De markt van/voor producten
en chemicaliën tankers
Student:
Begeleiders:
M.J.
Metz
Drs.
J.
Berger
Willibrordusstraat
9
Dierenriemstraat
100
9164
KT
Buren
Ameland
9742
AK
Groningen
Studentnummer:
Drs. G.B.W Willenborg
Landleven 5
Voorwoord
Na ruim zeven jaar Economie te hebben gestudeerd is nu het moment aangebroken om deze studie af te ronden. De scriptie, die nu voor u ligt, dient als afsluiting van mijn leerzame jaren aan de Rijks- universiteit Groningen. Dit verslag is het resultaat van de opdracht van JR Shipping BV.
In augustus 2006 ben ik begonnen aan mijn afstudeerstage bij JR Shipping, ten kantore van Conoship International BV. Tijdens mijn stage kon ik genieten van alle kennis die aanwezig was binnen Conoship International, wat als voordeel had, dat ik nooit met een onbeantwoorde vraag kwam te zitten. Tijdens deze periode werd mijn zelfdiscipline dikwijls op de proef gesteld. Nu, zes maanden later, is dan hier het eindresultaat van deze zéér leerrijke periode.
Ik wil hierbij enkele mensen bedanken die mij in staat hebben gesteld deze scriptie in te leveren.
Allereerst dhr. S.D. Schakelaar voor de constante begeleiding en ondersteuning tijdens mijn afstudeerstage. Daarnaast wil ik nog de gehele afdeling sales, in het bijzonder mevr. J. Bosch, van Conoship International BV bedanken voor alle ondersteuning en leerzame maanden.
Ook gaat mijn dank uit naar dhr. J. Berger, scriptiebegeleider Rijks Universiteit Groningen.
Tenslotte wil ik mijn moeder, broer, vriend, familie en iedereen die mij heeft gesteund tijdens mijn studie en afstuderen bedanken.
Buren (Ameland), juni 2007
Ik draag het op aan mijn vader
Hendrikus Antonius Metz
(1942-2006)
Management Samenvatting
Probleemanalyse
JR Shipping is de belangrijkste Nederlandse speler in de markt van containerschepen. Deze markt bevindt zich echter in de volwassenheidsfase van de “market life-cycle”1. De rederijgroep JR Shipping
bevindt zich in een consolidatiefase. Deze fase wordt gekenmerkt door het vertrouwen van de afnemers van JR Shipping. Ze hebben als onderneming succes en bewezen als onderneming goed te functioneren. Het bereiken van de volwassenheidsfase van de containermarkt en de eigen
consolidatiefase zorgt bij JR Shipping voor prikkels om zich te gaan oriënteren op andere takken van de zeescheepvaart. Het oog van JR Shipping, is na intern overleg, gevallen op de tankermarkt van/voor chemicaliën- en productentankers. De tankermarkt van/voor chemicaliën- en productentankers is een heel andere markt dan de markt van containerschepen. Een marktonderzoek is dus gewenst, waaruit blijkt waar JR Shipping op moet letten bij het toetreden van de tankermarkt en of het haalbaar is.
Externe en Interne analyse
Eerst is er een externe analyse uitgevoerd om de kansen en bedreigingen voor JR Shipping in kaart te brengen. Daarna is er een interne analyse uitgevoerd om de relatieve sterkten en zwakten van JR Shipping ten opzichte van haar concurrenten in kaart te brengen. De belangrijkste sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen zijn hieronder weergegeven.
Sterkten
• Financiële positie waarin JR Shipping verkeerd
• Marketing, boodschap zeer duidelijk en helder naar de buitenwereld • Betrouwbare en professionele uitstraling
• Interne communicatie verloopt goed van boven naar beneden en visa versa • Grootste speler op de Nederlandse containermarkt
Zwakten
• Capaciteit van het personeel
• Beschikt over geen enkele ervaring in tankermarkt • Heeft geen kennis in huis over de tankermarkt • Netwerken zijn vooral gericht op containermarkt • Geen naamsbekendheid op tankermarkt
Kansen
• Productentanker met hoge specificaties, RVS & IMO II • Opkomende Russische markt
• Toename handelsvolume
• Concurrentie tussen bestaande aanbieders hoog • Er varen nog relatief veel oude chemicaliëntankers Bedreigingen
• Op korte termijn kan geen nieuwe tanker gebouwd worden. • Veel kapitaal nodig om toe te treden tot de tankermarkt • Onderhandelingsmacht van de afnemers is groot
• Potentiële concurrenten beschikken over jaren lange ervaring en knowhow • Tekort aan goed gekwalificeerd personeel
1 Risseeuw, P. en A.R. Thurik (red.), Handboek Ondernemers en Adviseurs: Management en Economie in het
Doelgroep
In de externe analyse heeft er ook een doelgroepbepaling plaats gevonden. Hieruit is naar voren gekomen dat JR Shipping zich zal richten op twee segmenten:
Segment 1: Afnemers van chemicaliëntankers in de klasse van 2.000 tot 25.000 ton deadweight, die kwaliteit, service en prijs belangrijk vinden en tevens over enige normen en waarden beschikken. Segment 2: Afnemers van productentankers in de klasse van 2.000 tot 25.000 ton deadweight, die kwaliteit, service en prijs belangrijk vinden en tevens over enige normen en waarden beschikken.
SWOT-analyse
Bovenstaande sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen dienden als input voor de SWOT-matrix. In deze SWOT-matrix zijn vier strategische alternatieven (opties) naar voren gekomen.
1.
Het op de markt brengen van een productentanker met hoge specificaties om zo de opkomendemarkten en in de vraag naar tankers te voldoen;
2.
Tankermarkt betreden door middel van een tweedehands tanker;3.
Door middel van een acquisitie de tankermarkt betreden;4.
Niet toe treden tot de tankermarkt, potentiële concurrenten hebben een te grote voorsprong.Alle vier strategische alternatieven zijn beoordeeld aan de hand van drie selectiecriteria, te weten: geschiktheid, haalbaarheid en acceptatie. Alternatief 3 bleek onder de huidige omstandigheden het beste alternatief te zijn voor JR Shipping BV.
Beantwoording centrale vraag
Waar, hoe en met wie moet JR Shipping BV gaan concurreren op de in de doelstelling omschreven markt, zodat de kans op het generen van een nieuwe winstgevende activiteit wordt vergroot? Waar? JR Shipping moet gaan concurreren op de Europese markt van chemicaliën- en
productentankers.
Hoe? JR Shipping zal dit moeten doen door gebruik te maken van zijn huidige betrouwbaarheid,
kwaliteit en service. Tevens zal dit moeten gebeuren met tankers welke over hoge specificaties beschikken.
Wie? JR Shipping zal gaan concurreren met Nederlandse en Europese reders van chemicaliën- en
productentankers. Onder deze Europese reders vallen dan vooral de Scandinavische landen, welke over het grootste marktaandeel in de tankermarkt beschikken.
Aanbevelingen
Dit onderzoek heeft meerdere aspecten onderzocht. Er zijn echter nog een aantal aspecten, die in dit onderzoek niet of nauwelijks zijn belicht, maar wel degelijk van belang kunnen zijn voor JR Shipping. Vervolgonderzoek is daarom noodzakelijk.
Om een nog duidelijker beeld te krijgen van de gevolgen van de te volgen strategie zijn timecharter tarieven nodig. Deze waren op de korte termijn niet verkrijgbaar, maar kunnen bij Hagland AS verkregen worden. Hiervoor kan JR Shipping iemand afvaardigen naar Noorwegen om daar intern de cijfers te bekijken.
Inhoudsopgave
Voorwoord 2
Management samenvatting 4
Hoofdstuk 1 Introductie & Organisatie 8
§ 1.1 JR Shipping BV
§ 1.2 Context van het probleem § 1.3 Probleemhebberanalyse
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader 11
§ 2.1 Business tot Business § 2.2 Groei § 2.3 Switching behaviour Hoofdstuk 3 Onderzoeksplan 19 § 3.1 Probleemstelling § 3.2 Afbakening § 3.3 Conceptualisering § 3.4 Deelvragen
§ 3.5 Aard van het onderzoek § 3.6 Gegevensbronnen § 3.7 Objectiviteit
§ 3.8 Aanpak van het onderzoek
Hoofdstuk 4 Marktdefinitie 25 § 4.1 Inleiding § 4.2 Tankers § 4.3 Bestaande vloot § 4.4 Bouwlanden § 4.5 Conclusie
Hoofdstuk 5 Externe analyse 28
§ 5.1 Inleiding § 5.2 Omgevingsanalyse § 5.3 Marktanalyse § 5.4 Afnemersanalyse § 5.5 Bedrijfstakanalyse § 5.6 Concurrentenanalyse § 5.7 Conclusie externe analyse
Hoofdstuk 6 Interne analyse 57
§ 6.1 Inleiding
§ 6.2 Huidige strategie
Hoofdstuk 7 Strategische analyse 63 § 7.1 Inleiding § 7.2 Recapitulatie situatieanalyse § 7.3 Swot-matrix § 7.4 Strategische alternatieven § 7.5 Selectie criteria
§ 7.6 Beoordeling strategische alternatieven § 7.7 Keuze strategische alternatieven § 7.8 Conclusie
Hoofdstuk 8 Conclusies & Aanbevelingen 70
§ 8.1 Conclusie onderzoek JR Shipping § 8.2 Terugkoppeling theorie
§ 8.3 Aanbevelingen aan JR Shipping
Hoofdstuk 1 Introductie & organisatie
In dit inleidende hoofdstuk wordt een korte beschrijving gegeven van JR Shipping BV. Vervolgens wordt er in dit hoofdstuk ingegaan op context van het onderzoeksprobleem.
