Een blik op de toekomst
Een onderzoek naar toekomstig concurrentieel voordeel
M.W.F.A Selhorst
April 2004, Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerscriptie Business Development Begeleiders RuG:
Eerste begeleider: Ir.J.Slagter
Tweede begeleider: Prof.Dr.Ir.F.J.P.Kuijpers
Management samenvatting
Naar aanleiding van de veranderende omgeving van de markt van schrijfartikelen is dit onderzoek gewijd aan het in kaart brengen van de mogelijkheden van Bedrijf X om hier op in te springen en daarmee haar concurrentieel voordeel te behouden.
In de onderzoeksbenadering is ervoor gekozen om deze vraag van ‘buiten naar binnen’ te behandelen. Allereerst wordt er begonnen met het beschrijven en analyseren van de wijdere taakomgeving van de organisatie. Uit deze analyse blijkt dat er in de toekomst verschuivingen in de omgeving van de organisatie te verwachten zijn, met name veroorzaakt door de
mondialisering en de digitalisering van de maatschappij. Hiernaast is er binnen de bedrijfstak een bedreiging van nieuwe toetreders in de markt, die vanwege de steeds betere kwaliteit van producten die ze leveren, in toenemende mate een bedreiging vormen voor de organisatie. Uit de algemene typering blijkt, dat hoewel de organisatie op dit moment verkeerd in een stabiele doch complexe omgeving, dit in de toekomst snel kan veranderen.
De vraag is of dit aansluit bij de interne organisatie van Bedrijf X. Uit de interne beschrijving en analyse van de organisatie blijkt dat de organisatie op dit moment een goede fit heeft met de omgeving, maar dat in de toekomst waarschijnlijk de flexibiliteit ontbreekt om snel in te springen op de mogelijke veranderingen. Ook uit de beschrijving van de productmix blijkt dat de organisatie op dit moment niet voldoende baanbrekende en platformproducten in de markt zet, wat tevens een aanwijzing is dat de organisatie alleen in deze stabiele omgeving goed kan concurreren.
De conclusie is dat de organisatie momenteel een goede fit heeft, maar in de nabije toekomst hoogstwaarschijnlijk wordt geconfronteerd met een mogelijke misfit en dat de organisatie het moeilijk zal hebben hier mee om te gaan. Hiertoe worden een aantal strategische opties aangedragen, waar bij elk van de opties een aantal risico’s verbonden zijn.
Indien Bedrijf X in het geheel niet ingrijpt, is de mogelijkheid dat de misfit zich voordoet steeds onafwendbaarder en zal het concurrentieel voordeel niet behaald worden. Indien Bedrijf X ervoor kiest om een technologische inhaalslag te maken om hiermee de
technologische competenties op afdoende niveau te krijgen voor de concurrentiestrijd, is het risico daar, dat deze inhaalslag veel kapitaal gaat kosten, maar moeilijk in te bedden is in de huidige (niet-technologische) cultuur. Een derde mogelijkheid is het inkopen van licenties bij anderen, waarbij het risico is dat de investeringen niet opwegen tegen de opbrengsten, de technologieën niet passen bij de producten en de organisatie (als marktleider zijnde) alsnog achter de feiten aanloopt. De vierde mogelijkheid lijkt voor Bedrijf X het meeste op te gaan leveren, hier wordt een fusie of samenwerkingsverband met een andere organisatie
gesuggereerd. Geconcludeerd kan worden dat dit voor Bedrijf X de beste oplossing is, omdat
het op deze manier de R&D knowhow in huis kan halen die ze nodig heeft, terwijl deze R&D
competente organisatie gebruik kan maken van de goede marketing en distributiekanalen van
Bedrijf X.
Inhoudsopgave
Door anonimisering van deze versie is de inhoudsopgave niet kloppend!
Voorwoord. ... 3
Managementsamenvatting ...4
Inhoudsopgave...6
Inleiding. ...8
Hoofdstuk1: Beschrijving van de organisatie...9
1.1. Inleiding ...9
1.2. Bedrijfsprofiel ...9
1.3. Geschiedenis ...9
1.4. Heden ...9
1.5. Toekomst...10
Hoofdstuk 2:Onderzoeksopzet...11
2.1. Inleiding ...11
2.2. De opdracht ...11
2.2.1. Situatieschets...11
2.2.2.Aanleiding tot het onderzoek ...11
2.2.3. Doelstelling ...12
2.2.4. Theoretisch kader ...12
2.2.5. Conceptueel model ...14
2.2.6. Vraagstelling ...14
2.2.7. Randvoorwaarden...15
2.2.8. Onderzoeksmethoden ...15
2.2.9. Type onderzoek ...16
Hoofdstuk 3: Beschrijving en analyse van de markt...17
3.1 Inleiding ...17
3.2 Algemene omgeving...17
3.2.1. Macro-economische omgeving vlg Leeflang...18
3.3. Vijf krachtenmodel van Porter ...19
3.3.1. Interne concurrentie...20
3.3.2. Substituten...21
3.3.3. Toeleveranciers ...21
3.3.4. Afnemers...21
3.3.5. Nieuwe toetreders...21
3.4. Omgevingstypering volgens Jägers en Jansen ...21
3.5. Conclusie ...22
Hoofdstuk 4: Beschrijving interne organisatie...23
4.1. Inleiding ...23
4.2. ESH model van Weggeman ...24
4.3. Structuur ...24
4.3.1. Ontwikkeling nieuwe producten ...25
4.3.2. Projectmanagement ...26
4.4 . Strategie ...26
4.4.1. Porter en zijn competitieve strategie ...28
4.5. Systemen ...28
4.6. Managementstijl ...29
4.7. Personeel ...30
4.8. Cultuur ...30
4.9. Conclusie...31
Hoofdstuk 5: Beschrijving van de productportfolio ...33
5.1. Inleiding ...33
5.2. Producten en strategie ...33
5.3. Productmatrix ...33
5.4. Conclusie...36
Hoofdstuk 6: Huidige fit en nieuwe strategie ...37
6.1. Inleiding ...37
6.2. Strategische keuzemogelijkheden...37
6.2.1. Strategische keuze: 1 ...37
6.2.2. Strategische keuze: 2 ...38
6.2.3. Strategische keuze: 3 ...38
6.2.4. Strategische keuze: 4 ...38
6.3. Impact v/d keuze op de organisatie en de productmatrix...39
Conclusie...40
Reflectie ...41
Literatuur ...42
De bijlagen kunnen hier niet worden weergegeven vanwege geheimhouding.
Inleiding
In ongekend tempo verandert de economie en het leven om ons heen, producten die enige jaren geleden de enige oplossing leken voor een bepaald probleem, lijken nu bijna overbodig te zijn geworden.
Of trekken we te snel onze conclusies en blijven bepaalde producten altijd (of voorlopig) nog wel binnen ons behoeftepakket bestaan?
In de toekomst kunnen we niet kijken, maar uit het verleden kunnen we leren dat waar pen en papier enige tientallen jaren geleden de enige manier was om iets ‘op papier’ te zetten, er op dit moment bijna geen gegevens meer worden verspreid zonder de tussenkomst van een Personal Computer. Wat betekent dit voor een branche die is ontstaan voor het digitale tijdperk en langzamerhand wordt ingehaald door dit fenomeen? Wat moet een organisatie binnen deze branche voor competenties bezitten om met de veranderende omgeving om te kunnen gaan?
