Een verbeterde blik op de productie

Een verbeterde blik op de productie

Onderzoek naar het ontwerpen en invoeren van een prestatiemeetsysteem bij Abbott Laboratories

Sander Flanderijn

Een verbeterde blik op de productie

Onderzoek naar het ontwerpen en invoeren van een prestatiemeetsysteem bij Abbott Laboratories

Zwolle, 27 september 2004

Auteur: Sander Flanderijn

Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit: Bedrijfskunde

Afstudeerrichting Accountancy

Bedrijfsbegeleider:

dhr. A.W. de Groot

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur

Begeleiders universiteit:

drs. M.P. van der Steen

mr. W.W. Wijnbeek

Management samenvatting

In deze scriptie is onderzoek gedaan naar de invoering van een prestatiemeetsysteem bij Abbott Laboratories te Zwolle. Dit prestatiemeetsysteem dient het de afdeling Poeder mogelijk te maken om het productieproces beter te kunnen beheersen.

Deze behoefte aan betere beheersing komt voort uit een vijftal problemen die de afdeling poeder momenteel ervaart, welke allemaal bestaan uit een gebrek aan operationele informatie.

Deze problemen zijn:

1. Door een gebrek aan informatie is men niet in staat om de uitvoering te toetsen aan de norm. Hierdoor weet men niet of er efficiënt gewerkt wordt.

2. Doordat men niet weet of de uitvoering naar wens was, weet men ook niet of de productie bijgestuurd moet worden.

3. Verder is het door een gebrek aan gegevens over de uitvoering niet mogelijk om de norm te toetsen aan de werkelijkheid en indien deze norm structureel afwijkt deze norm aan te passen.

4. Daarnaast kunnen, doordat niet bekend is waar de problemen en knelpunten in de productie liggen, geen onderbouwde verbetervoorstellen worden gedaan. Men heeft vaak wel een gevoel waar of waarmee veel tijd verloren gaat maar zonder harde gegevens blijft dit een vermoeden.

5. Doordat exacte gegevens omtrent de uitvoering ontbreken, is het niet mogelijk om strak te plannen en dus de volledige capaciteit van de afdeling te benutten, terwijl dit wel erg belangrijk is.

Deze problemen kunnen opgelost worden door het invoeren van een prestatiemeetsysteem die periodiek de benodigde informatie levert. De probleemstelling van dit onderzoek bestaat dan ook uit de volgende doel- en vraagstelling:

Doelstelling:

“Het doel van dit onderzoek is het ontwikkelen van een prestatiemeetsysteem waarmee de OG-Poeder in staat wordt gesteld het productieproces beter te beheersen en waarmee de genoemde problemen opgelost kunnen worden”.

Vraagstelling:

“Hoe moet het prestatiemeetsysteem eruit komen te zien zodat de OG-Poeder, door het gebruik hiervan, het productieproces beter kan beheersen en de genoemde problemen op kan lossen”

Om antwoord te kunnen geven op de vraagstelling is er uitgebreid onderzoek gedaan naar alle aspecten die invloed hadden op het ontwerp van het prestatiemeetsysteem. Er is zowel gekeken naar de eisen die voortvloeien uit de prestatiemeetsysteem theorie, als naar de eisen die de problemen aan het systeem stellen als naar de gebruikers die met het systeem moeten werken.

Na de vaststelling van wat een prestatiemeetsysteem is en wat het doel van de invoering is,

zijn een aantal onderwerpen onderzocht om vast te stellen welke eisen hieruit naar voren

kwamen die aan het prestatiemeetsysteem gesteld kunnen worden. Deze onderwerpen zijn: de

uitvoering, de planning en de norm, de efficiëntie, bijsturing, verbetervoorstellen, de capaciteit en de gebruikers.

De belangrijkste bevinding tijdens de ontwerp fase was dat men geen kosteninformatie nodig heeft om een productieomgeving te beheersen maar veel sterker behoefte heeft aan operationele informatie in aantallen.

De belangrijkste informatie die uit het prestatiemeetsysteem zal moeten blijken is waaraan de totale beschikbare productietijd is besteed, en hoeveel men van de verschillende inputs heeft gebruikt. Deze tijdsbesteding en materiaalverbruik dient afgezet te kunnen worden tegen een betrouwbare norm zodat inzichtelijk wordt in hoeverre men efficiënt met de tijd of de materialen is omgesprongen.

Zoals gezegd dient dit tijd- en materiaalverbruik niet in kosten uitgedrukt te worden maar in uren en aantallen. Hierdoor ontstaat direct inzicht in hoeveel men te veel of te weinig heeft verbruikt. Dit biedt dan vervolgens de mogelijk om heel concreet het probleem van het verbruik te onderzoeken, omdat duidelijk is wat er te veel is gebruikt en hoeveel.

Indien men het verbruik van de verschillende materialen met elkaar wil vergelijken dan zal dit verbruik wel in (standaard)kosten uitgedrukt moeten worden. Dit omdat het verbruik van een duur onderdeel zwaarder weegt dan het verbruik van een goedkoop onderdeel. Dit geldt niet voor het tijdsverbruik. Er wordt namelijk altijd op dezelfde productielijn geproduceerd en elke minuut zal even zwaar wegen, waardoor de tijdbesteding aan de verschillende activiteiten wel in minuten of uren met elkaar vergeleken kan worden.

Op basis van de vastgestelde eisen en informatiebehoefte is vervolgens het prestatiemeetsysteem zelf ontworpen. Hiertoe zijn alle informatie elementen geoperationaliseerd, zodat ze daadwerkelijk gemeten konden worden. Hierbij is wel sterk rekening gehouden met de aanwezige informatiesystemen omdat deze voor de benodigde data moeten zorgen.

Het bleek dat er data ontbrak over de werkelijke tijden van de verschillende uit te voeren activiteiten. Om dit op te lossen is er gekozen voor een beperkte herprogrammering van het productiebeheersings-systeem en de invoering van een invullijst voor de operators aan de lijn.

Deze invullijst is zeer beperkt waardoor dit nauwelijks tijdsbelasting betekent voor de medewerkers. Door vervolgens slim met de verkregen data om te gaan is het mogelijk geworden om in Excel alle benodigde informatie te berekenen.

Op basis van deze informatie in Excel is een rapportage gemaakt. Deze rapportage is zo ingedeeld dat hij begint bij de globale informatie en naarmate men verder in de rapportage komt steeds gedetailleerder wordt. Naast de informatie in tabellen is ook gebruik gemaakt van grafieken zowel over de huidige data als over de afgelopen 10 tot 12 weken, zodat de trend duidelijk wordt.

Naast het onderzoek naar en het ontwerp van het prestatiemeetsysteem, is dit systeem ook geïmplementeerd. Dit is namelijk essentieel om het gebruik van het systeem te waarborgen.

Hiertoe is het stappenplan van Kotter voor organisatieverandering gebruikt. Het bleek dat nog

niet alle stappen uit dit model gezet konden worden omdat het implementatietraject loopt

vanaf de aanvang van dit onderzoek tot na de ingebruikname. Doordat de onderzoeker niet

gedurende dit gehele traject bij de organisatie zit zijn er aanbevelingen gedaan aan het

management zodat de implementatie succesvol afgerond kan worden.

Niet alleen de kwaliteit van het prestatiemeetsysteem en de implementatie zijn belangrijk voor het daadwerkelijke gebruik van het prestatiemeetsysteem, ook de perceptie van de gebruikers speelt een belangrijke rol. Als de gebruikers het systeem niet als waardevol ervaren zullen ze het niet gaan gebruiken. Daarom is een test gehouden met de belangrijkste gebruikers om erachter te komen wat ze van het systeem vinden. Het bleek dat men erg tevreden was en het gevoel had dat met het systeem de problemen opgelost konden worden en dat het makkelijk te gebruiken was.

Omdat bij het ontwerp veel aandacht is besteed aan de eisen die aan het systeem gesteld moeten worden, de implementatie zorgvuldig is uitgevoerd en de gebruikers het systeem als waardevol ervaren, kan gesproken worden van een goed prestatiemeetsysteem. Het systeem zal alle informatie leveren aan de gebruikers die nodig is en daarnaast is het systeem makkelijk te gebruiken.

Het antwoord op de vraagstelling is dan ook dat de OG-Poeder de problemen kan oplossen door het in dit onderzoek ontworpen prestatiemeetsysteem te gebruiken. De rapportage die voortkomt uit het prestatiemeetsysteem, waarmee deze problemen worden opgelost is te vinden in Bijlage 2.

Voorwoord

Hierbij presenteer ik u mijn scriptie welke het resultaat is van mijn afstudeeropdracht voor de opleiding Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen (RuG). Deze opdracht heb ik gedurende zes maanden uitgevoerd bij Abbott Laboratories te Zwolle.

In dit voorwoord wil ik graag iedereen bedanken die er toe heeft bijgedragen om deze afstudeeropdracht succesvol af te kunnen ronden.