§1.1 JR Shipping BV
JR Shipping2, gevestigd in Harlingen, is een ervaren en sterke rederijgroep, die zich onderscheidt door
excellent short sea shipping transport. De rederijgroep vervult een toonaangevende rol in ontwikkeling, financiering, in de vaart brengen en rendabel exploiteren van top containerfeeder schepen.
Bedrijf met ambities
De bedrijfshistorie van JR Shipping gaat terug tot 1993. In dat jaar gaat de heer J.R. Arends van start met zijn kapitein/eigenaar-bedrijf. Na zeven jaar succesvolle exploitatie van diverse compacte multipurpose schepen, varend onder Nederlandse vlag, ontstaat de behoefte tot uitbreiding. In 2000 slaan de heren J.R. Arends en S.D. Schakelaar de handen ineen om de bestaande
onderneming uit te bouwen tot een groter en meer veelzijdig rederijbedrijf. Anticiperend op mondiale marktontwikkelingen, stippelen zij een koers uit waarin ruimte is voor de exploitatie van zowel multipurpose
schepen als containerschepen. Zij bouwen een organisatie op met expertise voor beleidsterreinen als scheepsontwikkeling en –financiering, scheepsmanagement en scheepsbevrachting. Daarbij wil JR Shipping de kernactiviteiten, die bepalend zijn voor de prestaties van een scheepvaartonderneming, in eigen hand houden.
Dat resulteert anno 2006 in een flexibele, professionele organisatie, die werkgelegenheid biedt aan 250 mensen en die met zeventien containerfeeder schepen en een lopend nieuwbouwprogramma een vooraanstaande rol speelt in het marktsegment containerfeeder schepen.
De regie in eigen hand
De kracht van de rederijgroep is dat zij zelf de volledige regie voeren over alle belangrijke factoren voor een succesvolle exploitatie. Van de ontwikkeling en financiering van top containerfeeder schepen tot en met de exploitatie en uiteindelijke verkoop – de gespecialiseerde bedrijfsonderdelen van deze rederijgroep staan borg voor een betrouwbare uitvoering. Die gespecialiseerde bedrijfsonderdelen zijn:
• JR Ship Management BV – verantwoordelijk voor commercieel beheer, technisch management, crewmanagement en financieel beheer van hun sterk groeiende vloot; • JR Ship Crew BV – verantwoordelijk voor de professionele bemanning van de vloot met
voornamelijk Nederlandse zeevarenden.
Eigen bevrachtingspecialist
De rederijgroep beschikt bovendien over een eigen gespecialiseerd bevrachtingkantoor: Confeeder Shipping & Chartering BV. Door dit specialisme kunnen zij snel en adequaat anticiperen op de ontwikkelingen in de dynamische markt voor containerschepen. Confeeder Shipping & Chartering BV is verantwoordelijk voor de rendabele verhuur van de schepen aan eersteklas, internationaal
opererende containerlijndiensten en vervult aldus een hoofdrol in de winstgevende exploitatie van de vloot.
In figuur 1 op de volgende pagina is het organigram van JR Shipping weergegeven.
S.D. Schakelaar Beheer BV 100 % S.D Schakelaar Windrose Shipping BV 100 % J.R.Arends 50 % 50 % AS Shipping Group BV
Confeeder Shipping &
Chartering BV JR Finance BV
JR Shipping BV
JR Ship Crew BV JR Ship Cruise BV
JR Ship Management BV
§1.2 Context van het probleem
Vanaf de oprichting in 1993 tot heden staat de exploitatie van multipurpose- en containerschepen binnen JR Shipping centraal. Sinds een aantal jaren is JR Shipping de belangrijkste Nederlandse speler in de markt van containerschepen.
Meer dan 4.000 investeerders nemen inmiddels voor een totaalbedrag van meer dan € 125 miljoen deel in de vloot van JR Shipping, die op dit moment een nieuwwaarde van ruim € 340 miljoen
vertegenwoordigt. De scheeps-CV’s van JR Shipping BV zijn aantoonbaar succesvol. De containerschepen van de rederij leiden tot een uitstekend rendement.
De markt voor containerschepen was in 2005 uitgesproken dynamisch. Na een tamelijk stabiele periode (2001 tot halverwege 2004) is de balans doorgeslagen naar een tekort aan capaciteit. Dit heeft tot en met medio 2005 geresulteerd in recordhoogten in chartertarieven. In 2005 heeft zich hier een kentering in gedaan. Voor grotere containerschepen zijn de tarieven halverwege het jaar in
neerwaartse richting gecorrigeerd tot een niveau dat nog altijd boven het historische gemiddelde ligt. Ook in de markt voor containerfeederschepen heeft in de tweede helft van het jaar 2005 een beperkte correctie plaatsgevonden. Huurders hebben zich afwachtend opgesteld hetgeen bij nieuwe contracten van invloed was op de contractduur en in bepaalde mate op de chartertarieven.
De markt van containerfeederschepen bevindt zich dus in de volwassenheidsfase van de “market life-cycle”3. De rederijgroep JR Shipping bevindt zich in een consolidatiefase. Deze fase wordt
gekenmerkt door het vertrouwen van de afnemers in JR Shipping. Ze hebben als onderneming succes en bewezen als onderneming goed te functioneren. Het bereiken van de volwassenheidsfase van de containermarkt en de eigen consolidatiefase, zorgt bij JR Shipping voor prikkels om zich te gaan oriënteren op andere takken van de zeescheepvaart. Na intern overleg is het oog gevallen op de tankermarkt van/voor chemicaliën- en productentankers. JR Shipping beschouwt deze markt als zeer aantrekkelijk vanwege de toenemende vraag naar die schepen. JR Shipping heeft zich als doel gesteld om te gaan toetreden tot de markt van chemicaliën- en productentankers en net als in de
containerschepenmarkt de belangrijkste Nederlandse speler in de betreffende markt te worden.
§1.3 Probleemhebber analyse
De probleemhebber analyse is een instrument waarmee beoordeeld kan worden waar de schoen wringt. Het geeft aan of het een werkelijk probleem is, voor wie het een probleem is of dat het een perceptie probleem betreft4. Gekeken naar de context van het probleem valt vast te stellen dat het hier
om een werkelijk probleem gaat. Van een perceptie probleem is dus geen sprake. De probleemsituatie als hierboven beschreven vormt immers een belangrijk aspect voor de continuïteit van de groei van de gehele onderneming. De onderneming groeit nog steeds, maar de containerschepenmarkt raakt in de volwassenheidsfase. Door te blijven groeien en de afnemers van JR Shipping ook in de toekomst te kunnen blijven voorzien van aantrekkelijke scheepsparticipaties is uitbreiding van groot belang. Het gaat hier om een strategisch probleem, dat tot het aandachtgebied van de beide directeuren behoort. Beide onderkennen het strategische probleem. Het probleem van uitbreiding wordt niet
organisatiebreed ondersteund. Vanwege de heersende concurrentie in de scheepswereld hebben de directeuren daarvoor gekozen.
3 Risseeuw, P. en A.R. Thurik (red.), Handboek Ondernemers en Adviseurs: Management en Economie in het
Midden- en Kleinbedrijf, Kluwer, Deventer, 2003
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader
In dit hoofdstuk komen een aantal theorieën en theoretische concepten aan de orde, welke inzicht moeten geven in de problematiek van dit onderzoek. Daarnaast leveren zij een bijdrage aan het onderzoekbaar maken van de probleemstelling. Het theoretische kader is opgebouwd uit drie delen;
• Business to Business (§2.1) • Groei (§2.2)
• Switching behaviour (§2.3)
§2.1 Business to Business
JR Shipping is actief in de business-to-business (B2B) markt. B2B markten verschillen op vele fronten van consumentenmarkten. Het grootste verschil zit in het feit dat B2B markten bestaanrecht hebben door een afgeleide vraag. Wat wil zeggen dat de vraag naar B2B producten een functie is van de vraag naar consumentenproducten inclusief onderdelen daarvan of producten die nodig zijn om
consumentenproducten te vervaardigen. De vraag naar tankers is dan ook een afgeleide vraag naar olie en andere vloeibare producten.
