De kracht van Haagse samenwerking

De kracht van Haagse samenwerking

Een onderzoek naar de effectiviteit van multidisciplinaire samenwerking in de

Sociale Wijkzorgteams in Den Haag

Masterthesis Management van de Publieke Sector Gerda van Beelen

s1436732

Universiteit Leiden Instituut Bestuurskunde Begeleider: Dr. W.J. van Noort Tweede lezer: Dr. J. van der Voet Maart, 2018

2

Voorwoord

Het afgelopen jaar was voor mij buitengewoon leerzaam en een grote uitdaging. Uitdagingen geven mij zowel energie en voldoening als stress en soms zelfs frustratie. Dit onderzoek bedenken, uitstippelen en uitvoeren was één ding. De scriptie schrijven was een tweede. Ik heb het lastig gevonden om mij op papier uit te drukken en duidelijk te maken waarom ik tot bepaalde keuzes kwam. Veel stappen tijdens het onderzoek zijn intuïtief gezet en heel begrijpelijk voor mijzelf. Om de stappen op papier te zetten was de grootste uitdaging van deze reis. Omdat ik bovendien een drukke baan heb, heb ik mij diverse keren afgevraagd: ‘waar ben ik aan begonnen?’ Het is een proces geweest van lezen, schrijven, analyseren, herzien, herschrijven enzovoort, waarvan ik vooral geleerd heb om door te zetten en na te gaan of ik nog de juiste koers vaar.

Tijdens deze studie heb ik veel steun gehad van Wim van Noort, mijn begeleider van de universiteit, die met zijn kritische feedback veel aha-momenten heeft gecreëerd. Ik heb hier enorm veel van geleerd. Bijvoorbeeld om scherper naar de formulering van zinnen te kijken en mijzelf daarbij af te vragen: ‘beschrijf ik exact wat ik wil benadrukken of laat ik ‘de bedoeling’ door de lezer zelf invullen?’ Bij deze gelegenheid wil ik Wim van Noort dan ook in het bijzonder bedanken voor zijn support. Ook bedank ik: alle professionals van de Sociale Wijkzorgteams, die hebben deelgenomen aan de groepsinterviews en degenen die een vragenlijst hebben ingevuld, mijn collega’s die de groepsinterviews hebben voorgezeten, collega’s Ybeltje Nieuwenhout en Anita van der Velden van de afdeling Onderzoek, Strategie en Projecten, Ilse Claessens voor het meelezen, familie, en last but not least, Klaske Hermans, voor haar vertrouwen dat ik deze scriptie tot een goed einde zou brengen en de motiverende, positieve woorden die ik als oppepper goed kon gebruiken!

Gerda van Beelen

3

Inhoudsopgave

Voorwoord

Hoofdstuk 1 Inleiding ……… 5

1.1 Aanleiding ……… 5

1.2 Hervormingen in het sociale domein ……… 5

1.3 Maatwerk in relatie tot de doelstelling van de Wmo ……… 7

1.3.1 De professionals en maatwerk ……… 8

1.4 Samenvatting hervormingen ten aanzien van de Wmo ……….. 8

1.5 Probleemstelling ………. 9

1.5.1 Doelstelling ……….. 10

1.5.2 Vraagstelling ……… 11

1.5.3 Percepties ………. 11

1.5.4 Micro-, meso-, en macroniveau ………. 12

1.6 Relevantie ……… 12

1.6.1 Wetenschappelijke relevantie ……… 12

1.6.2 Maatschappelijke relevantie ……… 13

1.7 Leeswijzer ………. 13

Hoofdstuk 2 Functie en werkwijze van de Sociale Wijkzorgteams …..……… 14

2.1 Inleiding ………. 14

2.2 Inrichting en samenstelling ………. 14

2.3 Werkproces: vinden – verbinden – aanpakken & monitoren ………. 15

Hoofdstuk 3 Theorie ……….. 18

3.1 Inleiding ………. 18

3.2 Samenwerking ……….. 18

3.2.1 Multdisciplinair-, interdisciplinair- en transdisciplinair samenwerken ……….. 18

3.3 Effectieve samenwerking in teams ………. 21

3.4 Factoren voor een effectieve samenwerking ……….. 22

3.5 Leiderschap in teams ……… 24

3.6 Antwoord op deelvraag 1 ………. 25

3.7 Discussie rondom effectiviteit van samenwerking in teams ……… 26

3.8 Verwachtingen ………. 29

Hoofdstuk 4 Onderzoeksaanpak ……… 30

4.3.3 De methodieken en technieken: desk-research, kwantitatief- en kwalitatief onderzoek ………. 31

4.3.4 Focusgroepen ………. 32

4.4 Dataverzameling ………. 33

4.4.1 Mixed-methods: kwantitatief en kwalitatief onderzoek ………. 33

4.4.2 Operationalisatie ………. 34

4.4.3 Kwantitatieve data ………. 35

4

4.5 Dataverwerking en analyse ………. 37

4.5.1 Coderen ………. 37

4.6 Betrouwbaarheid en validiteit ………. 37

4.6.1 Betrouwbaarheid ……… 37

4.6.2 Interne en externe validiteit ……… 38

Hoofdstuk 5 Bevindingen en Analyse ………. 39

5.1 Inleiding ……….. 39

5.2 Resultaten kwantitatief onderzoek ………. 39

5.2.1 Effectiviteit van multidisciplinaire samenwerking ……….. 39

5.2.2 Factoren voor effectieve samenwerking ……….. 40

5.2.3 Leiderschap ……… 43

5.3 Resultaten kwalitatief onderzoek ………. 44

5.3.1 Effectiviteit van multidisciplinaire samenwerking ……….. 44

5.3.2 Factoren voor effectieve samenwerking ……….. 47

5.3.3 Leiderschap ……… 51

5.3.4 De werkwijze van wijkteamleden op microniveau ……..………. 53

5.3.5 Samenwerking op macroniveau ………. 55

5.4 Antwoord op deelvraag 2 ……….. 56

5.5 Antwoord op deelvraag 3 ……….. 57

5.6 Uitkomst verwachtingen naar aanleiding van de analyse ………..……… 57

Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen ………. 59

6.1 Inleiding ……….. 59

6.2 Conclusies ……….. 59

6.3 Reflectie ……….. 61

6.3.1 Reflectie op de gebruikte theorie ……….. 61

6.3.2 Reflectie op de methodologie ……….. 63

6.4 Aanbevelingen ……… 64

6.4.1 Wetenschappelijke aanbevelingen ……… 64

6.4.2 Praktische aanbevelingen ……… 65

Literatuurlijst ………. 67

Bijlage 1: Vragenlijst Sociale Wijkzorgteams 2017 ………. 70

Bijlage 2: Resultaten stellingen uit vragenlijsten …...………. 74

Bijlage 3: Deelnemende organisaties aan de Sociale Wijkzorgteams ………..………. 76

Bijlage 4: Deelnemende organisaties aan de focusgroepbijeenkomsten ………..……… 76

5

Hoofdstuk 1

Inleiding

1.1 Aanleiding

Per 1 januari 2015 zijn taken en verantwoordelijkheden ten aanzien van de Jeugdwet, Participatiewet en de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) gedecentraliseerd van nationaal naar gemeentelijk niveau. Gemeenten hebben de opdracht het sociale domein vorm te geven samen met de uitvoerende partners uit de GGZ, zorginstellingen en welzijnsorganisaties. In 83% van de gemeenten is gekozen voor het opzetten van sociale wijkteams (Arum & Schoorl, 2015: 6). Hervormingen brengen vragen voor onderzoek met zich mee; zijn de juiste keuzes gemaakt in de vormgeving van het sociale domein en functioneren de sociale wijkteams naar verwachting?

In dit hoofdstuk worden de hervormingen in het sociale domein beschreven in paragraaf 2. Voorts richt paragraaf 3 zich op het maatwerk in relatie tot de doelstelling van de Wmo. Na de samenvatting over de hervormingen in paragraaf 4 volgt de probleemstelling in paragraaf 5. Hierin worden onder andere de doelstelling en de vraagstelling gepresenteerd. Paragraaf 6 gaat in op de relevantie van dit onderzoek en het hoofdstuk wordt afgesloten met een leeswijzer in paragraaf 7.

1.2 Hervormingen in het sociale domein

Het bestuderen van publieke hervormingen is noodzakelijk omdat hervormingen direct invloed hebben op onze samenleving en ons dagelijks leven. Burgers kunnen zich niet onttrekken aan publieke hervormingen, zij zijn immers afhankelijk van het handelen van het openbaar bestuur. Omdat de samenleving zich voortdurend ontwikkelt vraagt een goed openbaar bestuur (good governance) continue aanpassing van de institutionele vormgeving en de werking van de overheidsorganisatie. Publieke hervormingen behoren daarom tot de kernactiviteiten van het openbaar bestuur (Van der Meer, Van den Berg, Dijkstra, 2012: 12-13).

Door de jaarlijkse stijging van de zorgkosten die op den duur een onbetaalbare situatie oplevert, heeft de overheid gesteld dat de zorg en ondersteuning lokaal ingericht moet worden: dichterbij huis, klantgericht en sneller. Ouderen, mensen met een lichamelijke of verstandelijke beperking en chronisch zieken kunnen met ondersteuning langer thuis blijven wonen. Vanuit die gedachte is de uitvoering van de Wet maatschappelijke ondersteuning overgeheveld naar de gemeenten. Het kabinet wil € 1,5 miljard bezuinigen op zorg (Haverkort, 2014).