In dit onderzoek zal worden gekeken naar hoe de organisatie zoals deze op dit moment in haar omgeving functioneert, kan omspringen met de mogelijke toekomstige veranderingen in de omgeving.
Allereerst zal in hoofdstuk 1 een korte schets worden gegeven van de organisatie Bedrijf X. In hoofdstuk 2 zal vervolgens worden ingegaan op de onderzoeksopzet en hoe deze uiteen valt in vraagstelling en onderzoeksaanpak. In hoofdstuk 3 wordt een beschrijving en analyse gegeven van de omgeving van de organisatie, zowel zoals deze er nu uit ziet, als de mogelijke
veranderingen die in de toekomst te verwachten zijn. In hoofdstuk 4 zal de interne organisatie
worden behandeld, waarna er in hoofdstuk 5 nader wordt ingegaan op de interne organisatie
door middel van het uitlichten van de productmix. Uiteindelijk wordt in hoofdstuk 6 gekeken
naar de fit die bestaat tussen de extern en de interne organisatie en de gekozen productmix,
waarna er mogelijke nieuwe strategieën voor de toekomst worden aangereikt. Na de conclusie
wordt in de reflectie teruggekeken op de keuzes zoals gemaakt in hoofdstuk 2 en worden
alternatieve mogelijkheden voor de aanpak van dit onderzoek besproken.
Hoofdstuk 1: Beschrijving organisatie
1.1. Inleiding
Dit hoofdstuk is niet voor openbare publicatie beschikbaar.
1.2 Bedrijfsprofiel
1.3 Geschiedenis
1.4 Heden
1.5 Toekomst
Hoofdstuk 2 2.1 Inleiding
Dit hoofdstuk geeft een korte beschrijving van het formuleren van de onderzoeksopdracht. Dit zal gebeuren door in eerste instantie het probleemveld te stellen en af te bakenen naar
aanleiding van het vooronderzoek. Vervolgens zal de bedrijfsdoelstelling worden
geformuleerd. Deze bedrijfsdoelstelling zal door het vormen van een passend theoretisch kader en conceptueel model worden gemodelleerd naar een onderzoekbare verdiepte vraag en deelvragen en ten slotte zullen methodologie en onderzoeksaanpak aan de orde komen.
2.2 De opdracht 2.2.1 Situatieschets
Deze paragraaf is niet voor publicatie beschikbaar.
2.2.2 Aanleiding tot het onderzoek
Voorafgaand aan het onderzoek werd in Februari 2003 de Paperworld in Frankfurt bezocht.
Deze beurs is gericht op de markt van papierwaren en aanverwante producten. Op het moment van dit bezoek en de aanvang van de onderzoeksperiode was er nog geen duidelijke
probleemformulering vanuit het management om een onafhankelijk, onbevooroordeeld onderzoek te kunnen waarborgen. Deze fase kan dan ook beschreven worden als de probleemzoekende fase.
Tijdens deze fase werden interviews afgenomen met verschillende concurrenten van Bedrijf X, aanwezig op de beurs, verschillende internationale medewerkers van Bedrijf X, de R&D directeur en de algemeen directeur. (bijlage 6 en 7) Deze interviews en observaties hebben geleid tot de probleemhebbersanalyse zoals hier beschreven.
De omgeving van Bedrijf X lijkt op dit moment stabiel te zijn. In de toekomst echter zal het naar alle waarschijnlijkheid niet zo te blijven. Op de beurs is duidelijk te zien dat de Chinese concurrentie in opkomst is. Op dit moment produceren de concurrenten uit China nog ‘cheap’
design en slechte kwaliteit, maar deze achterstand zal in de komende jaren ingehaald
kunnen worden. De Japanse concurrentie brengt haar innovaties sneller en sneller in de markt en in de Verenigde Staten is een duidelijke vorm van marktconcentratie te zien.
Bedrijf X lijkt op dit moment een duidelijke plek in de markt te hebben veroverd. Uit interne documentatie, een marktonderzoek uitgevoerd begin 2003, blijkt dat het merendeel van de respondenten Bedrijf X beschouwen als een innovatief merk met een duidelijke jonge een kleurrijke uitstraling. Deze uitkomsten zijn passend bij de marktstrategie zoals gepland.
De interne organisatie van Bedrijf X lijkt op orde, geen van de geïnterviewde medewerkers
ziet een probleem in de huidige manier waarop het projectmanagement wordt uitgevoerd. De
strikte doorvoering van het projecthandboek als leidraad van de projectleider lijkt passend te
zijn bij de huidige stabiele omgeving van Bedrijf X.
De productmix, zoals Bedrijf X die op dit moment hanteert is passend bij de huidige stabiele markt. Er is niet veel ruimte voor flexibiliteit in de productie van nieuwe producten, maar gezien de huidige markt lijkt dit ook niet nodig te zijn.
Uit deze probleemhebbersanalyse blijkt dat de interne organisatie van Bedrijf X op orde lijkt te zijn. Hiernaast hebben ze ook naar buiten toe een goede reputatie wat betreft innovativiteit, zoals ze die in hun bedrijfsdoelstelling als belangrijk hebben aangemerkt. In werkelijkheid echter blijkt uit interviews met de R&D directeur (bijlage 9) dat Bedrijf X wat betreft
technologische competenties achter ligt op de concurrentie. Het imago dat ze uitstralen maken ze op deze manier niet waar. Op dit moment kunnen ze hiermee nog goed functioneren binnen de huidige markt, maar wat zal er in de toekomst gebeuren als de markt zich steeds sneller gaat ontwikkelen, de producten steeds goedkoper en beter kunnen worden gekopieerd in China en de dreiging voor overnames toeneemt? Welke competenties heeft Bedrijf X dan nog in handen om zich staande te houden binnen deze markt?
Deze vragen zullen leiden tot een anticiperend onderzoek (een term gehanteerd voor dit specifieke verslag, waarmee wordt aangeduid dat dit tijdens dit onderzoek wordt uitgegaan van een aantal veronderstellingen met betrekking tot de toekomst, waar op dit moment op geanticipeerd zal moeten worden ) en waarbij er uit wordt gegaan van een veranderende omgeving.
2.2.3 Doelstelling
Naar aanleiding van de probleemhebbersanalyse in het vooronderzoek is de volgende doelstelling geformuleerd:
In kaart brengen van de mogelijkheden die Bedrijf X heeft om doelmatig in te springen op
een veranderende omgeving, dit ten behoeve van het management van Bedrijf X.
2.2.4 Theoretisch kader
Om deze doelstelling uit te werken, zal gebruik gemaakt worden van relevante theorieën betreffende deze problematiek. Deze theorieën zullen een bijdrage moeten leveren in het modelleren van de doelstelling en de beantwoording van de uiteindelijke vraagstelling.
Binnen het theoretisch kader zal er ‘van buiten naar binnen’ worden gewerkt. Dit wil zeggen dat er in eerste instantie aandacht wordt besteedt aan de externe omgeving van de organisatie.