Een ander groot verschil is de relatie die B2B organisaties met elkaar hebben in vergelijking met organisaties in de consumentenmarkt. De relatie tussen leveranciers en afnemers kan omschreven worden als een strategisch partnerschap, waarin beide partijen belang hebben bij het groeien en voortbestaan van de samenwerking. Zulke relaties komen ook wel voor in een consumentenmarkt, maar het belang, de afhankelijkheid, de communicatie, de technische diepgang en de relatie wegen veel zwaarder in buyer-seller relaties5. Het voortbestaan van beide organisaties hangt met elkaar
samen. Een verstoring van de relatie, bijvoorbeeld door het verliezen van een klant, kan grote gevolgen hebben.
§2.2 Groei
JR Shipping overweegt om te gaan toetreden tot de tankermarkt. Hierbij geeft zij haar groeirichting, marktontwikkeling al aan. De keuze voor een ontwikkelingsrichting wordt in de theorie echter bepaald op grond van de portfolioanalyse en andere factoren uit de situatieanalyse. In de volgende paragrafen wordt aandacht besteed aan de verschillende groeirichtingen die er zijn voor een onderneming met haar bestaande SBU’s. Daarna wordt specifieker ingegaan op de groeirichting die JR Shipping hanteert. Deze keuze zal onderbouwd worden door middel van een expertinterview bij Conoship International en bij de Rijks Universiteit Groningen.
2.2.1 Groeirichting JR Shipping
JR Shipping overweegt om toe te gaan treden tot de tankermarkt. Hiermee geven ze een gedeelte van hun ondernemingsstrategie al bloot. Binnen de ondernemingsstrategie moet namelijk de volgende keuze worden gemaakt: Waar concurreren? (markten). Voor JR Shipping is het antwoordt op deze vraag de “tankermarkt”. Specifiek gaat het om chemicaliën- en productentankers.
In de literatuur wordt onderscheid gemaakt in “groei met bestaande SBU’s” en “groei met nieuwe activiteiten”. SBU, ook wel strategische productgroep genoemd, is geconcentreerd rondom één productgroep (en dus meestal ook één markt). Volgens Kotler6, beschikt een SBU over de volgende
kenmerken:
Zij is actief op één markt of op een aantal sterk gerelateerde markten Zij concurreert met een duidelijk afgebakende groep concurrenten
Zij heeft een eigen manager, die verantwoordelijk is voor de strategische planning en eigen winstverantwoordelijkheid.
Toetreden tot de tankermarkt valt onder “groei met bestaande SBU’s”. JR Shipping gaat namelijk niet groeien door middel van nieuwe activiteiten. Ze blijven actief in de zeevaart. Groei met bestaande SBU’s kan verder onderverdeeld worden in de vier groeirichtingen van Ansoff zoals hier onder beschreven wordt.
5 Eckles, R.W., Business marketing management marketing of business products and services , Englewood
Cliffs, N.J. Prentice-Hall International cop., 1990
Groeirichtingen Ansoff
Er zijn vier soorten groeirichtingen te onderscheiden, waarlangs een onderneming met haar bestaande SBU’s kan groeien. Deze groeirichtingen zijn weergegeven binnen de matrix van Ansoff7, figuur 2. De
product/markt matrix van Ansoff is een model, dat zeer nuttig is gebleken in business unit
strategieprocessen om de groeikansen van een bedrijf te bepalen. De matrix heeft twee dimensies: producten en markten. De pijl in de matrix geeft de toename van het risico aan. Hoe vreemder de activiteiten zijn, hoe groter het risico dat men loopt. Er vindt namelijk maar een beperkte mate van spreiding plaats.
Huidige producten
Nieuwe producten
Huidige
afnemersg
roepen
Marktpenetratie
Productontwikkeling
Nieuwe
afnemers-
groepen
Marktontwikkeling
Diversificatie
Figuur 2 product/markt matrix Ansoff
Marktpenetratie
Bij marktpenetratie is het doel het vergroten van het marktaandeel. Dit kan worden bereikt door klanten van concurrenten te winnen en/of door er voor te zorgen dat de eigen klanten vaker het product of dienst gaan gebruiken.
Marktontwikkeling
Bij marktontwikkeling wordt gekeken hoe het bestaande aanbod van een onderneming op nieuwe markten verkocht kan worden of hoe de bestaande markt vergroot kan worden. Dit laatste wordt bereikt door van niet gebruikers, gebruikers te maken of door nieuwe segmenten binnen de markt aan te spreken.
Productontwikkeling
Productontwikkeling kan worden ingezet om het aanbod aan de huidige klanten te verbreden, zodat deze meer bij de onderneming zullen besteden.
Diversificatie
Diversificatie is de meest risicovolle strategie. Hierbij biedt een onderneming totaal nieuwe producten of diensten aan op een totaal nieuwe markt
.
Als JR Shipping gaat toetreden tot de tankermarkt, dan krijgen zij te maken met een nieuwe
afnemersgroep. De twee groeirichtingen, marktpenetratie en productontwikkeling, vallen daardoor af als groeirichting. Nu moet nog duidelijk worden of JR Shipping deze nieuwe markt gaat betreden met huidige of nieuwe producten; wordt het marktontwikkeling of diversificatie? Het gaat hierbij om de productverwantschap van een containerschip en een tanker.
Uit een expertinterview binnen Conoship International8 is naar voren gekomen, dat het om hetzelfde
product gaat. Of je nu vaart met een containerschip of een tanker, het blijft een boot. Het vervoert lading van A naar B, onafhankelijk van wat voor soort lading er vervoerd wordt. Alleen de
7 K.J. Alsem, Strategische Marketingplanning, Theorie, technieken en toepassingen, Groningen:
Wolters-Noordhoff, 2005
afnemersgroep zal veranderen. Je hebt bij tankers meer te maken met oliemaatschappijen en bedrijven die andere soorten vloeibare lading willen transporteren.
Huidige producten
Nieuwe producten
Huidige
afnemersg
roepen
Marktpenetratie
Productontwikkeling
Nieuwe
afnemers-
groepen
Marktontwikkeling
Diversificatie
Figuur 3 Keuze groeirichting Ansoff
Conclusie: JR Shipping gaat met het zelfde product een nieuwe markt betreden en krijgt te maken met nieuwe afnemersgroepen. JR Shipping kiest dus bij het toetreden tot de tankermarkt voor de
groeirichting:“Marktontwikkeling”.
2.2.2 Toetreden tot een nieuwe markt
In de literatuur wordt er op twee manieren onderscheid gemaakt om toe te treden tot een nieuwe markt. Volgens Ansoff en Siegfried 9 gaat het om de volgende twee:
1. Bestaande bedrijven in andere markten 2. Nieuwe bedrijven.
In deze paragraaf staat de toetredingsstrategie: marktontwikkeling, bestaande bedrijven in andere markten, centraal. Hier zal dieper worden in gegaan op de entry barriers, die het toetreden tot een nieuwe markt bemoeilijken en waar opgelet moet worden. Eerst wordt uitgelegd wat onder een entry barrier wordt verstaan. Daarna komen de entry barriers, die voor JR Shipping van belang zijn, aanbod.
Definitie Entry Barrier
In het artikel van McAfee, Mialon & Williams10, worden zeven definities weergeven. Al deze
definities zijn op bepaalde vlakken in strijd met elkaar. Hieronder zijn deze zeven definities weergegeven:
Definitie 1 (Bain, 1956); A barrier to entry is an advantage of established sellers in an industry over
potential entrant sellers, which is reflected in the extent to which established sellers can persistently raise their prices above competitive levels without attracting new firms to enter the industry.
Definitie 2 (Stigler, 1968); A barrier to entry is a cost of producing (at some or every rate of output)
that must be borne by firms seeking to enter an industry but is not borne by firms already in the industry.
Definitie 3 (Ferguson, 1974); A barrier to entry is a factor that makes entry unprofitable while
permitting established firms to set prices above marginal cost, and to persistently earn monopoly return.
Definitie 4 (Fisher, 1979); A barrier to entry is anything that prevents entry when entry is socially
beneficial.
9 John J. Siegfried, Empirical Studies of Entry and Exit; A Survey of the Evidence, Review of Industrial
Organization, 1994, Vol. 9, No.2
Definitie 5 (Von Weizsacker, 1980); A barrier to entry is a cost of producing that must be borne by a
firm seeking to enter an industry but is not borne by firms already in the industry, and implies a distortion in the allocation of resources from the social point of view.
