Prestatiemeting op maat
Een onderzoek naar een adequaat prestatiemeetsysteem voor Intracol
Prestatiemeting op maat
Een onderzoek naar een adequaat prestatiemeetsysteem voor Intracol
Masterthesis
Instelling: Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit: Economie & Bedrijfskunde
Opleiding: Master of Science in Business Administration
Afstudeerrichting: Organizational & Management control
Auteur: Gijsbert van Dijk
Studentnummer: 1423762
Afstudeerbegeleider: dhr. dr. P.E. Kamminga
Medebeoordelaar: mevr. prof. dr. J. van der Meer-Kooistra
Zwartsluis, februari 2008
Voorwoord
Voor u ligt de afstudeerscriptie die is geschreven voor de directie en het management team van Intracol en ter afronding van mijn studie Economie & Bedrijfskunde, afstudeerrichting Organizational & Management Control aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Deze scriptie is gebaseerd op onderzoek dat is uitgevoerd bij Intracol. De keuze van het onderzoek is gebaseerd op de actuele situatie bij Intracol. De totstandkoming en uitvoering van het onderzoek heeft veel energie gekost maar is voor mij een leerzaam proces geweest.
Graag wil ik de volgende personen hartelijk danken voor hun steun en advies bij het schrijven van deze scriptie: de heer Kamminga voor de begeleiding van het onderzoek, mevrouw van der Meer-Kooistra voor de mede beoordeling, collega’s van Intracol, familie en vrienden. Tot slot wil ik Hanneke speciaal
bedanken voor het geduld en motiveren tijdens deze afstudeerperiode.
Gijsbert van Dijk
Managementsamenvatting
In de managementsamenvatting wordt een beschrijving gegeven van de aanleiding van het onderzoek, de probleemstelling, de conclusies en aanbevelingen.
Intracol heeft in 2007 de organisatie doorgelicht en een herstructurering doorgevoerd. Het nieuwe management team heeft aangegeven dat er behoefte is aan een nieuw prestatiemeetsysteem voor besturing en beheersing van de organisatie. Tijdens het vooronderzoek zijn drie aandachtspunten naar voren gekomen; Het doel van een prestatiemeetsysteem moet duidelijk zijn, de informatie die in het prestatiemeetsysteem moet worden opgenomen moet worden vastgesteld en de aandachtspunten voor implementatie van een nieuw prestatiemeetsysteem moeten worden vastgesteld. Naar aanleiding van het vooronderzoek is de volgende doelstelling geformuleerd:
Het doel van het onderzoek is om een adequaat prestatiemeetsysteem te ontwerpen dat aansluit bij de actuele situatie in de organisatie van Intracol.
Bij het doel van het onderzoek is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:
Hoe kan Intracol komen tot een adequaat prestatiemeetsysteem?
Voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag zijn drie deelvragen geformuleerd. De conclusies van dit onderzoek zullen aan de hand van de deelvragen beschreven worden.
Wat is doel van het prestatiemeetsysteem?
Door groei, overnames en het opstarten van nieuwe bedrijven is de besturing en beheersing van de organisatie steeds complexer geworden. Delegatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de directie aan het management team zijn volgens de directie noodzakelijk om de tijdsdruk te verminderen. Het management team heeft behoefte aan duidelijke doel en taakstellingen en de directie heeft behoefte aan goede managementinformatie om de organisatie te kunnen blijven besturen en beheersen. Uit het onderzoek is gebleken dat de management control systemen bij Intracol geen evenwichtige mix vormen en een prestatiemeetsysteem kan daarin verbetering aanbrengen. Het invoeren van een adequaat prestatiemeetsysteem kan het delegatie proces ondersteunen door: strategie
‘alignment’, focus op kritische succesfactoren, beheersing en afleggen van verantwoording, bijsturen van activiteiten als resultaten niet overeenkomen met de plannen, motivatie van medewerkers.
Hoe kan het prestatiemeetsysteem worden ontworpen?
Om tot een adequaat ontwerp van een prestatiemeetsysteem te komen is in dit onderzoek een stappenplan gehanteerd dat is afgeleid van de methode van de strategiekaart van Kaplan en Norton (2004). Om de waarde van de onderneming op lange termijn te verhogen worden indicatoren voor
kritische succesfactoren van het klantperspectief: inkoop kosten, productiekosten, premium freight,
kwaliteit inkoopdelen, intern PPM, kwaliteit leveringen, tijdige levering inkoopdelen, snelle en tijdige leveringen aan klant, GYR status van de projecten.
Hoe dient het prestatiemeetsysteem te worden geïmplementeerd?
In dit onderzoek is onderzocht in welke mate de cultuur en ICT oplossingen bij Intracol een
bevordering of belemmering zijn voor invoering van een prestatiemeetsysteem. De huidige cultuur bij Intracol wordt gekenmerkt door hoge mate van flexibiliteit en marktgerichtheid. De gewenste cultuur is gericht op beheersing en strategie/markt georiënteerd en sluit aan op de optimale cultuur voor gebruik van een prestatiemeetsysteem. Communicatie, bewaking van de voortgang en borging van de resultaten verdienen bij invoering van een prestatiemeetsysteem in vergelijking met eerder
veranderingstrajecten extra aandacht. Invoering van een prestatiemeetsysteem wordt op dit moment bemoeilijkt door de huidige ICT mogelijkheden. Invoering van een prestatiemeetsysteem is echter niet onmogelijk en de voordelen van het opstarten van een prestatiemeetsysteem zijn groter dan de
belemmeringen van de ICT mogelijkheden. In dit onderzoek zijn diverse randvoorwaarden geformuleerd ten aanzien van ICT oplossingen voor een prestatiemeetsysteem: flexibiliteit,
trendanalyse, simulatie, datacollectie, veiligheid, schaalbaarheid, uitrolbaarheid, mobiliteit en snelheid.
Het delegatieproces verdient nog wel bijzondere aandacht. Het is belangrijk om niet terug te vallen in oude vertrouwde patronen van besluitvorming, verantwoording en bijsturing van activiteiten. Begrip voor het prille stadium van delegatie is voor zowel directie als het management team van belang om niet op korte termijn (onjuiste) conclusies aan het delegatieproces te verbinden. Het verdient
aanbeveling dat de directie en het management team het delegatieproces in het begin regelmatig met elkaar evalueren en verbeteringen proberen te realiseren.
Het ontwerp van het prestatiemeetsysteem dat tijdens de workshop is gemaakt is nog niet 100%
uitontwikkeld. Het verdient aanbeveling dat de directie en het management team gezamenlijk tenminste nog éénmaal de ontwerpcyclus van het prestatiemeetsysteem doorlopen om begripsvorming en
kwaliteit van het prestatiemeetsysteem te verbeteren. Ook verdient het aanbeveling om het prestatiemeetsysteem verder uit te werken naar de vastgestelde deelprocessen. Verder verdient het aanbeveling om het perspectief “leren en groei” uit de strategiekaart (Kaplan en Norton 2004) uit te werken. Vanuit de interne processen kan dan bijvoorbeeld bepaald worden welke competenties kritisch zijn en in hoeverre daaraan voldaan wordt.