Welke in eerste instantie op taak- of algemeen niveau wordt behandeld aan de hand van de taakomgevingsanalyse van Leeflang (1999)om vervolgens in kaart te worden gebracht door middel van de bedrijfstakanalyse van Porter (1985). In haar algemeenheid wordt de omgeving vervolgens getypeerd in termen van statisch versus dynamisch en simpel versus complex van Jagers en Jansen (1999), zie bijlage 13.
Vervolgens wordt aandacht besteed aan de interne organisatie. Hierbij wordt uitgegaan van de contingentietheorie (Mintzberg, 1992). Door gebruik te maken van de contingentietheorie, wordt de aanname gemaakt dat een organisatie in staat is om door middel van het aanpassen van de organisatie aan haar omgeving, te komen tot een betere fit, wat zal leiden tot een hogere doelmatigheid van de organisatie.
De contingentietheorie ziet doelmatigheid als de ‘fit’ tussen endogene variabelen (zoals de organisatiestructuur of het niveau van strategie- en beleidsvorming) en exogene variabelen (bijvoorbeeld de omvang van de organisatie en de onzekerheid van de omgeving) wat resulteert in succesvollere prestaties dan wanneer er zich eenb ‘misfit’ voordoet.
Om de contingentietheorie te kunnen toepassen in dit onderzoek zullen de zogenaamde exogene en endogene variabelen nader onderzocht worden. De exogene variabelen worden in dit onderzoek nader onderzocht door gebruik te maken van de 7-s theorie van McKinsey, uitgebouwd met het ESH model van Weggeman. Dit integraal model laat zien dat de verschillende delen in de organisatie invloed uitoefenen op elkaar en legt de link van de interne organisatie met de missie, visie en doelen van de organisatie.
Als laatste wordt de gekozen productmix in kaart gebracht. Volgens Wheelwright en Clark (1990) is de productmixkeuze afhankelijk van een aantal factoren: De omgeving, de
capabilities van de organisatie en de strategie. Aangezien deze factoren allemaal afhankelijk
zijn van andere factoren binnen de genoemde exogene en endogene variabelen, kunnen deze
factoren worden opgenomen in het integraal model dat als basis zal dienen voor het verdere
onderzoek:
2.2.5 Conceptueel model
Figuur1: conceptueel model
In het conceptueel model wordt de contingentietheorie als grondgedachte gehanteerd. Elk van de afzonderlijke blokken heeft als relatie tot de andere blokken dat het zal (moeten)
veranderen als de andere blokken veranderen. Dit om een goede fit en daarmee een
doelmatige organisatie te kunnen waarborgen. De productmix is het centrum van het model, in het oorspronkelijke model van Weggeman wordt op deze plaats gesproken over de
processen binnen de organisatie. Het ontwikkelproces wordt als onderdeel van de processen in dit onderzoek eruit gelicht en het resultaat van dit proces (de productmix) heeft om deze reden deze plaats binnen dit model gekregen. Links van de productmix vindt men de interne
organisatie en rechts de omgeving. De productmix geeft blijk van hoe de interne organisatie een fit met de externe organisatie weet te bewerkstellingen. De productmix wordt dan ook in dit onderzoek gebruikt als ‘meetinstrument’ om de fit of misfit aan te tonen.
2.2.6 Vraagstelling
Naar aanleiding van dit conceptueel model kan de volgende vraagstelling geformuleerd worden:
Om deze vraagstelling te kunnen beantwoorden, worden een aantal deelvragen geformuleerd:
1. Hoe ziet de huidige omgeving eruit en wat zijn de verwachtingen voor de toekomst?
2. Hoe ziet de huidige interne organisatie eruit en wat zijn de verwachtingen voor de toekomst?
3. Hoe ziet de huidige productmix eruit en wat zijn de veranderingen voor de toekomst?
Strategie
Systemen Personeel
Cultuur
Managem entsstijl Structuur
Organiseren Missie Visie Doelen
Product Mix Omgeving
“Hoe kan Bedrijf X gezien een mogelijke veranderende omgeving een zo groot mogelijk
concurrentieel voordeel behalen”
4. Welke strategie kan Bedrijf X het beste kiezen om tot een betere fit met haar toekomstige omgeving te komen?
2.2.7. Randvoorwaarden
Proces afbakeningen:
•
Het onderzoek zal worden uitgevoerd volgens de vereisten van het cluster Business Development van de Faculteit Bedrijfskunde in Groningen
•
Het onderzoek zal worden uitgevoerd op de afdeling R&D en de marketing afdeling van het hoofdkantoor van Bedrijf X in stad Y..
Product afbakeningen:
•
Het onderzoek zal resulteren in een geschreven scriptie die zal moeten worden goedgekeurd door zowel het management van Bedrijf X. (Mr. Dipl.Ing P. Kämpf, directeur R&D) als de begeleidende docenten aan de Universiteit van Groningen (Ir.
J.Slagter en Prof. Dr. Ir. F.P.J. Kuijpers ).
•
De scriptie zal in het Nederlands worden geschreven
•
Indien over de markt wordt gesproken tijdens het onderzoek, zal de markt van schrijfartikelen en highlighters worden bedoeld.
•
De scriptie zal niet worden gepubliceerd en zal alleen voor de universitaire begeleidende docenten en Bedrijf X beschikbaar zijn in verband met cocurrentiegevoelige informatie.
•
De te bestuderen afdelingen zijn die afdelingen die verband houden met de
ontwikkeling van nieuwe producten bij Bedrijf X, de nadruk wordt hier gelegd op de afdelingen R&D en marketing.
2.2.8 Onderzoeksmethoden
Om de informatie te verzamelen die benodigd is voor het beantwoorden van de hoofd- en deelvragen zal worden gebruikt gemaakt van verschillende bronnen van onderzoek.
Literatuur
Literatuur zal worden gebruikt om het conceptueel model te construeren en onderbouwen dat
een middel biedt om antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag. Hiervoor zal met name de
literatuur aangeboden tijdens de Master Business Development gebruikt worden alsmede
literatuur betreffende project management en algemene organisatie- en omgevingsliteratuur.
Interviews
Interviews worden afgenomen om meer inzicht te verkrijgen in de issues die spelen binnen het probleemgebied. Dit zullen semi-gestructureerde interviews zijn, waar de interviewer de onderwerpen bepaalt, maar deze verder door de geïnterviewde worden ingevuld. Deze interviewers worden met name afgenomen binnen de groep beslissers op het gebied van de ontwikkeling van nieuwe producten, dit zijn onder andere: marketing managers, R&D managers, projectleiders en project opdrachtgevers (bijlage 6, 7, 8, 9)
Desk research
Om meer inzicht te krijgen in het recentelijk verleden van Bedrijf X sinds de invoering van het projectmanagement, zal de projectdatabase worden bestudeerd. In deze database kunnen documenten van leden van het project team worden gevonden en kan er een blue print worden gemaakt van wat er eigenlijk is gebeurd tijdens reeds afgeronde projecten.