Definitie 6 (Gilbert, 1989); An entry barrier is a rent that is derived from incumbency.
Definitie 7 (Carlton and Perloff, 1994); A barrier to entry is anything that prevents an entrepreneur
from instantaneously creating a new firm in a market. A long-run barrier to entry is a cost necessarily incurred by a new entrant that incumbents do not (or have not had to) bear.
De definitie van een entry barrier van Porter is niet in dit artikel opgenomen. Porter’s 11 definitie geeft naar mijn mening het beste weer wat een entry barrier is. Porter geeft aan wanneer een entry barrier ontstaat, in plaats van een absolute definitie te geven. Het heeft met bijna alle zeven definities van McAfee, Mialon & Williams een raakvlak. Een entry barrier (Porter) ontstaat, wanneer het voor een nieuwkomer moeilijk is om toe te treden tot een bepaalde markt en als de nieuwkomer last heeft van economische factoren, die hun in een nadelige situatie plaatsen ten opzichte van hun concurrenten.
Entry Barriers
Porter onderscheidt een negental entry barriers: 1. Economies of scale
2. Cost and resource disadvantages independent of size 3. Learning and experience curve effects
4. Inability to match the technology and specialized know-how of firms already in the industry 5. Brand preferences and customer loyalty
6. Capital requirements
7. Access to distribution channels 8. Regulatory policies
9. Tariffs and international trade restrictions
Economies of scale
Schaalvoordelen schrikken toetreders af, omdat ze potentiële nieuwkomers verplichten toe te treden op een grote schaal (kostenrijk en risicovolle zet), waardoor ze te maken krijgen met hogere kosten en derhalve een lagere winst. Mocht de nieuwkomer op grote schaal toetreden tot de nieuwe markt, dan zou er overcapaciteit in de nieuwe onderneming kunnen ontstaan.
Dit kan een bedreiging vormen voor de marktaandelen van de reeds bestaande ondernemingen, welke agressief kunnen gaan reageren om hun marktaandeel te behouden. Hoe dan ook, een potentiële nieuwkomer wordt ontmoedigd door het vooruitzicht van een lagere opbrengst. Toetreders zullen niet alleen geconfronteerd worden met productieschaal gerelateerde barrières, maar ook met barrières op het gebied van marketing & distributie, financiering, klantenservice, aankoop van ruwe materialen, R&D en in de publiciteit.
Cost and resource disadvantages independent of size
Bestaande ondernemingen kunnen voordelen hebben qua kosten en opbrengsten, welke niet beschikbaar zijn voor potentiële toetreders. Het kan hier om de volgende voordelen gaan:
o Samenwerking met de beste en goedkoopste leverancier van grondstoffen en andere productcomponenten,
o Het bezitten van patenten en een eigen technologie,
o Bestaand bedrijf is jaren eerder gebouwd en uitgerust voor lagere kosten o Een A-locatie
o Lagere leningen
Learning and experience curve effects
Ervaring en leereffecten zorgen bij de bestaande bedrijven voor lagere productiekosten. Hierdoor worden de nieuwkomers geconfronteerd met significante kostennadelen.
Inability to match the technology and specialized know-how of firms already in the industry
Succesvolle toetreding kan technologische vaardigheden vragen, welke niet gemakkelijk beschikbaar zijn voor een nieuwkomer of vakkundigheid en knowhow, die niet zomaar aangeleerd kunnen worden. Belangrijke patenten kunnen in feite toetreding verhinderen. Ditzelfde geldt voor een gebrek aan technisch geschoold personeel en onvermogen voor het uitvoeren van gecompliceerde productie technieken. Bestaande bedrijven beschermen de kennis, die hun een voorsprong geven in technologie en productiecapaciteit. Als nieuwkomers toegang krijgen tot deze kennis, dan zullen ze kunnen concurreren met de bestaande bedrijven. Anders is dit uitgesloten.
Brand preferences and customer loyalty
Afnemers hechten veel waarde aan gevestigde merken. Hoge merkloyaliteit betekent, dat een
nieuwkomer moet werken aan het bouwen van een netwerk van distributeurs en dealers. Daarbij dient zij bereid te zijn veel geld uit te geven aan de publiciteit en verkooppromotie om klantloyaliteit te overwinnen en zijn eigen klantenkring op te bouwen.
Het vestigen van merkherkenning en het bouwen van klantloyaliteit kan een langzaam en duur proces zijn. Bij hoge omschakelingskosten moet de nieuwkomer de klant zien te overtuigen, dat zijn product deze kosten meer dan waard is. Om de barrière van omschakelingskosten te overwinnen, moeten nieuwkomers, de afnemers waarschijnlijk kortingen of andere toegevoegde waarden, zoals kwaliteit en service bieden. Dit alles kan voor nieuwkomers leiden tot lagere verwachte opbrengsten – die zorgen voor een groter risico voor het starten van een onderneming, welke afhankelijk is van de hoogte van de korte termijn opbrengsten, die nodig zijn voor de nieuwe investeringen.
Capital requirements
Des te hoger de totale investering is om succesvol toe te treden tot een markt, des te kleiner zal de groep potentiële toetreders zijn.
De onderdelen die de grootste investeringen vergen zijn: o Opbouwen onderneming en aanschaf materiaal
o Werkkapitaal voor het financieren van inventaris en crediteurenkrediet
o Introductiepromotie en verkooppromotie voor het opbouwen van een klantenkring o en kasreserves voor de liquiditeit van opstart –verliezen.
Access to distribution channels
Voor nieuwkomers is het niet gemakkelijk om toe te treden tot een nieuwe markt. Deze barrière heeft te maken met consumentengoederen en niet met industriële goederen. Ze heeft dus niets te maken met het toetreden van JR Shipping tot de tankermarkt.
Regulatory policies
Overheidsinstellingen leggen soms grenzen voor het toetreden van markten. Ze schrikken toetreders af met het eisen van licenties en patenten.
In internationale markten limiteren binnenlandse overheden het aantal buitenlandse toetreders. Deze buitenlandse toetreders moeten zelf hun investeringsaanvragen door de binnenlandse overheid laten goedkeuren. Strenge overheidsmandaten ten behoeve van de regelgeving van veiligheid en
milieuvervuiling kunnen gezien worden als toetredingsbarrière, aangezien ze de toetredingskosten verhogen.
Tariffs and international trade restriction
Regulatory policies
Capital requirements
Brand preferences and customer loyalty Learning and experience curve effects Economies of scale
Cost and resource disadvantages independent of size
Inability to match the technology and specialized know-how of firms already in the industry
Toetreden tot een nieuwe
markt?
Diagram 1 entry barriers
JR Shipping moet rekening houden met zeven van de bovengenoemde entry barriers, zie diagram 1. Acces to distribution channels en Tariffs and international trade restrictions zijn niet van toepassing voor het toetreden tot de tankermarkt. Bovengenoemde entry barriers zullen worden meegenomen in de concurrentieanalyse van hoofdstuk 5, de Externe analyse.
Naast de negen bovengenoemde entry barriers zijn er nog een drietal aspecten die van belang zijn bij het toetreden tot een nieuwe markt. Deze drie aspecten komen voort uit een drietal artikelen, die ook toetreden tot een nieuwe markt als onderwerp hadden.
1] Bij het toetreden tot een nieuwe markt moet ook gelet worden op de bedrijven die jou als voorbeeld willen nemen. Zij zullen proberen mee te liften op de acties die je als bedrijf onderneemt bij het toetreden. Ze letten hierbij op de successen en de tegenvallers, zodat ze het zelf beter en efficiënter zullen gaan doen en jou als bedrijf voorbij kunnen streven. Dit alles kan voorkomen worden door toe te treden tot een nieuwe markt door middel van een acquisitie en het als een aparte unit te zien. Hierdoor stuur je een zwakker signaal naar je concurrenten die misschien ook willen toetreden.12
2] JR Shipping moet er rekening mee houden dat ze te maken hebben met een “niche formation theory”. Een “niche formation theory” toont aan dat een nieuwe markt ontstaat als gevolg van
veranderingen in de omgeving van de betreffende industrie. De tankermarkt is aan vele veranderingen onderhevig, met name exogene variabelen. Als exogene variabelen kunnen gezien worden de
verandering van de vraag van consumenten en de verandering in de basis technologie. Door hier goed op in te spelen bestaat er de mogelijkheid voor JR Shipping om een niche te vormen en zich te onderscheiden van de rest.13
3] Cannibalisatie; het verwaarlozen van de huidige markt als gevolg van het toetreden tot een nieuwe markt. Dit is een aspect dat door JR Shipping meegenomen moet worden als zij besluiten om toe te treden tot de tankermarkt. Het mag niet zo zijn dat cannibalisatie leidt tot uitstel van toetreding tot de
12 M. Debruyne & D. J. Reibstein, Competitor See, Competitor Do: Incumbent Entry in New Market Niches,
Marketing Science, 2005, Vol. 24, No.1, pp 55-66.