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 3
Managementsamenvatting ... 4
Inhoudsopgave ... 6
Hoofdstuk 1 Het onderzoeksgebied... 8
1.1. Inleiding ... 8 1.2. Intracol Group ... 8 1.3. Intracol Aerospace... 8 1.3.1. Intracol Nederland ... 9 1.3.2. Intracol Tsjechië ... 10 1.3.3. Intracol Australië ... 10
1.3.4. Intracompound Groot Brittannië... 11
1.3.5. Intracol China ... 11
1.3.6. Verkoopkantoren Intracol ... 11
1.4. Onderzoeksgebied ... 11
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet... 12
2.1. Inleiding ... 12
2.2. Aanleiding van het onderzoek ... 12
2.2.1. Aandachtspunten voor een te ontwerpen prestatiemeetsysteem ... 12
2.2.2. Probleemeigenaar ... 13
2.3. Probleemstelling ... 14
2.3.1. Doel van het onderzoek ... 14
2.3.2. Onderzoeksvraag ... 14
2.3.3. Deelvragen... 14
2.4. Methodologische verantwoording ... 15
2.4.1. Soort onderzoek ... 16
2.4.2. Onderzoeksmethode ... 16
Hoofdstuk 3 Het doel van een prestatiemeetsysteem bij Intracol... 18
3.1. Inleiding ... 18
3.2. Theoretisch kader management control en doelen van een prestatiemeetsysteem ... 18
3.2.1. Management control ... 18
3.2.2. Prestatiemeetsysteem; definitie en doelen ... 20
3.3. Beschrijving van management control en doelen van een prestatiemeetsysteem bij Intracol ... 21
3.4. Samenvatting ... 24
Hoofdstuk 4 Het prestatiemeetsysteem ontwerp bij Intracol ... 25
4.1. Theoretisch kader voor het ontwikkelen van een prestatiemeetsysteem ... 25
4.1.1. Vaststellen van Financiële doelen... 26
4.1.2. Vaststellen van kritische succesfactoren op klantniveau ... 26
4.1.3. Vertaling van kritische succesfactoren naar interne processen ... 27
4.1.4. Formuleren van prestatieindicatoren & doelstelling ... 27
4.1.5. Het vaststellen van de rapportage ... 28
4.2. Beschrijving van Financiële doelen... 28
4.3. Beschrijving van kritische succesfactoren voor klanten van Intracol... 29
4.4. Beschrijving van kritische succesfactoren voor interne processen van Intracol... 30
4.5. Beschrijving prestatieindicatoren en doelstellingen ... 31
4.6. Beschrijving rapportageproces ... 31
4.7. Samenvatting ... 32
Hoofdstuk 5 Implementatie van een prestatiemeetsysteem bij Intracol ... 33
5.1. Theoretisch kader invoering prestatiemeetsysteem & cultuur... 33
5.2. Theoretisch kader ICT & prestatiemeetsysteem... 35
5.3. Beschrijving cultuur Intracol ... 36
5.4. Beschrijving ICT Intracol... 38
Hoofdstuk 6 Conclusies, aanbevelingen & onderzoeksevaluatie ... 41
6.1. Conclusies van het onderzoek ... 41
6.2. Aanbevelingen... 43
6.3. Evaluatie van het onderzoek... 44
Literatuurlijst ... 46
Bijlage 1 - Voorbeeld Strategiekaart... 48
Bijlage 2 - Financiële doelen per fase ... 49
Bijlage 3 - Ingevulde Strategiekaart ... 50
Bijlage 4 - Uitwerking voorbeeld strategie discussie tijdens workshop ... 51
Bijlage 5 - Gedefinieerde prestatieindicatoren... 52
Bijlage 5 - Gedefinieerde prestatieindicatoren (vervolg 1)... 53
Bijlage 5 - Gedefinieerde prestatieindicatoren (vervolg 2)... 54
Bijlage 5 - Gedefinieerde prestatieindicatoren (vervolg 3)... 55
Bijlage 5 - Gedefinieerde prestatieindicatoren (vervolg 4)... 56
Bijlage 5 - Gedefinieerde prestatieindicatoren (vervolg 5)... 57
Bijlage 5 - Gedefinieerde prestatieindicatoren (vervolg 6)... 58
Bijlage 6 - Uitgebreide beschrijving diverse bedrijfsculturen ... 59
Hoofdstuk 1 Het onderzoeksgebied
1.1. Inleiding
Dit hoofdstuk geeft een algemene beschrijving van Intracol en het onderzoeksgebied binnen Intracol. Eerst wordt er een overzicht gegeven van de Intracol Group, vervolgens zal er specifiek worden ingegaan op de Aerospace activiteiten van Intracol. Tenslotte wordt in paragraaf 1.4 het
onderzoeksgebied binnen Intracol gedefinieerd. 1.2. Intracol Group
De Intracol Group is gegroeid tot een gediversificeerde groep bedrijven met textiel en compound (kunststof) activiteiten. De bedrijven binnen de Intracol Group zijn actief binnen Aerospace, retail en overige business to business afzetmarkten. De groei van het bedrijf is te danken aan een ondernemende houding, cost leadership en een internationale focus. De Intracol Group heeft vestigingen in negen landen verspreid over de gehele wereld. De Intracol Group is een particulier bedrijf met een aantal aandeelhouders, onder wie één directeur groot aandeelhouder. Binnen de Intracol Group worden onder andere de volgende producten geproduceerd: Bekleding, confectie en kunststof. Producten worden zowel intern verwerkt als extern afgezet. Binnen de Intracol Group worden een aantal diensten centraal uitgevoerd die ook aan derden wordt aangeboden indien dit commerciële voordelen heeft. De Intracol Group kan in diverse business units worden weergegeven zoals in het onderstaande figuur. Iedere business unit rapporteert rechtstreeks aan de directie van de Intracol Group.
Figuur 1.1 Schematische weergave Intracol Group
1.3. Intracol Aerospace
Intracol Aerospace (hierna Intracol genoemd) is producent van bekleding en zet haar producten wereldwijd af bij original equipment manufacturers (OEM) en original equipment supplier (OES) klanten in de luchtvaart industrie. De afzetmarkt van Intracol kenmerkt zich door hoge
Intracol heeft productie- en verkoop kantoren in Nederland, Tsjechië, Groot-Brittannië, Australië en China en verkoopkantoren in Frankrijk, Duitsland, de Verenigde Staten van Amerika en Canada. Het hoofdkantoor van Intracol is gevestigd in Breda (Nederland). In Tsjechië is de grootste productielocatie gevestigd, hier wordt ongeveer 90% van het totale volume geproduceerd. Tussen de vestigingen in Nederland en Tsjechië vindt de meeste samenwerking plaats en is de interactie het grootst. Bij Intracol zijn 400 mensen in dienst.
De cultuur bij Intracol is informeel, waarbij de aandeelhouders een prominente rol hebben in de besluitvorming. De organisatiestructuur was tot voor kort te kenmerken als ‘plat’ en
functioneel/hiërarchisch ingedeeld. Door de groei van de organisatie werd het noodzakelijk om het bedrijf op een andere manier aan te sturen en te beheersen . In 2005 heeft de organisatie een begin gemaakt met de invoering van de procesgerichte organisatie. De invoering van een procesgerichte organisatie moet bijdragen aan efficiëntere, effectievere en flexibelere processen, betere kwaliteit en meer service aan de klant. Invoering van een procesgerichte organisatie werd voor Intracol ook noodzakelijk vanwege de hoge klanteisen in een ‘keten georiënteerde‘ afzetmarkt. In 2007 is een verbeterprogramma opgestart voor business proces redesign. Dit heeft onder andere geresulteerd in een nieuw management team waar iedere proceseigenaar deel van uitmaakt.
Intracol heeft het proceslandschap vastgesteld zoals weergegeven is in figuur 1.2. De blauwe processen zijn de besturende processen, de grijze processen zijn de kernprocessen en de groene processen zijn ondersteunende processen. De processen zijn verdeeld over de diverse vestigingen binnen Intracol. De eindverantwoordelijkheid van een aantal processen is gecentraliseerd, een aantal processen heeft gedeeltelijke gecentraliseerde eindverantwoordelijkheid en een aantal processen is volledig
gedecentraliseerd. In de procesblokken is af te lezen welke vestiging proceseindverantwoordelijkheid heeft. Ter verduidelijking wordt een toelichting per vestiging gegeven in de volgende subparagrafen.
1.3.1. Intracol Nederland
Het hoofdkantoor van de Intracol Group en van Intracol Aerospace is gevestigd in Breda. De management-, projectmanagement-, kwaliteit-, verkoop-, r&d-, en cost control processen binnen Intracol worden volledig vanuit Nederland aangestuurd. Nederland stuurt daarnaast de
productielocatie in Tsjechië op hoofdlijnen aan met het proces planning & control. De vestiging in Nederland heeft een productielocatie waar orders met een klein volume geproduceerd worden, daarnaast is er een centraal op- en overslag centrum in Breda voor inter company leveringen en gedeeltelijke verzameling van uit te leveren klantorders. De high impact leveranciers zijn
Proceslandschap Intracol
Afkortingen voor vestigingen in proceslandschap:
NL = Nederland D = Duitsland GB = Groot-Brittannië
T = Tsjechië FR = Frankrijk VS = Verenigde Staten van Amerika C = China AU = Australië CAN = Canada
Figuur 1.2 Proceslandschap (deelprocessen) Intracol
1.3.2. Intracol Tsjechië
In Turnov staat de grootste productielocatie van Intracol. In Tsjechië wordt de globale orderplanning vanuit de Nederlandse vestiging verder gedetailleerd en afgehandeld. Intracol Tsjechië ontvangt en behandeld ten dele rechtstreeks klantorders. Veel klantorders worden rechtstreeks vanuit Tsjechië uitgeleverd. In Tsjechië is een grote kwaliteitsafdeling gevestigd die zowel operationele controles uitvoert maar ook veel input levert in projectmanagement en ondersteuning biedt richting leveranciers of zuster bedrijven. De vestiging in Tsjechië is veelal prominent betrokken bij processen die vanuit Nederland worden aangestuurd.
1.3.3. Intracol Australië
Intracol opereert min of meer als zelfstandige business unit. Op management en commercieel niveau wordt nauw samengewerkt met de Nederlandse vestiging. Een groot deel van haar producten laat Intracol Australië produceren in Tsjechië en een groot deel van haar grondstoffen wordt ontwikkeld en ingekocht in Nederland.