Om te beginnen wil ik mijn eerste begeleider, Martijn van der Steen bedanken voor zijn inzet en adviezen gedurende mijn afstuderen, waardoor ik mijn opdracht beter heb kunnen uitvoeren en de kwaliteit van mijn scriptie aanzienlijk heb kunnen verbeteren.

Als tweede wil ik mijn bedrijfsbegeleider Bram de Groot bedanken voor de kans die hij mij heeft geboden om af te studeren bij Abbott Laboratories en voor de begeleiding, hulp en adviezen die hij mij heeft gegeven gedurende mijn afstuderen.

Daarnaast gaat ook dank uit naar Rinse Valk die ervoor gezorgd heeft dat ik bij Abbott in beeld kwam voor de door mij uitgevoerde opdracht.

Verder wil ik ook Wout Wijnbeek, mijn tweede beoordelaar van de universiteit, bedanken voor zijn inzet en advies.

Naast de mensen die mij direct begeleid hebben wil ik ook alle medewerkers bij Abbott Laboratories bedanken. Niet alleen de medewerkers die mij geholpen hebben met afstuderen maar ook de mensen die ervoor hebben gezorgd dat ik het bij Abbott erg naar mijn zin heb gehad.

Naast de mensen die mij gesteund hebben op de universiteit en bij Abbott gaat ook speciale dank uit naar mijn familie, mijn vriendin en mijn vrienden voor hun steun, adviezen en correcties van de door mij geschreven stukken. Zonder hun steun was het mij waarschijnlijk nooit gelukt om deze opdracht goed af te kunnen ronden.

Zwolle, september 2004

Sander Flanderijn

Inhoudsopgave:

Hoofdstuk 1: Inleiding__________________________________________ 10

1.1 Abbott Laboratories B.V. ... 10

1.1.1 De organisatie van Abbott Zwolle ... 10

1.1.2 Het productieproces... 11

1.1.3 De afnemers... 12

1.2 Aanleiding voor het onderzoek ... 13

Hoofdstuk 2: De onderzoeksopzet ________________________________ 16 2.1 Probleemstelling ... 16

2.1.1 Doelstelling ... 16

2.1.2 Vraagstelling ... 16

2.1.3 Deelvragen ... 16

2.1.4 Definitie van gehanteerde begrippen... 17

2.1.5 Randvoorwaarden... 18

2.1.6 Conceptueel model ... 18

2.1.7 Methode van dataverzameling ... 19

2.2 Opbouw scriptie... 20

Hoofdstuk 3: Het programma van eisen voor het prestatiemeetsysteem _ 22 3.1 Inleiding... 22

3.2 Prestatiemeetsysteem ... 22

3.2.1 Inleiding ... 22

3.2.2 Management Accounting ... 22

3.2.3 Prestatiemeting ... 24

3.2.4 Relevantie van informatie ... 25

3.2.5 Samenvatting ... 25

3.3 Het doel van het prestatiemeetsysteem... 27

3.3.1 Inleiding ... 27

3.3.2 De problemen ... 27

3.3.3 De te onderzoeken aspecten ... 28

3.4 De uitvoering... 29

3.4.1 Inleiding ... 29

3.4.2 De productie ... 29

3.4.3 Het proces zelf... 29

3.4.4 Gegevens over de productie ... 34

3.4.5 Samenvatting... 36

3.5 De planning en de norm... 38

3.5.1 Inleiding ... 38

3.5.2 De Planning ... 38

3.5.3 Normen... 39

3.5.4 Samenvatting ... 41

3.6 De efficiëntie... 43

3.6.1 Inleiding ... 43

3.6.2 Efficiëntie ... 43

3.6.3 Het meten van de efficiëntie... 43

3.6.4 De varianties in een productieomgeving ... 45

3.6.5 De verschillende varianties ... 48

3.6.6 Samenvatting ... 49

3.7 De gebruikers... 51

3.7.1 Inleiding ... 51

3.7.2 De gebruikers ... 51

3.7.3 De informatiebehoefte volgens de gebruikers... 52

3.8 Bijsturing... 55

3.8.1 Mogelijkheden om bij te sturen... 55

3.8.2 Samenvatting ... 56

3.9 Verbetervoorstellen ... 57

3.9.1 Een verbetervoorstel... 57

3.9.2 Samenvatting ... 57

3.10 De capaciteit... 58

3.10.1 De capaciteit ... 58

3.10.2 De verbeteringen ... 59

3.10.3 Samenvatting ... 59

3.11 Conclusie: Aan welke eisen moet het prestatiemeetsysteem voldoen? ... 60

3.11.1 Inleiding ... 60

3.11.2 Samenvatting ... 60

3.11.3 Programma van eisen ... 62

Hoofdstuk 4: Ontwerp van het prestatiemeetsysteem ________________ 65 4.1 Inleiding... 65

4.2 De informatie elementen ... 65

4.3 Operationaliseren in controlvariabelen ... 67

4.3.1 De lijnefficiëntie varianties ... 67

4.3.2 De materiaalefficiëntie varianties... 73

4.3.3 De overige elementen... 76

4.3.4 De missende gegevens ... 78

4.3.5 De Excel lijst ... 81

4.4 De frequentie... 82

4.5 De rapportage ... 83

4.5.1 Opzet van de rapportage... 83

4.5.2 De rapportage ... 83

4.6 Voldoet de rapportage aan de eisen?... 88

Hoofdstuk 5: Implementatie van het prestatiemeetsysteem ____________ 91 5.1 Methode voor de implementatie... 91

5.2 De daadwerkelijke implementatie ... 93

5.3 De implementatie geëvalueerd ... 97

Hoofdstuk 6: De test van het prestatiemeetsysteem _________________ 100 6.1 De criteria... 100

6.2 Resultaten van de interviews... 101

6.3 Conclusie ... 102

Hoofdstuk 7: De conclusie ______________________________________ 103 7.1 Bevindingen... 103

7.2 Aanbevelingen... 106

7.3 Vervolgonderzoek... 107

7.4 De wetenschappelijke meerwaarde... 108

7.5 Evaluatie... 109

Literatuurlijst________________________________________________ 111 Bijlagen:

Bijlage 1: De poederwissel matrix en bijbehorende tijden Bijlage 2: De gehele rapportage

Bijlage 3: Lijst met geïnterviewden

Bijlage 4: Interviewschema ten behoeve van de test met de gebruikers Bijlage 5: De volledige Excel tabel (zonder zoekbladen)

Bijlage 6: Globale weergave gehele poeder productieproces

Hoofdstuk 1: Inleiding

In dit eerste hoofdstuk zal de inleiding van deze scriptie worden gegeven. Eerst zal er een inleidende beschrijving gegeven worden van Abbott Laboratories waarin uiteengezet wordt wat Abbott precies doet. Hierna zal de aanleiding voor dit onderzoek beschreven worden.

1.1 Abbott Laboratories B.V.

Abbott Laboratories B.V. te Zwolle maakt deel uit van het internationale concern Abbott Laboratories, opgericht in 1888, waarvan het hoofdkantoor gevestigd is in Chicago. Abbott houdt zich bezig met het ontwikkelen en produceren van diagnostische producten, ziekenhuisproducten, geneesmiddelen en (medische) voeding voor volwassenen en kinderen.

Wereldwijd telt Abbott ongeveer 70.000 werknemers en deze werknemers zijn verspreid over 130 verschillende landen. Deze medewerkers zorgen gezamenlijk voor een omzet van US

$19,8 miljard.

Abbott Laboratories B.V. te Zwolle is een van de 50 verschillende productievestigingen van Abbott. Abbott Laboratories B.V. houdt zich bezig met het produceren van medicinale voeding en babyvoeding. Deze voeding wordt in 2 vormen gemaakt, namelijk in vloeibare vorm en in poedervorm. Het bedrijf in Zwolle heeft sinds de oprichting in de jaren ’60 een sterke groei gekend. Bij de oprichting in 1960 was het enige product dat gemaakt werd Similac, een flesvoeding voor zuigelingen in poedervorm en de totale capaciteit hiervan was 3 miljoen pounds (omdat Abbott een Amerikaansbedrijf is wordt de output ook in Amerikaanse maten gemeten. In dit geval in pounds = Lbs = 453,6 gram) per jaar. Inmiddels is deze capaciteit van de poederproductie meer dan vertienvoudigd, er kunnen nu 37 miljoen pounds geproduceerd worden. Ook is het productassortiment veranderd en uitgebreid. Similac is uit het assortiment verdwenen en daar zijn de productfamilies Pediasure, Ensure en Isomil voor in de plaats gekomen. Deze producten zijn in verschillende varianten te krijgen. Hierbij moet gedacht worden aan toegevoegde smaken en verschillende blikformaten. Naast deze poederproducten worden er inmiddels ook vloeibare producten geproduceerd. De capaciteit hiervan is ongeveer 40 miljoen liter per jaar.