13 A. Swaminathan, Entry into new market segments in mature industries: endogenous and exogenous
nieuwe markt. Hierdoor kunnen ze namelijk goede kansen mislopen. JR Shipping moet dus niet gaan kijken hoe ze cannibalisatie kunnen voorkomen, maar hoe ze deze zo minimaal kunnen houden.14
§2.2.3 Conclusie
Door het toetreden van de tankermarkt kiest JR Shipping voor de toetredingsstrategie marktontwikkeling. Hierbij moeten zij in ieder geval rekening houden met:
• Een zevental entry barriers van Porter
• Het sturen van een zwak signaal naar je concurrenten • Niche formation
• Cannibalisatie
§2.3 Switching behaviour
JR Shipping moet de huidige afnemers van tankers overtuigen van het feit, dat JR Shipping een beter alternatief is dan hun huidige tankerrederijen. Afnemers moeten dus gaan switchen.
De onderzoeker Keaveney15 heeft een basis model ontwikkeld, waarmee inzicht wordt verkregen in
switching behaviour van klanten in de dienstensector. Dit model is gebaseerd op de incidenten die vooraf gingen aan en die oorzaak waren van een switch naar een andere aanbieder. Het model van Keaveney is ontworpen aan de hand van een onderzoek, dat is uitgevoerd in de consumenten
dienstverleningssector. Dit model is gedeeltelijk toepasbaar in de tankermarkt. Er wordt namelijk bij de producten een heel pakket aan diensten aangeboden. JR Shipping kan zich door middel van een groot pakket aan diensten onderscheiden ten opzichte van de concurrentie. Tevens is dit model ook al een keer toegepast op de B2B-markten.
Diagram 2, op de volgende pagina, geeft het model van Customer Switching Behaviour weer. De acht subcategorieën worden hier kort toegelicht:
Pricing: Omvat alle redenen om te switchen, die iets te maken hebben met de prijs, tarieven, boetes,
prijsovereenkomsten, kortingen en prijspromotie.
Inconvenience: Deze categorie omvat alle gevallen waarin een klant gebruikersongemak ervoer door
de locatie van de aanbieder, de openingstijden, wachttijd voor levering, wachttijd voor een afspraak.
Core Service Faillures: Hieronder vallen alle incidenten waarbij fouten werden gemaakt of waar zich
technische problemen voordeden bij de levering van de dienst.
Service encounter faillures: Deze categorie bestaat uit alle persoonlijke interacties die plaats vinden
tussen werknemers van de aanbieder en klanten. De houding van werknemers naar de klant toe staat hierbij centraal.
Responsive to service faillure: Onder “responsive to service faillure” wordt verstaan alle incidenten
waarin de aanbieder van de dienst niet in staat was op een afdoende manier de fout te herstellen.
Competition: Deze categorie omvat het over gaan van klanten naar een andere aanbieder, die een
betere dienst kon leveren dan de aanbieder waarover ze ontevreden waren.
Ethical problems: Deze categorie bestaat uit alle incidenten, die omschreven kunnen worden als
illegaal, immoreel, onveilig, ongezond of andere gedragingen die niet overeenkomen met de sociale norm.
Involuntary switching: Deze categorie bevat alle gevallen waarbij factoren die buiten de invloed van
zowel de aanbieder als de klant lagen.
Uit het model valt te concluderen dat er twee soorten post-switching behaviours zijn:
1. Word of mouth: Klanten kunnen hun ervaringen over een bepaalde dienstverlener delen met anderen.
2. Search for new stories: moet vaak op zoek worden gegaan naar een nieuwe dienstverlener. Deze kan gevonden worden door middel van mond-tot-mond reclame,
marketingcommunicatie activiteiten, promotieacties of advertenties in de media.
14 C. Narashimhan & Z. J. Zang, Market entry strategy under firm heterogeneity and asymmetric payoffs,
Marketing Science, 2000, Vol. 19, Issue 4, pp. 313-327
15 Keaveney, S.M., Customer Switching Behavior in Service Industries: An exploratory study, Journal of
Keaveney geeft met dit model weer welke incidenten en factoren van invloed kunnen zijn op de besluitvorming van klanten om over te stappen op een andere aanbieder. Ook stelt zij met dit model vast, dat deze factoren in samenhang met de kwaliteit en (dis)satisfaction bekeken moeten worden, om een totaalbeeld van de ontwikkeling van switching behaviour in kaart te kunnen brengen.
Pricing: *high price *price increase *unfair pricing *deceptive pricing Service Switching Behaviour
Word of mouth about service switching *personal stories *complaining
Search for new stories *word-of-mouth
*marketing communications Inconvenience:
*location/hours *wait for appointment *wait for service Core service failure *service mistakes *billing errors *service catastrophe Service encounter failures *uncaring
*impolite *unresponsive *unknowledgeable
Response to service failure *negative response *no response *reluctant respond Competition *found better service
Ethical Problems *cheat *hard sell *unsafe *conflict of interest Involuntary switching *customer moved *provider closed
Hoofdstuk 3 Onderzoeksplan
Naar aanleiding van de doelstelling gegeven in hoofdstuk 1 en het theoretische kader uit hoofdstuk 2 volgt in dit hoofdstuk het onderzoeksplan. Een onderzoeksplan is een onderdeel van het
onderzoeksproces, waarin de methode, de middelen en de procedure van het onderzoek worden gespecificeerd. Onder andere komen hier de probleemstelling, de doelstelling, de vraagstelling, de randvoorwaarden en afbakening, het stappenplan en de onderzoeksmethode aanbod.
§3.1 Probleemstelling
De ontwikkelingen in de containerschepenmarkt en de groeiende vraag naar tankers maken de chemicaliën- en productentanker markt interessant voor JR Shipping. Zij wil als rederijgroep deze voor hen vrij nieuwe markt gaan betreden.
In dit onderzoek wordt de definitie van “De Leeuw” van een probleemstelling gehanteerd16: een
zorgvuldige weergave van de vragen die men door middel van dat onderzoek tracht te beantwoorden, de redenen waarom het antwoord van belang is en de gestelde randvoorwaarden. De probleemstelling heeft dus drie componenten:
• Doelstelling
• Vraagstelling ( & deelvragen) • Randvoorwaarden
Doelstelling
De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is. De doelstelling van dit onderzoek is als volgt geformuleerd:
JR Shipping adviseren ten aanzien van een toetredingsstrategie, betreffende de mogelijkheid of een succesvolle toetreding tot een nieuwe markt, de tankermarkt, realiseerbaar is.
Het onderzoek wordt uitgevoerd voor JR Shipping BV. De beoogde uitkomst is het doen van concrete aanbevelingen ten aanzien van een eventuele toetreding tot de tankermarkt. De relevantie van het onderzoek komt voort uit het feit dat JR Shipping toe wil treden tot een nieuwe markt, de tankermarkt. Zij wil daarom haar tankerkennis product zodanig positioneren, dat zij concurrentievoordeel kan behalen bij eventuele toetreding.
Vraagstelling
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag, die bij die doelstelling aansluit, maar in toegankelijke termen voor het onderzoek is geformuleerd. De centrale vraagstelling moet duidelijk maken, welke kennis nog nodig is om de doelstelling te kunnen bereiken. Uit de centrale vraagstelling vloeien een aantal deelvragen voort, welke de eerste aanzet tot het onderzoeksontwerp vormen. De centrale vraag in dit onderzoek is:
Waar, hoe en met wie moet JR Shipping BV gaan concurreren op de in de doelstelling omschreven markt, zodat de kans op het generen van een nieuwe winstgevende activiteit wordt vergroot?
Randvoorwaarden
Tenslotte geven de randvoorwaarden de beperkingen aan, waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. Voor dit onderzoek gelden meerdere randvoorwaarden. De Leeuw17 maakt
onderscheid tussen randvoorwaarden met betrekking tot het resultaat en randvoorwaarden met betrekking tot het proces. De eerste beïnvloedt de uitkomsten van het onderzoek en de tweede beïnvloedt de processen en methodes van het onderzoek.
Randvoorwaarden met betrekking tot het resultaat:
• De resultaten dienen bruikbaar te zijn voor JR Shipping.
Randvoorwaarden met betrekking tot het proces:
• Het onderzoek zal gedurende een tijdsbestek van 5 tot 6 maanden plaatsvinden. Dit zal een beperkende factor zijn voor de mogelijkheid tot dataverzameling en de omvang van het onderzoek.
• De resultaten worden niet gepubliceerd.