1.3.4. Intracompound Groot Brittannië
Intracompound in Groot Brittannië is de enige vestiging die rubberen bekleding produceert. Intracompound opereert op papier als zelfstandige business unit maar krijgt veel ondersteuning van de Nederlandse en Poolse vestiging. Intracompound is slechts sinds 1 ½ jaar onderdeel van Intracol en zit op dit moment in een verbeteringsprogramma.
1.3.5. Intracol China
Sinds 1 ½ jaar is Intracol actief in China. De vestiging in China is een zelfstandige business unit. 1.3.6. Verkoopkantoren Intracol
Intracol heeft een aantal verkoopkantoren die op basis van agentschap samenwerken met Intracol. De verkoopactiviteiten voor deze agentschappen worden aangestuurd vanuit Nederland. Daarnaast verschaffen de verkoopkantoren marktinformatie aan het management. De verkoopkantoren zijn gevestigd in Groot-Brittannië, Duitsland, Frankrijk, Noord-Amerika en Canada
1.4. Onderzoeksgebied
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
2.1. Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een opzet van het onderzoek gegeven. In paragraaf 2.2 wordt ingegaan op de aanleiding van het onderzoek. Om een heldere probleemstelling te formuleren worden allereerst een aantal aandachtspunten verder uitgewerkt. In paragraaf 2.3 wordt de probleemstelling van het onderzoek uiteengezet door het doel van het onderzoek, de onderzoeksvraag en de deelvragen te formuleren. Tenslotte wordt in paragraaf 2.4 de methodologische verantwoording van dit onderzoek beschreven.
2.2. Aanleiding van het onderzoek
In hoofdstuk 1 is al aangegeven dat Intracol in 2005 een begin heeft gemaakt met de invoering van een procesgerichte organisatie en vervolgens in 2007 een business process redesign programma heeft uitgevoerd. Verbeterde beheersing en aansturing van de processen was het belangrijkste doel van deze veranderingen. Na het business process redesign programma in 2007 is de samenstelling van de directie en het management team veranderd. De directie bestaat uit vier personen waarvan twee personen vertegenwoordigd zijn in het management team. Verder zijn alle proceseigenaren vertegenwoordigd in het management team. Het nieuwe management team heeft aangegeven dat er behoefte is aan een nieuw prestatiemeetsysteem waarmee men kan zien of de processen beheerst of onbeheerst zijn en of doelstellingen gerealiseerd worden. Het nieuw te ontwerpen prestatiemeetsysteem moet het bestaande prestatiemeetsysteem (‘target list’) vervangen. Om een heldere probleemstelling vast te stellen zijn er een aantal aandachtspunten in relatie tot een nieuw te ontwerpen prestatiemeetsysteem uitgewerkt in paragraaf 2.2.1.
2.2.1. Aandachtspunten voor een te ontwerpen prestatiemeetsysteem
In deze paragraaf worden drie aandachtspunten met betrekking tot een nieuw te ontwerpen
prestatiemeetsysteem uitgewerkt. Doormiddel van gesprekken met leden van het management team zijn drie aandachtspunten benoemd voor het ontwerpen van een adequaat prestatiemeetsysteem.
Het doel van een adequaat prestatiemeetsysteem moet duidelijk zijn.
Het management team is niet tevreden met de huidige ‘target list’. De huidige ‘target list’ bevat veel indicatoren die niet allemaal als zinvol worden ervaren. Het management team heeft
,,Het prestatiemeetsysteem moet bijdragen aan beheersing van de processen van Intracol”.
, Het prestatiemeetsysteem moet de analyse van gerealiseerde resultaten per proces eenvoudig maken”.
Welke informatie dient in het prestatiemeetsysteem te worden opgenomen?
Het management team is het er over eens dat de “target list” anders opgezet moet worden. Het management team wil op een gestructureerde manier vaststellen welke informatie in het
prestatiemeetsysteem moet worden opgenomen. Verder wil het management team duidelijkheid over hoe het ontwerpproces aangepakt kan worden. Uit gesprekken komt naar voren dat er behoefte is aan financiële informatie en niet-financiële informatie. Verder is aangegeven dat het
prestatiemeetsysteem zoveel mogelijk grafische informatie moet bevatten. Tijdens de gesprekken zijn de volgende vragen gesteld;
‘’Is het prestatiemeetsysteem alleen iets voor het management team of moet het doorvertaald worden naar de afdelingen?”
“Welke informatie moet in het nieuwe prestatiemeetsysteem worden opgenomen?”
“Op welke manier kan bepaald worden welke informatie in het nieuwe prestatiemeetsysteem moet worden opgenomen?
Waarmee dient rekening gehouden te worden met implementatie van het prestatiemeetsysteem?
Uit interviews met leden van het management team is gebleken dat er vragen zijn ten aanzien van de implementatie van een nieuw ontworpen prestatiemeetsysteem. Het management team
onderkent dat de cultuur in de organisatie tot dusver informeel is en dat invoering van een
prestatiemeetsysteem zorgvuldig moet worden aangepakt. Verder is het voor het management team belangrijk om in te schatten of informatie uit het nieuwe prestatiemeetsysteem automatisch
gegenereerd kan worden. De volgende vragen zijn naar boven gekomen;
,,Past het wel bij Intracol om meer op basis van feiten en een formeel prestatiemeetsysteem te sturen ?“ ,,Moeten we de medewerkers betrekken als er een nieuw prestatiemeetsysteem is?“
,,Komt alle informatie uit het prestatiemeetsysteem automatisch uit het ERP pakket?”
2.2.2. Probleemeigenaar
Aangezien het management team van Intracol heeft aangegeven dat ze behoefte heeft aan een goed prestatiemeetsysteem wordt zij gezien als probleemeigenaar. Volgens de literatuur is er een
als initiator van dit onderzoek worden meer mensen betrokken als probleemeigenaar. Een nieuw prestatiemeetsysteem zal invloed hebben op gegevensverzameling, rapportage en strategische beslissingen. Daardoor zullen directie en medewerkers ook betrokken zijn bij dit probleem.
2.3. Probleemstelling
Een heldere probleemstelling is belangrijk om tot zinvolle onderzoeksresultaten te komen en geeft richting aan een doelgericht onderzoek. De definitie van de probleemstelling is opgebouwd uit het doel van het onderzoek en de onderzoeksvraag (De Leeuw, 2001, p.85).
2.3.1. Doel van het onderzoek
Het doel van het onderzoek is om een adequaat prestatiemeetsysteem te ontwerpen dat aansluit bij de actuele situatie in de organisatie van Intracol. Om tot een adequaat prestatiemeetsysteem te komen wordt in dit onderzoek het doel van het prestatiemeetsysteem vastgesteld. Tenslotte moet dit onderzoek adviezen opleveren voor implementatie en gebruik van een nieuw
prestatiemeetsysteem. 2.3.2. Onderzoeksvraag
Om het onderzoeksdoel te bereiken is de volgende onderzoeksvraag gedefinieerd:
Hoe kan Intracol komen tot een adequaat prestatiemeetsysteem?
2.3.3. Deelvragen
Om op de onderzoeksvraag een antwoord te kunnen geven zijn deelvragen geformuleerd. Iedere deelvraag is opgesplitst in een aantal sub deelvragen zodat alle aandachtspunten die benoemd zijn systematisch kunnen worden behandeld.
1. Wat is doel van het prestatiemeetsysteem?
Welke doelen voor een prestatiemeetsysteem worden vanuit de theorie genoemd? a. Wat is een management control systeem?
b. Wat is een prestatiemeetsysteem?
c. Wat zijn mogelijke doelen van een prestatiemeetsysteem?
Wat is het doel van een prestatiemeetsysteem bij Intracol? d. Hoe is de management control situatie bij Intracol?
2. Hoe kan het prestatiemeetsysteem worden ontworpen?
Welk stappenplan voor ontwikkeling van een prestatiemeetsysteem kan vanuit de theorie worden vastgesteld?
a. Hoe ziet een stappenplan voor ontwikkeling van een prestatiemeetsysteem eruit?
Hoe ziet het ontwerp van het prestatiemeetsysteem bij Intracol eruit op basis van het theoretische stappenplan?
b. Wat zijn de financiële doelen van Intracol?
c. Wat zijn de kritische succesfactoren voor de klanten van Intracol? d. Welke processen worden in de organisatie uitgevoerd?
e. Wat zijn de kritische succesfactoren voor de interne processen van Intracol? f. Wat zijn de prestatie indicatoren voor de interne processen van Intracol? g. Hoe wordt het rapportageproces vastgesteld?