1.1.1 De organisatie van Abbott Zwolle

In de organisatie van Abbott Zwolle zijn ongeveer 300 mensen actief. Het organisatieontwerp is erop gericht om een zo flexibel mogelijke organisatie te creëren. Dit heeft men bewerkstelligd door Abbott Zwolle te organiseren in een structuur met Operationele Groepen.

Dit is te zien in figuur 1. Het voordeel van een operationele groep zit in de manier waarop deze opgebouwd is.

Managementteam Managementteam

Warehouse Monteurs

TSG Chem. Lab.

Micro Lab.

Staf Staf

HR Finance

QA Tech Centre

Enginering Purchasing Operationele

Groep Poeder

Poeder Processing

Poeder Verpakken Toren

Operationele Groep Poeder Operationele Groep Poeder

Poeder Processing

Poeder Verpakken Toren

Operationele Groep Liquid

Liquid Processing 500& 250 ml

Tetra 1/2/3/4 1000 & 1500

ml Operationele Groep Liquid Operationele Groep Liquid

Liquid Processing 500& 250 ml

Tetra 1/2/3/4 1000 & 1500

ml

Staf Staf

Figuur 1: Het organisatieontwerp van Abbott Zwolle

Zoals te zien in figuur 2 is een operationele groep (verder OG) opgebouwd uit de (productie)manager, de teamleiders en de vertegenwoordigers van de verschillende stafafdelingen en dit zijn kwaliteit (Quality Assurance), P&O (Human Resource), Finance, logistiek, techniek, procestechnologie en milieu arbo en veiligheid. Dit heeft het grote voordeel dat een OG meer zelfsturend is en doordat alle verschillende belanghebbenden dicht bij elkaar zitten kunnen zaken sneller opgepakt worden en makkelijker beslissingen genomen worden.

Figuur 2: Indeling van een operationele groep

Er zijn, zoals ook al blijkt uit figuur 1, twee operationele groepen. Deze tweesplitsing is bepaald door het productsoort. De twee OG’s zijn namelijk de OG-Poeder en de OG-Liquid.

Boven deze OG’s staat het management team, dat veelal middels de Production Managers de OG’s zal aansturen. Dit management team word ondersteund door de stafafdelingen.

Bij Abbott zijn er twee operationele groepen.

1.1.2 Het productieproces

Het productie proces van de poederafdeling bestaat uit drie stappen. De eerste stap vindt plaats op de afdeling processing. Op deze afdeling wordt in grote tanks, naar een specifieke receptuur, de vloeibare basis gelegd voor het eindproduct. Vervolgens wordt deze vloeistof op de droogafdeling met behulp van een poeder toren gedroogd. Dit is een hoge toren (41 meter) waar bovenin de vloeistof heel fijn versproeit ingespoten zal worden. Doordat de lucht in de toren verhit wordt tot ongeveer 195°C zal de vloeistof verdampen en wat overblijft is de poeder. Als laatste wordt het product in de poederpakkamer verpakt in blik en vervolgens in dozen. Alle drie de afdelingen staan ook in het organisatieontwerp van figuur 1 en voor de aansturing van deze afdelingen zit in de Operationele groep van elke afdeling een teamleider.

Voor een globale weergave van het gehele poederproductieproces, zie bijlage 6

Het productieproces voor de Liquids ziet er nagenoeg hetzelfde uit. Het begint weer met processing waar de verschillende ingrediënten worden gemixt. Vervolgens wordt het droog proces overgeslagen, immers er moet geen poeder voeding maar vloeibare voeding geproduceerd worden. Bij de poeder verpakkingsafdeling worden alle producten in blik afgevuld, bij de Liquids is dit niet het geval. Hier zijn 3 verschillende verpakkingen mogelijk en daar zijn ook drie verschillende verpakkingslijnen en ook afdelingen voor. Het product kan

Manager

Finance Finance

P & O P & O

Mil., arbo

& Veiligh . Mil., arbo

& Veiligh . Kwaliteit

Logistiek

Techniek Proces - technoloog

Team - leider Team -

leider

Team a Team b Team c

Secret.

Onderst .

Stafdienst

Team -

leider

Team -

leider

in blik, in plastic fles of in tetrapak (kartonnen drinkpakje) afgevuld worden. Hier zijn dus 4 verschillende afdelingen te onderscheiden en deze worden ook weer door de OG middels teamleiders aangestuurd.

1.1.3 De afnemers

Abbott Laboratories zet haar producten over de gehele wereld af. De poederproducten die door Abbott Zwolle worden geproduceerd (Pediasure, Ensure en Isomil) gaan voor 12% naar landen in Europa, 25 % gaat naar Latijns-Amerika en de resterende 63% gaat naar Azië, de Pacific en Afrika. De klanten van Abbott stellen hoge eisen aan de producten en afhankelijk van de klant en het land waar deze gevestigd is kunnen er andere eisen aan het product gesteld worden. In verband hiermee kan het voorkomen dat een aantal bestandsdelen worden toegevoegd of in een hogere of lagere concentratie aanwezig zijn in het product. Ook kan het voorkomen dat het land speciale eisen aan Abbott stelt. Als Abbott bijvoorbeeld aan Israël levert, dan zullen de producten koosjer dienen te zijn. Hiervoor zal men dan andere productie voorschriften moeten hanteren.

Abbott Zwolle heeft echter geen enkel rechtstreeks contact met deze afnemers. Abbott Zwolle is een productievestiging binnen het concern en heeft alleen een “interne” klant als afnemer.

Deze interne klant is Abbott Logistics (verder Alog). Deze organisatie neemt de plannings- en distributiewerkzaamheden voor haar rekening. Alog krijgt op haar beurt de orders weer binnen van de verkooporganisaties die over de hele wereld verspreid zijn. Alle producten die door Abbott Zwolle zijn geproduceerd worden eerst aan Alog geleverd en deze zal weer zorgen voor de verdere distributie naar de uiteindelijke klanten.

Alog zal goed op de hoogte moeten zijn van de capaciteit bij Abbott Zwolle zodat hiermee rekening gehouden kan worden bij het toekennen van de orders. Er zal dus een goed samenspel moeten zijn tussen Abbott Zwolle en Alog en er moet duidelijkheid zijn over de levertijden en de productie capaciteiten van Abbott Zwolle. Indien de capaciteit te hoog wordt vastgesteld dan komt men in de problemen doordat de planningen niet gehaald kunnen worden, andersom zal het probleem zijn dat men een (grote) overcapaciteit heeft met alle gevolgen van dien. Indien de levertijden niet duidelijk zijn komt men in de problemen met klanten die hun orders niet op tijd krijgen uitgeleverd. Ook financieel is men erg afhankelijk van dit samenspel dit komt omdat Abbott Zwolle voor elke geproduceerde pound een bepaalde dekking toegekend krijgt waarmee men de gemaakte kosten kan afdekken en aan het einde van het jaar wordt Abbott Zwolle op dit financiële resultaat afgerekend.

Hieruit blijkt dat het vanuit financieel oogpunt essentieel is om een goed beeld te hebben van de capaciteit, zodat dit doorgegeven kan worden aan Alog en Alog hier goed op kan inspelen.

Daarnaast zit men bij Abbott Zwolle momenteel midden in het implementatietraject van Class A.

Class A is een manier van werken waarbij de logistieke processen perfect op elkaar worden

afgestemd. Het uiteindelijke doel van dit Class A model is om zowel beter aan de vraag van

de klanten te kunnen voldoen en door een efficiëntere organisatie de kosten omlaag te

brengen. Hoe dit bereikt dient te worden is te zien in figuur 3. Om deze kwalitatieve termen te

operationaliseren is er een hele lijst van prestatie-indicatoren gemaakt welke gemeten moeten

worden. Deze indicatoren hebben onder andere betrekking op de leverbetrouwbaarheid, de

kwaliteit, de voorraadhoogte en of de gebruikte data accuraat is. De verschillende prestatie

indicatoren vereisen dat de productie tot op een zeer hoog niveau beheerst wordt. Een

voorbeeld van een indicator is die van de leverbetrouwbaarheid. Zo wordt geëist dat alle

bestelde producten op tijd worden geleverd. Op tijd is in dit geval maximaal 3 dagen te vroeg

Figuur 3: Het Class A model

en uiterlijk op de afgesproken dag. Over het jaar gezien moet 99% van de orders hieraan hebben voldaan. Om aan deze en de andere prestatie indicatoren te kunnen voldoen zullen de bedrijfsprocessen zeer goed beheerst moeten worden.