• De stagebegeleider van JR Shipping dient regelmatig op de hoogte gehouden te worden over de vorderingen van het onderzoek.
• Het onderzoek en de verslaggeving daarvan moeten conform de eisen, zoals gesteld door de Rijksuniversiteit Groningen, worden uitgevoerd.
§3.2 Afbakening
Aangezien elk onderzoek beperkingen heeft, is afbakening van groot belang. Deze afbakening zorgt ervoor dat de duidelijkheid, relevantie en diepgang van het onderzoek gewaarborgd blijft. In dit onderzoek heeft het onderstaande wat betreft afbakening plaatsgevonden.
Ten eerste is er besloten om alleen te kijken naar chemicaliën- en productentankers. Zoals in paragraaf 2.2 al vermeld, heeft JR Shipping deze beslissing na intern overleg genomen. Tevens hebben de marktontwikkelingen hierbij een grote rol gespeeld.
Ten tweede wordt alleen gekeken naar tankers met een deadweight tussen de 2.000 en 25.000 ton. Het gaat hier om zeewaardige tankers, die gezien kunnen worden als kustvaarders. JR Shipping vaart in de containermarkt ook uitsluitend met kustvaarders. Ze willen zich blijven oriënteren op die schepen. Ten derde zal er gekeken worden naar de totale wereldmarkt van zeewaardige tankers voordat er specifieker gekeken zal worden naar Europa en Nederland. Voor het management van JR Shipping is deze scheiding van groot belang. Zij willen weten welke spelers er actief zijn binnen hun eigen landgrenzen en omdat ze zich eerst willen vestigen als Europese speler en niet als wereldspeler van de tankermarkt.
§3.3 Conceptualisering
Gezien de aard van de informatiebehoefte, de behoefte aan strategische marketinginformatie, vormt de strategische marketing literatuur een eerste aanknopingspunt. Na een korte vergelijking tussen de verschillende werken van Aaker, Alsem en Bunt kan geconcludeerd worden, dat allen een framework bieden waarin staat aangegeven welke stappen doorlopen dienen te worden. Ten eerste wordt
onderscheid gemaakt tussen de interne en externe omgeving van de individuele onderneming, in dit geval JR Shipping. De interne omgeving, alle elementen die binnen de directe invloedssfeer vallen van de individuele onderneming, wordt onderzocht op aanwezige sterke en zwakke punten, zowel in absolute termen als in vergelijking met de concurrentie. De externe omgeving, alle aan de onderneming gerelateerde elementen die deels buiten de directe invloedssfeer liggen van de individuele onderneming, wordt onderzocht op kansen en bedreigingen die de onderneming zou kunnen benutten respectievelijk vermijden dan wel elimineren. Kernpunten uit een externe analyse zijn doorgaans een marktanalyse op macro, meso (bedrijfstak), en micro (ondernemings) niveau. Zij hebben in toenemende mate een directere invloed op de individuele onderneming omdat ze dichter grenzen aan de omgeving van het bedrijf.
De uit de externe analyse gefilterde kansen en bedreigingen worden afgezet tegen de interne sterkten en zwakten, de zogenoemde SWOT-analyse. Dit dient als vertrekpunt voor het bepalen van
verschillende alternatieve marktstrategieën. De verschillende alternatieven zullen aan de hand van de onderzoeksdoelstelling worden geëvalueerd en op haalbaarheid worden getoetst. Het resultaat van dit proces is een advies. Dit advies, in de vorm van een aanbeveling, zal antwoord geven op de centrale vraagstelling van dit onderzoek:
Waar, hoe en met wie moet JR Shipping BV gaan concurreren op de in de doelstelling omschreven markt, zodat de kans op het generen van een nieuwe winstgevende activiteit wordt vergroot?
genomen en doelstellingen voor het komende jaar worden opgesteld18. Het opstellen van deze
deelplannen, de implementatie, valt buiten het bestek van deze onderzoeksopdracht en is onderdeel van het implementatieproces. Dit alles ziet er in een figuur als volgt uit:
Conclusie & Aanbevelingen
(H 8)
Alternatieven
Generatie van alternatieve marketingstrategieën
(H 7)
Confrontatie
(H 7)
Confrontatie sterke en zwakke punten met kansen en bedreigingen
SWOT - analyse
Interne analyse
Bepaling sterke & zwakke punten JR Shipping
(H 6)
Externe analyse
Omgevingsanalyse Marktanalyse Afnemersanalyse Bedrijfstakanalyse Concurrentenanalyse(H 5)
Theorie
Marktdefinitie
(H 4)
Figuur 4 Conceptueel model
§3.4 Deelvragen
Om tot een beantwoording van de vraagstelling te komen, is deze opgebouwd uit een aantal deelvragen en sub-deelvragen:
Deelvraag 1:
Hoe kan de tankermarkt gedefinieerd worden?
Deelvraag 2:
Wat zijn de ontwikkelingen binnen de tankermarkt?
• Welke omgevingsfactoren zijn van invloed op de tankermarkt? • Hoe ziet de vraag en aanbodzijde van tankers eruit?
• Wat zijn de kenmerken van de afnemers van tankers (charteraars)?
• Wie zijn de belangrijkste spelers in de tankermarkt en wat zijn hun sterkten en zwakten? • Hoe kan de bedrijfstak waarin tankers opereren, getypeerd worden?
Deelvraag 3:
Wat is de huidige positie van JR Shipping?
• Wat zijn de sterktes en zwaktes van JR Shipping? Deelvraag 4:
Welke mogelijkheden zijn er voor JR Shipping om toe te treden tot de tankermarkt? • Welke strategische optie sluit het beste aan bij de centrale vraagstelling
§3.5 Aard van het onderzoek
Praktijkonderzoek kan worden onderscheiden in beleidsondersteunend onderzoek en
probleemoplossend onderzoek. Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van aanwijsbare klant(en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt. Probleemoplossend onderzoek (ook wel actieonderzoek of actiebegeleidend onderzoek) heeft niet alleen als beleidsondersteunend onderzoek een concrete klant, maar neemt het totale probleem van die klant in beschouwing. Het beoogt een antwoord te geven op de volledige kennisbehoefte. Dit in ogenschouw nemend is er gekozen voor een beleidsondersteunend onderzoek. Het feit dat dit onderzoek beleidsondersteunend van aard is, is belangrijk om te weten, omdat er een bepaalde afbakening van het onderzoeksgebeid door de klant is aangegeven. Er is met een bepaalde bril ( die door de klant is ontworpen) naar de te onderzoeken materie gekeken. Er zijn bij dit onderzoek twee klanten te onderscheiden: JR Shipping BV en de Rijksuniversiteit Groningen. Zij stellen beide eisen aan de inhoud van het onderzoek. Deze zijn reeds besproken bij de
randvoorwaarden en de afbakening in respectievelijk paragraaf 3.1 en paragraaf 3.5.
§3.6 Gegevensbronnen
Voor het onderzoek zal gebruik worden gemaakt van meerdere gegevensbronnen. Als eerste wordt er gebruik gemaakt van documenten. Hieronder worden onder andere boeken en artikelen verstaan. Binnen dit onderzoek gaat het specifiek om wetenschappelijke studieboeken, die een raakvlak hebben met marketing onderzoek. De gebruikte artikelen zijn wetenschappelijk van aard. Deze zijn
§3.7 Objectiviteit
In dit onderzoek is getracht de objectiviteit te waarborgen door middel van het hanteren van methodetriangulatie en bronnentriangulatie.19
Methodetriangulatie houdt in, dat de onderzoeker tijdens zijn onderzoek meerdere verschillende methoden voor dataverzameling hanteert. In dit onderzoek heeft het nodige bureauonderzoek plaatsgevonden tijdens het definiëren van de markt (H4), de externe analyse (H5). Daarnaast is er gekozen voor semi-gestructureerde, kwalitatieve face-to-face interviews met eigen afnemers, afnemers van concurrenten en organisaties waarmee samengewerkt wordt. Dit zorgt voor diepgang van het onderzoek. Deze methodetriangulatie heeft vooral betrekking op de externe analyse (H5) en de interne analyse (H6).
Bronnentriangulatie betekent dat de onderzoeker meer diepgang tracht te krijgen door te werken met meerdere bronnen. Vooral in de externe analyse zijn er veel bronnen gebruikt. Daarnaast zijn er krantenartikelen en internetsites geraadpleegd. In paragraaf 3.8 wordt weergeven welke bronnen er per deelvraag zijn geraadpleegd.
§3.8 Aanpak van het onderzoek
In deze paragraaf wordt per deelvraag de aanpak van het onderzoek beschreven.
Deelvraag 1:
Hoe kan de tankermarkt gedefinieerd worden?
Doel: het geven van een beschrijving van de definitie tankermarkt.