3. Hoe dient het prestatiemeetsysteem te worden geïmplementeerd?
Welke aandachtspunten voor implementatie van een prestatiemeetsysteem worden vanuit de theorie geformuleerd voor cultuur en ICT?
a. Welke organisatie culturen kunnen onderscheiden worden?
b. Wat zijn de culturele consequenties in de organisatie van invoering van een prestatiemeetsysteem?
c. Welke veranderstrategie kan worden gekozen voor invoering van een nieuw prestatiemeetsysteem?
d. Wat zijn de ICT randvoorwaarden voor implementatie van een prestatiemeetsysteem?
Welke aandachtspunten voor implementatie van een prestatiemeetsysteem zijn er bij Intracol voor cultuur en ICT?
e. In hoeverre is de cultuur bij Intracol een bevordering of belemmering voor invoering van een prestatiemeetsysteem?
f. Wat is de veranderstrategie die bij Intracol gehanteerd kan worden en welke lessen kunnen getrokken worden uit eerdere veranderingstrajecten?
g. In hoeverre zijn de ICT oplossingen bij Intracol een bevordering of belemmering voor invoering van een prestatiemeetsysteem?
2.4. Methodologische verantwoording
2.4.1. Soort onderzoek
Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerd) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant(en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt (De Leeuw, 2001, p.76). In dit geval is het onderzoek te typeren als een beleidsondersteunend onderzoek. De aanwijsbare klant is het management team van Intracol. Het onderzoek moet specifieke kennis opleveren voor het opzetten van een
prestatiemeetsysteem. 2.4.2. Onderzoeksmethode
In dit onderzoek zijn diverse onderzoeksmethoden toegepast die hieronder kort omschreven worden. Vervolgens is er per deelvraag een overzicht gegeven van gebruikte methode en bronnen.
Desk research
Bij desk research word uitsluitend gebruik gemaakt van documenten, zoals literatuurstudie, analyse van beleidsstukken, verslagen van vergaderingen en overige informatie vanuit de organisatie.
Interviews
In dit onderzoek zal gebruik gemaakt worden van ongestructureerde interviews. De interviews worden afgenomen bij leden van het management team. Er zal geen specifieke tijd worden ingepland voor het houden van interviews. De informatieverzameling zal plaatsvinden tijdens vergaderingen en een workshop die voor bespreking van een nieuw prestatiemeetsysteem gebruik gemaakt zal worden. De operational controller vormt een uitzondering, met deze persoon zal ad-hoc met hoge frequentie van gedachten gewisseld worden ten aanzien van alle onderwerpen uit dit onderzoek.
Participerend onderzoek
Dit is een onderzoeksmethode waarin de onderzoeker meewerkt in een bedrijfssituatie en waarbij ogen en oren goed de kost gegeven wordt om aldus informatie te verweven. Hierin zit een actieonderzoek opgesloten waarin echt aanbevelingen worden gedaan en de onderzoeker deel neemt aan de besluitvorming.
Deel van het onderzoek Methode Gegevensbron
Vooronderzoek/ analyse aandachtspunten
Desk research Interviews
Bedrijfsinformatie
Directie en Management Team
Deelvraag 1: Het doel van een prestatiemeetsysteem
Literatuuronderzoek Desk research
Interviews Business plan
Directie en Management Team Deelvraag 2: Het ontwerp
van een prestatiemeetsysteem Literatuuronderzoek Desk research Interviews Participerend onderzoek
Anthony, R.N., Govindarajan, V, (2007), Bullen, C.V., Rockart, J.F (1981), Davig et al, (2004) Kaplan R.S., Norton, D.P, (2004), Kerklaan, L.A.F.M., (2007), Nijhuis, C.J. van, J.A.N.M van Snellenberg, (1993), Starreveld, R.W., Mare, H.B., de, Joels, E.J. (1997), Simons, R. (1995, 2000), Otley, D, (1999) Tracey, M., Wiersema, F., (1995)
Directie en Management Team Deelvraag 3: De
implementatie van het prestatiemeetsysteem
Literatuurstudie Interviews Waarneming
Cameron, K.S., Quinn R.E. (1999) Es, R. van, (2003), Merchant, K.A., Stede, W.A. van der, (2003) Nieuwenhuis, M.A., (2006)
Directie en Management Team
Hoofdstuk 3 Het doel van een prestatiemeetsysteem bij Intracol
3.1. Inleiding
In dit hoofdstuk wordt het doel van een prestatiemeetsysteem bij Intracol beschreven. Het doel van het prestatiemeetsysteem bij Intracol wordt in dit onderzoek vastgesteld vanuit het oogpunt van
management control. In paragraaf 3.2 wordt een theoretisch kader beschreven voor management control op basis van het model van Simons (1995, 2000). Vervolgens wordt verder ingegaan op een belangrijk onderdeel van management control, te weten prestatiemeting. Er zal een omschrijving gegeven worden van een prestatiemeetsysteem en de doelen van een prestatiemeetsysteem. Tenslotte wordt in paragraaf 3.3 de huidige en gewenste situatie van management control en doelen van prestatiemeting bij Intracol beschreven.
3.2. Theoretisch kader management control en doelen van een prestatiemeetsysteem Om het doel van een prestatiemeetsysteem vanuit de theorie vast te stellen zal allereerst ingegaan worden op het begrip management control in het algemeen. Vervolgens zal specifiek worden ingegaan op prestatiemeting als een vorm van management control.
3.2.1. Management control
Anthony en Govindarajan (2007) definiëren management control als het proces waarmee managers het gedrag van medewerkers in de organisatie beïnvloeden om de strategie te realiseren. Wanneer de organisatie uitbreidt, wordt het voor managers moeilijker om de organisatie te besturen en beheersen. Managers krijgen te maken met tijdsdruk en om doelstellingen te kunnen bereiken moeten werkzaamheden gedelegeerd worden. Het succes van een organisatie hangt af van het vermogen om de strategie effectief te communiceren en de implementatie van de strategie effectief te beheersen. Management control systemen kunnen volgens Simons (1995) gebruikt worden bij het formuleren en implementeren van strategie. Simons (1995) definieert management control systemen als ‘the formal, information based routines and procedures managers use to maintain or alter patterns in organizational activities’. Management control systemen moeten volgens Simons bijdragen aan het stimuleren van creativiteit en innovatie bij het personeel en het minimaliseren van onaangename verrassingen en verbeterde beheersing. Hiervoor heeft Simons (2000) de ‘levers of control’ (figuur 3.1) geformuleerd waarin de strategie centraal staat: beliefs-systemen, boundary-systemen, diagnostische control-systemen en interactieve control-systemen. De verschillende ‘levers’ zullen ter verduidelijking kort worden toegelicht:
Beliefs control
Interactieve control
Interactieve control systemen zijn informatiesystemen waarbij het management zich veel bediend van informatie die verkregen is op basis van persoonlijke contacten. Bij interactieve control systemen is het management veelal nauw betrokken bij besturing en beheersing op diverse besturingsniveaus in de organisatie. Interactieve control systemen zijn gericht op strategische onzekerheden. Veranderingen in de omgeving van het bedrijf, zoals wijzigingen in de afnemersvoorkeur en technologieën kunnen leiden tot een aanpassing van de strategie.
Veranderingen in de omgeving zijn vaak onverwachts en niet in standaard informatiesystemen te vangen. Interactieve control systemen worden vooral toegepast in de vorm van verslaggeving en observaties.
Boundaries control
Boundaries control systemen bakenen het gebied af (resultaatgebieden) waarbinnen strategieën ontwikkeld mogen worden. Boundaries control systemen beperken risico’s door middel van regels, procedures en voorschriften. Boundaries en beliefscontrol bepalen samen mede de cultuur van het bedrijf.
Diagnostische control
Diagnostische control systemen zijn formele informatie systemen voor situaties waar doelen vooraf bepaald kunnen worden, zoals budgetten en prestatie indicatoren. Diagnostische control systemen ondersteunen bij het implementeren en beheersen van de strategie. Toepassing van een
prestatiemeetsysteem in een organisatie kan gezien worden als een vorm van diagnostische control. Het management kan informatie uit een diagnostisch control systeem gebruiken om de resultaten van de organisatie te monitoren en afwijkingen van de vooraf gestelde prestatienormen te corrigeren.
Een evenwichtige mix van de vier ‘levers’ is bepalend voor de effectiviteit van het management control systeem (Simons, 2000, p303-304). In paragraaf 3.3 zal management control bij Intracol worden beschreven aan de hand van het model van Simons (1995, 2000). Gezien de
Figuur 3.1 ‘levers of control’ (Simons, 200, p305)
3.2.2. Prestatiemeetsysteem; definitie en doelen
Een prestatiemeetsysteem verschaft het management informatie dat zinvol is voor het aansturen van de activiteiten en het gedrag van de organisatie (Anthony en Govindarajan, 2007, p.460). Een prestatiemeetsysteem kan worden gezien als een diagnostisch control systeem dat managers in staat stelt resultaten te meten en deze te vergelijken met de doelstellingen. Bij prestatiemeting wordt er van uitgegaan dat een organisatie succesvol is op het moment dat het haar doelstellingen behaalt. Hieronder worden de doelen van een prestatiemeetsysteem verder beschreven. De doelen zijn afgeleid van Kaplan en Norton, (2004, p. x- xii) Kerklaan (2007, p.34) en Otley, (1999).