De Wet maatschappelijke ondersteuning voorziet in begeleiding, dagbesteding, huishoudelijke hulp, individuele voorzieningen: zoals woonaanpassingen voor burgers met een lichamelijke handicap, kortdurend verblijf en beschermd wonen voor mensen met een psychiatrische aandoening. In het Regeerakkoord staat vermeld dat de overheid met de hervormingen de kwaliteit van de zorg wil

6

verbeteren door: 1) meer inzicht in de geleverde zorg te verkrijgen, 2) het beheersen van de hoeveelheid geleverde zorg door overbehandeling en verspilling tegen te gaan, 3) de samenwerking tussen de zorgaanbieders te bevorderen (Regeerakkoord, 2012: 20).

De overheid heeft als ‘enabling state’, de opvolger van de verzorgingsstaat, een voorwaarden-scheppende rol, die onder andere bestaat uit het creëren van randvoorwaarden voor het leveren van optimale zorg (Van der Meer, 2009; Van der Meer et al., 2012: 36-38). Daarnaast is de ‘enabling state’ sterk vervlochten met de opkomst van multi-level governance. In dit bestuurssysteem zijn verschillende lagen van de overheid, semi-publieke organen en private partijen gezamenlijk betrokken bij, en verantwoordelijk voor, publieke dienstverlening (Van der Meer et al., 2012: 21, 35). Gemeenten krijgen een ruime beleidsvrijheid hoe zij de zorghervormingen concreet willen inrichten (Regeerakkoord, 2012: 23). De uitvoering is immers op buurt- en wijkniveau en de gemeente is de bestuurslaag het dichtst bij de burger. Gemeenten zien het als een mogelijkheid en uitdaging om de zorg voor de burgers beter in te regelen en de zorg dichterbij de mensen thuis te organiseren (VNG, 2013: 3). Voor individuen en gezinnen met (multi)problematiek zijn er sociale wijkteams opgericht waarin gemeenten, zorg- en welzijn samenwerken. De gemeenten vervullen de regierol en stemmen de zorg af met professionals van de zorg- en welzijnsorganisaties, huisartsen, politie, geestelijke gezondheidszorg (GGZ) en woningcorporaties.

Gemeenten en zorgverzekeraars zijn verantwoordelijk geworden voor de hulp die mensen thuis gaan ontvangen. Zorgverzekeraars gaan over de persoonlijke verzorging; dit houdt hulp in bij het opstaan, douchen, aan- en uitkleden, toiletbezoek, steunkousen, eten en inname van medicijnen. De gemeenten gaan het budget voor huishoudelijke hulp en de ondersteuning aan (chronisch) zieken, ouderen en andere kwetsbare burgers bewaken en de Rijksoverheid blijft verantwoordelijk voor de zorg in instellingen.

Nu de gemeente de zorg mag inregelen kunnen verschillende belangen op lokaal niveau beter tegen elkaar worden afgewogen. Kruiter et al. (2015: 20-23) geven aan dat wetten, regels, procedures en protocollen de zorg niet menselijker of goedkoper maken. Nederland zou bij een ongewijzigd financieringsmodel in 2040 tussen 36-47% van het inkomen uitgeven aan zorg (Horst et al., 2011: 9). Kortom, het sociale domein moet vanwege de steeds hoger wordende zorgkosten opnieuw worden ingericht. Van de Donk schetst een domein als een arena waarin een ‘ingewikkeld samenspel van ongelijksoortige doelstellingen, verdeelde hulpbronnen en uiteenlopende speltypen’ plaatsvindt (Van de Donk, 2014: 10). Het sociale domein is een domein van kwetsbare mensen, afhankelijk van aandacht, zorg en ondersteuning. Maar ook een domein van nieuwe bezuinigingen, samenwerking

7

van diverse zorgpartners op lokaal niveau, nieuwe netwerkpartners en meer maatwerk bieden aan de individuele burger.

1.3 Maatwerk in relatie tot de doelstelling van de Wmo

Het doel van de Wmo is om te bezuinigen op zorg én tegelijkertijd te realiseren dat mensen langer gezond thuis kunnen blijven wonen en zo zelfstandig mogelijk kunnen deelnemen aan de maatschappij. Om dit doel te behalen is er een wijziging gekomen in de werkwijze met betrekking tot het leveren van ondersteuning. Deze wijziging houdt een overgang in van inspanningsverplichting naar resultaatverplichting. Inspanningsverplichting betekent hier dat er ondersteuning wordt geleverd maar geen resultaat van de ondersteuning wordt gegarandeerd. Resultaatverplichting betekent dat het gewenste resultaat van de specifieke ondersteuning wordt bepaald. De wijziging in de werkwijze vraagt een andere aanpak door professionals. Van de professionals in de sociale wijkteams wordt verwacht dat zij maatwerk leveren: passende zorg, maar geen overbodige ondersteuning. Wat betekent maatwerk in deze context?

Maatwerk betekent dat er goed gekeken wordt naar de hulpbehoeften en de mogelijkheden en omstandigheden van de cliënt enerzijds en de voorzieningen anderzijds (VNG, 2010: 17-19). Er wordt onderzocht wat de cliënt zelf kan, eventueel met ondersteuning in zijn directe omgeving. Waar bij de ene cliënt wel wordt ingezet op ondersteuning vanuit de Wmo, kan bij de andere cliënt het eigen netwerk ingeschakeld worden en/of kunnen algemene voorzieningen toereikend zijn. Ook kan de Wmo differentiëren, door verschil te maken in lichte en zware ondersteuning.

Het Instituut voor Publieke Waarden (2016: 30-31) heeft 15 algemene beginselen van ‘behoorlijk maatwerk’ geformuleerd. Hoofdelementen zijn dat het maatwerkplan en de wederzijdse verwachtingen helder moeten zijn. Ook wordt genoemd dat het voor maatwerk essentieel is om ongelijke gevallen ongelijk te behandelen, dus ‘doen wat nodig is’!

Met de overheveling van het sociale domein naar de gemeenten, zijn de gemeenten van groot belang geworden voor burgers. Gemeenten zijn verantwoordelijk en dienen ervoor te zorgen dat publieke belangen in het sociale domein goed behartigd worden. Van der Meer geeft aan dat een terugtrekkende overheid zou kunnen leiden tot bezuinigingen op het personeel binnen het openbaar bestuur en tot kwaliteitsverlies van de behartiging van publieke belangen (Van der Meer, 2014). Daarnaast heeft de overheid de gemeenten beperkte tijd gegeven om de decentralisaties goed in te richten. Tijdsdruk om de decentralisaties door te voeren werkt volgens Van de Donk (2014: 34) echter conflicterend op het gewenste maatwerk.

8

Dat de gemeenten alle vrijheid hebben hoe het sociale domein wordt ingericht, zal volgens Cohen moeilijk worden voor de landelijke politiek. Hij denkt dat de aanvaardbaarheid van verschillen in de zorg tussen gemeenten vaker uitgemeten zullen worden en bij de Tweede Kamer aan de orde zullen worden gesteld (Cohen, 2015: 3). Voorts geven De Bruijn en Ten Heuvelhof (2007: 23) aan dat maatwerk hoge kosten met zich kan meebrengen vanwege diversiteit aan interventies. Daardoor stuit het noodzakelijke maatwerk op grenzen van beheersbaarheid omdat de interventie op de specifieke kenmerken van de betrokken partijen moet worden afgestemd.

1.3.1 De professionals en maatwerk

Het leveren van maatwerk aan cliënten vraagt samenwerking tussen professionals van diverse disciplines, die over de grenzen van de eigen professies en organisaties kunnen kijken. Omdat meervoudige problematiek vaak te complex is om op goede wijze te beoordelen met kennis van een individuele discipline, is multi- of interdisciplinaire samenwerking vereist (Hübenthal, U., 1994: in Klein 2004: 2; Suter et al., 2009: 48).

Interessant zijn de percepties van professionals, werkzaam in de multidisciplinaire teams, op het beleidskader, de visie en de procedures opgesteld door de gemeenten in samenhang met maatwerk. Volgens Lipsky (1980: xii) moet het beleidskader zich richten op de ‘street-level bureaucrats’, waarmee hij de uitvoerende medewerkers bedoelt die direct contact hebben met cliënten. De professionals in de wijkteams hebben discretionaire ruimte, dus ruimte om naar eigen inzicht beslissingen te nemen die het meest efficiënt en effectief zijn om maatwerk te kunnen bieden. In hoeverre is maatwerk leveren aan kwetsbare doelgroepen, rekening houdend met de wens om dit met zo min mogelijk publieke gelden mogelijk te maken, in strijd met regels en procedures van de gemeente, volgens de percepties van de professionals? Lipsky meent dat er een gebrek aan overeenstemming kan optreden tussen het beleid en de daadwerkelijke uitvoering vanwege de vasthoudendheid aan discretionaire ruimte en de vertaling van het beleid door de ‘street-level bureaucrats’ (Lipsky, 1980: 140-156). Vanwege deze vasthoudendheid aan discretionaire ruimte is het interessant te onderzoeken of er daadwerkelijk een gebrek aan overeenstemming optreedt en niet conform beleid en procedures wordt gewerkt binnen de sociale wijkteams.