1.2 Aanleiding voor het onderzoek

Op de OG-Poeder is men op zoek naar een manier om meer en betere informatie te verkrijgen over het productieproces. Dit omdat men het proces beter wil kunnen beheersen. Momenteel is het namelijk zo dat de productie afdeling wordt aangestuurd met een weekplanning waarin staat welke producten geproduceerd dienen te worden. Deze planning is gebaseerd op een aantal planningsnormen welke op hun beurt weer zijn gebaseerd op een grove schatting. Men weet dat deze planningen meestal ongeveer uitkomen maar precieze informatie hierover is niet bekend. Er is dan ook een grote behoefte bij de OG-Poeder om meer en betere informatie te verkrijgen over de operatie van de productieafdeling. Men loopt nu namelijk tegen de volgende problemen op:

1. Door een gebrek aan informatie is men niet in staat om de uitvoering te toetsen aan de norm. Hierdoor weet men niet of er efficiënt gewerkt wordt.

2. Doordat men niet weet of de uitvoering naar wens was, weet men ook niet of de productie bijgestuurd moet worden.

3. Verder is het door een gebrek aan gegevens over de uitvoering niet mogelijk om de norm te toetsen aan de werkelijkheid en indien deze norm structureel afwijkt deze norm aan te passen.

4. Daarnaast kunnen, doordat niet bekend is waar de problemen en knelpunten in de productie liggen, geen onderbouwde verbetervoorstellen worden gedaan. Men heeft vaak wel een gevoel waar of waarmee veel tijd verloren gaat maar zonder harde gegevens blijft dit een vermoeden.

5. Doordat exacte gegevens omtrent de uitvoering ontbreken, is het niet mogelijk om strak te plannen en dus de volledige capaciteit van de afdeling te benutten, terwijl dit wel erg belangrijk is.

Er zijn een aantal redenen aan te wijzen waarom de belanghebbenden van de OG-Poeder het proces beter willen beheersen en dus deze problemen willen oplossen. Het is namelijk de

Het juist voorspellen van de producten die onze klanten willen (marktvraag)

Het plannen en maken van de juiste producten die we onze klanten hebben beloofd Het bepalen

van de juiste

voorraad (plaats, soort

product en hoeveelheid)

Het op tijd leveren van de

juiste producten op de juiste

plaats

vraag waarom men dit nu ziet als problemen terwijl dit tot op heden niet zo was. In het eerder behandelde gedeelte kwamen al twee belangrijke oorzaken aan het licht.

De eerste reden is dat men financieel gezien zeer afhankelijk is van de jaarlijkse capaciteitsvaststelling. Deze capaciteit wordt doorgegeven aan Alog en op basis van deze capaciteit wordt de kostprijs per pound vastgesteld. Wordt deze capaciteit te hoog vastgesteld dan zal de kostprijs te laag zijn en bij een te lage capaciteit zal die te hoog zijn. Dit komt omdat bij meer producten de vaste kosten ook over meer producten worden verdeeld. Beide fouten in de capaciteit zullen een negatieve uitwerking hebben op het financiële resultaat van Abbott Zwolle en men zal dus streven naar een zo goed mogelijk vaststelling. Om dit te kunnen doen zal men een exact inzicht moeten hebben in de activiteiten die worden uitgevoerd en hoeveel tijd deze kosten.

Een volgende reden voor de vergrote behoefte aan informatie is de invoering van het Class A model. Dit model stelt namelijk zeer hoge eisen aan de uitvoering en om hieraan te kunnen voldoen, zal men naast een goed inzicht in de bedrijfsprocessen, deze ook goed moeten beheersen.

Als derde reden is aan te voeren dat men aan de grens van de capaciteit van de poederproductie is gekomen. Dit betekent dat men op de huidige productielijn alleen nog de productie zou kunnen verhogen als men in staat zou zijn om efficiënter te produceren. Tot op heden was daar minder aandacht voor omdat het ook mogelijk was om over te werken als de productie niet gehaald werd. Deze mogelijkheid komt er steeds minder omdat men steeds meer richting continue productie gaat. Een andere reden voor het beperkte inzicht in de efficiëntie is dat de productie van Abbott door de jaren heen een sterke groei heeft gekend. De aandacht ging altijd uit naar het behalen van de output en niet naar hoe deze behaald werd.

Vanwege deze redenen is het van groot belang voor Abbott om de genoemde problemen op te lossen. Een oplossing hiervoor is het invoeren van een prestatiemeetsysteem. Op de volgende manier kan een prestatiemeetsysteem namelijk bijdragen aan de oplossing van de problemen:

• Door de uitvoering te meten kan men deze vergelijken met de opgestelde (plannings)norm en weet men of er efficiënt gewerkt word.

• Als blijkt dat de uitvoering te wensen overlaat kan men ingrijpen door het proces bij te sturen op basis van de verkregen informatie.

• Als over een langere periode blijkt dat de prestatie steeds afwijkt van de norm kan dit duiden op een niet reële norm. Het is dan zaak om deze (plannings)norm opnieuw vast te stellen en dit kan op basis van de gemeten gegevens over de afgelopen periode.

• Als bekend is welke verstoringen er optreden en welke impact deze hebben op het productieproces, kan men onderbouwde verbetervoorstellen doen om deze knelpunten op te lossen of te verbeteren.

• Als men in staat is om gegevens te verzamelen over de uitvoering zal men ook in staat zijn om beter in te schatten hoe lang de productie nodig heeft voor een bepaalde order.

Dit zal tot gevolg hebben dat de planningsafdeling een nauwkeurigere planning kan maken, die de werkelijkheid dichter zal benaderen. De oplossing van dit probleem is eigenlijk het resultaat van punt een tot en met drie. Doordat de uitvoering aan de norm wordt getoetst krijgt men inzicht in de afwijkingen. Door het proces bij te sturen kunnen deze afwijkingen in de toekomst voorkomen worden. Zijn de afwijkingen structureel dan kan de norm aangepast worden. Dit zal leiden tot een planning die nauwkeuriger is en waarin minder speling noodzakelijk zal zijn.

Door het invoeren van het prestatiemeetsysteem zal er een verbeterstap gemaakt worden bij

de aansturing van de productie. Nu gebeurt dat nog door “slechts” een opdracht te geven aan

de productie en af te wachten wat er van deze opdracht terecht komt, in de nieuwe situatie zal de productie beheerst kunnen worden.

In de huidige situatie wordt er een schatting gemaakt van de productiecapaciteit van de afdeling. Vervolgens wordt op basis hiervan een planning opgesteld die aan de productieafdeling wordt verstrekt. Dit ziet er schematisch als volgt uit:

Figuur 4: De huidige aansturing van de productie

In de huidige situatie is er eigenlijk geen enkele sprake van feedback. De uitvoering wordt niet gemeten en dus is niet duidelijk of de planning overeenkomt met de realiteit. In de nieuwe situatie zal met behulp van het prestatiemeetsysteem wel een duidelijke feedback ontstaan. Door de uitvoering te vergelijken met de norm kan het productieproces beheerst worden.

Figuur 5: Aansturing van de productie op basis van de regelkring

Om het begrip beheersen duidelijk te kunnen definiëren sluit ik mij aan bij Keuning en Eppink die beheersen zien als een regelkring. In deze kring wordt een aantal stappen doorlopen. Deze stappen zijn: het stellen van doelen, het geven van een opdracht tot uitvoering, het meten van de uitvoering, het toetsen van de informatie over de uitvoering aan de gestelde normen en het bijsturen van het te beheersen proces. In deze regelkring is er heel duidelijk wel feedback aanwezig. Dit proces is schematisch weergegeven in figuur 5.

Opstellen van een planning

Opdracht aan productie

Inschatting

Toetsen van de uitvoering t.o.v de norm Bijsturing

Stellen van doelen (norm)

Het geven van opdrachten tot uitvoering

Het meten van de uitvoering

Hoofdstuk 2: De onderzoeksopzet

In hoofdstuk 1 is een korte schets gegeven van het bedrijf Abbott Laboratories. Daarnaast is duidelijk geworden wat de aanleiding van het probleem is en in welke richting de oplossing gezocht gaat worden.

In dit tweede hoofdstuk zal de onderzoeksopzet van dit onderzoek behandeld worden. Daarna zal de verdere opbouw van deze scriptie behandeld en weergegeven worden.

2.1 Probleemstelling

Op basis van de aanleiding voor het probleem kan de probleemstelling vastgesteld worden.

“Een probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een logisch daaruit afgeleide vraagstelling, die tezamen precies vastleggen WAT en WAAROM wordt onderzocht”

(Verschuren, 1986: 36). Het WAAROM heeft betrekking op de doelstelling en het WAT heeft betrekking op de vraagstelling. Hierna zullen de doelstelling en de vraagstelling uitgewerkt worden.

2.1.1 Doelstelling

In de doelstelling staat de volgende vraag centraal: Wat wil ik met het onderzoek bereiken?

Het spreekt voor zich dat een juist geformuleerde doelstelling bepalend is voor het welslagen van een onderzoek. “De doelstelling vormt de basis van de vraagstelling en stuurt aldus het proces van kennisverwerving” (Verschuren, 1986: 40).