Observatie
Omdat niet alle informatie in de database kan worden gevonden, zullen lopende projecten worden geobserveerd door wekelijkse teammeetings van een aantal projecten bij te wonen, en hiermee inzicht te verwerven in de dagelijkse realiteit van projectwerk. Hiernaast zullen andere meetings op management niveau worden bezocht om een algemeen beeld te krijgen van de strategische visie van de organisatie en de manier waarop de project teams worden aangestuurd (bijlage 10 en 11).
2.2.9 Type onderzoek
Aangezien het onderzoek geen vast startpunt heeft met een gegeven probleemgebied, kan hier gesproken worden van een exploratief onderzoek. Een exploratief onderzoek is een
onderzoek zonder hypotheses en het beantwoordt zoveel mogelijk open vragen met een lage informatiegraad (Verschuren, pag 61). Deze methode is de best aangewezen in dit geval, aangezien er vanuit het management geen onderzoeksvraag is aangedragen en de
probleemsituatie niet van het begin af aan duidelijk is.
Hoofdstuk 3: Beschrijving en analyse van de markt
3.1 Inleiding
Dit hoofdstuk beantwoordt de vraag: welke kenmerken heeft de markt van highlighters en schrijfartikelen en welke ontwikkelingen kenmerken deze markt?
De beschrijving van de markt zal plaatsvinden op twee niveaus. Die van de directe
(bedrijfstak)omgeving en die van de algemene omgeving. De algemene omgeving zal eerst aan bod komen, aangezien deze invloed heeft op de directe omgeving (bedrijfstak).De directe omgeving zal worden beschreven aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter. De macro-omgeving naar aanleiding van de macro-economische omgevingsfactoren van Leeflang. Hiernaast zal de omgeving van de organisatie getypeerd worden aan de hand van Jagers en Jansen (1999). In deze typering wordt een onderscheid gemaakt tussen een stabiele of veranderlijke omgeving. En een dynamische versus een statische omgeving.
3.2 Algemene omgeving
De markt van schrijfartikelen en highlighters is een markt waarin de omgeving een grote rol speelt. Een producent zal om een concurrentieel voordeel te kunnen behouden altijd moeten inspelen op de ontwikkelingen die zich in de markt voordoen. In het verleden kon de producent volstaan met het geleidelijk aanpassen van het concept. In de huidige steeds turbulenter wordende omgeving, waarin de productlevenscyclus steeds korter wordt zal de organisatie zich hieraan moeten aanpassen. Het is dus van belang de omgeving goed te kennen en de relevante ontwikkelingen voor deze industrie te leren kennen om hiermee om te kunnen gaan en te anticiperen op de veranderende omgeving.
Om dit goed in kaart te brengen zullen de indirecte omgevingsfactoren in kaart worden gebracht. Dit zijn de factoren die van buitenaf op de organisatie inwerken en waarvan de organisatie zelf de ontwikkeling niet in de hand heeft. Leeflang (1999) spreekt in dit verband van de macro-omgeving van de organisatie. De macro-omgeving bestaat uit
omgevingsvariabelen die noch door de organisatie noch door andere belangengroepen werkelijk beheerst kunnen worden. Dergelijke omgevingsfactoren kunnen de organisatie enerzijds beperkingen opleggen, maar anderzijds unieke mogelijkheden bieden, die een commercieel succes kunnen worden en waarmee een concurrentieel voordeel kan worden behaald.
Er zal een beschrijving worden gegeven van de omgeving van de organisatie als een geheel,
waarbij de nadruk ligt op de positie van Bedrijf X en dan met name de afdelingen die
betrekking hebben op schrijfartikelen en highlighters. Er moet echter opgemerkt worden dat
de behandeling niet uitputtend is en er geen vaststaande onderdelen zijn in het identificeren
van omgevingsfactoren. Belangrijke omgevingsfactoren zullen aan de hand van Leeflang
(1997) behandeld worden, waarbij ook aandacht wordt besteedt aan mogelijke trends voor de
toekomst.
3.2.1 Macro-economische omgeving volgens Leeflang 1. Economische omgevingsvariabelen
De afzetmarkt van Bedrijf X is wereldwijd. Dat wil zeggen dat de Macro-economische omgeving de wereldwijde markt is. Op het moment van schrijven is het economische klimaat in de wereld zeer onzeker. Met name in de iets directere omgeving van het hoofdkantoor van Bedrijf X is de economische recessie ten tijde van het onderzoek duidelijk voelbaar. De kranten berichten dagelijks dat de cijfers van de werkeloosheid oplopen tot circa 4 miljoen.
2. Technologische omgevingsvariabelen
In de markt van pennen en highlighters zijn de veranderende technologische
omgevingsvariabelen van groot belang. Nieuwe technologieën maken het mogelijk sneller en beter op de wensen van een klant in te springen. Tevens maken nieuwe technologieën schaalvoordelen mogelijk. Deze technologische veranderingen zijn tot in de verste uithoeken van de wereld te bemerken waardoor de concurrentie steeds verder geglobaliseerd wordt. De belangrijkste technologie van de laatste jaren kan wel het internet genoemd worden. Elke organisatie wereldwijd heeft de mogelijkheid om door middel van internet haar producten waar dan ook in de wereld af te zetten. Hierdoor verliezen westerse organisaties een gedeelte van hun competitief voordeel
3. Politieke omgevingsvariabelen
Bij politieke omgevingsvariabelen kan men denken aan keuzes die door de overheid worden gemaakt of een politiek klimaat dat er heerst, waardoor een organisatie beïnvloed kan worden.
Aangezien Duitsland gesitueerd is in een verenigd Europa, kan ze van de mogelijkheden die deze politieke, juridische en economische structuur biedt gebruik maken. Hierdoor is Europa haar grootste markt geworden en wordt er op dit moment binnen de organisatie overgestapt op een financieel systeem dat voor alle landen gelijk zal zijn. Hierdoor zal het doel van
eenheidstarieven door heel Europa dichterbij komen. Dit systeem houdt in dat men in elk land in Europa hetzelfde zal betalen voor een product. Op dit moment is het in sommige landen nog verboden om een product onder de kostprijs te verkopen, terwijl in anderen landen (Frankrijk) de concurrentie binnen het ‘back to school’ seizoen (tijd dat de scholieren inkopen doen voor het nieuwe schooljaar) zo hoog oploopt dat het niet anders kan dan producten tegen dumpprijzen in de markt te zetten.
4. Juridische omgevingsvariabelen
Wat de juridische omgevingsvariabelen betreft zijn er een aantal factoren in de omgeving van
Bedrijf X van belang. In eerste instantie is er sprake van marktconcentratie. Dit houdt in dat
de grote Amerikaanse bedrijven steeds meer overnames en fusies realiseren en de kleinere
Europese organisaties steeds kleiner worden ten opzichte van deze grote conglomeraten. Ten
tweede is er de juridische factor van de eigendomsrechten van bepaalde technologieën. Het is
moeilijk om nieuwe technologieën goed te beschermen tegen de Chinese markt , waarin alles
binnen de kortste tijd gekopieerd wordt. Er moet rekening worden gehouden met het feit dat
nieuwe ontwikkelingen zolang ze niet op de markt geïntroduceerd zijn met de grootste zorg geheim moeten worden gehouden.