1.4 Samenvatting hervormingen ten aanzien van de Wmo

Samenvattend kan worden geconcludeerd dat de zorg en ondersteuning vanuit de Wmo anders wordt georganiseerd sinds de decentralisatie van taken en verantwoordelijkheden naar de gemeenten. Met de inrichting van multidisciplinaire teams is door veel gemeenten gekozen voor een aanpak waarbij kennis en specialismen worden samengebracht. Maatwerk bieden is hierbij het uitgangspunt, gericht op passende zorg en minder standaard kosten. Zo lang mogelijk thuis kunnen

9

blijven wonen, hulp en zorg in eigen woonomgeving regelen en omgaan met beperkingen, vraagt een integrale aanpak van het multidisciplinair team. Integraal werken is nodig om maatwerk te kunnen bieden en gefragmenteerde hulpverlening en verspilling tegen te gaan. Ook wordt zoveel mogelijk de eigen kracht van cliënten benut en het sociale netwerk ingezet om zelfredzaamheid te vergroten. Integraal werken vereist een goede samenwerking tussen professionals van het multidisciplinair team. Het streven is om teams met een effectieve samenwerking te realiseren, die kunnen voldoen aan de doelstellingen van de Wmo. In deze studie wordt dieper ingegaan op die effectiviteit van de multidisciplinaire samenwerking.

1.5 Probleemstelling

Ondanks dat er veel empirisch onderzoek gedaan is naar deelaspecten die belangrijk zijn voor goed functionerende sociale wijkteams, is er weinig aandacht gegeven aan de beleving, ervaring en percepties van de professionals op de multidisciplinaire samenwerking. Leidt multidisciplinaire samenwerking tot effectief functionerende sociale wijkteams volgens de wijkteamleden?

Naast landelijke onderzoeken zijn ook diverse onderzoeken in de gemeente Den Haag uitgevoerd. De Rekenkamer in Den Haag heeft in 2015 de voorwaarden voor doeltreffend en doelmatig functioneren van de sociale wijkzorgteams in Den Haag onderzocht. Het is belangrijk om de keuzes die organisaties maken in de uitvoering van het werk en de manier waarop zij doelen willen behalen, inzichtelijk en bespreekbaar te maken. Groen en Vos (2015) stellen dat op deze manier duidelijk wordt vanuit welke waarden er wordt samengewerkt en hoe betekenis gegeven wordt aan het werk. De aanbevelingen van de Rekenkamer waren gericht op het verbeteren van de leerinfrastructuur en het concreter uitwerken van vroegtijdige signalering en eigen kracht. Ten aanzien van de doorontwikkeling van de wijkteams is aanbevolen om SMART-C (specifiek, meetbaar, afgestemd, realistisch, tijdsgebonden en consequent) doelen te formuleren. Om na te gaan of de aanbevelingen van de Rekenkamer in de praktijk zijn doorgevoerd, is in 2016 een vervolgonderzoek verricht door B&A, een uitvoerings- en adviesorganisatie in het sociale domein.

Ook in 2015 hebben beleidsmedewerkers van de Dienst OCW van de gemeente Den Haag onderzoek gedaan naar de zwaarte van de problematiek, de samenstelling van de teams per wijk en de tijd die het vraagt om cliënten te ondersteunen. In dit onderzoek is tevens onderzocht of de samenwerking met externe teams en organisaties naar verwachting verloopt om cliënten te ondersteunen.

In 2016 en 2017 heeft de Erasmus Universiteit, in samenwerking met de Universiteit Leiden, kwantitatief onderzoek gedaan naar het intern en extern functioneren van sociale wijkteams in verschillende grote en kleine gemeenten, zo ook in Den Haag. Dit onderzoek, op zoek naar factoren die ervoor zorgen dat het ene team beter functioneert dan het andere team, wordt jaarlijks herhaald

10

om in de toekomst een goed beeld te kunnen geven van de ontwikkeling van de wijkteams. In dit onderzoek wordt onder andere ingegaan op de onderlinge samenwerking en cohesie binnen de teams, de mate waarin informatie wordt uitgewisseld en geleerd, en de manier waarop het team wordt aangestuurd.

In het onderzoek dat tot nu toe gedaan is, mist het perspectief van de wijkteamleden zelf. Door de aard van de onderzoeken, er zijn namelijk geen wijkteamleden geïnterviewd, ontbreekt hierin bevindingen omtrent de meerwaarde van multidisciplinaire samenwerking, de achterliggende motivatie van wijkteamleden om deel te nemen aan sociale wijkteams en de meningen van de wijkteamleden of deze manier van werken effectief is en welke factoren dit beïnvloeden. Het specifieke karakter van de sociale wijkzorgteams in Den Haag is maatwerk bieden aan cliënten met multiproblematiek, die over onvoldoende zelfoplossend vermogen beschikken. Onder multiproblematiek wordt problematiek verstaan op meerdere leefgebieden, zoals financiën, dagbesteding, lichamelijke- en/of geestelijke gezondheid, huiselijke relaties en huisvesting. Mensen met onvoldoende zelfoplossend vermogen kunnen hun problemen niet zonder hulp oplossen. Zij hebben bijvoorbeeld psychische problemen en/of een verstandelijke beperking. Het is van belang om te onderzoeken of de doelgroep, cliënten met multiproblematiek en onvoldoende zelfoplossend vermogen, effectiever geholpen wordt door samenwerking van professionals uit verschillende disciplines dan door autonoom opererende professionals.

1.5.1 Doelstelling

Gedreven door de aanname dat multidisciplinair samenwerken in de sociale wijkzorgteams in Den Haag een goede manier is om maatwerk in de hulpverlening vorm te geven, is het belangrijk te onderzoeken of die aanname juist is vanuit het perspectief van de wijkteamleden. Er zijn ook studies waaruit blijkt dat multidisciplinariteit niet altijd het gewenste effect oplevert (Fay et al., 2006: 553). Deze scriptie geeft inzicht in het functioneren en de effectiviteit van de sociale wijkzorgteams in Den Haag volgens de percepties van de wijkteamleden. De percepties worden gegenereerd door het doen van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. In de internationale gezondheidswetenschap zijn diverse cases onderzocht op de effectiviteit van multi-, en interdisciplinaire samenwerking. De resultaten van een aantal studies, met daaruit voortvloeiende theorieën weergegeven in hoofdstuk 3, worden getoetst in dit onderzoek.

11

1.5.2 Vraagstelling

De centrale vraag van dit onderzoek naar samenwerking in wijkteams luidt:

De volgende deelvragen zijn opgesteld om de centrale vraagstelling te kunnen beantwoorden:

Deelvragen:

1. Wat is volgens de literatuur effectieve multidisciplinaire samenwerking en welke factoren zijn daarop van invloed?

2. Hoe ervaren de wijkteamleden de multidisciplinaire samenwerking in de sociale wijkzorgteams in Den Haag?

3. Wat is de effectiviteit van de multidisciplinaire samenwerking en welke factoren zijn daarop van invloed, volgens de percepties van de wijkteamleden?

1.5.3 Percepties

Zoals in de doelstelling wordt aangegeven geeft dit onderzoek inzicht in de effectiviteit van multidisciplinaire samenwerking volgens de percepties van de wijkteamleden. Wat zijn percepties en hoe meet je percepties? Volgens Bern (1967: 183) duiden (zelf)percepties op waarnemingen die mensen vaak via observaties van openlijk gedrag afleiden en de context waarin dit gedrag plaatsvindt. Een perceptie is een beeld dat een individu heeft, gekleurd door zijn eigen ervaringen en is bepalend voor zijn gedrag. Percepties worden ook wel omschreven als individuele, subjectieve ervaringen van de werkelijkheid. Het sociaal dynamisch perspectief uit het postmodernisme, gaat ervan uit dat er geen uniforme waarheid bestaat. Verschillende perspectieven kunnen leiden tot verschillende meningen. Er bestaan verschillende discoursen, iedereen spreekt een andere taal. Discours is de wijze waarop ideeën en concepten tot uiting komen in spreken, denken en handelen van mensen. Elk concurrerend discours is een andere manier van de wereld ordenen (Demers, 2007: 183). Dit onderzoek heeft een interpretatief karakter. Er wordt onderzocht hoe de wijkteamleden naar situaties kijken en gebeurtenissen interpreteren uit eigen perspectief (Van Thiel, 2015: 45). Percepties in dit onderzoek worden gemeten door ervaringen en meningen te verzamelen, deze te labelen en te analyseren.

In hoeverre is de multidisciplinaire samenwerking in de sociale wijkzorgteams in Den Haag effectief en welke factoren beïnvloeden de effectiviteit, volgens de percepties van de wijkteamleden?

12

1.5.4 Micro-, meso-, en macroniveau

Hoewel dit onderzoek zich richt op mesoniveau, zijn er op diverse thema’s raakvlakken met micro- en macroniveau. Onderzoek doen op 3 niveau’s: 1) microniveau: naar hoe de professionals zich verhouden in de hulpverlening naar cliënten, 2) mesoniveau: naar de onderlinge samenwerking in de wijkteams en hoe de wijkteams functioneren en 3) macroniveau: naar hoe de context - moederorganisaties van wijkteamleden, externe partners en de politiek - zich verhoudt ten opzichte van de sociale wijkzorgteams, is voor deze studie, gezien de beperkte tijd, te ambitieus.