Het doel van dit onderzoek valt op te delen in twee doelen, namelijk een kennisdoel en een leerdoel. Het leerdoel van dit onderzoek is, voor de onderzoeker, om kennis en ervaring op te doen met het zelfstandig verrichten van wetenschappelijk onderzoek in een gastorganisatie.

Het kennisdoel heeft betrekking op de te onderzoeken materie en is omschreven in de doelstelling. De doelstelling luidt als volgt:

“Het doel van dit onderzoek is het ontwikkelen van een prestatiemeetsysteem waarmee de OG-Poeder in staat wordt gesteld het productieproces beter te beheersen en waarmee de genoemde problemen opgelost kunnen worden”

2.1.2 Vraagstelling

Uit de doelstelling wordt de vraagstellig afgeleid. Dit slaat op het WAT van het onderzoek.

De uitwerking hiervan is de vraagstelling (Verschuren, 1986: 33). “Centrale vraag die gebruikt kan worden bij het formuleren van de vraagstelling is: Welke kennis is nodig voor het bereiken van de doelstelling?” (Verschuren 1986:65). De vraagstelling van mijn onderzoek is als volgt:

“Hoe moet het prestatiemeetsysteem eruit komen te zien zodat de OG-Poeder, door het gebruik hiervan, het productieproces beter kan beheersen en de genoemde problemen op kan lossen”

2.1.3 Deelvragen

De hoofdvraag zal nu verder opgedeeld worden in deelvragen. “Het afleiden van deelvragen heeft nadrukkelijk niet als doel om de centrale vraag te compliceren of te verruimen.

Integendeel, deelvragen hebben het oogmerk om de beantwoording te structureren door het

aanbrengen van tussenstappen” (Verschuren, 1986:65). Om tot een beantwoording van de

vraagstelling te komen is deze opgedeeld in 4 deelvragen. Deze deelvragen zijn vervolgens

weer onderverdeeld in een aantal subvragen.

• Aan welke eisen moet het prestatiemeetsysteem voldoen?

o Wat is een prestatiemeetsysteem?

o Wat is het doel van het in te voeren prestatiemeetsysteem?

Uitvoering

o Hoe ziet het proces van de uitvoering eruit?

o Hoe wordt de uitvoering nu gemeten?

Planning en norm

o Hoe kunnen de begrippen norm en planning gedefinieerd worden?

o Aan welke eigenschappen voldoet een goede norm?

o Met welke methode kan een norm vastgesteld en geëvalueerd worden?

Efficiëntie

o Wat is efficiëntie?

o Hoe kan de efficiëntie gemeten worden?

Gebruikers van het systeem

o Wie zijn de gebruikers van het prestatiemeetsysteem?

o Welke verantwoordelijkheden hebben de gebruikers en welke consequenties heeft dit ten aanzien van de informatiebehoefte?

o Wat verwachten de gebruikers van het prestatiemeetsysteem?

Bijsturing

o Welke mogelijkheden hebben de gebruikers om bij te sturen?

o Welke informatie is hiervoor nodig?

Verbetervoorstellen

o Waaraan moet een verbetervoorstel voldoen?

o Hoe kunnen de benodigde gegevens gemeten worden?

Capaciteit

o Op welke wijze levert dit inzicht in de te verwachten capaciteit?

• Hoe moet het prestatiemeetsysteem er bij Abbott uit komen te zien?

o Welke control elementen zijn er ?

o Hoe kunnen deze control elementen geoperationaliseerd worden in control variabelen?

o Hoe kunnen deze control variabelen gemeten worden, welke kunnen uit de informatiesystemen verkregen worden en welke zullen op een andere manier gemeten moeten worden?

o Hoe moeten de rapportages eruit komen te zien zodat voldaan wordt aan de informatie behoefte zodat de problemen opgelost kunnen worden

• Hoe dient het prestatiemeetsysteem geïmplementeerd te worden?

• Voldoet het prestatiemeetsysteem aan de eisen van de gebruikers?

2.1.4 Definitie van gehanteerde begrippen

Om verwarring te verkomen zal hier eerst omschreven worden wat precies verstaan moet worden onder de begrippen welke gehanteerd zijn in de probleemstelling.

Onder productieproces wordt in dit geval de poederpakkamer verstaan. Hier is voor gekozen

omdat het onderzoek anders te omvangrijk zou worden. Deze keuze is ook te verdedigen

omdat het eindproduct pas ontstaat als het product de poederpakkamer heeft doorlopen. Ook

wordt het productieproces hier veel complexer zodat het proces moeilijker te beheersen is. Dit

valt te verklaren doordat bij processing en het drogen alleen de drie product families worden geproduceerd, pas op de pakkamer treed de diversificatie op in verschillende verpakkingseenheden en verschillende bestemmingslanden, met elk een bijbehorende omsteltijd. Ook is er bij processing en drogen nog sprake van procesgewijze productie in vele tonnen tegelijk, in de pakkamer wordt de poeder in blikken van 125 tot 1000 gram afgevuld en vervolgens verpakt in dozen van 12 of 24 blikken.

De betekenis van het woord beheersen is eerder al uitgelegd.

Onder het begrip control element wordt verstaan een beheersaspect van een bedrijfsproces dat relevant is (van Snellenberg, 1990:14). Relevantie wordt bepaald door te kijken naar de doelen en de strategie van het bedrijfsproces. Vervolgens wordt op basis hiervan een aantal kern elementen vastgesteld die beheerst moeten worden.

Deze control elementen worden vervolgens geoperationaliseerd in control variabelen. Een control variabele is een kwantitatief meetbaar element in het bedrijfsproces, dat inzicht geeft in de kwaliteit van de uitvoering van het bedrijfsproces. Een duidelijke definiëring van het control element is noodzakelijk om tot een meetbare variabele te komen (van Snellenberg, 1990:14).

2.1.5 Randvoorwaarden

Voor een onderzoek geldt altijd een aantal eisen en voorwaarden waarbinnen gebleven moet worden om tot een bevredigend eindresultaat te komen. De randvoorwaarden voor mijn onderzoek zijn:

• Het uiteindelijke prestatiemeetsysteem moet passen binnen de bij Abbott Zwolle aanwezige informatiesystemen en informatiestructuur.

• Het onderzoek moet voldoen aan de eisen die daaraan worden gesteld door de Rijksuniversiteit Groningen (RuG) waarvan de belangrijkste eis is dat het onderzoek wetenschappelijk verantwoord moet zijn.

• Het onderzoek moet uitvoerbaar zijn in een tijdsbestek van 6 maanden. Het onderzoek zal lopen van 5 april 2004 tot 1 oktober 2004.

2.1.6 Conceptueel model

Om het inzicht in de problematiek niet te verliezen is het handig om een conceptueel model te maken waarin duidelijk en overzichtelijk wordt aangegeven welke concepten van belang zijn en via welke weg de oplossing voor de vragen gesteld in de probleemstelling worden gevonden. Het conceptuele model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt (De Leeuw, 2001: 56)

Het conceptueel model is in figuur 6 afgebeeld en moet als volgt geïnterpreteerd worden. Het

eerste doel in het model is het vaststellen van de eisen aan het prestatiemeetsysteem. Deze

eisen worden bepaald door de gebruikers, de theorie en de problemen. Van de gebruikers zijn

twee dingen van belang. Dit zijn de verantwoordelijkheden die consequenties inhouden voor

het prestatiemeetsysteem en de verwachtingen van de gebruikers ten aanzien van het

prestatiemeetsysteem. Door deze met elkaar te vergelijken ontstaat een duidelijk beeld van de

eisen die aan het systeem gesteld kunnen worden vanuit de gebruikers.

Figuur 6: Het Conceptuele model

Als tweede moeten de eisen worden vastgesteld die vanuit de theoretische hoek aan een goed prestatiemeetsysteem gesteld moeten worden. Als laatste zal het prestatiemeetsysteem ook moeten voorzien in de oplossing van de gestelde problemen. Daarom wordt er gekeken welke eisen deze problemen stellen aan het prestatiemeetsysteem.

Vervolgens kan op basis van de vastgestelde eisen bepaald worden welke control elementen er zijn voor het prestatiemeetsysteem bij Abbott. Deze control elementen zijn kwalitatief. Om ze te kunnen meten zullen de control elementen geoperationaliseerd moeten worden naar kwantitatieve control variabelen. Hier zal sterk rekening gehouden moeten worden met de aanwezige informatiesystemen omdat deze voor de benodigde gegevens moeten gaan zorgen.

Dit alles zal leiden tot het prestatiemeetsysteem bij Abbott. Aan de hand van de verzamelde gegevens zullen de rapportages ontworpen moeten worden die uit het systeem voort zullen komen. Deze rapportages zullen uiteindelijk de gebruikers in staat stellen om de problemen op te lossen.