5. Culturele omgevingsvariabelen
De culturele omgevingsvariabelen zijn met name terug te voeren op de globalisering van de voorkeuren van de wereldbevolking. Hierdoor is het voor een multinational meer voor de hand liggend geworden om hetzelfde product in verschillende landen in de markt te zetten.
Deze beslissing heeft Bedrijf X dan ook een aantal jaren geleden gemaakt. Hiermee heeft ze de product- en verpakkingsontwikkeling meer en meer gecentraliseerd. Ondanks het feit dat de globalisatie zich steeds wijder verbreid, blijven juist ook de culturele verschillen tussen de verschillende landen belangrijke aandachtspunten. Om hiermee om te kunnen gaan heeft Bedrijf X ervoor gezorgd dat ze de twee meest uiteenlopende landen qua smaak, distributie, en traditie samen de meest belangrijkste Europese beslissingen laten nemen (Deze landen zijn Frankrijk en Duitsland). Bijvoorbeeld in Frankrijk is het al volstrekt geaccepteerd is dat de schoolkinderen met iets anders dan een vulpen schrijven, terwijl deze in veel andere landen nog verplicht is. Hiernaast worden in Frankrijk pennen vaak in Hypermarche’s verkocht, terwijl Duitsland traditioneel de meeste pennen in de (kleine) kantoorboekwinkel worden verkocht.
6. Demografische omgevingsvariabelen
De demografische omgevingsfactoren zijn van belang wat betreft de leeftijdsopbouw van de bevolking. Over het algemeen is de westerse wereld (de belangrijkste afzetmarkt van Bedrijf X) aan het vergrijzen. Dit heeft directe consequenties aangezien Bedrijf X zich richt op de jongerenmarkt van 11-19 jaar. Deze trend zal zich de komende jaren doorzetten, wat leidt tot een kleiner afzetgebied voor Bedrijf X.
3.3 Vijf krachtenmodel Porter
Naast de algemene Macro omgeving waarin elke organisatie functioneert, is er op een lager aggregatieniveau ook sprake van de omgeving in de bedrijfstak. De bedrijfstak is een grote groep bedrijven die min of meer hetzelfde product of dezelfde dienst leveren (Hitt, 1999). Het vijf krachten model van Porter (1990) is een veelgebruikt instrument om deze directe- of micro omgeving van de organisatie in kaart te brengen en te analyseren op kansen en bedreigingen. Hiernaast kan deze analyse worden gebruikt om de concurrenten in kaart te brengen. Om deze reden wordt het model ook wel de concurrentieanalyse van Porter genoemd.
In het 5-krachtenmodel van Porter komen de volgende krachten aan de orde:
Interne concurrentie
Onder interne concurrentie worden de directe huidige concurrentie in dezelfde bedrijfstak met dezelfde producten bedoeld. Voorbeelden zijn: x, y en z.
Substituten
Onder substituten verstaat men de producten die het product van Bedrijf X zouden kunnen
vervangen. Dit is onder andere ballpenfabrikant x.
Toeleveranciers
Onder toeleveranciers verstaat men de organisaties die de producten produceren, die in de productieketen voor die van de producten van Bedrijf X komen. Dit kunnen producenten zijn van onder andere de machines, de grondstoffen of deelproducten die nodig zijn om de schrijfartikelen te produceren etc.
Afnemers
Zijn de organisaties die de schrijfartikelen afnemen. Dit zijn onder andere de kantoorhandelaren, de verschillende tussenhandelaren van Bedrijf X, de kantoorpostorderbedrijven,
Toetreders
Dit zijn de producenten van schrijfartikelen, die mogelijk kunnen toetreden tot deze markt.
Fig 2: Vijfkrachtenmodel van Porter
3.3.1 Interne concurrentie
Dit houdt de concurrentie binnen dezelfde markt met dezelfde producten in.
De interne concurrentie is groot, er zijn veel aanbieders in de markt van schrijfartikelen en highlighters. Op international niveau ontstaat er ook in grotere mate conglomeraten zoals x waarin de wereldmerken y, z zijn vertegenwoordigd. Vanuit de Chinese markt dreigt Europa overspoeld te worden met goedkopere kopieën en vanuit de Japanse markt worden steeds sneller innovaties op de Europese markt geleverd.
Substituten
Interne concurrentie
Nieuwe toetreders
Toeleveranciers Afnemers
3.3.2 Substituten
niet beschikbaar
3.3.3 Toeleveranciers
niet beschikbaar 3.3.4 Afnemers
De kracht van de afnemers is groot te noemen, de verschillende dochters kunnen afnemen van de productiemaatschappij wat ze willen en kunnen zelfs bestellen en niet afnemen of
producten retourneren. Als we kijken naar het niveau van de afnemers buiten Bedrijf X hebben zij ook een grote onderhandelingskracht. Dit wordt mede veroorzaakt door de globalisering van de markt. Verschillende grote postorderbedrijven bedienen bijna de gehele zakelijke markt waardoor hun onderhandelingspositie zeer sterk is.
3.3.5 Nieuwe toetreders
Verwacht wordt dat in de komende jaren er steeds meer nieuwe toetreders zullen komen vanuit de Chinese markt. Op dit moment weten deze organisaties zeer snel de westerse producten te kopiëren al halen ze nog niet het kwaliteitsniveau van de Europese producten. In de toekomst is de verwachting dat dit kwaliteitsniveau wel wordt behaald en dat daarmee de directe concurrentie een feit is.
3.4 Omgevingstypering volgens Jägers en Jansen
Naast de macro- en de microanalyse van de omgeving zoals hiervoor gedaan, kan de
organisatie ook nog beschreven worden aan de hand van een aantal classificaties. Zo wordt in Paul (1990) ook wel gesproken over een dynamische of een complexe omgeving, een
vijandige omgeving is ook een terugkomende term in de literatuur. Een omgeving is
dynamisch als er veel veranderingen voorkomen in de omgeving. Tegenover een dynamische omgeving staat dan ook een stabiele omgeving. Een complexe omgeving is een omgeving waarin de organisatie wordt bepaald door veel verschillende, niet per se veranderende, factoren. Tegenover de complexe omgeving staat een simpele omgeving.
Met betrekking tot Bedrijf X kan gezegd worden dat ze op dit moment in een matig complexe en dynamische omgeving functioneren. Op dit moment is de markt voor hen vrij
overzichtelijk en verandert er niet erg veel. In de toekomst echter kan dit een compleet ander beeld geven. Op dit moment zijn de Aziatische markten sterk in opkomst. De dreiging die hiervan uit gaat is met name op de prijsbewuste, kantoorartikelen markt. Zodra de –met name- Chinese concurrentie producten gaan leveren die zich in kwalitatief opzicht kunnen meten met de Europese producten, zal deze markt met gemak kunnen overschakelen op deze producten.
Aan de andere kant is er een dreiging van de samenvoeging van vele westerse organisaties.