In dit onderzoek is gekozen voor een verdieping op mesoniveau. Specifieke kenmerken en vragen waarop dieper wordt ingegaan zijn als volgt. Wordt er volgens de wijkteamleden goed samengewerkt? Hoe is de communicatie, de chemie in de wijkteams, is er vertrouwen in de andere wijkteamleden, voelt men zich veilig? Hoe is de reflectie op het eigen functioneren en ervaart men botsende waarden? Welke percepties heeft men op de visie en op het leiderschap? Tot slot wordt onderzocht of de wijkteamleden vinden dat er maatwerk geleverd wordt bij complexe problematiek en hoe effectief de sociale wijkzorgteams worden bevonden.

In hoofdstuk 5 waarin de bevindingen worden gepresenteerd, zal ook aandacht worden besteed aan het werken in de sociale wijkzorgteams op micro- en macroniveau.

1.6 Relevantie

Dit bestuurskundig onderzoek is niet generaliseerbaar naar de situatie van alle sociale wijkteams in Nederland vanwege de afbakening in doelgroep en werkwijze. De doelgroep van de onderzochte sociale wijkzorgteams zijn cliënten met multiproblematiek die weinig tot geen zelfregie hebben, cliënten die vaak ‘tussen wal en schip’ vallen. De werkwijze van de gemeente Den Haag is gebaseerd op regievoering; zorg en begeleiding wordt uitbesteed. Op de werkwijze wordt dieper ingegaan in hoofdstuk 2. In veel andere gemeenten in Nederland kunnen cliënten ook bij de sociale wijkteams terecht met enkelvoudige hulpvragen en/of waar cliënten de regie volledig zelf kunnen voeren. Ook zijn er in sommige gemeenten sociale wijkteams die zelf individuele begeleiding bieden. De multidisciplinaire samenwerking in de diverse sociale wijkteams kent echter veel overeenkomsten.

1.6.1 Wetenschappelijke relevantie

In de wetenschappelijke literatuur wordt veel aandacht besteed aan multi- en interdisciplinaire samenwerking en de onderlinge afhankelijkheid tussen zorgprofessionals om tot een integrale aanpak te komen (Jansen, 2008: 218; D’Amour et al., 2005: 116). Er zijn verschillende visies over welke factoren van invloed zijn op een effectieve samenwerking (Dowling et al., 2004: 313-314; Fay et al., 2006: 555-556; Kuipers & Groeneveld, 2016: 36). Dit onderzoek beoogt inzicht te geven in de effectiviteit van samenwerking door te toetsen in hoeverre de factoren uit de theorie de effectiviteit

13

van de multidisciplinaire samenwerking in wijkteams beïnvloeden. Daarnaast is het mogelijk dat er andere factoren naar voren komen die invloed hebben op de effectiviteit. De bevindingen kunnen leiden tot nieuwe kennisvorming of leiden tot vragen voor nieuw onderzoek.

De uitkomsten van dit onderzoek dragen bij aan verdere ontwikkeling van multidisciplinaire samenwerking. Bestaande theorie, ondergebracht in het theoretisch kader, wordt gebruikt om een antwoord te vinden op de gestelde onderzoeksvraag vermeld in paragraaf 1.5.2. De verschillende opvattingen van onderzoekers over de werking van multi- en interdisciplinair werken, maken duidelijk dat aanvullend theoretisch, empirisch en exploratief inzicht van toegevoegde waarde is om de effectiviteit van multidisciplinaire samenwerking te kunnen verklaren.

1.6.2 Maatschappelijke relevantie

Naast de wetenschappelijke relevantie is dit onderzoek bovendien relevant voor de Rijksoverheid, gemeenten, professionals, externe stakeholders en de burgers vanwege het thema ‘zorg’, dat raakt aan zowel politieke en organisatorische waarden, als aan sociale en individuele waarden. Vanwege het relatief korte bestaan van sociale wijkteams in Nederland, is het niet duidelijk wat de effectiviteit is van de multidisciplinaire samenwerking binnen de teams. Zijn beoogde ontwikkelingen en resultaten, realistisch gebleken? De uitkomsten van dit onderzoek bieden inzicht welke factoren de effectiviteit van multidisciplinaire samenwerking beïnvloeden. Voor bestuurders en professionals geven de uitkomsten een richtlijn voor toekomstige visieontwikkeling. Om publieke middelen goed te besteden is waardebepaling en effectiviteitsmeting nodig. De bevindingen van professionals, werkzaam in sociale wijkzorgteams in Den Haag, zijn hierin van belang en kunnen het functioneren van de teams naar een effectiever, efficiënter en hoger niveau tillen. Tot slot kunnen de resultaten van dit onderzoek van waarde zijn voor de werkwijze, ontwikkeling en leerinfrastructuur van sociale wijkteams in Nederland.

1.7 Leeswijzer

De opbouw van dit onderzoek ziet er als volgt uit. Na de aanleiding, probleemstelling en relevantie van dit onderzoek te hebben beschreven, wordt in hoofdstuk 2 de functie en werkwijze van de Sociale Wijkzorgteams uiteengezet. In hoofdstuk 3 wordt het theoretisch kader afgebakend. Het kader geeft een inhoudelijk theoretisch antwoord op de vraag gesteld in paragraaf 1.5.2. Hoofdstuk 4 beschrijft de aanpak van dit onderzoek. Hier wordt ingegaan op de methoden en technieken die zijn toepast om tot resultaten te komen. In hoofdstuk 5 worden de bevindingen belicht en geanalyseerd. Tot slot wordt in hoofdstuk 6 de centrale onderzoeksvraag beantwoord en worden conclusies getrokken. Het hoofdstuk zal worden afgesloten met een aantal aanbevelingen.

14

Hoofdstuk 2

Functie en werkwijze van de sociale wijkzorgteams

2.1 Inleiding

Na de realisatie van 11 sociale wijkzorgteams in 2014, waren eind 2015 alle beoogde 24 teams in Den Haag operationeel. Dit hoofdstuk omschrijft de inrichting, samenstelling en de werkwijze van de sociale wijkzorgteams in Den Haag.

2.2 Inrichting en samenstelling

De sociale wijkzorgteams vallen onder de tijdelijke uitvoeringsorganisatie doorontwikkeling Wmo en zijn ondergebracht bij de dienst Onderwijs, Cultuur en Welzijn (OCW) van de gemeente Den Haag. De deelnemers van de sociale wijkzorgteams zijn professionals van gemeente, zorg- en welzijnsorganisaties. Zij blijven in dienst van hun moederorganisatie en besteden gemiddeld 6 tot 8 uur per week aan wijkteamwerkzaamheden. De sociale wijkzorgteams zijn een integraal onderdeel van de zorg- en ondersteuningsnetwerken in de wijk en richten zich op volwassen burgers met multiproblematiek en onvoldoende zelfoplossend vermogen. Deze burgers hebben problemen op meerdere vlakken en kunnen hun problemen niet zonder hulp oplossen (Zonneveld, 2015: 12). Er zijn drie ringen te onderscheiden, met als uitgangspunt dat de cliënt centraal staat:

1. Sociaal wijkzorgteam 2. Professionals in de wijk 3. Civil Society (informele zorg)

15 Ring 1. Sociaal wijkzorgteam

De eerste ring, de kern van het sociaal wijkzorgteam, omvat de specialisten uit de driehoek gemeente, zorg en welzijn. Aan elk sociaal wijkzorgteam nemen gemiddeld 10 professionals deel, waaronder vanuit de gemeente: een sociaal casemanager, een consulent financiële dienstverlening, een consulent Wmo en een coördinator. Vanuit zorg- en welzijn nemen in ieder geval deel: een (onafhankelijk) cliëntondersteuner, een wijkverpleegkundige en een sociaalpsychiatrisch verpleegkundige. Deze laatste is op consultbasis aangesloten. Daarnaast kunnen andere professionals deelnemen zoals een ouderenconsulent, een casemanager dementie en/of een specialist op het gebied van verslaving. De exacte samenstelling van een sociaal wijkzorgteam hangt af van de kernproblematiek van de wijk. De professionals krijgen bij deelname aan een sociaal wijkzorgteam een 2-daagse Leergang waarin kennis gemaakt wordt met de doelstelling van de Wmo, de werkwijze en de communicatiesystemen. Het sociaal wijkzorgteam legt verantwoording af aan de gemeente.

Ring 2. Professionals in de wijk

Het sociaal wijkzorgteam werkt gericht samen met professionals en organisaties in de wijk, zoals huisartsen, wijkagenten, woningbouwcorporaties, Servicepunten XL en de Centra Jeugd en Gezin. De professionals uit deze tweede ring sluiten incidenteel aan bij de fysieke overleggen van het sociaal wijkzorgteam.

Ring 3. Civil Society

Bij de invulling van de hulpbehoeften is de eigen kracht en het netwerk van de cliënt het uitgangspunt. Het sociaal wijkzorgteam tracht daarom het informele zorg- en ondersteuningsnetwerk van cliënt te betrekken. Denk hierbij aan mantelzorgers, levensbeschouwelijke instellingen, vrijwilligersorganisaties, (sport)verenigingen en andere aanbieders van informele zorg (Zonneveld, 2015: 11-12).