2.1.7 Methode van dataverzameling

Om tot de beantwoording van de vraagstelling te komen zullen de verschillende deel- en subvragen beantwoord moeten worden. Om deze vragen te kunnen beantwoorden zal er data verzameld moeten worden. De te verkrijgen gegevens zullen met behulp van een drietal methoden worden ingewonnen, namelijk desk-research, interviews en systeemonderzoek.

De eerste methode van onderzoek is die van “desk-research” of zoals de Nederlandse vertaling zegt: “bureauonderzoek”. Met deze methode wordt kennis verworven door het raadplegen en onderzoeken van verschillende geschreven bronnen zoals artikelen en boeken.

Gebruikers

verantwoordelijkheden verwachtingen

Eisen aan prestatiemeet systeem Prestatiemeet-

systeem theorie

Control elementen

Control variabelen Informatie systemen

Prestatiemeet- systeem Rapportages

Oplossing van de gestelde problemen

Conceptueel Model / Onderzoeksmodel

De Problemen

•Bepalen efficiëntie

•Bijsturen

•Toetsen normen

•Onderbouwde verbetervoorstellen

•Capaciteit benutten

Op deze manier wordt kennis verworven waarmee een antwoord kan worden geformuleerd op de gestelde vragen.

De tweede methode van dataverzameling is het houden van interviews. Door de juiste personen te interviewen over de relevante onderwerpen is het mogelijk om de relevante data te verkrijgen. Er zijn vele verschillende methoden van interviews waaruit, afhankelijk van de situatie een keuze gemaakt moet worden. Een keuze die gemaakt dient te worden is of het interview gestructureerd of ongestructureerd zal zijn. Bij een gestructureerd interview liggen de te stellen vragen al van te voren en vast en bij een ongestructureerd interview liggen de vragen nog niet vast. Wel wordt bij een ongestructureerd interview van te voren vastgesteld over welke onderwerpen vragen gesteld zullen worden.

Ik zal mij bij dit onderzoek hoofdzakelijk bedienen van semi-gestructureerde interviews en bij deze variant worden de voordelen van beide vormen gecombineerd. Bij deze vorm liggen de beginvragen per onderwerp vast en wordt op basis van de ontwikkeling tijdens het interview doorgevraagd op bepaalde onderwerpen om meer diepgang te verkrijgen.

Daarnaast dient bepaald te worden of de interviews schriftelijk of mondeling gehouden zullen worden. Door de aard van semi-gestructureerde interviews ligt deze keuze eigenlijk al vast.

De interviews zullen face-to-face afgenomen worden omdat nog niet alle te stellen vragen vastliggen waardoor er niet schriftelijk geïnterviewd kan worden.

Om de betrouwbaarheid van deze methode van dataverzameling te verhogen heb ik na afloop van alle interviews deze uitgewerkt en ter goedkeuring opgestuurd naar de geïnterviewden.

Hierdoor is de kans op misverstanden of het verkeerd interpreteren van de gegeven antwoorden tot een minimaal beperkt gebleven en dus de betrouwbaarheid van deze methode van dataverzameling verhoogd.

De derde methode van dataverzameling is die van systeemonderzoek. Hiermee wordt het onderzoek bedoeld naar de werking van de informatiesystemen binnen Abbott. Deze methode is nodig om een beter begrip te krijgen van de mogelijkheden van deze systemen zodat met behulp van dit inzicht het prestatiemeetsysteem opgezet kan worden. Ook is dit onderzoek nodig om de beperkingen van dit systeem te leren kennen en hiervoor tot een oplossing te kunnen komen zodat zoveel mogelijk informatie met het prestatiemeetsysteem verkregen kan worden.

2.2 Opbouw scriptie

Om tot een beantwoording van de vraagstelling te komen zullen in de volgende hoofdstukken de verschillende deel- en subvragen behandeld worden. In tabel 1 is deze indeling gegeven.

Tabel 1: Opbouw van de scriptie

In hoofdstuk 3 zal de deelvraag: “Aan welke eisen moet het prestatiemeetsysteem voldoen?”

behandeld worden. In dit derde hoofdstuk zullen ook alle bijbehorende subvragen een voor

Hoofd stuk:

Titel: Deelvraag:

1 Inleiding 2 Onderzoeksopzet

3 Het programma van eisen voor het prestatiemeetsysteem

Aan welke eisen moet het prestatiemeetsysteem voldoen?

4 Ontwerp van het prestatiemeetsysteem Hoe moet het prestatiemeetsysteem er bij Abbott uit komen te zien?

5 Het gebruik van het systeem Hoe dient het prestatiemeetsysteem geïmplementeerd te worden?

6 Oplossen van de problemen Voldoet het prestatiemeetsysteem aan de eisen van de gebruikers?

7 Conclusie

een aan bod komen. In hoofdstuk 4 zal de deelvraag: Hoe moet het prestatiemeetsysteem er bij Abbott uit komen te zien?” beantwoord worden. Daarna volgt in hoofdstuk 5 de deelvraag:

“Hoe dient het prestatiemeetsysteem geïmplementeerd te worden?” en in hoofdstuk 6:

“Voldoet het prestatiemeetsysteem aan de eisen van de gebruikers?” In hoofdstuk 7 zal de

conclusie behandeld worden en worden aanbevelingen gedaan en zal er een reflectie op dit

onderzoek plaats vinden.

Hoofdstuk 3: Het programma van eisen voor het prestatiemeet- systeem

3.1 Inleiding

Om aan het eind van dit onderzoek tot een goed werkend prestatiemeetsysteem te komen zal er in dit hoofdstuk aandacht besteed worden aan de eisen die aan het systeem gesteld moeten worden. De eisen zullen gedefinieerd worden door zowel een theoretische blik als een praktische blik op de gestelde problemen te werpen. Als input hiervoor wordt er gekeken naar de literatuur over prestatiemeting en prestatiemeetsystemen. Daarnaast zal er gekeken worden naar de eisen die de op te lossen problemen aan het systeem zullen stellen.

Allereerst zal ik naar de theorie over prestatiemeetsystemen kijken om zo een beter inzicht te krijgen in welke eisen vanuit de theorie gesteld kunnen worden aan het systeem. Daarna zal de link gelegd worden met het doel van het prestatiemeetsysteem, namelijk het oplossen van de problemen behandelt in de aanleiding voor dit onderzoek en welke de drijfveer zijn voor het invoeren van een prestatiemeetsysteem. Hieruit zal blijken dat er aandacht besteed moet worden aan de uitvoering, de planning en de norm, efficiëntie, de gebruikers van het systeem, bijsturing, verbetervoorstellen en de capaciteit. Deze onderwerpen zullen allemaal achtereenvolgens behandeld worden en hieruit zullen eisen komen die aan het prestatiemeetsysteem en de informatie gesteld kunnen worden.

3.2 Prestatiemeetsysteem

3.2.1 Inleiding

Dit onderzoek is erop gericht om een prestatiemeetsysteem te ontwerpen voor de OG-Poeder.

Om deze opdracht goed te kunnen uitvoeren is het belangrijk om eerst het begrip

“prestatiemeetsysteem” helder te definiëren. In deze paragraaf zal dit begrip gedefinieerd worden. Om tot een heldere definitie te komen zullen we eerst naar de literatuur over Management Accounting kijken om zodoende een aansluiting te maken bij het begrip prestatiemeting en vervolgens een definitie vast te stellen voor de term

“Prestatiemeetsysteem”.

3.2.2 Management Accounting

Management Accounting is erop gericht om het management te voorzien van informatie op

basis waarvan ze “goede” beslissingen kunnen nemen. In het verleden was management

accounting informatie alleen gericht op de financiële consequenties van gebeurtenissen uit het

verleden en was men vooral geïnteresseerd in de korte termijn. In de jaren tachtig en negentig

van de vorige eeuw kwam men steeds meer tot het besef dat deze financiële gegevens alleen

geen goede indicatoren zijn van de recente prestaties. Om wel een goede afspiegeling van de

prestaties te krijgen zullen de financiële en niet-financiële factoren op een samenhangende

wijze gecombineerd moeten worden. Volgens Van de Poel is de achterliggende reden hiervan

dat de winst van de toekomst mede afhangt van het bespelen van niet-financiële grootheden in

het heden (Van de Poel, 1995:435). Deze vernieuwde kijk op de management accounting

heeft er toe geleid dat men tegenwoordig veel meer kijkt naar niet-financiële informatie en het

resultaat op de langere termijn. Atkinson omschrijft management accounting als volgt: “The

process of producing financial and operational information for organizational employees and

managers. The process should be driven by the informational needs of individuals internal to

the organization and should guide their operating and investment decisions” (Atkinson e.a.,

1995: 4). Hieruit blijkt dat het gaat om het verstrekken van financiële en operationele informatie aan medewerkers van de organisatie. Ook wordt de nadruk gelegd op het feit dat de informatiebehoefte bepaald moet worden door de mensen in de organisatie en dat deze mensen vervolgens op basis hiervan beslissingen kunnen nemen.