Strategie communiceren en meetbaar maken
In een prestatiemeetsysteem kunnen ambities, strategie en doelstellingen van de organisatie gecommuniceerd en terug gebracht worden tot meet- en toetsbare indicatoren. Een
prestatiemeetsysteem kan daarmee gezien worden als een uitwerking van beliefscontrol. Een strategie die niet meet- of toetsbaar kan worden gemaakt, is niet uitvoerbaar. Een
prestatiemeetsysteeem kan het delegatieproces ondersteunen door duidelijk vast te stellen wie verantwoordelijk en bevoegd is voor geformuleerde doelstellingen. Met een prestatiemeetsysteem kan een brug geslagen worden tussen strategische doelstellingen en dagelijkse activiteiten.
Focus op kritische succesfactoren
zijn voor besturing en beheersing van de organisatie. Een prestatiemeetsysteem heeft geen voordelen of zelfs nadelen indien een “overkill” aan informatie wordt gegenereerd. Boundaries control verbeterd de focus op kritische succesfactoren door een duidelijke afbakening van resultaatgebieden.
Beheersing en verantwoording
Een prestatiemeetsysteem kan gebruikt worden voor het periodiek afleggen van verantwoording over de gedelegeerde bevoegdheid aan leidinggevenden of belanghebbenden zoals aandeelhouders. Het management kan met behulp van informatie uit een prestatiemeetsysteem de realisatie van strategie en doelstellingen beheersen. Beheersing is in dit geval het vaststellen of de uitvoering in overeenstemming is en blijft met de gemaakte plannen.
Bijsturing
Indien vastgesteld is dat de uitvoering niet in overeenstemming is met de gemaakte plannen moet er worden bijgestuurd. Met een prestatiemeetsysteem kunnen prestaties met elkaar worden vergeleken en kunnen verbeterprojecten gestart worden om de gestelde strategie en doelstellingen alsnog te realiseren. Het management kan informatie uit het prestatiemeetsysteem ten dele ook gebruiken voor periodieke herijking van de strategie. Een prestatiemeetsysteem kan door de directie ook gebruikt worden voor interactieve control.
Motivatie van medewerkers
Invoering van een prestatiemeetsysteem met prestatie indicatoren is vaak eenvoudig te begrijpen, vergroot de duidelijkheid ten aanzien van de verwachting en het ingebouwde principe van continue verbetering spreekt aan. Met een goed ingericht prestatiemeetsysteem is het mogelijk om de invloed van individuele medewerkers op de prestaties in beeld te brengen. Deze mogelijkheid kan gebruikt worden voor competentieontwikkeling of prestatieafhankelijke beloning.
3.3. Beschrijving van management control en doelen van een prestatiemeetsysteem bij Intracol
In het theoretische kader is vanuit de literatuur ingegaan op management control systemen in het algemeen en diagnostische control in de vorm van een prestatiemeetsysteem in het bijzonder. In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van de huidige management control bij Intracol op basis van het model van Simons (1995, 2000). In de beschrijving van de gewenste situatie worden de doelen van een prestatiemeetsysteem als vorm van diagnostische management control beschreven.
Huidige situatie
kenmerkt zich voornamelijk door het zoeken naar kansen (opportunity seeking; beliefs & interactieve control zie figuur 3.1).
Beliefscontrol
Bij Intracol is duidelijk een vorm van beliefs control waar te nemen. In de organisatie zijn
gemeenschappelijke (ethische) waarden waar te nemen. Kernwaarden van de organisatie worden vooral uitgedragen met betrekking tot gewenst gedrag. Hard werken, no-nonsense, ondernemende instelling, goed product voor lage prijs en flexibiliteit zijn trefwoorden waarmee de kernwaarden aangeduid kunnen worden.
Interactieve control
Uit gesprekken met de directie over hoe zij managementinformatie verzamelen blijkt dat er veel gebruikt gemaakt wordt van interactieve control. De directie is op de hoogte van ontwikkelen in het bedrijf en de branche doormiddel van persoonlijke gesprekken met diverse medewerkers in de organisatie en leveranciers. Verder is de directie nauw betrokken bij veel beslissingen op alle besturingsniveaus in de organisatie.
Boundaries control
De besturing en beheersing van de organisatie was tot voor kort beperkt georiënteerd op het creëren van focus en risicobeheersing. De directie heeft in 2007 onderkend dat de organisatie op een andere manier aangestuurd en beheerst moet worden. Het business process redesign traject dat in 2007 is uitgevoerd moet bijdragen aan verbeterde processen en verduidelijking van taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor alle medewerkers. Het business process redesign traject heeft de mate van boundary control sterk verbeterd.
Diagnostische control
focus ontbreekt. De ‘target list’ wordt niet als een zinvol instrument ervaren omdat er geen aantoonbare relatie is met de strategie of financiële doelstellingen. Het huidige prestatiemeetsysteem wordt niet gebruikt voor motivatie van medewerkers. Het ontwerp van de ‘target list’ en de manier waarop wordt omgegaan met de ‘target list’ en actiepuntenlijsten draagt tot dusver niet bij aan het ondersteunen van delegatie en verbetering van management control.
Gewenste situatie
Uit de beschrijving van de huidige situatie is gebleken dat er nauwelijks sprake is van diagnostische control. Het ontwerpen en implementeren van een nieuw prestatiemeetsysteem kan vooral een bijdrage leveren aan verbetering van diagnostische control. Door invoering van een adequaat
prestatiemeetsysteem kunnen de vier ‘levers’ of control meer in evenwicht komen en dat is volgens Simons goed voor de besturing en beheersing van de organisatie (zie ook paragraaf 3.2.1.) Gezien de constatering dat diagnostische control nauwelijks wordt toegepast en gezien de probleemstelling van dit onderzoek zal alleen de gewenste situatie voor diagnostische control in de vorm van een
prestatiemeetsysteem verder beschreven worden.
Op basis van het business process redesign traject is de samenstelling van het management team veranderd. Bij de introductie van het nieuwe management team heeft de directie aangegeven dat de rol van het management team groter wordt. De directie verwacht resultaatbewust gedrag van het
management team. Uit interviews met leden van de directie en het management team is gebleken dat er behoefte aan is dat de directie een (groot) aantal verantwoordelijkheden en bevoegdheden delegeert aan het management team. Het management team heeft behoefte aan duidelijke afspraken met betrekking tot de werkzaamheden die aan haar gedelegeerd worden. De doelstellingen die worden afgestemd tussen de directie en het management team moeten in een prestatiemeetsysteem vastgelegd en gerapporteerd worden. Het prestatiemeetsysteem moet informatie bevatten over kritische
succesfactoren die afgeleid zijn van de strategie. Dit betekent dat er aandacht moet worden besteed aan het formuleren en communiceren van de strategie. Hierdoor komen alle ‘neuzen’ dezelfde kant op te staan en lopen prioriteiten naar verwachting minder uiteen. Met behulp van informatie uit het
3.4. Samenvatting
De toenemende complexiteit en groei van de organisatie vereist dat de directie van Intracol taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden delegeert aan het management team. Voor het besturen en beheersen van de gedelegeerde taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden maakt de directie gebruik van management control systemen. Simons (1995) definieert management control systemen als ‘the formal, information based routines and procedures managers use to maintain or alter patterns in
organizational activities’. Simons heeft vier ‘levers of control’ (figuur 3.1) geformuleerd: beliefs-systemen, boundary-beliefs-systemen, diagnostische control-systemen en interactieve control-systemen. De vier ‘levers’ moeten gezamenlijk een evenwichtige mix vormen voor een optimale besturing en beheersing. Bij Intracol zijn de vier ‘levers of control’ niet met elkaar in evenwicht. Voor besturing en beheersing wordt tot dusver voornamelijk gebruik gemaakt van beliefs- en interactive control
Hoofdstuk 4 Het prestatiemeetsysteem ontwerp bij Intracol
In dit hoofdstuk wordt het ontwerp van een prestatiemeetsysteem beschreven. In paragraaf 4.1 wordt een stappenplan beschreven voor het ontwerpen van een prestatiemeetsysteem. Het stappenplan is de leidraad voor het vervolg van het hoofdstuk. In paragraaf 4.2 worden de financiële doelen van Intracol beschreven en in paragraaf 4.3 worden de kritische succesfactoren op klantniveau beschreven op basis van de strategie. In paragraaf 4.4 worden de kritische succesfactoren vertaald naar de interne processen. Het ontwerp van het prestatiemeetsysteeem wordt verder uitgewerkt in paragraaf 4.5 en 4.6 door de prestatieindicatoren en de rapportage vast te beschrijven. De prestatieindicatoren worden in paragraaf 4.4 beschreven. Tenslotte wordt in paragraaf 4.5 de rapportage beschreven.