In de probleemstelling wordt gesproken over de tankermarkt. Het is van groot belang om te bepalen wat onder de tankermarkt verstaan wordt in dit onderzoek. Waar ligt de grens van deze markt en wat zijn de kenmerken van de markt. Alleen als de markt duidelijk afgebakend en gekenmerkt is, kunnen de overige deelvragen goed beantwoord worden.
Om dit doel te bereiken is eerst de definitie van tankers beschreven. Aan de hand van
bureauonderzoek is de markt van zeewaardige tankers verder beschreven. Hierbij is gebruik gemaakt van het dataprogramma Fairplay. Dat programma registreert alle schepen over de hele wereld. Tevens heeft er een kwalitatief onderzoek plaats gevonden. Ook hebben er interviews met marktexperts plaats gevonden om de afbakening tussen de soorten tankers te controleren.
Deelvraag 2:
Wat zijn de ontwikkelingen binnen de tankermarkt?
Doel: het analyseren van de omgeving van de tankermarkt, om uiteindelijk deze te vergelijken met de interne analyse van JR Shipping.
Eerst is de macro-omgeving bestudeerd. Dit om de omgevingsfactoren die van invloed zijn op de tankermarkt te achterhalen. Hierbij is gebruik gemaakt van een omgevingsanalyse of te wel het onderzoeken van de indirecte, niet beïnvloedbare omgevingsfactoren. Deze factoren zijn namelijk van invloed op de algemene omgeving van JR Shipping. Hiervoor is gebruik gemaakt van documenten, zoals boeken en artikelen.
Stap 2 was het doen van een marktanalyse. Bij deze marktanalyse is gekeken naar de vraag en aanbodzijde van de tankermarkt. Hoeveel tankers worden er respectievelijk gebouwd en gesloopt en hoeveel kost het bouwen van een nieuwe tanker. Voor het verkrijgen van deze informatie is gebruik gemaakt van een aantal databanken, BRS in Parijs, Hagland in Denemarken en Conoship in
Nederland.
In stap 3 is er onderzoek gedaan naar de afnemers, een afnemersanalyse. Het doel van de
afnemersanalyse was tweeledig. Het eerste deel bestond uit het vaststellen wie de afnemers waren. Het tweede deel bestond uit het achterhalen van de kenmerken van de afnemers en het gedrag van deze afnemers. Met behulp van de afnemersanalyse zijn de wensen en behoeften van de doelgroep in kaart gebracht. Hierbij is gebruik gemaakt van het dataprogramma Fairplay en een aantal internetbronnen. Bij al de drie stappen is de literatuur van Alsem (2005), Kotler (2003) toegepast. Dit om de gedane analyses op de juiste manier te laten verlopen. Verder is er gebruik gemaakt van een aantal
wetenschappelijke artikelen.
Stap 4 was het doen van een concurrentenanalyse. Om te kunnen bepalen wat het
concurrentievoordeel van JR Shipping kan zijn, moet je als onderzoeker eerst analyseren wat de sterke en zwakke punten van de concurrenten zijn. Bij deze analyse is gebruik gemaakt van de literatuur van Alsem (2005), Leeflang (2000). Tevens is er gebruik gemaakt van een aantal internetbronnen. In stap 5 is de aantrekkelijkheid van de tankermarkt onderzocht. Er is hier gebruik gemaakt van een bedrijfstakanalyse en specifiek het vijf-krachtenmodel van Porter. Verder is gebruik gemaakt van de literatuur van Alsem (2005) en enkele secundaire bronnen zoals wetenschappelijke artikelen.
Deelvraag 3:
Wat is de huidige positie van JR Shipping?
Doel: het achterhalen van de sterktes en zwaktes van JR Shipping.
Deze deelvraag is behandeld aan de hand van een interne analyse. Het is van groot belang om te kijken hoe JR Shipping tot nu toe heeft gefunctioneerd. Hierbij is gekeken of de organisatie haar doelen telkens behaald heeft. De benodigde informatie is verkregen uit primaire bronnen, zoals jaarverslagen en andere bedrijfsinformatie en uit secundaire bronnen, zoals artikelen en overige literatuur (Alsem, Leeflang, Aaker en Kotler). Daarnaast is er een diepte-interview afgenomen met de beide directeuren van JR Shipping.
Deelvraag 4:
Welke mogelijkheden zijn er voor JR Shipping om toe te treden tot de tankermarkt?
Doel: achterhalen of het mogelijk is voor JR Shipping om toe te treden tot de tankermarkt en zo ja hoe?
Hoofdstuk 4 Marktdefinitie
In de probleemstelling wordt gesproken over de tankermarkt. Het is van groot belang om te bepalen wat onder de tankermarkt verstaan wordt in dit onderzoek. Waar ligt de grens van deze markt en wat zijn de kenmerken.
Theorie
Marktdefinitie (H 4)
Aan de hand van bureauonderzoek is de markt van zeewaardige tankers beschreven. Hierbij is rekening gehouden met de vastgestelde
afbakening van deze markt.
Externe analyse
(H 5)
Interne analyse
(H 6)
Aan het eind van dit hoofdstuk moet de volgende deelvraag beantwoordt zijn:
Hoe kan de tankermarkt gedefinieerd
worden? Strategische analysemethoden (H 7) SWOT - analyse Conclusies & Aanbevelingen (H 8)
§4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk is gebruik gemaakt van het dataprogramma Fairplay. Dit programma registreert alle soorten schepen over de hele wereld. Uit de database van Fairplay zijn dus de tabellen en grafieken ontstaan. Deze tabellen en grafieken vormen echter wel de som der delen en moeten niet gezien worden als absolute aantallen. Dit aangezien er vervuiling optreedt in de database van Fairplay. Ondanks dit feit, geeft het cijfermateriaal wel de rode draad weer en is daardoor wel bruikbaar. In paragraaf 4.2 worden de soorten tankers die in dit rapport centraal staan beschreven. Vervolgens wordt in paragraaf 4.3 de bestaande vloot van tankers weergeven, waarna in paragraaf 4.4 de bouwlanden van tankers aan de orde komen. Dit hoofdstuk wordt afgesloten in paragraaf 4.5 met een conclusie.
§4.2 Tankers
Tankers zijn schepen, die zijn ingericht voor het transport van grote hoeveelheden vloeistoffen en gassen. Er zijn verschillende soorten tankers, maar zoals uit paragraaf 3.2 is gebleken, wordt er alleen gekeken naar chemicaliën- en productentankers in de deadweight klasse van 2.000 tot 25.000 ton. Hierbij is rekening gehouden met combitankers, welke onderverdeeld kunnen worden in chemicaliën- en productentankers. Hieronder worden de specifieke tankers, welke in dit rapport aan de orde komen, eruit gelicht.
Chemicaliëntankers:
Chemicaliëntankers vervoeren alle soorten vloeibare lading, waaronder giftige en brandbare. De schepen moeten voldoen aan strenge eisen. Ladingtanks worden op verschillende manieren gescheiden:
1. de bodem door een ballasttank
2. de huid van een schip door een ballasttank
3. het machinekamerschot door een kofferdam (dit is een smalle, lege tank voorzien van een peilinrichting, lensaansluiting en ontluchting)
4. het voorpiekschot door een kofferdam.
Chemicaliën/Olie tankers( Combitankers):
Fairplay maakt onderscheid tussen een heleboel soorten tankers, waar andere instanties dat niet doen. Dit geldt dan vooral voor het tanker type combitanker (chemicaliën/olie). Deze tanker wordt in Fairplay gezien als een aparte categorie. Kwalitatieve navraag bij marktexperts20 heeft uitgewezen dat deze categorie tankers opgevat moet worden als productentankers. Echte productentankers bestaan bijna niet meer. Door de aangescherpte wet- en regelgeving vallen een heleboel productcategorieën tegenwoordige onder gevaarlijke en milieuschadelijke lading. Hierdoor beschikken productentankers over certificaten die ook geldig zijn voor chemicaliën vervoer. Combitankers moeten in de rest van het rapport dus gezien worden als productentankers.
Uitzondering hierop vormen de combitankers van Noorwegen. Noorwegen is van oorsprong een land dat gespecialiseerd is in het vervoeren van chemicaliën. Buurland Zweden daarentegen richt zich van oudsher meer op productenvervoer. Deze historie is nog steeds van invloed op het huidige type tanker, die de landen hebben varen. De Noorse combitankers vallen hierdoor onder de chemicaliëntankers, terwijl voor Zweden en de rest van de wereld combitankers vallen onder de tankercategorie: productentankers. Combitankers zijn dus tankers met een groot aantal ladingtanks, welke verschillende ladingen olie of “eenvoudige” chemicaliën kunnen vervoeren.