Volgens Atkinson e.a. zijn er 3 verschillende functies van de management accounting informatie te onderscheiden. Deze functies zijn: Product costing, Management control en Operational control. Product costing heeft betrekking op het toerekenen van de totaal gemaakte kosten aan de verschillende te onderscheiden producten, zodat de (kost)prijs vastgesteld kan worden. Management control heeft betrekking op het leveren van informatie over de prestaties van de gehele onderneming of van een divisie en de bijbehorende verantwoordelijke manager. Operational control kan worden omschreven als: “the process of providing feedback (information) to employees and their managers about the efficiency of activities being performed” (Prins, 1997: 53). Operational control behelst dus de informatieverschaffing over de taken of werkzaamheden uitgevoerd op de werkvloer. “In tegenstelling tot de informatie benodigd voor management control, is de informatie ten behoeve van operational control meer frequent, kwantitatief en niet-financieel van aard”

(Prins, 1997: 58).

Een management (accounting) en control systeem is gericht op de planning en de beheersing (control) van activiteiten. Het control element neemt echter de belangrijkste plaats in. Volgens Atkinson e.a. (1995: 450) bestaat een planning en control systeem over het algemeen uit de volgende vijf stappen:

• Setting goals.

• Measuring performance.

• Comparing performance to goals and computing the differences.

• Analyzing the causes of the variances.

• Taking action and correcting the causes of the variances.

De eerste stap valt onder de planning en de andere vier onder control. Beide processen zijn wel afhankelijk van elkaar, want zonder elkaar kunnen ze niet functioneren. Dit wordt verduidelijkt door het volgende citaat van Atkinson: “Without control, planning is meaningless, because there is no follow-up to identify whether plans are being achieved and, if not, why they are not being achieved. Without planning, control is meaningless because there is no target, or plan, against which results are compared” (Atkinson e.a., 1995: 443).

De eerste stap binnen dit systeem is het stellen van doelen (Setting goals). Vervolgens is de tweede stap het meten van de prestaties (measuring performance). Echter om vervolgens ook een oordeel te kunnen geven over deze prestaties is er een plan of een goal nodig waartegen deze prestatie afgezet kan worden. Dit proces zien we in een planning en control systeem terug in de 3 ^e stap, waar de performance vergeleken wordt met de gestelde goals. Als 4 ^e en 5 ^e stap zullen nog de verschillen tussen de performance en de goals geanalyseerd moeten worden en zullen er acties ondernomen moeten worden om te voorkomen dat dezelfde afwijking weer voorkomt.

Measuring performance neemt dus een belangrijke, zo niet onmisbare, plaats in binnen een

management accounting en control systeem. De term performance measurement kan vertaald

worden naar het Nederlandse begrip prestatiemeting.

3.2.3 Prestatiemeting

Centraal in het begrip prestatiemeetsysteem staat de prestatiemeting zelf. Het meten van prestaties is altijd gericht op het verbeteren ervan, zonder deze intentie zou het namelijk zinloos zijn. Prestaties kunnen echter alleen verbeterd worden als deze prestaties ook vergeleken (kunnen) worden met een streefwaarde of norm, zodat er een oordeel gevormd kan worden over de geleverde prestaties. Door deze vergelijking kan de eventuele prestatiekloof (performance gap) vastgesteld worden, op basis waarvan men vervolgens weer in staat is om acties te ondernemen om deze kloof te dichten. Kortom bij het meten van prestaties is het onontkoombaar om een vergelijkbaar plan of norm te hebben.

Prestatiemeetsysteem

Een prestatiemeetsysteem wordt door Prins omschreven als “een systeem dat het management in staat stelt te beoordelen of de geleverde prestaties overeenstemmen met de streefwaarden die daarvoor in de planning als norm zijn vastgelegd” (Prins, 1997: 66). Naast de benaming prestatiemeetsysteem worden er door andere auteurs ook soortgelijke begrippen gebruikt waarmee hetzelfde wordt bedoeld. Van Snellenberg gebruikt het begrip interne berichtgeving en omschrijft dit als volgt: “Interne berichtgeving is de periodieke informatie die het management nodig heeft om de bedrijfsprocessen te beheersen en te besturen teneinde de organisatiedoelstelling te realiseren” (Van Snellenberg e.a., 1990: 9). In beide definities komt heel sterk naar voren dat het om een systeem gaat dat informatie moet leveren aan het management. Prins ziet als doel van deze informatie het beoordelen van de prestaties, Van Snellenberg ziet dit ruimer en heeft het over het besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen. Als we ons voor het begrip beheersen aansluiten bij de regelkring van Keuning en Eppink dan blijkt het doel van Prins onderdeel te zijn van die van Van Snellenberg. Keuning en Eppink stellen namelijk dat om het proces van doelrealisatie te beheersen, tijdens en na de uitvoering dient na te worden gegaan of alles volgens plan is verlopen. Als zich afwijkingen voordoen, dan zal er een correctie moeten plaatsvinden, in de zin dat of de uitvoering wordt bijgesteld, of de gestelde uitvoeringsnormen worden aangepast (Keuning en Eppink, 2000: 532). Ook uit deze definitie blijkt dat een plan of een norm nodig is om te kunnen beheersen. Zodoende kunnen we op basis van deze definities de volgende definitie voor een prestatiemeetsysteem vaststellen:

Een prestatiemeetsysteem is een systeem dat het management periodiek de benodigde informatie verschaft om de bedrijfsprocessen te kunnen beheersen.

In deze definitie draait het om een vijftal begrippen die hieronder een voor een verder uitgewerkt en verduidelijkt zullen worden.

1. Management: Management moet in de ruimste zin van het woord opgevat worden.

Iedereen die beslissingen neemt managet, hetzij anderen hetzij het eigen handelen. In dit geval kan ook gekozen worden voor de aanduiding gebruikers omdat het impliciet om hen gaat. Deze gebruikers zullen beslissingen moeten nemen op basis van het prestatiemeetsysteem.

2. Periodiek: De informatie zal met een bepaalde periodiciteit gewenst zijn. Dit kan afhankelijk zijn van de wensen van de gebruikers, de bedrijfsprocessen of van de verantwoordelijkheden van de gebruikers. Ook kan het zijn dat de verschillende gebruikers hier verschillende wensen over hebben.

3. Benodigde informatie: Als hetgeen waarover beslist moet worden gecompliceerd

wordt, is voor de besluitvorming informatie nodig. “Benodigde” impliceert dat er

alleen informatie gerapporteerd hoeft te worden welke door de gebruikers relevant

geacht wordt. Bij het bepalen van wat relevante informatie is, zal een grote rol

weggelegd zijn voor de uiteindelijke gebruikers. Vervolgens zullen deze gebruikers, de managers, op basis van de gegevens beslissingen kunnen nemen. Verschillende gebruikers zullen verschillende informatie behoeftes hebben.

4. Bedrijfsprocessen: Het gaat hier om waarover gerapporteerd dient te worden door het prestatiemeetsysteem.

5. Beheersen: Dit begrip is al een aantal keren eerder uitgelegd, derhalve zal het hier niet nogmaals behandeld worden. Het is wel belangrijk op te merken dat het systeem zelf niet kan zorgen voor beheersing van het proces, het systeem kan hoogstens informatie verschaffen die de manager(s) in staat stelt de beslissingen te nemen en zodoende het proces te beheersen. Het is en blijft altijd aan de manager om de juiste beslissingen en acties te ondernemen.

In deze definitie voor een prestatiemeetsysteem wordt gesteld dat dit systeem moet voorzien in de informatie om de bedrijfsprocessen te kunnen beheersen. Deze bedrijfsprocessen kunnen betrekking hebben op praktisch elke activiteit uitgevoerd binnen de onderneming. In dit onderzoek zal ik me gaan richten op het beheersen van een productielijn. Derhalve zal de informatie operationeel zijn. Hierdoor ontstaat er een duidelijke relatie met de eerder gestelde operational control van de management accounting waarvan de informatie veelal een hoge frequentie heeft, kwantitatief is en niet financieel van aard.

3.2.4 Relevantie van informatie

Het prestatiemeetsysteem zal periodiek informatie gaan verschaffen aan de gebruikers van het systeem, wat betekent dat er ook een aantal eisen kunnen worden gesteld ten aanzien van deze informatie. Zo zal de informatie relevant moeten zijn. Volgens Keuning en Eppink is informatie relevant als de informatie tijdig en nauwkeurig is. Informatie is tijdig als het op tijd komt, dus op het moment dat het nodig is. Informatie is nauwkeurig als er veel zorg en tijd is besteed aan de samenstelling ervan, dit zodat men zeker is van de accuraatheid van deze informatie. Er bestaat een wisselwerking tussen deze twee begrippen waardoor er een keuze gemaakt moet worden. Als informatie snel beschikbaar moet zijn zal deze informatie waarschijnlijk minder nauwkeurig zijn omdat er minder tijd aan besteed kan worden en als de informatie zeer nauwkeurig dient te zijn zal dit ten koste gaan van de snelheid omdat meer tijd nodig is om de informatie te prepareren. De vraag of een rapportage snel of nauwkeurig moet zijn hangt af van het gestelde doel ervan (Keuning en Eppink, 2000: 583). Atkinson e.a. voegt aan deze twee dimensies nog de derde dimensie consistentie toe. Informatie is consistent als er organisatiewijd hetzelfde gedacht wordt over de informatie, als het ondubbelzinnig is en niet open staat voor interpretatie.