Op dit moment is er al een groot conglomeraat in de Verenigde Staten die onder andere
merken in de markt zet als x en y en deze trend zal zich naar alle waarschijnlijkheid verder ontwikkelen. De synergievoordelen op het gebied van onder andere
productontwikkeling, distributie en onderhandelingskracht met toeleveranciers en afnemers zullen een belangrijk concurrentieel nadeel gaan opleveren voor Bedrijf X in de toekomst.
Om nog niet te spreken over de mogelijkheid dat de organisatie zelf wordt overgenomen.
3.5 Conclusie
Momenteel kan er van de omgeving van Bedrijf X worden gezegd dat de omgeving rustig is.
Naar aanleiding van de algemene taakomgevinganalyse van Leeflang kan gezegd worden dat er wel veranderingen zitten aan te komen. Ten eerste is met name de globalisering van de wereld, een aandachtspunt dat bijna in elk afzonderlijk gebied van de taakanalyse terugkomt.
De wereld wordt in toenemende mate één markt. Dit brengt enerzijds als voordeel mee dat de smaak en keuze van klanten ook steeds dichter bij elkaar komt te leggen, wat er op dit
moment al voor zorgt dat geheel Europa met dezelfde producten bediend kan worden.
Anderzijds levert dit ook meer wereldwijde concurrentie op. Deze kracht van zowel bestaande concurrentie (binnen de bedrijfstak), die de organisatie kunnen overnemen als ook nieuwe toetreders die concepten kunnen kopiëren en goedkoper op de markt brengen zijn een grote toekomstige bedreiging van de organisatie.
Een ander belangrijke factor is de -voor de hand liggende- digitalisering van de samenleving.
Het feit dat er steeds minder fysiek geschreven wordt met pen en papier, heeft de laatste jaren al zijn impact gehad, maar zal zich naar alle verwachting onverminderd doorzetten. Een
‘oplossing’ voor dit probleem heeft Bedrijf X op dit moment nog niet voorhanden.
Concluderend kan de omgeving van Bedrijf X worden omschreven als voorspelbaar doch
complex, met een grote kans dat de omgeving (zowel de taak- als de bedrijfstakomgeving) in
de toekomst dynamischer en bedreigender zal worden.
Hoofdstuk 4: Beschrijving interne organisatie 4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de organisatie beschreven, althans de relevante afdelingen zoals afgebakend in hoofdstuk 2. De organisatie kan met vanuit verschillende invalshoeken worden beschreven, een bekend model op dit terrein, die voldoet aan een pluriforme benadering is het 7-s model van McKinsey. Dit model werd in een later stadium uitgebreid door Weggeman, die de link met de missie, visie en doelen van de organisatie legde. Mede om deze reden is hier gekozen voor dit model.
4.2 ESH model van Weggeman
Dit model is het zogenaamde ESH-raamwerk van Weggeman, waarbij de letters E, S en H staan voor evenwicht, samenhang en heterogeniteit.
Evenwicht Duidt hier op de benodigde consistente afstemming tussen de gelijkwaardige verdeling van tijd en energie over de 7 s-en.
Samenhang Duidt hier op de samenhang tussen De variabelen en het feit dat een verandering in de ene variabele altijd een verandering in een van de andere variabelen teweeg brengt.
Heterogeniteit Duidt erop dat elke variabele zowel betrekking heeft op de vooraf bedachte formele aspecten als op de informele aspecten die in de praktijk ontstaan zijn, op de meetbare en niet meetbare verschijnselen in de organisatie, op de expliciete en impliciete kennis, op intern en extern bepaalde operationaliseringen van de betreffende variabelen en
dergelijke. (Weggeman, 1997).
Het model bestaat uit drie deels overlappende interacterende processen. De kern van het model dat is afgeleid van het 7-s model van McKinsey bestaat uit een zestal management instrumenten. De processen komen aan de orde in het gedeelte van het model dat aan realiseren wordt gewijd en kan gebruikt worden voor het analyseren en (her) ontwerpen van de organisatie. De relatie met de omgeving krijgt meer aandacht door de begrippen
missie,visie en doelen te introduceren en die te laten overlopen in het strategie gedeelte van
organiseren (Weggeman, 1997)
Figuur 3: ESH model van Weggeman
De zes ontwerpvariabelen worden verdeeld in twee groepen. Onder ‘harde’ en meer
beïnvloedbare factoren vallen: strategie, structuur en systemen. En onder de zachte factoren vallen: managementstijl, personeel en cultuur. De nadruk zal in deze komen te leggen op de meer beïnvloedbare factoren, deze zullen in het herontwerp effectiever kunnen worden aangepast.
De beschrijving van deze variabelen is wegens geheimhouding niet beschikbaar Strategie
Systemen
Personeel Cultuur
Managem nentsstijl Structuur
Organiseren
Missie
Visie
Doelen
Hoofdstuk 5: Beschrijving van de productportfolio
Dit gehele hoofdstuk is wegens geheimhouding niet beschikbaarHoofdstuk 6: Huidige fit en nieuwe strategie 6.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal aan de hand van de uitkomsten van de voorgaande hoofdstukken en de theoretische concepten een uitspraak worden gedaan met betrekking tot de fit van de verschillende onderzochte onderdelen van de het probleemveld. Hier zal in eerste instantie aandacht worden besteedt aan de fit tussen de productportfolio en de omgeving en vervolgens tussen de productportfolio en de organisatie.
Op dit moment wordt er, zoals afgeleid kan worden uit de product proces matrix van Wheelwright en Clark, veel aandacht besteed aan afgeleide producten en in minder tot zeer lage mate aan baanbrekende projecten of platformprojecten. In de markt waarin Bedrijf X momenteel opereert is dit niet verwonderlijk, want de markt is volwassen en de dreiging dat de concurrenten wel met baanbrekende ontwikkelingen komen is niet erg groot. Toch zal Bedrijf X in deze ook rekening moeten houden met de toekomst.
Om deze verwachtte ontwikkeling voor te zijn, heeft Bedrijf X een aantal strategische opties (Omgevingsanalyse, band 1, 1998):
6.2 Strategische keuzemogelijkheden 1. Bedrijf X kan niet ingrijpen.
2. Bedrijf X kan een grote inspanning doen om alsnog een technologische inhaalslag te maken door grote investeringen te doen binnen de organisatie
3. Bedrijf X kan licenties in gaan kopen om technologieën in huis te halen.
4. Bedrijf X kan een samenwerking aangaan met een andere organisatie die meer R&D capaciteit heeft, maar een slechtere merkpositie om op deze manier tot een optimale technologische en marktfit te komen.
In dit verdere hoofdstuk zullen deze vier mogelijkheden nader uitgebouwd worden, door middel van theorie toegelicht en getoetst aan de realiteit zoals momenteel aanwezig bij Bedrijf X.