2.3 Werkproces: vinden – verbinden – aanpakken & monitoren

De werkwijze van het sociaal wijkzorgteam is ingericht in drie stappen: 1. Vinden

Kwetsbare burgers worden op verschillende manieren gesignaleerd en bij het sociaal wijkzorgteam aangemeld via één centraal punt, de gemeentelijke meldcode. Eén van die manieren waar burgers met multiproblematiek gesignaleerd worden is in de dagelijkse werkzaamheden van de wijkteamleden voor hun moederorganisatie. Daarnaast signaleren professionals van andere

16

afdelingen binnen de gemeente Den Haag, professionals van zorg- en welzijnsorganisaties in de wijk en in sommige gevallen ook buren of ander netwerk. Burgers kunnen zichzelf niet rechtstreeks aanmelden bij een sociaal wijkzorgteam, zij kunnen wel via Internet een Wmo-aanvraag indienen. Mocht er uit de Wmo-aanvraag blijken dat er sprake is van multiproblematiek, dan wordt de melding doorgezet naar het sociaal wijkzorgteam in de wijk waar de cliënt woont.

2. Verbinden

De coördinator van het sociaal wijkzorgteam is verantwoordelijk voor de toewijzing van casuïstiek, coacht en begeleidt wijkteamleden, leidt de fysieke overleggen, werkt sturend en verbindend, draagt de visie uit van het sociaal wijkzorgteam en voorziet in nieuwe kennis en ontwikkeling. De wijkteamleden van de sociale wijkzorgteams vervullen de rol van casusregisseur. De casusregisseur is verantwoordelijk voor de communicatie en bewaakt de voortgang in het proces. Op basis van expertise en beschikbaarheid, wijst de coördinator een teamlid aan als casusregisseur van een aangemelde cliënt. Er wordt door de casusregisseur contact opgenomen met de melder en met de cliënt om een afspraak te maken voor een huisbezoek.

De casusregisseur legt, samen met een ander wijkteamlid of met de melder, een huisbezoek af bij de cliënt en inventariseert de problematiek en de hulpvragen. Op basis van dit zogenaamde ‘keukentafelgesprek’ stelt de casusregisseur, samen met de cliënt en eventueel diens netwerk, een conceptversie van het plan van aanpak op. Indien de cliënt akkoord is met het plan van aanpak en de opgestelde doelen en acties, en ook toestemming heeft gegeven voor het bespreken in het team, wordt de casus ter intervisie voorgelegd via de Online Intervisie Tool (OIT) aan de wijkteamleden. Op deze manier treden de wijkteamleden online in overleg en kunnen zij op basis van vragen en stellingen, input geven om zo tot één integraal plan van aanpak te komen. Deze voorbereiding op het fysieke overleg zorgt voor een gestructureerde discussie, zodat het overleg efficiënt kan verlopen. Het plan van aanpak wordt tot slot met de cliënt besproken, eventueel bijgesteld en voor akkoord aangeboden.

3. Aanpakken & monitoren

Op basis van het vastgestelde integrale plan van aanpak starten de casusregisseur, de cliënt en de betrokken professionals met het uitzetten van afgesproken acties en interventies. Een actie kan zijn dat cliënt een verwijzing nodig heeft van de huisarts voor een klinische behandeling. Mocht blijken dat voorliggende (wijk)voorzieningen en/of hulp uit het netwerk van de cliënt, niet die hulp en ondersteuning kan bieden die cliënt nodig heeft, zal een Maatwerkarrangement (Mwa) vanuit de

17

Wmo worden afgegeven. Op basis van de keuze van de cliënt wordt een leverancier van zorg en/of ondersteuning toegewezen.

De casusregisseur bewaakt de voortgang van het integrale plan van aanpak en de samenhang tussen de geboden zorg en ondersteuning om het risico van terugval zoveel mogelijk te beperken. Zodra de coördinatie van ondersteuning en/of zorg is overgedragen aan een uitvoerende partij of iemand uit het eigen netwerk, blijft de casusregisseur nog enige tijd monitoren voordat de casus bij het sociaal wijkzorgteam wordt afgesloten. Dit betekent niet dat de hulpvragen op alle leefgebieden op het moment van afsluiten zijn opgelost, maar wel dat de inzet van het sociaal wijkzorgteam niet langer nodig is (Zonneveld, 2015: 8-9). De tijdsduur van een traject is doorgaans tussen 3 en 6 maanden.

Meer druk op wijkteams

Het aantal sociale wijkteams is explosief gegroeid. Het zijn er nu 26. De teams helpen Hagenaars, die zo erg in de problemen zitten dat ze er zelf niet meer uitkomen.

Het is niet een enkeling die zich in de nesten werkt. Afgelopen jaar waren het er meer dan 2000. In totaal kwamen er 2261 meldingen binnen bij de wijkteams, dat ze dringend eens ergens een kijkje moesten nemen. Vaak zijn het professionals die aan de bel trekken, zoals een medewerker van de woningcorporatie of de wijkagent.

Het wijkteam is er voor mensen met ‘multiproblematiek’. Die lopen op tal van terreinen vast: ze hebben bijvoorbeeld én schulden én er dreigt een huisuitzetting én ze zijn ziek én hun relatie loopt op de klippen.

Het aantal teams is gestegen van 10 zo’n drie jaar geleden tot 26 vandaag de dag. Eind vorig jaar kwamen er twee teams bij, speciaal voor statushouders. Die zijn tijdelijk voor nieuwkomers die een steuntje nodig hebben om hun leven in Den Haag op de rit te krijgen.

18

Hoofdstuk 3

Theorie

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader uiteengezet. De literatuur die gebruikt is voor dit kader is geselecteerd op multi- en interdisciplinaire samenwerking, teamwerk en de effectiviteit hiervan. In de literatuur worden factoren beschreven die de effectiviteit op samenwerking beïnvloeden. Een aantal kernfactoren die volgens de auteurs essentieel gebleken zijn voor de effectiviteit van multidisciplinaire samenwerking worden nader uitgewerkt.

Paragraaf 2 definieert samenwerking en omschrijft diverse vormen van samenwerking. Daarna volgt de effectiviteit van samenwerking in paragraaf 3. Paragraaf 4 gaat dieper in op factoren die de effectiviteit van samenwerking beïnvloeden. Vervolgens wordt in paragraaf 5 de leiderschapsstijl die het beste aansluit bij teamwerk uiteengezet. Paragraaf 6 geeft een antwoord op de eerste deelvraag. De discussie rondom de effectiviteit van samenwerking is beschreven in paragraaf 7. Tot slot worden in paragraaf 8 de verwachtingen gepresenteerd.

3.2 Samenwerking

Way et al. (2000: 4) omschrijft de samenwerking in de zorg als: “an interprofessional process of communication and decision making that enables the separate and shared knowledge and skills of care providers to synergistically influence the client/patient care provided”.

De term samenwerking impliceert volgens D’Amour et al. (2005: 116) gezamenlijke actie met de focus op een gezamenlijk doel, in harmonie en met wederzijds vertrouwen. De groeiende complexiteit in casuïstiek, in het bijzonder in de gezondheidzorg, creëert onderlinge afhankelijkheid. Hoofdelementen van samenwerking worden gedefinieerd als gezamenlijke werkplanning, kennisdeling, non hiërarchische besluitvorming en gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de ‘outcome’ voor cliënten (Jansen, 2008: 221).

3.2.1 Multidisciplinair-, interdisciplinair- en transdisciplinair samenwerken

Er zijn diverse vormen van samenwerking. Een onderscheid wordt gemaakt tussen multidisciplinair-, interdisciplinair- en transdisciplinair samenwerken. De essentie is dat er wordt samengewerkt vanuit verschillende disciplines.

Multidisciplinaire samenwerking duidt op een werkwijze van professionals uit verschillende disciplines die relevant is voor het behalen van een gezamenlijke doelstelling (Vyt, 2015: 11). Hij stelt dat bij multidisciplinaire samenwerking professionals, met inbreng van de eigen expertise, meewerken aan een plan van aanpak en behandeling van de cliënt. Deze inbreng kan zonder gezamenlijk overleg plaatsvinden. Er is verwarring in terminologie met betrekking tot

19

multidisciplinair- en interdisciplinair samenwerken volgens Vyt (2015: 11). Binnen de gezondheidszorg wordt gesproken over multidisciplinair samenwerken terwijl men volgens Vyt vaak samenwerken in een interdisciplinaire setting bedoelt.

Ivey en Satin verwijzen bij multidisciplinaire samenwerking naar een setting waarin verschillende professionals autonoom, of parallel aan elkaar, samenwerken in een gecoördineerd team waarin zij elkaar niet per se in overleg ontmoeten. De structuur van de teams is belangrijk voor ondersteuning en om gezamenlijk werken te bevorderen (Ivey et al., 1987; Satin, 1994; in D’Amour et al., 2005: 120).

Na multidisciplinaire teams impliceren interdisciplinaire teams een hoger samenwerkingsniveau te bereiken tussen de teamleden. Zij hebben naast een gezamenlijke doelstelling ook gemeenschappelijke taken en verantwoordelijkheden. Interdisciplinariteit is gebaseerd op een kruisbestuiving van kennis en inzichten van elke professional, zodat oplossingen voor complexe problematiek kunnen worden gevonden (Klein, 1990; Satin, 1994; in D’Amour et al., 2005: 120). Interdisciplinaire teams worden gedefinieerd als partnerschappen tussen twee of meer (zorg) professionals, die samenwerken om tot gezamenlijke besluitvorming te komen met betrekking tot doelen en waarden waarbij de cliënt centraal staat. Daarnaast maken de professionals optimaal gebruik van de gezamenlijke kennis, vaardigheden en perspectieven, en hebben zij wederzijds respect en vertrouwen in alle teamleden (Forbes & Fitzsimons, 1993; Orchard, Curran & Kabane, 2005; Romanow, 2002; in Jansen L., 2008: 218). Klein en Newell definiëren interdisciplinaire samenwerking als “a process of answering a question, solving a problem, or addressing a topic that is too broad or complex to be dealt with adequately by a single discipline or profession” (Klein & Newell, 1997; in Klein, 2004: 2).