4.1. Theoretisch kader voor het ontwikkelen van een prestatiemeetsysteem
In deze paragraaf wordt een stappenplan gegeven voor het ontwikkelen van een prestatiemeetsysteem. Het prestatiemeetsysteem moet delegatie van taken ondersteunen en bijdragen aan strategie
‘alignment’, focus op kritische succesfactoren, beheersing, afleggen van verantwoording en bijsturing. Het stappenplan is afgeleid van de methode van de strategiekaart (Kaplan en Norton, 2004)
gecombineerd met stappen uit theorie over ontwikkeling van prestatiemeetsystemen van Otley (1999), Kerklaan (2007, p. 56) en Anthony en Govindarajan (2007, p.471). Kaplan en Norton (2004) hebben de methode van de strategiekaart ontwikkeld om de relatie tussen strategische uitspraken enerzijds en meetbare indicatoren anderzijds te verduidelijken. Een prestatiemeetsysteem ontstaat in een ontwerp proces, het ligt niet klaar op de plank. Het ontwerpen van een prestatiemeetsysteem is niet alleen een instrumenteel maar ook een communicatief proces. In alle fasen van het ontwerp is de communicatie tussen betrokkenen van groot belang. De methode van de strategiekaart is een hulpmiddel bij het communiceren van de strategie en de daaraan gerelateerde doelstellingen. De strategie kaart bevat vier perspectieven; financieel, klant, interne processen en leren & groei. In bijlage 1 is een voorbeeld van een strategiekaart weergegeven.
Figuur 4.1 Stappenplan voor ontwikkeling van een prestatiemeetsysteem
In de volgende paragraven zal het stappenplan dat in figuur 4.1 is weergegeven verder worden beschreven. Stap 1. Bepaal de Financiële doelen Stap 4. Bepaal de prestatie indicatoren en doelstellingen Stap 5. Stel rapportage (proces) op. Stap 3. Vertaal kritische
succesfactoren naar interne processen Stap 2. Bepaal de
kritische succesfactoren op klantniveau
4.1.1. Vaststellen van Financiële doelen
Voor het bepalen van de strategische keuzes is het van belang om vast te stellen wat de financiële doelstellingen van de organisatie zijn. Streeft de organisatie naar winstmaximalisatie of juist naar omzet- en afzetgroei? Wellicht is de organisatie niet in staat om groei te realiseren binnen haar afzetmarkten en moet alles op alles gezet worden om te overleven. Kaplan en Norton (1996, p.58) hebben drie fasen geformuleerd waarin de organisatie zich in kan bevinden; groei, in stand houden en oogst. Aan iedere fase zijn financiële doelen gekoppeld. Bij groei is vergroting van omzet bij nieuwe klanten of afzetmarkten belangrijk. Indien de onderneming haar positie in de markt in stand wil houden, zijn financiële doelen vooral gericht op winstgevendheid van klanten en
productielijnen en moeten de kosten in vergelijking met de concurrentie lager zijn. Verder zijn werkkapitaal ratio’s en bezettingsgraad van de activa dan van belang. Indien de onderneming wil oogsten is de winstgevendheid van klant, productielijn, kosten per eenheid en terugverdien periode van investeringen essentieel. In bijlage 2 is een overzicht weergegeven van mogelijke financiële doelen per fase.
4.1.2. Vaststellen van kritische succesfactoren op klantniveau
De essentie van de strategiekaart is dat vanuit de financiële doelstellingen een vertaling wordt gemaakt naar consequenties voor de marktbenadering die de onderneming kiest. Kaplan en Norton (2004, p. 10-14) geven aan dat in deze fase de eigenlijke kritische succesfactoren voor het klant perspectief worden bepaald. Een kritische succesfactor is een kenmerk van de organisatie of van de omgeving, dat essentieel is voor de levensvatbaarheid en het succes van die organisatie (Kerklaan 2007, p.361). Bullen en Rockart (1981) omschrijven kritische succesfactoren als: "those few
Figuur 4.2 Strategie typen inclusief kritische succesfactoren op klantniveau (Tracey en Wiersema 1995)
4.1.3. Vertaling van kritische succesfactoren naar interne processen
Wanneer de financiële doelstellingen en de kritische succesfactoren voor het klant perspectief geformuleerd zijn kan de stap gemaakt worden naar de interne processen. Er moet vastgesteld worden waar de interne processen aan moeten voldoen om de kritische succesfactoren in het klant perspectief waar te kunnen maken. In dit onderzoek zullen allereerst de interne processen worden vastgesteld. Een proces kan worden omschreven als een verzameling van mensen, middelen en activiteiten die input omzetten in output (Dorr, 2001, p16). Kaplan & Norton delen de interne processen in een aantal clusters; operationele processen, klantmanagement processen, innovatieve processen en sociale en maatschappelijke processen. Kaplan & Norton stellen dat elke strategie één of meer deelprocessen van elk cluster moet bevatten. Vervolgens zal verduidelijkt worden wat de bijdrage van de interne processen aan de kritische succesfactoren op klantniveau is door de kritische succesfactoren voor de interne processen vast te stellen.
4.1.4. Formuleren van prestatieindicatoren & doelstelling
Anthony en Govindarajan (2007, p.469) en Kerklaan (2007, p. 55) geven een aantal aandachtspunten voor het vaststellen van indicatoren:
- De definitie of omschrijving moet kort, simpel en compleet zijn, zodanig dat de prestatie- indicator maar op één manier kan worden geïnterpreteerd;
- De prestatie-indicator bestaat bij voorkeur uit een teller en een noemer omdat percentages over het algemeen meer informatie geven dan absolute getallen;
- Er moeten binnen het bedrijf procedures, middelen en informatiesystemen aanwezig zijn de indicator te kunnen rapporteren.
Een indicator krijgt pas betekenis als zij vergeleken wordt met een gestelde norm. Otley (1999) stelt dat het essentieel is dat het niveau van de prestaties, de doelstelling, moet worden vastgesteld.
4.1.5. Het vaststellen van de rapportage
Tot slot is het van belang om afspraken te maken over de rapportage van de prestatieindicatoren. In deze paragraaf wordt de rapportage beschreven aan de hand van de opbouw en kwaliteit van de rapportage. Starreveld (1997, p.294) beschrijft een aantal randvoorwaarden voor een kwalitatief hoogwaardige rapportage. De rapportage moet actueel, betrouwbaar en relevant zijn. Om tot een goed prestatiemeetsysteem te komen moeten procedurele afspraken gemaakt worden ten aanzien van definitie, formule, eigenaar, benodigde data, frequentie van rapportage, lay-out en
communicatie van resultaten. Kerklaan (2007, p.152) geeft aan dat communicatie van resultaten binnen de organisatie belangrijk is. Grafische rapportages en publicatieborden kunnen gebruikt worden voor interne communicatie. Door een herkenbare en repeterende rapportage komen vastgestelde prestatieindicatoren meer tot leven in de organisatie.
4.2. Beschrijving van Financiële doelen
4.3. Beschrijving van kritische succesfactoren voor klanten van Intracol
De kritische succesfactoren voor klanten van Intracol zullen worden beschreven op basis van de geformuleerde missie, visie en strategie.
Huidige situatie
Intracol verkoopt, ontwikkeld en produceert bekleding. Deze activiteiten worden door de directie van Intracol gezien als het bestaansrecht en primaire functie van de organisatie (missie). Op basis van deze missie heeft de directie de volgende visie geformuleerd:
“Become world’s favorite car mat maker”
Om deze visie te realiseren heeft de directie een aantal kernwaarden vastgesteld:
-Internationaal netwerk -Milieubewust -Flexibiliteit -Creativiteit
-Kwaliteit -Vakmanschap
-Innovatief
In het business plan staan een aantal uitgangspunten en doelen die voor dit onderzoek zijn opgevat als de strategie zoals die op dit moment staat geformuleerd. Intracol wil haar klanten een breed assortiment aanbieden en haar assortiment zo veel mogelijk in eigen beheer produceren. De inkoop en productie zijn gericht op lage kosten. Daarom wordt productie van arbeidsintensieve processen zoveel mogelijk in lage lonen landen uitgevoerd en worden processen zo optimaal mogelijk geautomatiseerd. De directie wil haar activiteiten geografisch spreiden en de ontwikkeling van nieuwe producten en processen moet efficiënt en klantgericht uitgevoerd worden doormiddel van goed georganiseerd projectmanagement. Een goed geformuleerde strategie dient de manier weer te geven waarop het bedrijf de missie en visie wil realiseren. De strategie zoals die tot dusver geformuleerd is, is geen specifieke uitwerking van de missie en bevat een mix van strategische en tactische doelen. Op basis van het business plan, interviews en waarneming in de organisatie kan vastgesteld worden dat de strategie overwegend georiënteerd is op operational excellence en gedeeltelijk op customer intimacy, maar er is geen eenduidige keuze gemaakt. Tracey en Wiersema (1995) adviseren om een duidelijke strategische keuze te maken om te voorkomen dat de organisatie zich niet kan onderscheiden en de bedrijfsvoering niet consistent kan worden uitgevoerd. Een belangrijk kenmerk van een missie en visie is niet zozeer wat er op papier is gezet, maar het proces dat daartoe heeft geleid. De geformuleerde missie, visie en strategie is niet expliciet gedeeld met het management team. Geen van de
proceseigenaren is exact op de hoogte van de strategie en de daaruit voortkomende kritische
succesfactoren. Er is aangegeven dat de directie en het management team tot dusver weinig aandacht besteden aan het delen van strategische visie en doelen.