6.2.1. Strategische keuze 1:
De eerste keuze die Bedrijf X kan maken is de keuze om niets te doen. Deze keuze
kan in twee verschillende situaties plaats vinden. Ten eerste in de situatie dat het inderdaad ook niet nodig is om in te grijpen. Dit kan alleen voorkomen als de omgeving inderdaad niet verandert en de huidige fit onveranderd blijft. In de voorgaande hoofdstukken van deze scriptie is echter aannemelijk gemaakt dat de omgeving naar alle waarschijnlijkheid wel
degelijk zal veranderen. Deze eerste optie wordt hiermee uitgesloten en als risicovol
aangeduid,omdat de kans op een misfit erg groot zal zijn. In de tweede situatie zal het wel
nodig zijn om in te grijpen, omdat de omgeving dynamischer en onvoorspelbaarder is
geworden, als op dat moment niet wordt ingegrepen, zal dit leiden tot een misfit. Dit brengt
als risico met zich mee dat de organisatie evenveel blijft investeren in de huidige manier van productontwikkeling, terwijl het niet voldoende concurrentieel voordeel meer oplevert.
Deze situatie zal leiden tot een verslechtering van de concurrentie positie in het geval dat de concurrentie wel in staat is om flexibel om te springen met de veranderende omgeving.
6.2.2. Strategische keuze 2:
De tweede mogelijkheid die Bedrijf X heeft is een technologische inhaalslag maken.Deze mogelijkheid zal er in het beste geval toe leiden dat Bedrijf X op technologisch gebied een betere concurrentiepositie heeft en zich kan meten met de grote productontwikkelaars in haar markt. De vraag is echter of Bedrijf X deze positie moet willen nastreven, of dat ze liever dichterbij haar huidig competentiegebied wil blijven. Een inhaalslag op dit gebied is zeer kapitaalintensief. Op dit moment weet Bedrijf X te concurreren met een vrij kleine R&D afdeling en een uitbreiding hiervan zal dan ook de nodige investeringen met zich meebrengen.
De vraag is of Bedrijf X er de organisatie naar is, die ook voldoende profijt kan trekken van deze investering.
6.2.3. Strategische keuze 3:
De derde genoemde mogelijkheid is het inkopen van licenties bij anderen om technologieën in huis te halen. Ook dit is een investeringsintensieve oplossing, waarbij het ook belangrijk is dat de organisatie goed met deze technologieën om kan gaan.De vraag is of de organisatie genoeg competenties heeft om deze nieuwe technologieën in te bedden in de organisatie, dit kan worden beschouwd als een groot risico voor de organisatie. Een voordeel is dat de organisatie zonder technologische inspanningen toch R&D in huis kan halen en ze precies kan uitgeven aan technologische vernieuwing wat ze wil, omdat ze niet –zoals bij inhouse ontwikkelingen- voor onverwachte risico’s komt te staan.
6.2.4. Strategisch keuze 4:
De vierde mogelijkheid is het aangaan van een samenwerkingsverband met een andere organisatie, die wellicht meer R&D knowhow in huis heeft. Dit heeft als voordeel dat er geen investeringen hoeven worden gedaan, behalve de investering in de relatie. Dit laatste is dan ook meteen het grootste risico. In het algemeen zou een Japanse organisatie voor een
dergelijke samenwerking het meest geschikt zijn, maar een Europees-Japanse samenwerking heeft over het algemeen heel wat voeten in de aarde. De Japanse organisaties beschikken over het algemeen over de best ontwikkelde technologische competenties en de snelste
ontwikkeltrajecten. Daarentegen hebben Japanse organisaties vaak moeite met de marktpositie van hun producten. Met name in Europa is er vaak een hang naar ‘echte’
westerse producten en hebben Japanse producten vaak weinig persoonlijkheid en vertrouwen.
Wat dit betreft zou een samenwerking met een Japanse organisatie een uitkomst zijn, Bedrijf X heeft namelijk juist een heel sterk imago en heeft veel vertrouwen van de consument.
6.3 Impact van de keuze op interne organisatie en product matrix
De impact van deze keuze kan zeer ingrijpende gevolgen hebben, die te ver voeren om hier
geheel uiteen te zetten. Een aantal aanbevelingen zijn echter op zijn plaats.
Naast het feit dat een geschikte partner eerst moet worden gevonden, en dat een proces op zich is, zal er hier van uitgegaan worden dat deze partner is gevonden en ingaan op de vraag welke keuzes vervolgens moeten gemaakt worden om te komen tot een nieuwe organisatie.
Allereerst zal moeten worden nagedacht over een nieuwe ideale structuur, omdat Bedrijf X vooral uitblinkt in haar marketingkwaliteiten en de nieuwe organisatie zou moeten
aanvullen op technologisch gebied, hierbij zouden gemixte project teams kunnen worden opgezet. Er zou voor gekozen kunnen worden om de functionele afdelingen nog minder inhoud te geven en te werken met ‘heavyweight’ projectteams, waarbij er veel meer beslissingsbevoegdheid ligt bij de projectleider dan bij de functioneel manager of directeur van de afdeling. Deze project teams kunnen direct vanuit de X worden aangestuurd, waarbij de X een belangrijk punt van aandacht zal ook de strategie zijn, Bedrijf X wil dat klanten meer betalen voor een product x, hiernaast wil ze ook een innovatieve jonge uitstraling
hebben. Dankzij het samengaan met een meer technologie gerichte partner, zal Bedrijf X meer kans maken deze strategie in de toekomst waar te kunnen maken.
Een ander zeer belangrijk punt van aandacht zullen de cultuurverschillen zijn, tussen de twee organisaties. Er vanuit gaande dat er gefuseerd zal worden met een Japanse organisatie, kan er gezegd worden dat dit een moeilijke cultuur is voor westerse bedrijven om mee te fuseren.
Het is zeer belangrijk dat hier bij de fusie of samenwerking een hoge mate van aandacht aan wordt besteedt.
De impact op de productmix zal een vernieuwende zijn; de organisatie zal meer aandacht
besteden aan baanbrekende, vernieuwende en platformproducten en hier zal ook de inrichting
van de ontwikkelingsteams aan moeten bijdragen. Een meer gebalanceerde productmix zal
hier het resultaat van zijn.
Conclusie
Met als uitgangspunt dat Bedrijf X momenteel een goed functionerende organisatie is, is dit onderzoek gedaan als een vooruitblik in de toekomst en de toekomst van Bedrijf X in deze markt.
Op dit moment heeft Bedrijf X te maken met een volwassen, stabiele en voorspelbare markt.
Er gebeurd op dit moment niet erg veel en Bedrijf X heeft een goede en duidelijke plek in deze markt weten te veroveren. Deze volwassenheid straalt af op de organisatie en de inrichting hiervan. De processen binnen de project teams die verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling van nieuwe producten, worden steeds meer gestandaardiseerd. De product matrix laat weinig baanbrekende vernieuwingen zien en dit alles wordt weer bevestigd door een marktonderzoek dat aantoont dat de consument in deze markt ook niet veel innovaties meer verwacht.
Het probleem is echter dat vanaf het moment dat er niet meer kan worden geconcurreerd op datgene waar Bedrijf X goed in is, het introduceren van verassende concepten, er alleen nog op prijs geconcurreerd kan worden. Dit staat lijnrecht tegenover een van de doelen en visie van Bedrijf X ……
De toekomstige omgeving van Bedrijf X lijkt wat turbulenter te zijn. Er komen steeds meer toetreders in de markt en wel uit de hoek van de Chinese prijsvechters, maar ook vanuit de westerse hoek dreigen de veranderingen, want de fusies en overnames en concentratie van de concurrentie neemt toe. Japan neemt het voortouw wat betreft de technologische
vooruitstrevende technieken.