3.2.5 Samenvatting

In dit paragraaf is behandeld wat een prestatiemeetsysteem is. Ik heb de volgende definitie voor een prestatiemeetsysteem vastgesteld: “Een prestatiemeetsysteem is een systeem dat het management periodiek de benodigde informatie verschaft om de bedrijfsprocessen te kunnen beheersen”. Welke informatie benodigd is hangt af van de gebruikers en hun wensen. Het te ontwerpen prestatiemeetsysteem zal betrekking hebben op de operatie van de productielijn wat overeenkomt met de operational control van de management accounting. Dit betekent ook dat de op te leveren informatie voornamelijk vrij frequent, kwantitatief en niet financieel van aard zal zijn.

Daarnaast zijn aan de informatie zelf nog een aantal eisen te stellen. Wil de informatie betekenis hebben dan zal deze vergeleken moeten worden met een goal of een streefwaarde.

Verder zal de informatie relevant moeten zijn, wat betekent dat het tijdig en nauwkeurig dient

te zijn. Ook is het van belang dat de informatie consistent is.

Nu in deze paragraaf is vastgesteld wat een prestatiemeetsysteem is zal ik in de volgende

paragraaf mijn aandacht vestigen op het doel van het te ontwerpen prestatiemeetsysteem. Dit

omdat het doel van het systeem bepaalt hoe het systeem er uiteindelijk uit moet komen te

zien.

3.3 Het doel van het prestatiemeetsysteem

3.3.1 Inleiding

Het doel van het te ontwerpen prestatiemeetsysteem is om de belanghebbenden informatie te verstrekken waarmee ze de in de aanleiding voor dit onderzoek gestelde problemen kunnen oplossen. Wil het prestatiemeetsysteem kunnen voldoen aan deze eisen dan zal eerst helder moeten zijn wat deze problemen zijn en hoe het systeem eraan kan voldoen om deze problemen op te lossen. Daarom zullen in § 3.3.2 eerst de problemen behandeld worden en daarna zal in § 3.3.3 vastgesteld worden aan welke onderwerpen aandacht besteed zal moeten worden om tot de oplossing te kunnen komen van deze problemen.

3.3.2 De problemen

Binnen de OG-Poeder zit men met een aantal beheersingsproblemen. Deze problemen zijn ook al aangegeven in de aanleiding van het onderzoek en deze problemen zijn:

1. Door een gebrek aan informatie is men niet in staat om de uitvoering te toetsen aan de norm. Hierdoor weet men niet of er efficiënt gewerkt wordt.

2. Doordat men niet weet of de uitvoering naar wens was, weet men ook niet of de productie bijgestuurd moet worden.

3. Verder is het door een gebrek aan gegevens over de uitvoering niet mogelijk om de norm te toetsen aan de werkelijkheid en indien deze norm structureel afwijkt deze norm aan te passen.

4. Daarnaast kunnen, doordat niet bekend is waar de problemen en knelpunten in de productie liggen, geen onderbouwde verbetervoorstellen gedaan worden. Men heeft vaak wel een gevoel waar of waarmee veel tijd verloren gaat maar zonder harde gegevens blijft dit een vermoeden.

5. Doordat exacte gegevens omtrent de uitvoering ontbreken, is het niet mogelijk om strak te plannen en dus de volledige capaciteit van de afdeling te benutten, terwijl dit wel erg belangrijk is.

Het prestatiemeetsysteem heeft als doel om te voorzien in een oplossing voor alle 5 hierboven omschreven problemen. Dit betekent dat er uitgezocht moet gaan worden welke implicaties dit heeft voor het op te leveren prestatiemeetsysteem. Dit zal ik nu per probleem uiteenzetten.

1. Om dit probleem op te lossen zal de uitvoering vergeleken moeten kunnen worden met de norm, zodat beoordeeld kan worden in hoeverre deze uitvoering efficiënt is geweest. Er zal voor dit probleem gekeken moeten worden naar hoe de uitvoering er nu uitziet en welke variabelen daarvoor van belang zijn. Daarnaast moet gekeken worden naar hoe de planning en de norm eruit ziet en welke eisen daaraan gesteld kunnen worden en hoe bepaald kan worden of het proces efficiënt was.

2. Om op basis van het systeem te kunnen bijsturen zal er gekeken moeten worden naar welke mogelijkheden er zijn om bij te sturen en welke informatie daarvoor van belang kan zijn.

3. Men wil ook een mening kunnen vormen over de realiteit/ haalbaarheid van de norm.

Daarom zal er gekeken moeten worden naar hoe een norm geëvalueerd kan worden en welke inzichten daarvoor nodig zijn.

4. Om ook te kunnen voorzien in een oplossing voor het probleem ten aanzien van de

verbetervoorstellen zal onderzocht moeten worden hoe dit traject in zijn werk gaat en

welke harde gegevens nodig zijn om tot een geslaagd voorstel te komen.

5. Voor dit probleem is het van belang uit te zoeken hoe het prestatiemeetsysteem en de oplossing van de andere vier problemen ervoor kan zorgen dat men een beter inzicht krijgt in de capaciteit van de productielijn en hoe men hierdoor wellicht de capaciteit beter kan benutten.

3.3.3 De te onderzoeken aspecten

Op basis van de aspecten die in de vorige paragraaf bij de problemen van belang bleken te zijn kan nu worden vastgesteld wat in het vervolg van dit onderzoek zal moeten worden onderzocht om tot de oplossing van de gestelde problemen te komen.

In het vervolg van dit hoofdstuk zullen al deze onderwerpen aan bod komen en zal bepaald worden welke eisen dit stelt aan het prestatiemeetsysteem. Deze aspecten zijn: de uitvoering, de planning en de norm, de efficiëntie, bijsturing, verbetervoorstellen en de capaciteit. Naast deze onderwerpen bleek uit de definitie van een prestatiemeetsysteem dat dit systeem ook dient aan te sluiten bij de wensen van de gebruikers. Daarom zal ik dit onderwerp ook toevoegen aan de te onderzoeken aspecten. In tabel 2 is de te zien in welke paragraaf welk onderwerp wordt onderzocht.

Paragraaf: Deelvragen:

3.2 Wat is een prestatiemeetsysteem?

3.3 Wat is het doel van het in te voeren prestatiemeetsysteem?

3.4 Hoe ziet het proces van de uitvoering eruit?

Hoe wordt de uitvoering nu gemeten?

3.5 Hoe kunnen de begrippen de norm en planning gedefinieerd worden?

Aan welke eigenschappen voldoet een goede norm?

Hoe kan een norm vastgesteld en geëvalueerd worden?

3.6 Wat is efficiëntie?

Hoe kan de efficiëntie gemeten worden?

3.7 Wie zijn de gebruikers van het prestatiemeetsysteem?

Welke verantwoordelijkheden hebben de gebruikers en welke consequenties heeft dit ten aanzien van de informatiebehoefte?

Wat verwachten de gebruikers van het prestatiemeetsysteem?

3.8 Welke mogelijkheden hebben de gebruikers om bij te sturen?

Welke informatie is hiervoor nodig?

3.9 Waaraan moet een verbetervoorstel voldoen?

Welke informatie is voor een onderbouwd verbetervoorstel nodig?

3.10 Op welke wijze levert dit inzicht in de te verwachten capaciteit?

Tabel 2: De opbouw van hoofdstuk 3

In de afgelopen paragrafen zijn al de eerste twee deelvragen behandeld. In § 3.2 is behandeld wat een prestatiemeetsysteem is en in § 3.3 is het doel van het prestatiemeetsysteem gegeven.

In de hierna volgende paragrafen zullen de resterende deelvragen beantwoord worden.

Paragraaf 3.4 zal over de uitvoering handelen, in § 3.5 zal de norm en de planning behandeld

worden, in § 3.6 komt de efficiëntie aan bod, in § 3.7 de gebruikers, in § 3.8 bijsturing, in §

3.9 verbetervoorstellen, in § 3.10 de capaciteit en in § 3.11 volgt een conclusie van het gehele

hoofdstuk en volgt ook het antwoord op de deelvraag van dit hoofdstuk: Welke eisen kunnen

gesteld worden aan een prestatiemeetsysteem. In tabel 2 staat uiteengezet welke subvragen in

welke paragraaf aan bod zullen komen.