Tot slot refereren transdisciplinaire teams naar een professionele manier van werken waarbij het zoeken naar overeenstemming en het openbreken van professionele territoria een belangrijke rol spelen (Ducanis & Golin, 1979; Ivey et al., 1987; Klein, 1990; Paul & Peterson, 2001; in D’Amour et al., 2005: 120). Het karakter van een transdisciplinair team is een voortdurende uitwisseling in kennis- en vaardigheden, die de traditionele grenzen van expertise overschrijdt (Paul & Peterson, 2001; Stepans et al, 2002; in D’Amour et al., 2005: 120).

Wilcock, Headrick en Mitchel geven aan dat als er door diverse professionals gewerkt wordt om tot een gezamenlijk zorgplan en gezamenlijke doelstellingen te komen, er sprake is van interdisciplinaire samenwerking. Voorts is er sprake van transdisciplinaire samenwerking als men zich op elkaars werkterrein begeeft, zonder dat dit hoeft te leiden tot discussies over bevoegdheden. Men kent

20

elkaars discipline goed, neemt taken van elkaar over als dit nodig is en denkt vakoverschrijdend (Wilcock & Headrick, 2005; Mitchel, 2005; in Vyt, 2015: 12). Tabel 1 geeft de verschillende vormen van samenwerking weer.

Tabel 1: Verschillende vormen van samenwerking ontleend aan Vyt (2015) en D’Amour et al. (2005) Mate waarin professionals taken kunnen overnemen

zelden vaak Mate van gemeenschappelijke taken, doelen en verantwoordelijkhe-den vaak transdisciplinair interdisciplinair multidisciplinair zelden monodisciplinair

Inter- en transdisciplinair werken komt vaak voor in de gezondheidszorg en revalidatie. Hoe meer gemeenschappelijke taken zoals het opstellen van zorgplannen, en hoe meer disciplines die hieraan actief samenwerken, hoe meer er sprake is van interdisciplinariteit. Mogelijke rolconflicten en grensoverschrijding bij transdisciplinair werken, die bij deze vorm van samenwerken kan ontstaan, worden in dit onderzoek niet verder onderzocht met als reden dat er in de sociale wijkzorgteams in de gemeente Den Haag niet op die manier wordt samengewerkt.

Definitie van multidisciplinaire samenwerking in de zorg

Om samenwerking in de zorg meetbaar te kunnen maken wordt, op basis van D’Amour et al. (2005) en Vyt (2011), afgebakend tot een werkwijze van professionals uit verschillende disciplines, die samen werken om tot initiatieven te komen die de effectiviteit verhogen van zorg- en hulpverlening aan cliënten. Zij erkennen de balans tussen de onderlinge afhankelijkheid en de autonomie van de professionals.

In de multidisciplinaire werkwijze van de sociale wijkzorgteams in Den Haag zijn aspecten van de interdisciplinaire werkwijze geïntegreerd, zoals gezamenlijke besluitvorming met betrekking tot de zorgdoelen en fysiek overleggen. De casusregisseur in het sociaal wijkzorgteam stelt zoveel mogelijk samen met de cliënt en diens netwerk, een plan van aanpak op met zorgdoelen en acties. Samen met de andere professionals uit het wijkteam wordt daarna bepaald of de zorgdoelen haalbaar zijn en of de acties door de juiste persoon worden uitgevoerd. Taken die voortkomen uit de acties, worden geheel of deels overgenomen als de taak behoort tot het expertisegebied van een andere professional. Financiële problemen komen bijvoorbeeld vaak voor en bemiddelen in schuldhulpverlening is een taakdomein van de financiële dienstverlener. Een ander aspect van de interdisciplinariteit dat is geïntegreerd in de werkwijze van het sociaal wijkzorgteam is het overleg met betrekking tot cliënten. Dit overleg vindt zowel online als fysiek plaats.

21

3.3 Effectieve samenwerking in teams

Internationaal is veel onderzoek gedaan naar de ervaringen van professioneel samenwerken in teams in de zorg- en welzijnssector. In Engeland heeft het Ministerie van Gezondheid al in 1920 het werken in teams aanbevolen om zodoende de beste eerstelijns zorg te kunnen leveren. Het openbaar bestuur stelde voor dat huisartsen met andere zorgprofessionals in teams gingen werken in gezondheidscentra (Milne, 1980; in Xyrichis & Lowton, 2008: 140). Er zijn in Engeland vergelijkbare sociale wijkteams, de primary health care teams (PHCT), gesitueerd in de gemeenten die voorzien in primaire en preventieve diensten in de gezondheidszorg aan de burgers.

Katzenbach en Smith definiëren een team als een kleine groep personen met aanvullende vaardigheden die zich committeren aan gemeenschappelijke doelstellingen met prestatiedoelen. De teamleden werken samen om teamdoelstellingen te behalen en houden elkaar volledig en gezamenlijk verantwoordelijk voor de teamresultaten (Katzenbach & Smith, 1993: 16). In alle situaties waar meerdere vaardigheden, ervaringen en meningen vereist zijn, verkrijgen teams vaak betere resultaten dan individuele professionals (Katzenbach & Smith, 1993: 9). Zij stellen dat teams flexibeler zijn dan (afdelingen van) organisaties en sneller kunnen worden gecreëerd, ingezet en worden opgeheven. Teamleden kunnen zich daarnaast sneller heroriënteren en zijn productiever dan groepen vanwege inzet en tastbare resultaten die hieruit voortvloeien. Daarnaast menen Katzenbach en Smith (1993: 12) dat teams hun aanpak sneller, effectiever en accurater kunnen aanpassen aan nieuwe informatie en werkwijzen dan individuele actoren uit grotere organisatienetwerken.

Multidisciplinaire teams functioneren beter dan homogene teams op het gebied van taken die voordeel genieten van meerdere perspectieven, aldus Fay et al. (2006: 554). Brainstormsessies zijn ook gebaat bij de creativiteit van multidisciplinariteit, het delen van ideeën stimuleert associëren, wat weer leidt tot aanvullende ideeën.

In 2005 stelt Roobeek (2005: 13) dat veel kennis onderbenut blijft. Ook zou het volgens haar aan kennisnetwerken ontbreken, zodat je niet weet waar je welke kennis kunt halen. Hedendaagse werkomgevingen brengen taken voort met een hoog niveau aan complexiteit die brede kennis vereist. Om brede kennis samen te brengen, richten steeds meer organisaties multidisciplinaire teams op. Fay et al. (2006: 553) stellen dat hoe hoger het niveau van multidisciplinariteit en hoe hoger het aantal verschillende disciplines in een team, hoe breder de reeks vaardigheden, capaciteiten en kennis voorhanden is. Een gevarieerd palet aan relevante vaardigheden kan vertaald worden in meer gevarieerde perspectieven, wat de kwaliteit doet toenemen bij besluitvorming, innovatie of probleemoplossend vermogen.

22

Definitie van effectieve samenwerking in teams

Op basis van Katzenbach en Smith (1993) en Fay et al. (2006) wordt de effectiviteit van multidisciplinaire samenwerking in teams afgebakend tot het samenbrengen van professionals uit verschillende disciplines met een gemeenschappelijke doelstelling, die vanwege hun brede reeks aan vaardigheden, expertise en kennisdeling sneller tot tastbare resultaten komen en de kwaliteit van besluitvorming en probleemoplossend vermogen doen toenemen.

3.4 Factoren voor een effectieve samenwerking

Sinds 1997 is samenwerking met diverse partners een centraal kenmerk in het Brits beleid op het sociale welbevinden, specifiek in de overlap tussen gezondheidszorg en sociale diensten (Dowling et al., 2004: 309). De druk om samen te werken en partnerschappen – teams – te formeren is overweldigend. Partnerschap is niet langer een optie, maar een vereiste (Greig & Poxton, 2001; Knight et al, 2001; in: Dowling et al., 2004: 309).

Dowling et al. (2004: 309) stellen dat ‘de literatuur’ het succes van professionele samenwerking in partnerschappen conceptualiseert op twee manieren: 1) volgens procesbenadering: werken partners goed samen in het adresseren van gezamenlijke doelen en hoe wordt de duurzaamheid van de samenwerking bevorderd op lange termijn, en 2) volgens uitkomsten van de samenwerking: veranderingen in het uitvoeren van diensten en effecten op de gezondheid en welbevindingen van cliënten. Volgens de bevindingen van de auteurs focust professionele samenwerking zich sterk op succes in het proces en legt minder nadruk op succes van de ‘outcome’. Echter, als procesfactoren gerelateerd zijn aan de dynamiek en duurzaamheid van het partnerschap, dan kan succes gerelateerd aan het proces de basis zijn van succes voor de ‘outcome’ (Dowling et al., 2004: 315).