Gewenste situatie
om aandacht te besteden aan strategie en de daaruit voortvloeiende kritische succesfactoren voor klanten van Intracol. Er is gekozen voor een workshop om de betrokkenheid van het management team bij de doelen van de organisatie te vergroten en om alle ‘neuzen’ dezelfde kant op te laten staan. Tijdens de workshop is de strategie zoals die tot dusver geformuleerd is verder aangescherpt. Om de visie van de directie te realiseren is gekozen voor een operational excellence strategie. In de Aerospace industrie is operational excellence een vereiste om een relatie te krijgen met een klant. Intracol probeert waarde te creëren door de leverancier te zijn met de laagste totale kosten voor haar klant. Verder heeft het management team aangegeven dat de leveringen foutloos en tijdig moeten zijn. Om zich te kunnen focussen op prijs, kwaliteit en tijdige levering wil het management het assortiment beperken tot bekleding of direct daaraan gerelateerde producten, waardoor het assortiment compact blijft en niet wordt uitgebreid tot alle interieur onderdelen van een auto. De ontwikkeling van producten moet in overeenstemming met de wensen van de klant, dit wordt uitgedrukt in functionaliteit. De uitwerkingen van de workshopsessie waarmee de strategie is verduidelijkt zijn weergegeven in bijlage 4. De kritische succesfactoren voor het klantperspectief die geformuleerd zijn op basis van de geformuleerde strategie zijn, kosten (C), kwaliteit (Q), tijdigheid (T) en functionaliteit (F). De kritische succesfactoren voor het klantperspectief zijn weergeven in bijlage 3. In de volgende paragraaf worden de kritische
succesfactoren van het klantperspectief vertaald naar kritische succesfactoren voor interne processen. 4.4. Beschrijving van kritische succesfactoren voor interne processen van Intracol
Intracol creëert waarde met verkopen & ontwikkelen, inkopen, produceren en afleveren van bekleding. Het management team van Intracol zal clusters van processen besturen en beheersen. De deelprocessen zullen door de proceseigenaar zelf worden bestuurd. In dit onderzoek zullen alleen de kritische
succesfactoren worden vastgesteld op het niveau van de clusters en niet op het niveau van deelprocessen. De directie heeft de volgende clusters van processen gedefinieerd: relatie met de leverancier, produceren, afleveren, relatie met de klant. Het management team heeft de processen vastgesteld die gerelateerd zijn aan de clusters van processen. De processen zijn ingedeeld in
besturende-, waarde creërende- en ondersteunende processen. Een overzicht van het proceslandschap is weergegeven in figuur 1.2. Tijdens een workshop zijn de kritische succesfactoren voor de clusters van interne processen afgeleid van de kritische succesfactoren op klantniveau. De kritische succesfactoren voor de clusters zijn weergegeven in figuur 4.3.
Figuur 4.3 Overzicht van clusters van interne processen met kritische succesfactoren Relatie met leverancier
C -Inkoopkosten Q -Kwaliteit inkoopdelen T -Levering inkoopdelen Produceren C -Productiekosten Q -Interne PPM Distributie C -Premium freight T
-Snelle & tijdige levering
Relatie met klant
C
-Omzet & bruto marge Q
-Kwaliteit leveringen F
Per kritische succesfactor zijn prestatieindicatoren vastgesteld. Dit wordt in de volgende paragraaf beschreven.
4.5. Beschrijving prestatieindicatoren en doelstellingen
In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van de huidige prestatieindicatoren en doelstellingen. Vervolgens wordt beschreven op welke manier de gewenste prestatieindicatoren gedefinieerd worden.
Huidige situatie
Er is een ‘target list’ voor het management team waarin per proces financiële en niet-financiële
indicatoren zijn vastgesteld. De huidige ‘target list’ bevat veel indicatoren en de relatie met de strategie is niet duidelijk. De indicatoren worden daarom ook nauwelijks gebruikt voor besturing en beheersing van de organisatie. In het business plan van 2007 zijn een aantal globale doelen beschreven voor onder andere het assortiment, geografische spreiding, verkoop, productie, projectmanagement en waarden en normen. Deze doelen hebben een tijdshorizon van 1 tot 3 jaar. In het business plan is verder
aangegeven dat de verbetering van de bedrijfsvoering een belangrijk doel is voor het komende jaar. Vertaling van algemene doelen naar concrete S.M.A.R.T. doelstellingen is ten dele uitgevoerd maar niet in de ‘target list’ terug te vinden. Alleen voor omzet, totale bedrijfskosten als percentage van de omzet en klanten PPM scores zijn concreet geformuleerd. Het management team krijgt tot dusver geen concrete doelstellingen van de directie. De doelstellingen in de ‘target list’ zijn op basis van gevoel door het management team zelf vastgesteld. Doordat de missie en visie niet zijn omgezet in duidelijk geformuleerde strategische en tactische doelen wordt de strategie niet meetbaar, is er voor het management team onvoldoende focus en ontbreekt de mogelijkheid voor een continu
verbeteringsproces op basis van feiten. In paragraaf 4.3 is beschreven dat de strategie volgens de strategie typen van Tracey en Wiersema (figuur 4.2) aangeduid kan worden als een operational excellence strategie. Voor een operational excellence strategie zijn kritische succesfactoren op klantniveau geformuleerd. Met behulp van de strategiekaart kunnen de kritische succesfactoren op klantniveau uitgewerkt worden naar doelstellingen voor de interne processen.
Gewenste situatie
De directie en het management team hebben tijdens een workshop prestatieindicatoren vastgesteld voor het financiële perspectief en voor de interne processen. De definities van de prestatieindicatoren zijn opgenomen in bijlage 5. Voor prestatieindicatoren die gedefinieerd zijn voor de kritische
succesfactoren kwaliteit en tijdigheid zijn de doelstellingen tijdens de workshop vastgesteld. De doelstellingen zijn ook weergegeven in bijlage 5. Voordat een doelstelling voor de overige indicatoren wordt vastgesteld wordt eerst gemeten wat de huidige prestatie is.
4.6. Beschrijving rapportageproces
Huidige situatie
De indicatoren die in de huidige ‘target list’ zijn opgenomen zijn gedefinieerd met behulp van een prestatieindicator definitiesheet. De ‘target list’ beschikt over grafische informatie die het aflezen van trendinformatie eenvoudig maakt. De ‘target list’ is star en niet eenvoudig aan te passen. De
gerapporteerde indicatoren worden door het management team niet als betrouwbaar en actueel ervaren. Uit interviews is gebleken dat dit niet zozeer ligt aan de formulering van de rapportageprocedure. De betrouwbaarheid en actualiteit van de rapportage wordt negatief beïnvloed door een gebrek aan discipline. De discipline wordt negatief beïnvloed doordat de prestatieindicatoren niet ‘leven’ en (ten dele) als nutteloos worden beschouwd. Informatie uit de ‘target list’ wordt niet gecommuniceerd in de organisatie.
Gewenste situatie
De definitiesheet wordt door het management team als nuttig ervaren mits de juiste indicatoren geformuleerd zijn. Het management team heeft aangegeven dat ze de definitiesheet wil blijven gebruiken. De gestandaardiseerde rapportagesheet zal flexibeler moeten worden om eenvoudige aanpassingen door te voeren. Het is de bedoeling om meer informatie over gerealiseerde prestaties en doelstellingen te rapporteren met behulp van publicatieborden.
De huidige ‘target list’ is inmiddels een aantal jaren oud maar ondanks de hoeveelheid veranderingen in de organisatie niet of nauwelijks geëvalueerd en aangepast. Continue verbetering van de
management rapportage is essentieel om de informatie relevant, actueel en betrouwbaar te houden. Daarom wil het management team periodiek evalueren of het ontwerp van het prestatiemeetsysteem nog aansluit op de informatiebehoefte.