Productentankers:
Onder “producten” worden in de tankvaart de producten van de raffinaderijen en de petrochemische industrie bedoeld. Productentankers zijn tankers tot zo’n 50.000 ton deadweight, met vaak een groot aantal ladingtanks. Elke ladingtank beschikt veelal over een eigen vul-en-losleiding. Dit in verband met het gelijktijdig vervoeren van (veel) verschillende soorten lading. Voorbeelden van dergelijke soorten lading zijn aardolieproducten zoals benzine, kerosine, nafta, dieselolie en plantaardige olie.
§4.3 Bestaande vloot
Om een goed beeld te krijgen van de markt van chemicaliën- en productentankers met een
draagvermogen tot 25.000 ton zijn deze twee typen tankers apart bestudeerd. Er is hierbij gekeken naar de volledige vloot chemicaliën- en productentankers; wereldwijd. Dit is van belang om de tendens in deze markt goed te kunnen achterhalen en te begrijpen. Per type tanker zijn telkens andere variabelen genomen, welke in de bijlage zijn weergegeven.21 De combitankers van Noorse reders zijn
toegevoegd aan de categorie chemicaliëntankers. De overige combitankers zijn toegevoegd aan de categorie productentankers. Bij elk type tanker is gekeken naar wat voor soort schip vaart er bij wie, wat is de leeftijd en het aantal schepen per leeftijd. Tevens komen er nog enkele
scheepseigenschappen aanbod, zoals snelheid, deadweight, motorvermogen (in KW) en ijsklasse. In onderstaande tabel zijn alle gevonden data weergegeven22.
Chemicaliën- en productentankers:
Chemicaliëntanker Productentanker
Totaal aantal tankers 567 2056
Aantal eigenaren 271 815
Gemiddelde leeftijd 15 jaar 15 jaar
Gemiddelde dwt 8.903 ton 7.856 ton
Gemiddelde snelheid 14 knopen 13 knopen
Aantal tankers met ijsklasse 204 432
Gemiddeld aantal ladingtanks 16 13
Aantal tankers met een IMO klasse
422 549
Tankers op bestelling 185 344
Tabel 1 Overzicht chemicaliën- en productentankers
20 Experts: Frank Hendrikse, Hagland; JR Shipping; Conoship International. 21 Bijlage 1 Variabelen bestaande vloot, Fairplay
Chemicaliëntankers:
Veel kleine spelers
Grootste rederijen zijn: Eitzen Group, Utkilens A en China Govt.
De dwt klasse van 2.000 tot 5.000 ton wordt gekenmerkt door relatief oude chemicaliëntankers, gemiddelde leeftijd van twintig jaar
Weinig chemicaliëntankers beschikken over ijsklasse
Vooral chemicaliëntankers in de dwt klasse van 5.000 tot 8.000 ton beschikken over IMO Chemical Class
De meeste chemicaliëntankers hebben een IMO II of IMO II/III certificering.
Productentankers:
34 % van de productentankers zijn combitankers
Productentankers bevinden zich vooral in de dwt klasse van 2.000 tot 5.000 ton Slechts 21 % beschikt over ijsklasse
CP Propeller vooral bij tankers met ijsklasse
De combitankers onder productentankers beschikken over IMO Chemical Class. Deze bevinden zich vooral in de dwt klasse van 2.000 tot 5.000.
De meeste productentankers hebben een IMO II of IMO II/III certificering
§4.4 Bouwlanden
Ook is onderzocht waar de meeste tankers worden gebouwd, wie ze bouwt, hoeveel diegene er al heeft gebouwd en hoeveel er op dit moment in hun portefeuille zitten.
Hieruit is naar voren gekomen dat:23
chemicaliëntankers en productentankers de afgelopen jaren vooral gebouwd zijn in Japan en Zuid-Korea.
Ook in de komende jaren deze twee landen de boventoon voeren in het bouwen van chemicaliëntankers, maar dat China zich hierbij gaat voegen als groot bouwland Er in Nederland vijftien chemicaliëntankers op bestelling zijn per 1 juni 2006
Productentankers zullen in de toekomst vooral gebouwd worden in China, Turkije en Zuid-Korea
Per 1 juni 2006 zijn er zes productentankers op bestelling in Nederland.
Er 179 chemicaliëntankers ouder zijn dan twintig jaar en uit de markt zullen worden genomen, terwijl er 185 voor de komende jaren in bestelling zijn. Hierbij rekening houdend dat de komende twee jaar de uitval nog wel met 30 tankers zal toenemen.
Dat er 699 productentankers ouder zijn dan twintig jaar en uit de markt zullen worden genomen, terwijl er maar 344 in bestelling zijn voor de komende jaren
§4.5 Conclusie
De tankermarkt kan gedefinieerd worden als een markt van zeewaardige schepen die zijningericht voor het transport van grote hoeveelheden vloeistoffen en gassen. In dit onderzoek is deze markt afgebakend (zie paragraaf 3.2) tot alleen de markt van chemicaliën- en productentankers in de deadweight klasse van 2.000 tot 25.000 ton (kustvaarders). Bovenstaand onderzoek laat zien dat deze markt een grote verandering doormaakt. Er worden veel tankers vervangen in verband met
veranderende regelgeving en vergrijzing van de schepen. Wat opvalt, is dat Noorse rederijen de grootste spelers op de markt van chemicaliëntankers zijn. Tevens valt er een groot gebrek aan
ladingcapaciteit te verwachten voor de toekomst, aangezien er een heleboel schepen uit de vaart zullen worden genomen en er niet zoveel bij worden gebouwd.
Hoofdstuk 5 Externe analyse
Externe analyse oftewel een analyse van de omgeving. Het doel van de externe analyse is inzicht geven in de kansen en bedreigingen die er te verwachten zijn. In de externe analyse komen vervolgens een omgevings-, markt-, afnemers-, bedrijfstak- en een
concurrentenanalyse aanbod.24 Aan het eind
van dit hoofdstuk moet de volgende deelvraag beantwoordt zijn: Theorie Marktdefinitie (H 4) Externe analyse Omgevingsanalyse Marktanalyse Afnemersanalyse Bedrijfstakanalyse Concurrentenanalyse (H 5) Interne analyse (H 6)
Wat zijn de ontwikkelingen binnen de
tankermarkt? Strategische analysemethoden (H 7) SWOT - analyse Conclusies & Aanbevelingen (H 8)
§5.1 Inleiding
Om bovenstaande deelvraag te kunnen beantwoorden is deze opgedeeld in een vijftal sub-deelvragen: Welke omgevingsfactoren zijn van invloed op de tankermarkt?(§5.2)
Hoe ziet de vraag en aanbodzijde van tankers eruit?(§5.3) Wat zijn de kenmerken van de afnemers van tankers?(§5.4)
Hoe kan de bedrijfstak, waarin tankers opereren, getypeerd worden?(§5.5)
Wie zijn de belangrijkste spelers in de tankermarkt en wat zijn hun sterkten en zwakten?(§5.6)
Als eerste zal er een omgevingsanalyse gedaan worden, om die factoren die van invloed zijn op de toetredingsstrategie van JR Shipping te achterhalen. Daarna zal er een marktanalyse plaatsvinden waarin gekeken zal worden naar de vraag- en aanbodzijde van de tankermarkt. In de daarop volgende afnemersanalyse zullen de percepties en het gedrag van afnemers naar voren komen. In de
bedrijfstakanalyse zal gekeken worden naar de concurrentie-factoren op de tankermarkt. Hierbij zal gebruik worden gemaakt van het vijfkrachten model van Porter. Daarna zal door middel van een concurrentenanalyse het gedrag van concurrenten in kaart gebracht worden.
§5.2 Omgevingsanalyse
In deze paragraaf komt de macro-omgeving aanbod. De macro-omgeving bestaat uit de indirecte, niet beïnvloedbare omgevingsfactoren.25 Deze factoren zijn van invloed op de algemene omgeving van JR
Shipping. JR Shipping heeft dus geen invloed op de volgende factoren: demografische-, economische- sociaal-culturele-, technologische-, ecologische- en politiek-juridische factoren. De meest relevante factoren die een meer directe invloed hebben op de toetredingsstrategie van JR Shipping komen aan de orde, te weten economische- en politiek-juridische factoren. De overige factoren, bijvoorbeeld de bevolkingsgroei in China en ontwikkeling in de ICT hebben wel invloed op de hele wereld zeevaart, maar minder directe invloed op de toetredingsstrategie op de Europese tankermarkt van deze soort schepen. Doordat deze factoren een minder directe invloed hebben voor de keuze van JR Shipping worden zij in dit onderzoek in eerste instantie niet meegenomen.
24 K.J. Alsem, Strategische Marketingplanning, Theorie, technieken en toepassingen, Gronignen:
Wolters-Noordhoff, 2005