Succesfactoren gerelateerd aan de procesbenadering van goed partnerschap geconceptualiseerd door Dowling et al. (2004: 313) zijn:

 Succesvol partnerschap hangt af van de mate van samenhang en inzet van de partners;  Het vereist overeenkomst over het doel en de noodzaak voor samenwerking;

 Het verlangt een hoog niveau van vertrouwen, wederkerigheid en respect tussen partners;  De omgeving waarbinnen de partners werken draagt ook bij aan succes;

 Teamcoaching en teambuildingsactiviteiten zijn essentieel voor succesvol partnerschap;  Adequaat leiderschap en management zijn daarnaast noodzakelijk.

Ook Suter et al. (2009: 41) stellen dat het vermogen om samen te werken met professionals van andere disciplines, om zorg te verlenen waarbij de cliënt centraal staat, specifieke competenties vereist. Zij concluderen dat een kader met competenties voor een goede samenwerking ontbreekt en

23

hebben hiernaar onderzoek gedaan in Canada. Suter et al. hebben waargenomen dat er twee belangrijke competenties zijn: 1) het begrijpen en kunnen waarderen van de diverse professionele rollen met bijbehorende verantwoordelijkheden en 2) effectieve communicatie.

Uit literatuuronderzoek blijkt dat naast bovengenoemde competenties ook andere competenties nodig zijn om effectief samen te werken in het zorgdomein, zoals het toepassen van groepsnormen, conflictoplossing en het vermogen om verschillen te tolereren (Suter et al, 2009: 42). Suter et al. (2009: 48) hebben door de bevindingen uit kwalitatief onderzoek de benodigde gewenste competenties aangevuld met: wederzijds vertrouwen en respect, de bereidheid om samen te werken, een positieve houding, teamvaardigheden en reflectie. Daarnaast concluderen zij dat de wil om samen te werken en vaardigheden te ontwikkelen, bij de professionals gemotiveerd werd vanwege hun doel om de cliënt centraal te stellen. Uit hun onderzoek blijkt dat disciplines zelfstandig niet aan alle cliëntbehoeften kunnen voldoen en daarom is een goede samenwerking en communicatie hierover noodzakelijk. Van professionals in sociale wijkteams worden kwaliteiten verwacht zoals een publieksgerichte houding met open communicatie. De professionals zijn in een netwerkomgeving steeds vaker van elkaar afhankelijk. Het is daarom belangrijk een gevoel van samenhang te creëren met en tussen de professionals door regelmatig te vragen naar feedback op de werkwijze en door teambuildingsactiviteiten te organiseren. Hierdoor ontstaat draagvlak.

Fay et al. (2006: 555-556) suggereren dat multidisciplinaire teamprocessen van hoge kwaliteit, minder leuke processen - zoals bureaucratische rompslomp - kunnen compenseren. Teamprocessen van hoge kwaliteit kenmerken zich door het streven naar een gedeelde visie, vertrouwen en een hoge frequentie van communicatie. Een gedeelde visie impliceert het streven naar doelen die aantrekkelijk en het waard zijn om na te streven door het team. Wanneer teamleden vrijwillig een hoge frequentie van communicatie hebben, delen en bediscussiëren zij vaker ideeën, opinies en perspectieven. Hierdoor worden vaardigheden en capaciteiten van de teamleden meer zichtbaar en bruikbaar (Fay et al., 2006: 556).

In een team waarin wordt samengewerkt is sprake van interactie en communicatie om teamdoelen te behalen. Om de onderlinge verbondenheid in het team te vergroten is het slim om gezamenlijk te werken aan heldere en aansprekende teamdoelen (Kuipers & Groeneveld, 2016: 36). Daarnaast menen Kuipers en Groeneveld dat de energie en teambevlogenheid groeit door goede informatie-uitwisseling binnen het team en gezamenlijke kennisbenutting.

Definitie van factoren voor een effectieve samenwerking

Op basis van Dowling et al. (2004), Fay et al. (2006) en Kuipers en Groeneveld (2016) worden verschillende factoren, noodzakelijk voor professionals om effectief met elkaar te kunnen

24

samenwerken, afgebakend. Waar professionals van diverse disciplines met elkaar samenwerken, komt veel expertise samen. Een hoog niveau van respect en vertrouwen, zodat men zich veilig voelt om deze expertise te delen, zijn voorwaarden voor een effectieve samenwerking. Geselecteerd voor dit onderzoek zijn de volgende factoren die worden getoetst aan de hand van de resultaten: verscheidenheid aan disciplines, tijd, frequente communicatie, onderlinge afhankelijkheid, kennisdeling, leren, reflecteren, gedeelde visie, leiderschap en committeren aan een gezamenlijke doelstelling.

3.5 Leiderschap in teams

Leiderschap wordt in een aparte paragraaf omschreven vanwege de specifieke rol die zij heeft in een team. Leiders kunnen veel invloed hebben op de samenwerking, teambevlogenheid en effectiviteit van multidisciplinaire teams. In voorgaande paragrafen is geconcludeerd dat diverse factoren belangrijk zijn voor een effectieve samenwerking, zoals het committeren aan een gezamenlijke doelstelling. Kuipers en Groeneveld (2016: 90) stellen dat transformationele leiders, een leiderschap dat qua stijl goed bij teamwerk past, er op gericht is om verandering in overtuigingen, behoeften en waarden te kunnen aanbrengen bij medewerkers om de gezamenlijke doelen te kunnen behalen. Volgens Van der Voet et al. (2015: 4) zijn de hoofdkenmerken van transformationele leiders dat zij een visie uitdragen, de acceptatie van groepsdoelen bevorderen en naast het bieden van individuele ondersteuning ook oprechte persoonlijke betrokkenheid tonen. Transformationele leiders stimuleren hun medewerkers op intellectueel niveau en moedigen hen aan om innovatieve en creatieve oplossingen te bedenken door ‘out of de box’ te denken en door oude problemen op nieuwe manieren te adresseren (Bass et al. 2003, in: Van der Voet et al., 2015: 5). Ook wordt er van transformationele leiders verwacht dat zij positief staan ten opzichte van veranderingen en visies omtrent de toekomst van de organisatie. Daarbij communiceren zij een aantrekkelijke visie aan de medewerkers om hen te motiveren en te inspireren en wordt gezocht naar participatie van de medewerkers door een top-down visie waarbij vervolgens bottom-up veranderingen worden gestimuleerd (Van der Voet et al., 2015: 5).

Kuipers en Groeneveld (2016: 91) voegen nog het kenmerk charisma toe; transformationele leiders streven naar het respect en vertrouwen van de medewerkers, hebben een voorbeeldrol door het etaleren van een ethische handelwijze en het kunnen stellen van prioriteiten, en spelen daarnaast een belangrijke rol in de ontwikkeling van teambevlogenheid. Uit onderzoek van Kuipers en Groeneveld (2016: 93) komt naar voren dat de transformationele leiderschapsstijl een positieve invloed heeft op de ontwikkeling van het teamgevoel en de teamgeest. Ook dagen zij de teamleden

25

uit om meer uit het werk te halen en om verder te kijken, dan bijvoorbeeld de eigen organisatie, in het belang van cliënten.

Definitie van transformationeel leiderschap

Op basis van Van der Voet et al. (2015) en Kuipers en Groeneveld (2016) wordt transformationeel leiderschap afgebakend tot leiders die een positieve, aantrekkelijke visie uitdragen, individuele ondersteuning bieden, persoonlijke betrokkenheid tonen, medewerkers stimuleren op intellectueel niveau en hen aanmoedigen om innovatieve oplossingen te bedenken om tot een gezamenlijke doelstelling te komen.

3.6 Antwoord op deelvraag 1: Wat is volgens de literatuur effectieve multidisciplinaire

samenwerking en welke factoren zijn daarop van invloed?

Zoals in paragrafen 3.3, 3.4 en 3.5 is beschreven, is er sprake van effectieve multidisciplinaire samenwerking daar waar professionals van verschillende disciplines in teams integraal samenwerken om tot een gezamenlijke doelstelling te komen waarbij cliënten centraal staan en waarbij dit leidt tot betere zorg voor cliënten. Multidisciplinaire samenwerking is vanwege de ‘verscheidenheid aan expertise’ van groot belang bij cliënten met multiproblematiek. Uit onderzoek door Suter el al. (2009: 48) blijkt dat disciplines zelfstandig niet aan alle cliëntbehoeften kunnen voldoen. Door integraal samen te werken maken zij optimaal gebruik van de gezamenlijke kennis, vaardigheden en perspectieven (Jansen, 2008: 218).

Naast de factor verscheidenheid aan expertise hebben we kunnen zien dat diverse andere factoren, zoals: veiligheid, vertrouwen, kennisdeling, leren, goede onderlinge communicatie en een gedeelde visie van invloed zijn op de effectiviteit van multidisciplinaire samenwerking. Volgens Elissen (2011: 35) dienen teams een aantal ontwikkelstadia te doorlopen voordat ze effectief kunnen functioneren. Daarnaast is de ‘grootte van het team’ en de ‘tijd’ die teamleden beschikbaar hebben van belang. Xyrichis en Lowton (2008: 141-145) stellen dat kleinere teams een hoger niveau van participatie hebben en teams met meer fulltime teamleden die langere tijd samenwerken effectiever zijn. Ook constateerden zij dat een gebrek aan ‘leiderschap’ zou leiden tot slechte besluitvorming.