4.7. Samenvatting
Hoofdstuk 5 Implementatie van een prestatiemeetsysteem bij Intracol
Volgens Merchant en van der Stede is gebruik van een prestatiemeetsysteem zinvol als het de kansen van de organisatie vergroot om haar doelstellingen te bereiken (2003, p.32-33). Cultuur en ICT oplossingen spelen een belangrijke rol bij implementatie van een prestatiemeetsysteem. In paragraaf 5.1 wordt een theoretisch kader beschreven voor diagnose en veranderstrategie voor cultuur. In paragraaf 5.2 wordt omschreven welke randvoorwaarden gesteld kunnen worden aan ICT oplossingen voor een succesvolle invoering van een prestatiemeetsysteem. De beschrijving van de cultuur en veranderstrategie van voorgaande veranderingen wordt in paragraaf 5.3 uitgewerkt. Tenslotte wordt in paragraaf 5.4 beschreven of de huidige ICT oplossing een belemmering of bevordering zijn voor invoering van een prestatiemeetsysteem en op welke manier het prestatiemeetsysteem kan worden ingevoerd rekening houdend met de huidige situatie.
5.1. Theoretisch kader invoering prestatiemeetsysteem & cultuur
Invoering van een prestatiemeetsysteem is een verandering in de organisatie. Van Es (2003) stelt dat bij veranderingen in de organisatie cultuur een belangrijke rol speelt. Cultuur kan worden omschreven als “de gemeenschappelijke waarden en normen van een organisatie en het daaruit voortvloeiende gedrag” (Nieuwenhuis, 2006, p.7). Het staat vast dat veranderingsprocessen moeilijk zijn aan te sturen. Ruim 70% van de geplande veranderingen loopt vast of levert niet het beoogde resultaat (Twijnstra Gudde). In het veranderingsproces zijn een aantal fasen te onderscheiden (Tijnstra Gudde). In de eerste fase wordt een diagnose gemaakt van de huidige en gewenste cultuur en de mogelijke risico’s voor het veranderingsproces. In de tweede fase wordt een veranderstrategie vastgesteld.
Cultuur diagnose
Om vast te stellen of de cultuur van Visscher Caravelle een bevorderende of belemmerende factor is voor invoering van een prestatiemeetsysteem wordt de huidige en gewenste cultuur binnen de
Figuur 5.1 Organisatiecultuur typen volgens Cameron en Quinn (1999)
Cameron en Quinn (1999) hebben het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) ontwikkeld waarin aan de hand van zes invalshoeken de cultuur in beeld gebracht kan worden; dominante kenmerken, leiderschapstijl, personeelsmanagement, bindmiddel, strategische accenten en succescriteria. De cultuur van een organisatie is meestal niet in één categorie te plaatsen maar er is vaak een mengvorm. Het gaat er om de organisatie een juiste mix van de vier organisatieculturen heeft en dat is mede afhankelijk van de fase waarin het bedrijf zich bevindt (Figuur 5.2). Een cultuur waarbij het accent op markt cultuur ligt is het meest wenselijk voor invoering van een prestatiemeetsysteem. Dit omdat een bedrijf met een marktcultuur resultaatgericht is en de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. Verder richt een organisatie met een marktcultuur zich op lange termijn (strategie) op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Het ontwerp van een prestatiemeetsysteem in dit onderzoek is output georiënteerd en bevat duidelijk gedefinieerde doelen die zijn gerelateerd aan de lange termijn (strategie).
I II III Vooral flexibel; intern of extern Meer hierarchisch; afnemende flexibiliteit Accent op strategisch/markt ontwikkeling; overig blijft gelijk Fase
Veranderingstrategie
In dit hoofdstuk wordt onderzocht op welke manier eerdere veranderprocessen bij Intracol zijn
aangepakt. Door een analyse te maken van veranderprocessen uit het (recente) verleden kan vastgesteld worden welke verbetermogelijkheden er zijn voor invoering van een prestatiemeetsysteem. Voor een succesvolle invoering van een prestatiemeetsysteem is het van belang om een goede balans te vinden tussen beheersing en commitment (Kerklaan, 2007, p.227). Bij beheersing is doelgerichtheid, resultaat en rendement van de activiteiten van belang en bij commitment speelt persoonlijke ontwikkeling een belangrijke rol (Kerklaan, 2007, 227). Alles wat in een organisatie gebeurt en wordt gecommuniceerd moet in overeenstemming zijn met de strategie en beleid. Het beoogde resultaat kan alleen worden bereikt wanneer er commitment is en directie en management team eenstemmig en consequent de uitgestippelde koers uitdragen, ondersteunen en volgen. Van de koers afwijken of onvoldoende motiveren is funest. De leidinggevenden zijn de drijvende kracht achter veranderingsprocessen. De besturingsstijl die gehanteerd wordt heeft invloed op het veranderingsproces. Besturingsstijl heeft te maken met de houding en het gedrag (de voorbeeldrol) van de mensen binnen de organisatie die een leidinggevende verantwoordelijkheid hebben voor de organisatie. Bij invoering van een
prestatiemeetsysteem is het van belang dat er een stevig ambitieniveau is, doelen zijn geconcretiseerd, medewerkers doelen accepteren, het feedback proces goed is georganiseerd en dat er continue aandacht is voor verbetermogelijkheden (Kerklaan, 2007, p.32). Kotter (2007) beschrijft cruciale stappen voor een succesvolle veranderingen in de organisatie die in figuur 5.3 schematisch staan weergegeven.
Figuur 5.3 Stappenplan veranderstrategie volgens Kotter (2007) 5.2. Theoretisch kader ICT & prestatiemeetsysteem
Ondersteuning van informatie en communicatie technologie (ICT) kan een belangrijke voorwaarde zijn voor het succesvol implementeren van een prestatiemeetsysteem. Bij een goed werkend
prestatiemeetsysteem worden (veel) diverse gegevens verzameld, opgeslagen, bewerkt en
1. Is ICT ondersteuning voor een prestatiemeetsysteem een voorwaarde voor iedere organisatie of kan er gewerkt worden met prestatiemanagement in papieren vorm of spreadsheet?
2. Wanneer de organisatie besluit tot het invoeren van een ICT oplossing, moet dan direct vanaf de start met het prestatiemeetsysteem een ICT oplossing beschikbaar of ingevoerd worden?
3. Welke eisen moeten worden gesteld aan de ICT oplossing?
De eerste vraag is afhankelijk van de omvang en complexiteit van de organisatie. Ook speelt de complexiteit van de beschikbare ICT oplossingen een rol. Snelle implementatie van een ICT oplossing ter ondersteuning van een prestatiemeetsysteem is verstandig naarmate een organisatie de
informatievoorziening van de processen beter heeft geregeld. Wanneer gewacht wordt met de invoering van een prestatiemeetsysteem totdat een ICT oplossing beschikbaar is, is er een groot risico dat het management te lang geen adequate informatie beschikbaar heeft. Inzet van een ICT oplossing vanaf het begin is daarom steeds meer noodzaak. Een ICT oplossing kan snel rendabel zijn als het ontwerp van het prestatiemeetsysteem goed is en de organisatie overtuigt is van het doel en toegevoegde waarde van een prestatiemeetsysteem. Het ontwerp van een ICT oplossing is mede afhankelijk van de manier waarop het prestatiemeetsysteem wordt gebruikt. Als het prestatiemeetsysteem voor diverse management activiteiten gebruikt gaan worden moet de ICT oplossing ondersteuning bieden bij het vastleggen van actieplannen, analyse en leermomenten. Daarnaast noemen de Waal en Geelen (2002, p.5) een aantal eisen aan een ICT oplossing:
- Flexibiliteit; prestatiemeetsysteem moet eenvoudig gewijzigd kunnen worden
- Trendanalyse; gebruik maken van tabellen, grafieken
- Simulatie; what if vraagstukken moeten mogelijk zijn
- Datacollectie; ontsluiten van data moet eenvoudig zijn
- Veiligheid; toegankelijkheid en bewerking moeten beheerst worden
- Schaalbaarheid; makkelijk uit te breiden of in te krimpen
- Uitrolbaarheid; makkelijk in te voeren op nieuwe locaties
- Mobiliteit; off line toegankelijk
- Snelheid; informatie zo actueel als mogelijk
5.3. Beschrijving cultuur Intracol
In deze paragraaf wordt de huidige en gewenste cultuur van Intracol beschreven aan de hand van het cultuurmodel van Cameron en Quinn (1999). Vervolgens wordt een risico inschatting gemaakt ten aanzien van de cultuur verandering.
Huidige situatie
