt. De medewerker wordt als het ware voor een voldongen feit geplaatst met de implementatie van het PMS. Shields en Young (1989) schetsen in hun artikel dat een top-down benadering weliswaar snel kan plaatsvinden, maar dat de weerstand tegen een dergelijke implementatie groter kan zijn. Tijdens de interviews bleek dat medewerkers het storend vonden dat zij niet mee mochten denken in het ontwerpen en implementeren van de KPI-tree. Door een aantal resultaatverantwoordelijken te laten participeren in de projectgroep die verantwoordelijk is voor de implementatie kan de weerstand worden verminderd. Op deze manier wordt een implementatie bovendien breder in de organisatie gedragen. De KPI’s
Volgens Kaplan en Norton (1996) moeten de prestatie-indicatoren een afspiegeling zijn van de strategie. De vraag of de strategie van de KPI-tree is af te leiden werd vaak ontkennend beantwoord. De KPI’s van de KPI-tree zijn vooral historisch van karakter en output gericht. Bovendien vertegenwoordigt de klant maar 13 procent van de totale beoordeling van de manager, terwijl bij de Balanced Scorecard (BSC) normaal gesproken het klantperspectief een kwart uitmaakt van de prestaties. De reden KPI’s die betrekking hebben op de klant niet expliciet op te nemen in de KPI-tree is begrijpelijk, maar prestaties van een manager met betrekking tot de klant kunnen worden opgenomen in de KPI-tree zonder klantnamen en/of gegevens te vermelden. De KPI’s zouden dus meer klantgericht en toekomstgericht moeten zijn, zodat de KPI-tree sterker is ontleend aan de strategie.
Het Zeven C’s Model
De zeven C’s die in het Zeven C’s model van Shields en Young worden besproken hebben bij Horeca niet tot grote problemen geleid doordat ze niet zijn toegepast. Ondanks dat prestatiemeting niet paste in de cultuur van Horeca tot dan toe, overstijgen de positieve geluiden over het PMS de tekortkomingen. De
bewuster mee om. Medewerkers weten door de toenemende transparantie hoe ze resultaten kunnen beïnvloeden en voelen zich meer betrokken bij de organisatie. Toch zal bij toekomstige implementaties vooral kunnen worden gewezen op de cultuurveranderingen die implementaties dikwijls met zich mee brengen. Cursussen en het continue verbeteren van de organisatie zijn daarbij essentieel.
8.2 Suggesties voor verder onderzoek
Deze scriptie gaat in op de eerste twee fases die Johnsen en Vakkuri (2005) beschrijven, te weten ontwerp en implementatie. Een vervolgstudie zou zich kunnen concentreren op de andere twee fases, gebruik en impact. De vragen die daarbij beantwoord kunnen worden zijn of het PMS wordt gebruikt zoals hij was bedoeld en of het gebruik van het PMS werkelijk leidt tot betere prestaties van de organisatie. Het praktijkgedeelte van de scriptie bestaat uit het afnemen van een achttal interviews. Het voordeel van interviews is dat de interviewer de mogelijkheid heeft dieper in te gaan op de materie. Een nadeel is dat op basis van deze acht interviews niet kan worden gegeneraliseerd. Daarvoor is het nodig een groter deel van de ‘populatie’ te onderzoeken.
De ontkoppelde implementatie waarover Johnsen (1999) schrijft zou beter passen bij de structuur van huidige organisaties. Binnen Horeca waren geen raakvlakken met deze theorie, maar de vraag is of voor andere afdelingen binnen of buiten de organisatie van Horeca misschien niet het tegendeel geldt?
In de studie van Abernethy en Lillis (2001) blijkt dat hoe meer een organisatie vernieuwend en innovatief van karakter is, hoe groter de mate van decentralisatie kan zijn. De grote mate van centralisatie bij Horeca duidt op een gestandaardiseerde organisatie. De praktijk bij Horeca bevestigt de studie van Abernethy en Lillis (2001), maar misschien zijn er organisaties waarbinnen deze theorie niet opgaat.
Tot slot liet de praktijk bij Horeca niet overduidelijk zien dat de wet van de afnemende effectiviteit van De Bruijn en Van Helden (2006) opgaat. Binnen Horeca ligt de ambitie van het PMS hoog, dus volgens de wet loopt Horeca grote risico’s op negatieve neveneffecten. Echter doordat Horeca de resultaten centraal vaststelt en meerdere afdelingen en medewerkers met de resultaten van de KPI-tree te maken krijgen, lijkt de kans op manipulatie erg klein. Onderzoek hierin zou uit moeten wijzen in welke gevallen de wet van de afnemende effectiviteit opgaat en in welke gevallen niet.
Literatuurlijst
Abernethy, M. A. en Lillis, A.M. (2001). Interdependencies in Organization Design: A Test in Hospitals, Journal of Management Accounting Research, 13
Atkinson, A. A., Waterhouse, J. H. en Wells, R. B. (1997). A Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement, Sloan Management Review, Spring
Brignall, S. en Modell, S. (2000). An institutional perspective on performance measurement and management in the ‘new public sector’, Management Accounting Research, 11
Cavalluzzo, K. S. en Ittner, C. D. (2004). Implementing performance measurement innovations: evidence from government, Accounting, Organisations and Society, 29
De Bruijn, H. en Van Helden, G. J. (2006). A Plea for Dialogue Driven Performance-based Management Systems; Evidence from the Dutch Public Sector, Financial Accountability & Management (te verschijnen)
De Vries, R. O. en Van den Berg, C. L. Performance Management in Netwerkorganisaties, Working Paper, Hay Group
Hulshof, M. (1997). Leren interviewen, Wolters-Noordhoff, 3de druk
Ittner, C. D. en Larcker, D. F. (1998). Innovations in Performance measurement: Trends and Research Implications, Journal of Management Accounting Research, 10
Jensen, M. C. (2001). Value Maximization, Stakeholder Theory, and the corporate Objective Function, Journal of applied corporate finance, 14
Johnsen, A. (1999). Implementation mode and local government performance measurement: a Norwegian experience, Financial Accountability & Management, 15
Johnsen, A. en Vakkuri, J. (2006). Is there a Nordic perspective on performance measurement?, Financial Accountability & Management (te verschijnen)
Kaplan, R. S. en Norton, D. P. (1996). Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review, 39
Kaplan, R. S. en Norton, D. P. (2001). Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I, Accounting Horizons, 15
Leeuw, A. C. J. (2001). Bedrijfskundige methodologie, management van onderzoek, Van Gorcum, 4de druk
Lynch, R. L. En Cross, K. F. (1995). Measure Up! How to Measure Corporate Performance, Blackwell Publishers
Merchant, K. A. en Van der Stede, W. A. (2003). Management control systems, Performance Measurement, Evaluation and Incentives, Prentice Hall
Oosterbaan, W. (2005). Een leesbare scriptie, Prometheus / NRC Handelsblad, 3de druk
Ouchi, W. G. (1979). A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms, Management Science, 15
Rohm, H. en Halbach, L. (The Balanced Scorecard Institute) A Balancing Act: Sustaining New Directions, Performance Management in Action, 3
Sandbrook, M. (2001). Using the EFQM Excellence Model as a framework for improvement and change, Journal of Change Management, 2
Shields, M. D. en Young, S. M. (1989) A Behavioral Model for Implementing Cost Management Systems, Journal of Cost Management
http://www.balancedscorecard.org
http://www.haygroup.nl
http://www.heineken.nl