D’Amour et al (2005: 116) noemen de ‘multidisciplinaire samenwerking’ en de ‘onderlinge afhankelijkheid’, de sleutelfactoren om de effectiviteit te verhogen van publieke diensten in de zorg- en hulpverlening. Door de toenemende complexiteit in casuïstiek is het belangrijk om het samenwerkingsconcept goed te begrijpen vanwege onder andere de onderlinge afhankelijkheid. In de eerstelijns zorg wordt gesuggereerd dat interdisciplinaire samenwerking essentieel is om een aanpak te ontwikkelen, om zodoende de zorg aan hulpvragers te kunnen verbeteren en de effectiviteit van de dienstverlening te kunnen verhogen (Xyrischis & Lowton, 2008: 140).

26

Fay et al. (2006: 555-556) benadrukken dat teamprocessen van hoge kwaliteit worden gekarakteriseerd door het streven naar een gedeelde visie, vertrouwen en hoge frequentie van communicatie. Cliënten zouden daarnaast gebaad zijn bij: ‘creativiteit van multidisciplinariteit’, de ‘brede reeks vaardigheden’ en ‘kennisdeling’. Multidisciplinariteit doen ‘innovatie’ en ‘probleemoplossend vermogen’ toenemen (Fay et al. 2006: 553), noodzakelijke ingrediënten voor de effectiviteit.

3.7 Discussie rondom effectiviteit van samenwerking in teams

Deze paragraaf gaat dieper in op de vraag hoe de effectiviteit van samenwerking gemeten kan worden, welke factoren de effectiviteit kunnen belemmeren en dat bewijs leveren van effectieve (multidisciplinaire) samenwerking soms lastig is.

Al meer dan 50 jaar richt psychologisch onderzoek zich op het proces dat van invloed is op de effectiviteit van teams (Kozlowski & Ilgen, 2006: 77). Hoewel men uitgaat dat samenwerking in professionele teams, waarbij integraal wordt gekeken naar diverse hulpvragen en oplossingsgericht wordt gedacht, de professionals in staat stelt om zorg te leveren die afgestemd is op de behoeften van cliënten, is dit moeilijk te bewijzen.

Uit onderzoek van Xyrichis en Lowton (2008: 141-145) blijkt dat in teams met een grotere diversiteit aan beroepen over het algemeen hogere effectiviteit wordt behaald en ook dat innovaties, geïntroduceerd door de teams met grotere diversiteit, radicaler waren en hogere impact hadden dan teams met weinig verschillende disciplines. Daarnaast werd geconstateerd dat leiderschap een ander belangrijk onderdeel is voor teams; gebrek aan leiderschap leidde tot frustraties van teamleden en tot slechte besluitvorming. Ook rapporteren Xyrichis en Lowton dat grotere teams (met meer dan 10 teamleden) een lager niveau hebben van participatie dan kleinere teams, en dat teams met meer fulltime teamleden, die een langere tijd samenwerkten als een team, meer effectief waren. Support vanuit de organisatie, zowel voor teamwerk als voor de teamleden individueel, is cruciaal gebleken voor de effectiviteit.

Het is te optimistisch om te denken dat men verzekerd is van een effectieve samenwerking binnen partnerschappen (teams) volgens Dowling et al. (2004: 310). Er zijn volgens hen problemen met de definitie, validiteit en betrouwbaarheid; een gebrek aan duidelijkheid wat ‘effectief’ betekent. Ook zijn sommige bestaande metingen van partnerschappen niet SMART (d.w.z. specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdsgebonden). Dowling et al. (2004: 309) menen dat onderzoek naar samenwerking meer focust op successen gerelateerd aan processen dan aan de uitkomsten. Vòòr 1997 leverde Britse partnerschappen overwegend teleurstellende resultaten (Powell & Glendinnning, 2002; in Dowling et al. 2004: 310). Ook Lemieux-Charles en McGuire (in Delva et al., 2008: 599)

27

stellen dat de teams waarin regelmatig van samenstelling wordt veranderd, minder stabiliteit heerst dan in de teams waarin teamleden voor langere periode samenwerken. Dit doet af aan de effectiviteit van samenwerken.

El Ansari et al. (2016: 310) geven aan dat het meten van de effectiviteit van community mental health teams (CMHTs) veelzijdig en moeilijk is. Dit vanwege de diversiteit aan facetten, met vaak concurrerende vereisten van de betrokken stakeholders. In 2010 hebben El Ansari et al. (2016: 310-319) onderzoek gedaan naar de ontwikkeling en het testen van effectiviteitsmeting van multidisciplinaire samenwerking in community mental health teams. Zij benadrukken dat het definiëren van effectiviteit steeds moeilijker wordt met het scala aan voorzieningen die nodig zijn voor de mentale gezondheidszorg in Engeland.

Uit onderzoek door Elissen et al. (2011: 33-34), naar multidisciplinaire samenwerking in de zorg voor chronisch zieken en ouderen in Limburg, is gebleken dat de samenwerking wordt belemmerd door regels en reglementen heersend binnen de zorgsector. Ondanks het feit dat op grote schaal bekend is dat gezondheidsproblemen van chronisch zieken en ouderen hulpverlening behoeft dat organisatorische en professionele grenzen overtreft, is volgens onderzoekers het bereiken van multidisciplinaire samenwerking in de zorg niet effectief gebleken (Andersson & Karlberg, 2000; Kodner & Spreeuwenberg, 2002; in Elissen, 2011: 34). Volgens Elissen et al. (2011: 35) zouden teams een aantal ontwikkelstadia moeten doorlopen voordat ze effectief kunnen functioneren. Andere studies die zich concentreren op teamwerk in de zorgsector focussen zich minder op ontwikkeling, maar bevestigen het belang van de structuur en het teamproces. Belangrijk is de samenstelling en de grootte van het team, de nabijheid van de teamleden en de aanmoediging van de organisatie (Xyrichis & Lowton, 2008; in Elissen, 2011: 35). Een aantal respondenten uit het onderzoek van Elissen (2011: 40), gaven aan dat zij wel betrokken waren bij het uitwisselen van informatie en elkaar ad hoc consulteerden, maar zelfstandig opereren bij besluitvorming en uitvoering.

Gefragmenteerde zorg, waartoe sommige professionals neigen, al dan niet om de professionele territoria af te schermen, is volgens D’Amour et al. één van de hoofdfactoren die de ontwikkeling van samenwerkingsverbanden belemmert (D’Amour et al, 2005). Provan et al. (2003: 648) menen dat samenwerkingsvormen niet altijd betere effecten oplevert, echter de áfwezigheid van samenwerking leidt tot uitblijven van innovatie en een inefficiënt gebruik van middelen en expertise.

Zoals in bovenstaande paragrafen is vermeld, vergt integraal werken een gedeelde visie en duidelijke processen en structuren voor samenwerking (Fay et al, 2006: 555). In Canada heeft Jansen (2008: 218) onderzocht of het mogelijk is om de uitdagingen die gepaard gaan bij teamontwikkeling van interdisciplinaire teams, tegelijkertijd te implementeren met een integrale benaderwijze in de

28

gezondheidszorg. Zij is tot de conclusie gekomen dat de implementatie van interdisciplinaire teams tegelijkertijd met een integrale werkwijze niet uitvoerbaar is. Er zou eerst een aanzienlijke inspanning nodig zijn voor bevordering en ontwikkeling van teaminitiatieven en de visie hierop, en om de verschillende disciplines te laten samenwerken in een team, voordat er tot een integrale werkwijze kan worden overgegaan. Daarnaast zouden complexe politieke- en beleidskwesties nadruk leggen op zakelijke waarden zoals kosten efficiëntie, wat het vermogen van participatie in een team kan aantasten (Jansen, 2008: 219-220).

Veel auteurs suggereren dat professionals in opleiding niet worden geschoold in effectieve samenwerking, en dat interdisciplinaire scholing moet gaan voorzien in samenwerking in de praktijk en deelname aan besluitvorming van interdisciplinaire teams (Jansen, 2008: 221). Professionals worden doorgaans opgeleid om individueel te acteren en worden vaak, met hoge verwachtingen, in een team geplaatst zonder dat zij getraind zijn om in een team te functioneren (Kozlowski & Ilgen, 2006: 115-116). Toch blijkt volgens Lavin et al. (2001: 25) dat de Saint Louis University Health Sciences Center in de Verenigde Staten sinds eind jaren 60 voorziet in interdisciplinaire scholing en praktijklessen in verschillende settingen.

Conclusie

Uit bovenstaande opsomming kan worden opgemaakt dat het meten van effectieve samenwerking binnen professionele teams complex is. Het is moeilijk te bewijzen dat de integrale aanpak van professionals de zorg levert die aansluit op alle hulpvragen van cliënten en dat het gefragmenteerde zorg tegengaat. D’Amour et al. (2005) geven aan dat sommige professionals neigen naar het afschermen van hun professionele territoria. Elissen et al. (2011) en Jansen (2008) concluderen dat teams pas effectief kunnen functioneren na het doorlopen van diverse ontwikkelstadia en diverse auteurs menen dat professionals niet worden geschoold in effectief samenwerken (Jansen, 2008). De grootte van teams, wel of niet fulltime werken in een team en leiderschap zijn volgens Xyrichis en Lowton (2008) belangrijke factoren voor effectieve samenwerking.