Hoe kan Bedrijf X hier het beste op inspringen, zonder onderdeel te worden van de
prijsgevechten? Na meerdere oplossingen te hebben vergeleken en deze in de context van
deze organisatie te hebben gezet. Kan worden geconcludeerd dat de beste keuze voor Bedrijf
X zou zijn om een strategische partner te vinden, die haar competenties het beste aanvult. Uit
een marktonderzoek is gebleken dat het sterkste punt van Bedrijf X, haar imago in de markt
van de jeugd is. Hier staat het merk bekend als innovatief, kleurrijk. Met de wetenschap dat
vele Japanse organisaties juist qua uitstraling voor de Europese klant tekort komen en juist op
technologisch gebied een geruime voorsprong hebben, lijkt deze oplossing voor Bedrijf X de
beste oplossing.
Reflectie
In deze reflectie zal aandacht worden besteed aan de gemaakt keuzes tijdens het schrijven van deze scriptie ten aanzien van concepten, veronderstellingen en onderzoeksmethoden.
In dit onderzoek zijn een aantal concepten gekozen, die mogelijk van invloed zijn op de concurrentiepositie van de organisatie. In de keuze van deze concepten ligt het gevaar dat de er meer concepten worden gebruikt dan daadwerkelijk van invloed zijn op de organisatie en aan de andere kant kan het zijn, dat de gekozen concepten niet volledig zijn voor het onderzoeken van het probleemgebied. In dit geval is er gekozen voor de zogenaamde fit tussen externe en interne factoren. Bij het behandelen van deze factoren dreigt het gevaar, deze niet uitputtend genoeg te behandelen, zo kunnen er mogelijk meer dan de reeds genoemde factoren meespelen. Kunnen er mogelijke nieuwe toetreders zijn, die over het hoofd zijn gezien en is de typering dynamisch of complex niet met een ja of een nee te beantwoorden. Om dit te voorkomen hadden deze begrippen beter geoperationaliseerd kunnen worden. Een organisatie is omringd door grote concurrentiekrachten, wanneer het voldoet aan een aantal vooraf geformuleerde factoren bijvoorbeeld.
In dit onderzoek zijn een aantal aannames gemaakt om het verdere onderzoek op voort te bouwen. Een van deze veronderstellingen is het feit dat de markt zal gaan veranderen en dat indien de markt gaat veranderen er volgens de contingentietheorie een ‘misfit’ zal ontstaan.
Hierbij is ervan uitgegaan dat de organisatie op dit moment een ‘fit’ heeft met de omgeving.
Al deze aannames brengen een aantal risico’s met zich mee. Het feit dat de organisatie op dit moment een ‘fit’ heeft met de omgeving is een discutabele aanname. Wanneer kan men daadwerkelijk spreken van een fit en wanneer is iets een ‘misfit’ en zitten de meeste
organisaties niet ergens ‘stuck in the middle’? Ook hier kunnen de definities en de aannames leiden tot een aantal uitkomsten waarbij het moeilijk wordt om conclusies op te baseren.
Een derde vraag kan worden gesteld ten aanzien van de onderzoeksmethoden. In hoeverre is een typering van de interne organisatie gebaseerd op interviews een goede typering te noemen. Noemt niet in bijna elke organisatie, de medewerker zijn of haar organisatie innovatief?
Een andere mogelijkheid om het onderzoek op te bouwen was de volgende geweest: Naar aanleiding van interviews en observaties een SWOT analyse maken van de organisatie.
Vervolgens door middel van een benchmark onderzoeken hoe de concurrentie ervoor staat en wat de relatieve sterkten en zwakten zijn ten opzichte van de bedrijfstak. Vanuit deze
uitkomsten kan onderzocht worden welke competenties verder ontwikkeld moeten worden om vervolgens te kijken hoe dit ingepast kan worden in de huidige strategie en de verwachtte marktontwikkelingen van de toekomst.
Als uitbreiding op het huidige onderzoek, zal het raadzaam zijn de mogelijke strategische
opties nader te onderzoeken. De voor- en nadelen goed tegen elkaar afwegen om vervolgens
te komen tot een herontwerp dat passend is bij organisatie en omgeving.
Literatuur
•
Haave, mr.drs. S. ten, Managers moeten kiezen, het vierfasenmodel voor organisatiemodel, Elsevier, Den Haag, 1996.
•
Hitt, M.A., Dynamic strategic resources: development, diffusion and integration, Prentice-Hall International, New Jersey, 1999.
•
Jägers, prof. dr. H.P.M. & Jansen, dr. W., Het ontwerpen van effectieve organisaties, Stenfert Kroese, Houten, 1999.
•
Leeflang, P.S.H., Probleemgebied Marketing; een Managementbenadering, Deel 1 Analyse van de Omgeving, Educatieve Partners Nederland, Houten, 1981
•
Leeuw, Prof. Dr. Ir., A.C.J., Organisaties: management, analyse, ontwerp en verandering, Van Gorcum & Comp. B.V., 1990.
•
Leeuw, Prof. Dr. Ir., A.C.J., Bedrijfskundige methodologie: management van onderzoek, Van Gorcum, Assen, 1996.
•
Miles, R.E. & Snow, C.C., Fit, failure & the hall of fame; how companies succeed or fail, Free Press, New York, 1994.
•
Mintzberg, H., Structure in fives: designing effective organisations, Prentice-Hall International, New Jersey, 1983.
•
Mintzberg, H. & Quinn, J.B., The strategy preocess, concepts, contexts, cases, Prentice-Hall International, New Jersey, 1996.
•
Paul, drs. J.C.L., et al. Organisatie en Gedrag, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1996.
•
Porter, M.E., Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980
•
Porter, M.E., Competitive advantage, Free Press, New York, 1985
•
Slagter, Ir.J., Prof.Dr.Ir. F.P.J. Kuijpers & Dr. R.Th.A.L. Leenders, Technologie- en productontwikkeling, RUG, 2001.
•
Swieringa, J.& A. Wierdsma, Becoming a learning organisation, beyond the learning curve, Addison-Wesley publishing company, Cambridge, 1992.
•
Verschuren, P.J.M., De probleemstelling voor een onderzoek, Het Spectrum,
Utrecht, 1999.
•
Webb, Alan, Project Management for succesful product innovation, International Thompson Business Press, 1994.
•
Weggeman, M.C.D.P., Collectieve ambitieontwikkeling, verbeteren van het functioneren van kennisintensieve organisaties door toepassing van een MDS (missie, doelen, strategie) –interventie in het managementproces, Tilburg University Press, Eindhoven, 1995.
•
Weggeman, M.C.D.P., Kennismanagement: Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Scriptum Management, Schiedam, 1997.
•
Wheelwright, S.C. en K.B. Clark., Quantum leap in speed, efficiency and quality, The Free Press, 1992
cd-rom
•
Product training, 2002
•
CIS database, 2002 Websites
• www.pdma.com
• www.bdk.rug.nl
• www.twijstra-gudde.nl
